Katy

Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Facultad de Medicina
E.A.P. Medicina Humana
Departamento Acadmico de Medicina Preventiva y Salud Pblica
Curso: GERENCIA EN SALUD
GUA DE PRCTICA
Componente: Casos para Discusin

Elaborado por:
Prof. Dr. JUAN MATZUMURA KASANO
Prof. Dr. CONSTANTINO DOMNGUEZ BARRERA
Prof. Dr. RONALD AYALA MENDIVIL
2014
Universidad Nacional Mayor de San Marcos - Facultad de Medicina

E.A.P. Medicina Humana Dpto. Acad. Medicina Preventiva y Salud Pblica
GERENCIA EN SALUD
2014
INDICE
Pg.
ndice....
2
I.
Introduccin..
3
II.
Programacin
4
III.
Aspectos Tericos generales para el estudio de casos....

5
IV.
Herramientas de la Calidad para la resolucin de problemas.

13
V.
Prcticas N 01-02 - ESTUDIO DE CASO N 01...................

29
VI.

36
VII.

40
de
Prcticas
VIII. Prcticas N 07-08 - ESTUDIO DE CASO N 04...................

46
IX.

50
X.

53
Referencias
Bibliogrficas.....................................................................................................
62
Gua de Prctica
Gerencia en Salud

GERENCIA EN SALUD
2014
I
INTRODUCCIN
Uno de los aspectos ms importantes de toda institucin de salud, es la gestin de los recursos
humanos, principal motor de estas, y que obviamente al trabajar en una organizacin con
personas, ambiente, trabajo y relaciones, estn susceptibles de que existan diferentes
problemas, inconvenientes y circunstancias que conllevan a indicadores negativos en las
instituciones de salud.
Esta situacin que para en la vida real, se puede traducir y buscar una leccin que sea
provechosa en gestin de servicios de salud, pues mltiples factores se concatenan para dar un
innumerable abanico de posibilidades, pero con ciertos criterios de seleccin y con la
informacin apropiada, poder aplicarlas para solucionarlas progresivamente.
Cuando tratamos con seres humanos, debemos estar preparados a afrontar diversas
situaciones que salen a relucir en el proceso de socializacin e interaccin humana cotidiana,
pues cada uno trae su propio bagaje de experiencias y caracteres que debe concatenarse para
lograr una bien comn y que debera estar preestablecido en toda institucin para lograr un
trabajo conjunto que conlleve a lograr objetivos comunes que fortalezcan la institucionalidad de
cada sector.
Siempre deben buscarse las mejores estrategias que beneficien no a un grupo de personas
sino a todos los miembros de la institucin por ser ellos el motor que hace que camine una
organizacin.
Ante ello, se plantea la reconstruccin de seis estudios de casos que nos ayudarn en los
diversos procesos de gestin de recursos humanos para mejorar la calidad de los procesos en
estos puntos tan lgidos del desarrollo de recursos humanos en las instituciones de salud.
Los Autores
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2014
II
PROGRAMACIN DE PRCTICAS 2014
Semana /
Prctica
TEMA
01-02
Reunin Inaugural. Organizacin de los equipos de trabajo y metodologa del curso.

Discusin dilogo del Estudio de Caso N 01: Mdicos o Gerentes.
Presentacin de la Metodologa de mejora del desempeo en base a buenas prcticas Directiva
Administrativa No. 193 -MINSA/DGSP
Acuerdo con los directivos del EE SS acerca del proceso de atencin donde se implementarn las buenas
prcticas
03-04
Discusin dilogo del Estudio de Caso N 02: La Eterna espera por la Salud.
Seleccin y anlisis de los indicadores relacionados con el proceso de atencin elegido
Discusin dilogo del Estudio de Caso N 03: Un gran sntoma, el ausentismo
05-06
Medicin de las buenas prcticas y procesamiento de los resultados

Recoleccin de informacin de variables asociadas
Discusin dilogo del Estudio de Caso N 04: La Planificacin en un Centro de Salud.
07-08
09-10
Anlisis de:
- Las Brechas del desempeo
- Identificacin de causas de las brechas
- Anlisis gerencial de la asociacin de los indicadores (relacionado con el proceso de atencin elegido)
y los resultados de la medicin.
Tener en cuenta los factores relacionados con el desempeo
Esta actividad se realiza con los trabajadores del EE SS
Discusin dilogo del Estudio de Caso N 05: Anlisis de los Conflictos interpersonales
Falta de tica o maltrato?.
Presentacin de resultados a los directivos e involucrados del EE SS: brechas y relacin con los indicadores
Discusin dilogo del Estudio de Caso N 06: Problema tico-Legal en un Hospital
ante el manejo de pacientes con SIDA.
11-12
Elaboracin del plan o proyecto de mejora
Esta actividad se realiza con los trabajadores del EE SS
13 al 15
16
17
Implementacin del plan o proyecto de mejora
Evaluacin de la intervencin y designacin de responsables para la continuidad del trabajo

26 de junio: fin de la prctica
Exposicin de trabajos
30 de junio y 2 de julio
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III
ASPECTOS TERICOS GENERALES
PARA EL ESTUDIO DE CASOS
La resolucin de los problemas y el mejoramiento de los procesos como medios para mejorar la calidad
En todo mbito de prestacin de servicios de salud, existen deficiencias en la calidad de los procesos, que se
manifiesta en la reduccin de beneficios a los pacientes, frustracin de los profesionales de la salud, y una prdida
de los escasos recursos de las instituciones de salud.
Para iniciar con la identificacin de situaciones que deriven en problemas sanitarios, debemos entender que un
problema en calidad es la discrepancia existente entre una situacin real y una situacin deseada que genera
dicha situacin discrepante a partir de la cual se reconocen situaciones que conllevarn a un anlisis en bsqueda
de la calidad de los procesos. La resolucin de problemas y el mejoramiento de los procesos se desarrollan
adecuadamente cuando se integran en un Programa de Garanta de la Calidad, en el que se formulen normas y se
evalen los indicadores de la calidad.
Es perfectamente entendible que algunos problemas tiene una solucin muy prctica y rpida, pues una vez que
se definen claramente, se dan soluciones directas. Algunos problemas pueden ser resueltos individualmente y
otros requieren del trabajo en equipo, as como ciertas situaciones requerirn ms centralizacin en algunos pasos
ms que en otros.
En algunos problemas, la solucin resultar obvia y en otros la solucin demandar todo un intenso plan de trabajo
a corto, mediano y largo plazo, a fin de darle sostenibilidad. Adems, para la implementacin de las estrategias de
solucin, se requerirn en algunos casos la ejecucin de una prueba piloto, mientras que en otros casos no sea
requerido.
Con todo esto, lo que se desea remarcar es que esta serie de pasos que garantizan la adecuada resolucin de una
situacin problemtica depender del contexto, tipo de problema, personas involucradas y las estrategias
adoptadas, pues de ello se elegirn las herramientas ms adecuadas para cada circunstancia presentada. Por lo
tanto, es indispensable tener mucha flexibilidad, imaginacin y sentido comn.
Esta serie de pasos no es propiedad exclusiva de lites gerenciales, pues son de uso comn y concierne a todos.
El proceso de resolucin de problemas ayuda sustancialmente a mejorar la calidad de los procesos an cuando los
recursos disponibles para la solucin sean escasos y en ciertas ocasiones, solamente se requiera una modificacin
en los procesos ya existentes.
Para poder entender este proceso, debemos pensar en la lgica de los pasos a evaluar, luego del cual
seleccionar las herramientas ms ptimas que le ayuden a llegar a analizar el problema central y dar las
estrategias de solucin ms ptimas.
Se emplear la metodologa La resolucin de los problemas y el mejoramiento de los procesos como medios para
mejorar la calidad, para la identificacin de los problemas y evolucin de las soluciones ms viables de acuerdo al
caso presentado; asimismo se plantear que se desarrolle una propuesta de programacin de actividades en base
al caso propuesto. Para proceder a la resolucin de estos problemas laborales, debemos identificar el Ciclo de la
Garanta de la Calidad, abarcando las siguientes actividades:
1) El diseo para la garanta de la calidad, que incluye la Planificacin, la Formulacin y Comunicacin de
Normas (Pasos N 1 a 3).
2) El Control o monitoreo de la calidad (Paso N 4).
3) La resolucin de problemas de calidad y mejoramiento de los procesos, mediante 6 pasos entrelazados
(pasos N 5 a 10).
Por razones prcticas y naturaleza del curso en el presente texto se pondr nfasis en los 6 pasos que se pueden
visualizar en el grfico que se presenta a continuacin.
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Diseo
Planificacin
Formulacin
de
las
Normas
Comunicacin de las
normas.
Resolucin de
Problemas
Identificacin
de
los
problemas
Definicin
de
los
problemas
Eleccin de los equipos
Anlisis de los problemas
Eleccin de las soluciones
Implementacin de las
soluciones.
4.
Monitore
o
PASO 5
Identificacin de
los
Problemas
y
eleccin
de
las
oportunidades
para efectuar
Mejoras.
PASO 6
Definicin
operativa
Del problema
PASO 7
Implementacin
y
Evaluacin de las
Actividades para
Mejoras la
calidad
Identificacin
de
quienes
Tienen
que trabajar en el
Problema.
PASO 8
Anlisis y
estudios
Del
Problema para
Identificar las
causas
principales
PASO 9
Desarrollos de las
soluciones
y
medidas
para
mejoras la calidad.
Los seis pasos para resolver problemas de calidad y

mejorar los procesos
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Paso N 05: Identificacin del problema

1) Identificar los problemas y eleccin de las oportunidades para efectuar las mejoras:
Marca la pauta de inicio del mejoramiento de la calidad de los servicios de salud, pues no slo se limita a resolver
problemas sino tambin a ver oportunidades de mejora en situaciones que an no son crticas. La idea de este
paso es elegir un problema o proceso que amerite su concentracin. Debemos elegir cuidadosamente una
discrepancia entre lo existente y lo deseado, adems de buscar cumplir un deseo de mejorar un proceso que no
funcione satisfactoriamente y que puede llegar a un nivel de calidad aceptable. Se recomienda seguir las siguientes
sub-etapas para elegir adecuadamente un problema en los servicios de salud:
a)
Elegir un servicio, proceso de atencin o rea en donde concentrarse, para ello se deben analizar las reas
existentes, concordar criterios para elegir dicha rea crtica y proceder a su eleccin.
b)
Dentro del rea de estudio seleccionado, elegir un problema especfico u oportunidad para mejorar,
concordar criterios para elegir dicha rea crtica y proceder a la eleccin.
Para elegir reas posibles a efectuar mejoras, pueden ser tiles los Comits de Garanta de la Calidad existentes,
el incumplimiento de metas y objetivos de un rea o servicio, y el aporte del personal de la institucin para
identificar un proyecto que sea de utilidad para mejorar los procesos.
2) Formulacin de criterios:
Para esto, se sugiere enumerar las actividades que se realizan en el servicio elegido anteriormente, se clasifican
dichas actividades en funcin de criterios de alto riesgo, gran volumen o cantidad, tendencia a seguir presentando
ms problemas. Luego de ello, se puede asignar la prioridad a alguna actividad, enumerando sus procesos
especficos y repetir nuevamente el proceso de clasificacin hasta llegar a un rea a mejorar que sea limitada. Aqu
se percibir que no se puede trabajar con mltiples problemas a la vez, sino que debern seleccionar los que ms
urgencia tengan que ser solucionados.
Todas las personas que participan en este proceso deben reconocer la importancia del problema elegido as como
estar dispuesto a la inversin de tiempo en resolver dichos problemas.
La seleccin de los criterios a usar debe ser entendida por todo el equipo, estando abierta la posibilidad segn las
circunstancias en que se desarrollen, de seleccionar los mejores criterios para su realidad. Como una gua, pueden
ser utilizados los siguientes criterios generales:
Importancia del problema.

Existencia de apoyo para efectuar cambios en dicho servicio.
El proyecto provoca una reaccin emocional y tiene visibilidad.
Se corren riesgos si no se aborda este problema.
El proyecto est fuera de su rea de influencia.
3) Elegir el rea prevista en que se va a trabajar:

Dicha eleccin debe realizarse por consenso y todos deben dar apoyo a la propuesta. Es recomendable que
dicha decisin debe ser sustentada y defendida por todos los miembros del equipo y evitar oposiciones futuras.
Para ello, se pueden utilizar las herramientas de la calidad que se detallarn en el captulo siguiente.
Para estar seguros que hemos agotado este paso y pasar al siguiente, podemos hacernos las siguientes
preguntas:
Creen que el problema elegido es importante?

Quieren trabajar en ese problema?
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Podran explicar a otras personas por qu se ha elegido esta rea o servicio para efectuar mejoras?
Pueden explicar la forma en que este problema afecta la calidad de los servicios y la poblacin a la que
se atiende?
Si los problemas no son obvios de por s, a pesar de toda la observacin que se haya realizado, podemos
elegir algunas otras estrategias para identificar deficiencias en la calidad en el servicio, tales como:
La observacin de los procesos y la eleccin de las medidas de la calidad.
La eleccin de las caractersticas de calidad que tienen mayor importancia en funcin del contexto, ya que
la calidad posee mltiples aspectos y la observacin de cada una de ellas, las que incluyen: Eficacia,
eficiencia, capacidad tcnica, relaciones interpersonales, seguridad, continuidad, accesibilidad y
comodidades.
Para tomar una decisin final, hay ocasiones que debe ser solicitada mayor informacin para el anlisis respectivo
y la toma de decisiones adecuada.
Paso N 06: Definicin operativa del problema
1) Describir el problema
En este paso, debemos enunciar claramente el problema elegido, entendindose que la definicin operativa de un
problema o la deficiencia de la calidad expresa la diferencia en trminos especficos y observables, entre la
condicin actual de la situacin y lo deseado. Su enunciado claro nos ayudar a centrar ms los esfuerzos durante
el resto de los pasos.
Si estuviese mal definido, se notar ms adelante en los siguientes pasos, pues cada miembro del equipo vendr
pensando en un problema distinto, generando conflictos internos y la prdida de concentracin y motivacin.
Para definir nuestro problema en forma adecuada, debemos seguir las siguientes sub-etapas:
Describir el problema y cmo se supo que se trataba de un problema:
Debe describirse en trminos medibles y operativos, para ello se puede recurrir a las siguientes preguntas:
Cul es el problema (no la causa ni la solucin)?, Qu es lo que no funciona como quisiramos?

Cmo sabemos que se trata de un problema?, Qu informacin tenemos para sustentar o confirmar la
existencia del problema o la deficiencia?
Cules son los efectos de este problema sobre la calidad y la poblacin a la que se atiende?
Durante cunto tiempo ha sido un problema?, Con qu frecuencia se presenta?
Cmo nos daremos cuenta que el problema se ha resuelto?, Cmo es lo que se desea?, Qu datos
van a ser necesarios para contestar a esta peguntas?
Determinar los lmites del problema: Dnde empieza y dnde termina el problema:
No slo debe delimitarse en qu se trabajar sino qu es lo que no se incluir en esta labor. Los lmites del
problema se pueden describir en relacin a:
-
El proceso o la actividad en s: Dnde comienza y dnde termina?

El Alcance: Qu establecimientos, servicios clnicos, lugares geogrficos?
Medidas especficas de calidad, puntualidad, eficacia, etc.
Comprobar que el enunciado no culpe a nadie ni incluya causa o solucin implcita alguna:
Debe mantenerse una actitud amplia respecto a las causas y las posibles soluciones. Si el problema ya incluye las
causas o deficiencias, entonces se limita la creatividad. Si ya dice quin tiene la culpa, se reducen las posibilidades
de intervenir con el equipo y la implementacin de medidas para su solucin.
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A pesar que a esta altura se haya formulado un problema, es probable que deba ser perfeccionado, dado que la
informacin obtenida durante la fase de anlisis puede provocar cambios en cuanto a donde centrar los esfuerzos de
resolucin de problemas.
Paso N 07: Identificacin del equipo de trabajo

Es necesario contar con un equipo de trabajo para poder contar con amplio criterios e informacin que conlleven a la
mejor solucin de los problemas. Para ello, se requiere de lo siguiente:
1) Identificar a las personas que tienen que participar y en qu capacidad:
El trabajar en equipo posee muchas ventajas, pues permite un conocimiento prctico y completo del proceso, genera
un mbito de trabajo ms amplio en el que no se culpe a otros de los problemas, adems de generar mayor nmero de
ideas y mayor aceptacin de las soluciones planteadas. Para identificar quines deben formar parte del equipo, se
sugiere responder a las siguientes preguntas:
-
En dnde se observa el problema?

Qu tareas abarca?
Quin lleva a cabo estas tareas?
Quin decide de qu forma se realizan estas tareas?
Quin usa el resultado de esas tareas?
Si las respuestas se engloban en una sola persona, no se requiere de un equipo, pero si hay ms de una persona
involucrada, requiere su participacin en el equipo.
Las siguientes preguntas pueden orientar a identificar el tipo de gente que puede ser til para llevar a cabo las
actividades de mejoramiento de los procesos:
Quin trabaja dentro del proceso que tiene el problema?
Quin se ve afectado por el proceso o el problema?
Quin toma decisiones en relacin con el proceso?
Quin tiene la experiencia y los conocimientos tcnicos para ayudar a entender el proceso y el
problema?
De esta manera, las personas elegidas proporcionan conocimientos especiales, informacin y servicios especiales
durante la resolucin del problema, pues cada una de ellas debe conocer directamente el problema, adems de contar
con el tiempo necesario para reunirse y discutir el caso.
2)
Formar el equipo:
Siendo un equipo un grupo de personas que efectan contribuciones particulares para la consecucin de un objetivo
comn, el incorporar a gente en este proceso fomentar mayor participacin, mayor consenso y menor oposicin de las
estrategias que sean adoptadas posteriormente. Se sugiere que deben ser incluidos no ms de 8 miembros, y si se
requiere de mayor nmero de personas, debe revisarse nuevamente el enunciado del problema central. Cuando se
incluyan miembros nuevos, se debe informarles y analizar las actividades realizadas hasta la fecha por ellos.
3) Definir los procedimientos del trabajo en equipo:
Una vez formado el equipo, debe reunirse peridicamente a fin de elaborar y poner en ejecucin el procedimiento que
llevarn a cabo, recomendndose las siguientes pautas:
-
Decidir cules sern las funciones y responsabilidades de cada miembro.

Determinar la forma de toma de decisiones (consenso, voto mayoritario, etc.).
Fijar normas bsicas a cumplir en la reuniones (Honestidad, dignidad, no interrumpir, etc.).
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Definir la frecuencia y duracin de las reuniones del equipo.

Elaborar los temarios de las reuniones y cumplirlos.
Decidir la forma de documentacin de los logros del equipo (relato, cuadro narrativo, etc.).
Luego de esto, la primera tarea consiste en analizar el enunciado del problema y lograr una interpretacin comn del
mismo.
Paso N 08 : Anlisis del Problema

Aqu el equipo interna saber ms sobre el problema seleccionado, pues la buena resolucin del mismo implica
resistirse a la tentacin de sacar conclusiones, pues al hacerlo, se daran cuenta que dicho problema no ha sido
resuelto y no se verificaron sus suposiciones con datos fidedignos. Por ello, se pretende identificar las principales
causas para poder elegir una solucin adecuada. Por ello, se recomienda seguir las siguientes sub-etapas:
1)
Aclarar lo que ya se sabe sobre el problema:

Debe repasarse el enunciado del problema descrito anteriormente, pues hasta este momento existe mayor aporte
de los miembros del equipo y de otras personas, debiendo revisarlo para poder modificarlo describindolo en
trminos de:
-
Quin est involucrado o se ve afectado por el problema?

Dnde ocurre el problema?, Est generalizado o aislado?
Cundo ocurre el problema?, En ciertos das?, En determinadas horas del da?, En forma espordica?
Qu sucede cuando ocurre un problema?
El objetivo en esta etapa es analizar los datos disponibles para ver si ya se pueden responder a estas preguntas. De
no ser as, debemos reconsiderar si existe realmente un problema.
2)Entender el proceso que corresponde al problema:
Los miembros del equipo deben tener un conocimiento comn del proceso para ahorrar tiempo y esfuerzo, mientras
trabajan en el resto de los pasos.
Se puede hacer visualizando el flujo real del proceso en el que se produce el problema, pudiendo usarse las
herramientas modelacin de sistemas o flujograma, descritos en el siguiente captulo.
Si el grupo detecta que faltan datos necesarios para entender lo que sucede, es necesario recabar dicha informacin.
3) Elaborar una hiptesis sobre las causas del problema:
Se usa el trmino hiptesis porque no se sabe a ciencia cierta si las causas halladas son las verdaderas. La validez
de las causas se verificarn mediante la recopilacin de los datos.
Para esto, se pueden utilizar ciertas herramientas que nos ayudarn a ubicar las posibles causas del problema, tales
como el diagrama de flujo, el rbol de problemas, el anlisis de afinidad, etc.
Luego de ello, pueden haber varias causas posibles, las cuales deben limitarse segn el conocimiento y la
experiencia del equipo hasta llegar a la ms probable.
Existen varias formas de tomar decisiones que lleven a algunas hiptesis sobre la causa de fondo, por ejemplo el
juicio de expertos o la votacin. Lo importante es producir unas pocas posibilidades basadas en la amplia serie de
causas potenciales que se identificaron.
4) Probar la hiptesis y determinar las principales causas
Para ello, se requiere la recopilacin de los datos, pues representan los hechos reales que describen el problema o
proceso en trminos objetivos y mensurables.
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10
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Existen algunas preguntas orientadoras que nos permiten recabar informacin destinada a verificar las hiptesis
existentes:
-
Realmente existe esta causa hipottica?, Tenemos experiencia de ello?

Esta causa hipottica Es lo suficientemente frecuente y/o generalizada como para explicar el alcance del
problema?
Cuntas veces se produce la causa hipottica?
La causa hipottica est asociada con el problema (ejemplo. sucede al mismo tiempo o le ocurre al mismo
paciente)?
Las respuestas a estas preguntas deben basarse en hechos (datos) que se conviertan en informacin para la toma
de decisiones. Debemos mencionar que existen variaciones en las causas, dependiendo de los materiales, equipos,
mtodos usados en el proceso, as como gente que participa, entorno y mediciones del proceso. Esto ltimo es
importante pues se pueden medir las variaciones halladas en las causas y se pueden presentar con mltiples
herramientas como grfico de barras, histograma, grfico de dispersin, etc. descritas en el siguiente captulo.
Paso N 09: Desarrollar Soluciones
Este es uno de los pasos ms esperados por todo equipo, para llegar a resolver una situacin problemtica.
Debemos pensar en trminos amplios y creativos, elaborando una lista de posibles soluciones para luego analizarlas
cada una cuidadosamente antes de elegir la adecuada. Se recomienda seguir las siguientes sub-etapas:
1) Enumerar todas las soluciones posibles:
Por medio de la creatividad de los miembros del equipo, e inclusive pueden hacer participar a otras personas que
estn relacionadas al problema, adems del uso de algunas herramientas tales como la lluvia de ideas, la matriz de
comparacin, etc. a describir posteriormente. Debemos pensar en lo que el equipo puede llegar a reemplazar,
adaptar, combinar o reacomodar.
2) Elegir los criterios para determinar qu solucin es mejor:
Estos deben ser claros y precisos, y se pueden optar por los siguientes, tratando de seleccionar los ms
convenientes:
-
Accesible para poder implementar.

Sin impactos negativos sobre otros procesos o actividades.
Factible de implementar.
Apoyo de la administracin.
Apoyo de la comunidad.
Eficiente.
Aborda la causa de fondo.
Oportuna.
3) Elegir una solucin para implementar:

Debemos analizar cada una de las posibles soluciones y estudiar sus ventajas y desventajas. Para ello se
recomienda usar el anlisis del campo de fuerzas, herramienta descrita en el captulo siguiente.
4) Formular la solucin:
Debe ser realizada de una manera prctica y factible de ejecutar, por ello debemos revisar la solucin escogida y
verificar con el equipo si se puede poner en prctica tal cual o si es necesario hacer alguna modificacin. El equipo
debe plantearse 3 preguntas claves: Podemos hacerlo?, queremos hacerlo?, los dems van a permitirnos
hacerlo?
Paso N 10: Implementar y evaluar actividades
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Este ltimo paso garantiza que la solucin sea bien implementada, teniendo el equipo, seguridad de su eleccin y la
motivacin respectiva para proceder a su implementacin. Se recomienda seguir las siguientes sub-etapas:
1) Planificar la implementacin:
Involucra la determinacin de quin, qu, dnde, cundo y cmo. Debe incluir las siguientes actividades:
- Anlisis del objetivo de la solucin: Qu se intenta logar?, Qu se entiende por xito?.
- Anlisis del diseo de la solucin: Cules son los pasos del proceso?, Quin va a hacer, dnde y cundo?.
- Identificacin de una posible oposicin: Cmo se puede evitar una posible oposicin?, Se puede limitar esa
oposicin si se incluye a dichas personas en el proceso de planificacin?.
- Determinacin de los requisitos previos a la implementacin: Qu tiene que hacerse o preparase antes de llevar a
acabo este proceso?.
- Desarrollar una lista detallada para organizar la labor: Qu es necesario hacer en primer lugar?, Cunto tiempo
tomar, Cmo se sabr cuando la actividad est completa?, Cul es el producto?.
- Asignacin de la responsabilidad de cada actividad: Quin se va a encargar de llevar a cabo esta actividad?.
- Determinacin de la informacin necesaria para seguir controlando la solucin: Qu datos son necesarios para
decidir si la solucin fue implementada, si se implement bien, y si se lograron los resultados previstos?, Dnde
hay datos?, Quin puede recopilar los datos?, Cundo y cmo se recopilarn?
Se pueden usar el diagrama de Pareto, la matriz de actividades u otras herramientas a desarrollar en el siguiente
captulo.
2) Implementar la solucin:
Implica llevar a cabo una serie de pasos ordenados que ponga a prueba nuestra solucin, y recopilar informacin que
indique cmo se hizo. Deben controlar peridicamente que la implementacin se realice segn lo planeado y
comunicar los adelantos a todas las personas que participen.
3) Seguimiento para determinar si la solucin ha logrado los resultados previstos:
Para facilitar este trabajo, sugerimos hacerse las siguientes preguntas:
-
Cumplimos con nuestros criterios con respecto al xito?, Se consiguieron los resultados deseados para esa
solucin?, Qu pens la gente con respecto al cambio?
Qu aspectos de la implementacin funcionaron bien?, qu aspectos fueron dbiles?
La solucin cre problemas imprevistos a otras personas u otros procesos?.
Qu tipo de resistencia u oposicin encontramos?
4) Tomar decisiones para ampliar, modificar o elegir otra solucin:

Luego de evaluar la implementacin, debemos decidir qu medidas tomar, si fue acertada la implementacin, si es
necesario modificar o abandonar todo y probar otra solucin. Nos orientarn las siguientes preguntas:
-
Cmo podemos mejorar esta solucin y su implementacin?

Cmo podramos reducir la oposicin que encontramos?.
Qu partes del proceso o cambio es necesario normalizar?, Cmo comunicaremos estas normas nuevas para
que no se vuelva a lo de antes?
Qu aspectos deben encararse antes de implementar el cambio en una mayor escala?, Qu tipo de oposicin
podemos encontrar?, Qu tipo de capacitacin es necesario?.
Qu apoyo tcnico, logstico y material necesitamos para que el cambio sea permanente?
Cmo se seguir controlando la situacin para que no vuelva a ocurrir el problema?
Para asegurarse que existe una sostenibilidad a travs del tiempo, se recomienda fijarse en las oportunidades que
haya para normalizar las mejoras y tomarlas permanentemente. El uso de indicadores para controlar si la solucin es
acertada y que no vuelva a presentarse, deben ser adoptadas. Recin despus de analizar los datos posteriores a la
implementacin, podemos afirmar que la labor fue todo un xito.
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IV
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS
LLUVIA DE IDEAS
(A.F. OSBORNE 1941)
Es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Requiere la participacin
espontnea de todos. Con la utilizacin de la "Lluvia de ideas" se alcanzan nuevas ideas y soluciones creativas e
innovadoras, rompiendo paradigmas establecidos.
USOS:
La "Lluvia de ideas" se usa para generar un gran nmero de ideas en un corto periodo de tiempo. Se puede aplicar
en cualquier etapa de un proceso de solucin de problemas. Es fundamental para la identificacin y seleccin de
las preguntas que sern tratadas en la generacin de posibles soluciones. Es muy util cuando se trata de generar
ideas sobre problemas aspectos para mejorar posibles causas , otras soluciones y oposicion al cambio.
TIPOS:
Estructurado: es aquel que se realiza en grupos donde las personas tienen confianza y se conoce, las
ideas son dadas a viva voz y son espontaneas.
No estructurado: es aquel que se realiza donde los participantes se conocen poco, o no hay la confianza
debido; las ideas se dan a viva voz en un orden establecido para cada participante para asegurar la participacin
de todos.
Silencioso. Es el mas usado, se asegura la participacin de todos y es en forma anonima. El facilitador, una
vez elegido el tema de discusin, debe tener en cuenta lo siguiente:
1. Que la letra de las tarjetas PUEDA SER LEDA por todos.
2. Que haya UNA SOLA IDEA por tarjeta. Quienes tengan varias ideas, podrn utilizar varias tarjetas.
3. Recoger TODAS LAS TARJETAS, antes de exponerlas.
4. Leerlas UNA A UNA, sin ningn juicio, colocndolas en un panel o papelgrafo.
5. Todos deben tener la oportunidad de APRECIAR EL CONJUNTO de tarjetas.
6. Se DESCARTAN aquellas tarjetas que no sean pertinentes para el tema que se est tratando.
7. Si hay ideas nuevas que surjan, pueden hacerse NUEVAS TARJETAS que contribuyan a la solucin
del tema o problema tratado.
8. En caso de no darse el consenso, se puede proceder a una VOTACIN.(ver Herramientas de
priorizacion)
PRECAUCIONES:
Enfatizar la cantidad y no la calidad de las ideas.
Anlisis de ideas para el fina: Evitar crticas, evaluaciones o juzgamientos de las ideas presentada, sin
elaboraciones o censuras.
Estimular todas las ideas, por muy "malas" que ellas puedan parecer.
"Utilizar" las ideas de otros, creando a partir de ellas.
Fundamento: todas propuesta tiene un fundamento real.
Cambio de formato, si domina alguien o grupo
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ANALISIS DE AFINIDAD
(JIRO KAWAHITA)
Esta diseado para reunir hechos, opiniones o ideas en desorganizacin; organizndolo en funcin de afinidades o
relaciones naturales, dejando que las ideas determinen las categora o los grupos, en vez de que grupos
reestablecidos determinen o limiten la generacin de ideas.
USOS:
El anlisis de afinidad puede ayudar a un equipo o grupo a organizar muchas ideas o puntos diferentes en un breve
perodo. Los grupos usan el anlisis de afinidad para generar ideas sobre problemas o reas que pueden
mejorarse, sobre causas y soluciones alternativas, as como sobre la oposicin al cambio. Es til tambin para
asegurarse de no perder alguna idea aislada. Es muy til cuando pareciera que los problemas son muy grandes o
complejos, cuando se desea lograr consenso, o bien cuando es necesario contar con ideas creativas. Dado que se
incluyen las ideas de todos y es el equipo quien agrupa las ideas, sirve para lograr consenso.
CMO SE UTILIZA?
1. Armar el equipo correcto
2. Establecer el problema
3. Hacer lluvia de ideas/reunir datos
4. Transferir datos o notas Post it
5. Reunir los Post it en grupos similares: de acuerdo a el nmero de participantes lo har uno a uno si son menos
de diez, o en grupos pequeos cuando sea mayor de 10 personas. Es decir ya sea la persona o el grupo cada
uno propondr los grupos de acuerdo a los post, si el grupo cree que uno dlos debe ir en dos grupos puede
hacer otra tarjeta y agregar en el grupo que lo considero.
6. Crear una tarjeta de titulo para cada grupo
7. Dibujar el diagrama de afinidad terminado
8. Discusin
PRECAUCIONES:
La clasificacin tiene que realizarse en silencio.
No forzar ningn tema en el grupo
Ejemplo de Diagrama de Afinidad

Cuales son los factores que influyen en la Calidad
de la Atencion en el C. S. Del Pueblo?
infraestructura
trato del
personal salud
hacia los
pacientes
cultura
organizacional
preparaciondel
personal de
salud
1 de consultorio
de medicina
general sin
ventilacion
quejas de los
pacientes de la
demora en la
atencion
personal no es
puntual a su
ingreso
cursos de
capacitacion
escasos
ambiente de
PCT estrecho y
con ventanilla
pequea
quejas de los
pacientes de
malos
entendidos con
el personal
personal sale
antes de hora
falta cursos de
motivacion y
trabjo en equipo
DIAGRAMA DE ACCION DE FUERZAS

El Anlisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El
Anlisis del Campo de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre si. Existen dos
fuerzas con las que trabajaremos aqu. Las Fuerzas Impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan el
cambio y las Fuerzas Restringentes (Restraining forces), las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta
herramienta se enfoca en la identificacin de estas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial.
Gua de Prctica
14
Gerencia en Salud

GERENCIA EN SALUD
2014
El Anlisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio
significativo. El Anlisis del Campo de Fuerzas nos ayuda a determinar hasta donde el cambio puede ser
difcil. El Anlisis del Campo de Fuerzas nos permite ver los factores que contribuyen al xito o fracaso de la
solucin propuesta.
Como se utiliza?
1. Definir el cambio deseado.
2. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras
3. Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes
4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras
5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes
Este mtodo puede aplicarse a:
Examen de situaciones de cambio (tanto para poder obtener cambios como para oponerse a los mismos)
Diagnstico de situaciones-problema
Solucin de problemas socio-tcnicos
Planteamiento de cambios individuales, grupales, sectoriales, subsistmicos y sistmicos (en empresas y
comunidades)
El mtodo puede ser utilizado por un individuo trabajado aisladamente, como en un grupo trabajando
cooperativamente. En el caso de trabajo en grupo se recomienda que cada una de las etapas siguientes se
desdoblen en dos subetapas:
I. Individual; en que cada individuo componente del grupo trabaja aisladamente sobre la etapa tipo.
II. De Colaboracin; a continuacin el grupo integra lo que cada uno de sus componentes produjo individualmente.
Aqu se discutir, aclarar y siempre que sea posible, se buscar la obtencin del consenso del grupo.
Consejos para la Construccin:
1. El Anlisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio propuesto desde
ambas posiciones; favor y en contra.
2. Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar.
3. Una lista de acciones requeridas es el resultado del Anlisis de Campo de Fuerzas.
4. Las acciones tomadas estn generalmente minimizando el impacto de las fuerzas restringentes y
maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras.
HERRAMIENTAS DE PRIORIZACION : TOMAR DECISIONES ENTRE DISTINTAS OPCIONES

Son mtodos colectivos para reducir y clasificar una lista de ideas. Permiten a las personas expresar sus opiniones
y opciones para poder llegar a tomar una decisin colectiva.
Gua de Prctica
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GERENCIA EN SALUD
2014
Los Mtodos son:
VOTACION: Es una tcnica relativamente desestructurada en la que los miembros de un grupo toman una
decisin, ya sea con criterios implcitos o explcitos.
MATRICES DE PRIORIZACION: Sirven para que el equipo analice las opciones en relacin a un conjunto
estndar de criterios explcitos.
VOTACIN:
Cmo se utiliza: Los equipos pueden estructurar la votacin de distintas maneras, pero todas ellas tienen por
objeto permitir que cada persona exprese sus preferencias. Independientemente del tipo de votacin que se use,
todos los miembros del grupo deben entender las distintas opciones por las que se vota.
Votacin directa:
Todas las opciones aparecen en una lista y cada persona del grupo tiene un voto. Todos los votos tienen el mismo
valor. Se elige la actividad con el total ms alto. Se trata del mtodo ms fcil para que un grupo comience a elegir
una actividad.
Votacin mltiple:
Todas las opciones aparecen en una lista y cada persona del grupo puede votar por un nmero limitado de tems
(por ejemplo, dos a cinco). Una regla emprica para determinar el nmero de votos es:
Hasta 10 opciones = 2 votos; 10 a 20 opciones = 3 votos; 20 a 30 opciones = 5 votos.
Sume los valores de cada tem y el que tenga el mayor puntaje es la primera prioridad del grupo.
Este mtodo es til cuando el grupo quiere elegir ms de un tem o la lista de tems es muy larga y es necesario
reducirla. La votacin mltiple puede repetirse varias veces hasta que la lista sea ms corta o quede una sola
prioridad. Este mtodo de votacin aumenta las probabilidades de que la lista contenga por lo menos uno de los
tems por el cual votaron todos.
Votacin ponderada:
Todas las opciones aparecen en la lista y cada una de las personas tiene la posibilidad de dar ms valor a algunas
opciones que otras. Una forma de hacerlo consiste en dar a cada persona una determinada suma de dinero
hipottico para gastar. Pueden distribuirlo de la manera que deseen entre las alternativas, por ejemplo, si reciben
$10, pueden gastar los $10 en un solo tem que crean ms importante, o bien pueden distribuirlo en forma pareja
entre cinco tems, o alguna otra combinacin. Con este mtodo la votacin refleja el peso que las personas otorgan
a las diversas opciones.
MIEMBRO DEL EQUPO
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 4
ACTIVIDAD 5
ACTIVIDAD 6
ACTIVIDAD 7
1
2
ACTIVIDAD 8
Gua de Prctica
TOTAL
2
8
21
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
3
2
1
1
29
3
11
8
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GERENCIA EN SALUD
2014
MATRICES DE CRITERIOS (PRIORIZACIN)

En cada una de las citadas opciones de votacin, cada persona usa sus propios criterios internos para tomar una
decisin. Un criterio es una medida, pauta, principio u otra forma de tomar una decisin. Se conviene en la forma
en que se toma una decisin colectiva. A menudo, al tomar decisiones, se usa ms de un criterio al mismo tiempo.
Algunas veces, el grupo analiza los criterios a usar y se pone de acuerdo en cules basarn sus opiniones los
participantes. Una matriz de criterios o priorizacin es una herramienta para evaluar opciones basndose en una
determinada serie de criterios explcitos que el grupo ha decidido que es importante para tomar una decisin
adecuada y aceptable.
Cundo se usa
Las matrices funcionan mejor cuando las opciones son ms complejas o cuando se debe tener en cuenta mltiples
criterios para fijar prioridades o tomar una decisin.
La matriz que aparece a continuacin muestra las opciones a priorizar en las filas (horizontales) y los criterios para
tomar la decisin en las columnas (verticales). Despus se clasifica cada opcin de acuerdo con los diversos
criterios.
Paso 1: Haga una lista con las opciones a evaluar. Cercirese de que todos los miembros del equipo
entiendan bien lo que cada una de las opciones significa.
Paso 2: Elija los criterios para tomar la decisin. El grupo puede elegir estos criterios recurriendo a una
lluvia de ideas y luego a una votacin para determinar cules son los ms importantes o pertinentes.
Compruebe que todos entiendan los criterios elegidos de la misma manera.
Es posible tambin ponderar los criterios si el grupo cree que algunos son ms importantes que
otros, pero slo debe hacerse cuando una mayor complejidad va a redituar en una mejor decisin.
Si bien no existe un nmero mnimo o mximo de criterios, tres o cuatro es la cantidad ptima para las
matrices. Si tiene ms de cuatro la matriz se torna difcil de manejar.
Paso 3: Dibuje la matriz e indique las opciones y los criterios.
Paso 4: Determine qu escala usar en la calificacin de las opciones en relacin con cada criterio. Las
formas de calificar las opciones pueden ser simples o complejas:
Paso 5: Sume el valor total de cada opcin sumando la calificacin de cada criterio.
Paso 6: Evale los resultados formulando las siguientes preguntas:
o Alguna opcin cumple con todos los criterios?
o Se puede eliminar alguna opcin?
o Si alguna opcin cumple con un criterio pero no con todos, todava vale la pena tenerla en
cuenta?
CRITERIOS
PROBLEMAS
MAGNITUD TENDENCIA RIESGO
CAPACIDAD DE
INTERVENCION
INSTITUFINANCIONAL
CIERA
INTERES DE
LA
TOTAL
POBLACION
PUNTAJE
MAGNITUD
Volumen de la
poblacin afectada por
el problema
LA MAYORIA ( MAS DE 60%)

LA MITAD (40-60%)
MENOS DE LA MITAD (20-40%)
POCOS (5-20%)
MUY POCOS (MENOS DE 5%)
4
3
2
1
0
TENDENCIA
Comportamiento del
problema a travs del
tiempo
AMPLIAMENTE CRECIENTE
CRECIENTE
INESTABLE
ESTABLE
DECRECIENTE
4
3
2
1
0
RIESGO
Probabilidad de
ocasionar daos
MUY ALTO
ALTO
MEDIO
BAJO
NINGUNO
4
3
2
1
0
INTERES DE LA
POBLACION
Inters de los
pobladores en
solucionar el problema
MUY ALTO
ALTO
MEDIO
BAJO
NINGUNO
4
3
2
1
0
TOTAL
Gua de Prctica
DESCRIPCION
-
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GERENCIA EN SALUD
2014
PRECAUCIONES
Cercirese de que todos entiendan bien las opciones que se estn considerando.
Todos tendrn que entender la definicin operativa de los criterios y ponerse de acuerdo al respecto.
DIAGRAMA DE FLUJO
1. CONCEPTO:
Es una representacin pictrica que describe las actividades que se realizan en secuencia y los puntos de
decisin que ocurren en el mismo utilizando un conjunto estndar de smbolos dentro de un proceso. El
resultado puede ser un producto, un servicio, informacin o una combinacin de los tres. Sirve para aclarar
cmo funcionan las cosas y cmo pueden mejorarse. Establece la comunicacin y el conocimiento general
del proceso.
2. UTILIDAD: Es til para:
Entender cmo se realiza una actividad existente. Sirve para aclarar cmo funcionan las cosas y cmo
pueden mejorarse.
Ayuda a buscar los elementos clave de un proceso. Investigar dnde y porqu un proceso puede
ocasionar errores o cuellos de botella.
Sirven para examinar los procesos para el flujo de pacientes, el flujo de informacin , de materiales, de
atencin clnica o la combinacin de stos.
Identifican los miembros adecuados del equipo, identificar quin proporciona insumos o recursos a
quin, establecer reas importantes para la observacin o recopilacin de datos, identificar las reas
para mejorar o hacer ms eficientes y para establecer hiptesis sobre las causas.
3. SIMBOLOS QUE SE UTILIZAN:
Define la actividad del trabajo que tiene un

producto nico y diferenciado.
Define decisiones a tomarse si/no.
Indica la espera de una persona o producto.
Indica almacenamiento o inventario de

bienes fsicos.
Representa un input o ouput de informacin

transmitida por escrito.
Indica el movimiento o desplazamiento del

cliente o producto.
Indica paso inicial o final; o un conector de

parte del diagrama.
Representa el ingreso de otra pgina del

diagrama.
Indica la direccin del flujo.
4. PASOS A SEGUIR EN LA CONSTRUCCIN:
Gua de Prctica
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GERENCIA EN SALUD
2014
4.1. Elabore una lista horizontal de las reas y servicios que intervendrn separndolas por columnas.
4.2. Inicie el diagrama con la primera actividad a realizarse siguiendo el flujo hacia la siguiente columna
que corresponda detallndose la actividad realizada.
4.3. Relacionar las actividades en su descripcin con smbolos apropiados del flujo grama.
4.4. Dibujar los smbolos en una hoja de papel en la secuencia en que ocurren de arriba hacia abajo, de
izquierda a derecha.
4.5. Conectar cada smbolo con flechas que indiquen la direccin del flujo :
Slo una flecha sale de un recuadro de actividad.
Ms de una flecha siempre debe salir un smbolo de decisin.
4.6. Poner ttulo al grfico, revisar que sea exacto y que est completo. Para ello puede responder a las
siguientes preguntas:
Estn todas las etapas del proceso?.
Se muestran en forma consecutiva?.
Muestra el diagrama lo que est sucediendo o lo que debera suceder?.
5.- TIPOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO:
Existen varios tipos de diagramas de flujo, segn su utilidad. Los ms utilizados son:
5.1.- Flujo grama de Primer Nivel o de Direccin Descendente: PANORAMA
Este tipo de flujo grama muestra los pasos principales de un proceso y puede incluir tambin los
resultados intermedios de cada paso y los sub - pasos correspondientes. Se usa para obtener un
panorama bsico sobre el proceso e identificar los cambios que se producen en l. Su representacin
grfica es:
Insumo
Paso
Paso
Paso
Product
o
5.2.- Flujo grama de Segundo Nivel o Detallado: ACTIVIDADES

Este tipo de flujo grama indica los pasos o actividades de un proceso e incluye, por ejemplo, puntos de
decisin, perodos de espera, tareas que se tienen que volver a hacer con frecuencia y ciclos de
retroalimentacin. Es muy til para examinar reas del proceso en forma detallada y buscar problemas o
aspectos ineficientes que se presentan en un rea. Su representacin grfica es:
5.3.- Flujo grama de Ejecucin o Matriz: QUIEN LO HACE?

Este tipo de flujo grama representa en forma grfica el proceso referente a quin se ocupa de
realizar los pasos. Tiene forma de matriz e ilustra los diversos participantes. til para identificar quin
proporciona los insumos o servicios a quin, as como aquellas reas en las que algunas personas
pueden estar ocupndose de las mismas tareas. Su representacin grficas es:
Gua de Prctica
19
Gerencia en Salud

GERENCIA EN SALUD
NOMBRE DE LA PERSONA
2014
6. MOMENTO EN QUE DEBE UTILIZARSE CADA TIPO DE FLUJOGRAMA:

Al elegir el tipo de flujo grama, el grupo de trabajo tiene que saber muy bien para qu desea hacer un diagrama
de flujo. El siguiente cuadro, representa de manera resumida y por importancia el propsito en que debe ser
utilizado un tipo de flujograma:
PROPOSITO
DIRECCIN
DESCENDENTE
Conocimiento inicial del proceso, determinacin

de la integracin del equipo.
Llegar a un consenso del grupo con respecto al
proceso.
Desarrollo de reas o indicadores a observar y
seguir para comprobar el desempeo del
proceso
Bsqueda de reas donde se pueda lograr
mayor eficiencia.
Identificacin de quienes proporcionan qu a
quin.
Bsqueda de reas problemticas especficas o
pasos que deban volver a hacerse a menudo.
Distribucin de tareas.
DETALLADO
+++
EJECUCIN
++
+++
+++
+++
++
+++
+++
++
++
++
+++
+++
++
+++
+++ = muy til, ++ = bastante til,
+ = algo til.
7 . ALGUNOS ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA CONSTRUCCIN DE UN FLUJOGRAMA:
Es importante trabajar el diseo del flujo grama primero en borrador y revisarlo por segunda vez para
hacer los ajustes necesarios; si duda qu decisin tomar respecto a un smbolo o un recuadro, use el
smbolo de la nube o escriba una nota y siga adelante.
Cuando tenga el grupo que tomar una decisin, use el smbolo de tal manera que el proceso pueda
seguir dependiendo de que la respuesta sea s o no.
Al describir el grado del detalle con que se preparar el flujo grama, tenga en cuenta el propsito del
diagrama de flujo. Ejemplo: un flujo grama destinado a entender mejor el problema de las esperas
prolongadas, debe desglosarse en forma detallada solamente en aquellos pasos que pudiera afectar a
las esperas. Los pasos que no afectan a las esperas pueden disearse de manera simple.
Utilizar solamente los smbolos necesarios de acuerdo al tipo de flujo grama que se est construyendo.
En el diseo o construccin del flujo grama deben participar las personas directamente responsables e
involucradas en el servicio, de tal manera que tambin se puedan incluir en la solucin de los
problemas.
El problema a identificarse con el diseo del flujo grama debe ser real, es decir reflejar realmente el
problema.
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
a. Usos.
Gua de Prctica
20
Gerencia en Salud

GERENCIA EN SALUD
2014
Se utilizan para agrupar aspectos e identificar causas fundamentales (directas e indirectas). Si hubiera
grupos claramente distintos, entonces se pueden preparar rboles de problemas en subgrupos.
Deberan identificarse por igual causas subyacentes y directas. Estos rboles de problemas se
mantienen a un nivel general de anlisis, no son rboles detallados de problemas que constituyen la
base para formular objetivos, lo cual tiene lugar en la fase de planificacin del proyecto.
b. Tipos de anlisis.
Los ms utilizados son: El Diagrama de Ishikawa y el Diagrama de Arbol.
c. Diagrama de Ishikawa: Denominado Espina de pescado de Ishikawa es una tcnica grfica
ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las
posibles causas, a modo de agrupacin, que pueden estar contribuyendo para que l ocurra.
Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado
Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectngulo
localizado en la punta de la flecha. Por ejemplo:
Haga una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor nmero posible de causas que pueda estar
contribuyendo para generar el problema, preguntando "Por qu est sucediendo?".
Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto
para cada una de las causas encontradas.
Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los rectngulos
quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que convergen hacia Agrupe las causas en
categoras.
Se pueden aadir la causas y subcausas de cada categora a lo largo de su linea inclinada , si es
necesario.
d. Diagrama en rbol.
Concepto:
El Diagrama de rbol es una herramienta apropiada para contestar al pregunta Cules son los
factores que contribuyen a la existencia de los problemas clave?
Una de las ventajas de su utilizacin es que obligar a analizar las cadenas lgicas existentes entre
todas las actividades relacionadas, evitando de esta forma la tendencia existente a saltar de los
objetivos generales a los detalles, sin analizar de forma adecuada los pasos intermedios, por lo general
muy importantes para la comprensin de los procesos que persiguen el objetivo principal. Tambin
permite descubrir la existencia de lagunas o solapes en la planificacin.
Construccin del Diagrama de rbol:
En primer lugar, se debe formular el problema principal que se va a analizar, el cual debe ser claro,
concreto y conciso, en lo posible debemos documentarlo con indicadores. Entonces nos haremos las
siguientes preguntas:
Gua de Prctica
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Gerencia en Salud

GERENCIA EN SALUD
2014
De qu se trata el problema?
A quin afecta?
Cundo ocurre?
Dnde ocurre?
A continuacin, se debe realizar la Construccin del Arbol de Problemas, tcnica que nos permite
conocer las causas de los problemas.
Tcnica de trabajo:
1. Utilizar una plancha de tecknopor, corcho, o utilizar la pizarra o pared y repartir una cantidad
suficiente de tarjetas (o papeles de color), plumones, alfileres u otro material que permita pegar
las tarjetas en la pizarra o material que se vaya a utilizar.
2. Pedir a los participantes que escriban en las tarjetas las causas, respondiendo a la pregunta
Por qu?, que en su opinin generan el problema. Solicitar que se formulen de manera
concisa y se debe escribir una sola causa en cada tarjeta. Como se apreciar las causas son
otros problemas menores que generan el problema que se analiza.
3. Se recomienda primero hacer una lluvia de ideas de las causas en general y luego se puede
realizar la jerarquizacion.
4. Continuar subdividiendo o separando, identificando y relacionando las causas, la causa con
mayor relacion entre las demas sera EL NUDO CRITICO y que se convertir en el OBJETIVO
ESPECIFICO. (grafico a)
5. Garantizar una relacin directa causa-efecto entre un subttulo y sus divisiones.
GRAFICO A: ESQUEMA DEL ARBOL DE PROBLEMAS
CMO SABEMOS QUE EL PROBLEMA EXISTE?
COPA DEL
ARBOL
EFECTO
Problema Priorizado
TRONC
O
OBJETIV
O
GENERA
L
CAUSA
RAICES
NUDO CRITICO
Efecto econmico negativo en familias que
Mayor n de personas excluidas de una
no acceden al SIS.
atencin integral de salud
GRAFICO
B: EJEMPLO DE UN ARBOL
DE PROBLEMAS
Poco nmero de
afiliados
Tendencia al aumento de mortalidad materna e infantil debido

a enfermedades prevenibles no tratadas oportunamente
Escasas familias de alto riesgo afiliados

al SIS
Desconocimiento de los criterios

necesarios para ser incluido en el
SIS
Requisitos documentarios que no son cumplidos por las familias.
Poblacin NO registrada en
RENIEC (adultos sin DNI, sin
parti da de nacimiento
Falta de promocin en
APPs
Poblacin con SIS activo en

provincias (migrantes)
Cobertura solo a familias pobres y

de extrema pobreza desde el 2004.
Inadecuada seleccin y
procesamiento de datos
Bajo nivel cultural

de la poblacin
Trmite Engorroso que demora 15 das y 1 mes para
ser incluido en el SIS.
Gua de Prctica
Escasa comunicacin del Centro

de Salud con los lderes de la
Comunidad
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Gerencia en Salud

GERENCIA EN SALUD
2014
HISTOGRAMAS
Un histograma es un grfico o diagrama que muestra el nmero de veces que se repiten cada uno de los
resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las
mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersin alrededor de ese valor central. Supongamos que un mdico
dietista desea estudiar el peso de personas adultas de sexo masculino y recopila una gran cantidad de datos
midiendo el peso en kilogramos de sus pacientes varones:
74.6
74.5
77.0
70.7
79.4
74.6
85.2
81.6
67.9
63.7
72.1
71.6
69.4
69.8
83.5
83.5
74.9
73.2
70.7
79.4
88.6
70.7
79.4
70.7
79.4
74.6
85.2
81.6
67.9
63.7
72.1
71.6
69.4
69.8
83.5
67.9
74.6
85.9
113.7
77.9
76.4
95.7
78.4
84.6
97.4
74.5
77.0
70.7
79.4
74.6
85.2
81.6
67.9
63.7
70.7
79.4
74.6
85.2
81.6
67.9
63.7
72.1
71.6
69.4
69.8
83.5
83.5
69.7
68.4
70.7
79.4
71.6
81.6
65.8
57.8
74.5
77.0
70.7
79.4
74.6
85.2
81.6
67.9
63.7
72.1
71.6
69.4
69.8
83.5
74.9
73.2
70.7
79.4
74.6
85.2
81.6
67.9
63.7
72.1
71.6
69.4
69.8
83.5
85.2
81.6
63.7
72.1
71.6
75.4
63.5
69.9
63.7
72.1
71.6
69.4
69.8
83.5
69.7
68.4
70.7
79.4
74.6
85.2
81.6
67.9
63.7
67.5
85.3
88.6
70.7
79.4
74.6
85.2
81.6
67.9
63.7
72.1
71.6
69.4
69.8
83.5
72.1
71.6
69.4
69.8
95.7
74.5
77.0
70.7
79.4
74.6
85.2
81.6
67.9
63.7
72.1
71.6
69.4
69.8
83.5
79.3
76.3
79.8
70.7
79.4
74.6
85.2
81.6
67.9
63.7
72.1
71.6
69.4
69.8
83.5
69.8
83.5
83.5
72.1
71.6
68.4
69.4
74.3
63.2
68.4
76.9
75.4
74.8
78.9
77.0
76.7
77.0
70.7
79.4
74.6
85.2
81.6
67.9
63.7
72.1
71.6
69.4
69.8
83.5
67.9
63.7
70.7
73.2
70.7
79.4
74.6
63.7
72.1
71.6
69.4
69.8
As como estn los datos es muy difcil sacar conclusiones acerca de ellos.
Gua de Prctica
23
Gerencia en Salud

GERENCIA EN SALUD
2014
Entonces, lo primero que hace el mdico es agrupar los datos en intervalos contando cuantos resultados de
mediciones de peso hay dentro de cada intervalo (Esta es la frecuencia). Por ejemplo, Cuntos pacientes pesan
entre 60 y 65 kilos? Cuntos pacientes pesan entre 65 y 70 kilos?:
Intervalos
<50
50-55
55-60
60-65
65-70
70-75
75-80
80-85
85-90
90-95
95-100
100-105
105-110
>110
N Pacientes
(Frecuencia)
0
0
1
17
48
70
32
28
16
0
3
0
0
1
La decisin de la cantidad de barras por la cantidad de datos, puede ayudarse con la siguiente tabla
Cantidad de puntos de
Cantidad de barras
datos
< 50
5-7
50-100
6-10
101-250
7-12
>250
10-20
Ahora se pueden representar las frecuencias en un grfico como el siguiente:
Por ejemplo, la tabla nos dice que hay 48 pacientes que pesan entre 65 y 70 kilogramos. Por lo tanto, levantamos
una columna de altura proporcional a 48 en el grfico:
Y agregando el resto de las frecuencias nos queda el histograma siguiente:
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Utilidad:
Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y frecuencias relativas de los
distintos valores, dando una visin clara y sencilla de su distribucin y es especialmente til cuando se
tiene un amplio nmero de datos que es preciso organizar, para analizar ms detalladamente o tomar
decisiones sobre la base de ellos.
Proporciona, mediante el estudio de la distribucin de los datos, un excelente punto de partida para
generar hiptesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.
En el ejemplo, nos permite apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor de los 70-75 kilos.
Esta es la Tendencia Central de las mediciones. Adems podemos observar que los pesos de todos los
pacientes estn en un rango desde 55 a 100 kilogramos. Esta es la Dispersin de las mediciones. Tambin
podemos observar que hay muy pocos pacientes por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60
kilogramos. Ahora el mdico puede extraer toda la informacin relevante de las mediciones que realiz y
puede utilizarlas para su trabajo en el terreno de la medicina.
DIAGRAMAS DE DISPERSIN
a) Concepto:
Se trata de una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las posibles relaciones entre
los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables. Los Diagramas de Dispersin o
Grficos de Correlacin permiten estudiar la relacin entre 2 variables. Suministra los datos para
confirmar hiptesis acerca de si dos variables estn relacionadas y proporciona un medio visual para
probar la fuerza de una posible relacin.
En el ejemplo dadas las 2 variables X e Y, se dice que existe una correlacin entre ambas si cada vez
que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlacin positiva) o si cada
vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporcin el valor de Y (Correlacin negativa).
En un grfico de correlacin representamos cada par X, Y como un punto donde se cortan las
coordenadas de X e Y:
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Veamos un ejemplo. Supongamos que tenemos un grupo de 50 personas adultas de sexo masculino. Para cada
persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso en kilogramos (Variable Y). Es decir, para cada persona
tendremos un par de valores X, Y que son la altura y el peso de dicha persona, entonces para cada una
representamos su altura y su peso con un punto en un grfico:
Una vez que representamos a las 50 personas quedar un grfico como el siguiente:
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Qu nos muestra este grfico? En primer lugar podemos observar que las personas de mayor altura tienen mayor
peso, es decir parece haber una correlacin positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede
pesar ms que otro alto y flaco. Esto es as porque no hay una correlacin total y absoluta entre las variables altura
y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso:
Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlacin entre la altura y el peso de las personas.
Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna correlacin o puede existir alguna
correlacin en mayor o menor grado, como podemos ver en los grficos siguientes:
GRAFICO DE PARETO
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y grfico mtodo de anlisis que permite discriminar entre las
causas ms importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).
Una expresin comn de la regla 80/20 es que "el ochenta por ciento de nuestro negocio proviene del 20%
de nuestros clientes."
Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas. Proporciona una visin
simple y rpida de la importancia relativa de los problemas.
Determina cul es la causa clave de un problema, separndola de otras presentes pero menos importantes.
Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos
diferentes
CUANDO SE UTILIZA?
AI identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causal de una forma sistemtica.
AI identificar oportunidades para mejorar
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos
AI evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus)
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Cuando los datos puedan clasificarse en categoras

Cuando el rango de cada categora es importante.
Un equipo puede utilizar la Grafica Pareto para varios propsitos durante un proyecto para lograr mejoras:
Para analizar las causes
Para estudiar los resultados
Para planear una mejora continua
Las Graficas Pareto son especialmente valiosas coma fotos de "antes y despues" para demostrar qu6
progreso se ha logrado.
COMO SE UTILIZA?
1. Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado (incluir el periodo de tiempo).
2. Reunir datos (ej. una hoja de revisin puede utilizarse para reunir los datos requeridos).
3. Ordenar los datos de la mayor categora a menor
4. Totalizar los datos para todas las categoras.
5. Computarizar el porcentaje del total que cada categora representa.
6. Trazar los ejes horizontales y verticales en papel para graficas.
7. trazar la escala de los ejes verticales izquierdos para frecuencia (de cero al total segn se calculo arriba)
8. De izquierda a derecha, trazar una barra para cada categora en orden descendiente. La "otra" categora
siempre ser la ltima sin importar su valor.
9. Trazar la lnea del porcentaje acumulativo que muestre la porcin del total que cada categora de
problemas represente.
a. En el eje vertical derecho, opuesto a los datos brutos en el eje vertical izquierdo, registrar el 100% al
frente del nmero total y el 50% en el punto medio. Llenar los porcentajes restantes llevados a
escala.
10. Trazar la lnea de porcentaje acumulativo.
a. Iniciando con la categora ms alt, colocar un punto en la esquina superior derecha de la barra.
b. Sumar el total de la siguiente categora al primero y colocar un punto encima de la barra mostrando el
porcentaje acumulativo. Conectar los puntos y registrar los totales restantes acumulativos hasta que
se llegue al 100%.
11. Dar un titulo a la Grfica, agregar la fecha(s) cuando se reuni la informacin y la fuente de los datos.
12. Analizar la Grafica para determinar los pocos vitales".
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V
PRCTICA N 01-02
ESTUDIO DE CASO N 01
MEDICOS O GERENTES?
Christian Burga
Introduccin
En el presente caso se describe la situacin de una institucin hospitalaria ficticia, el Centro Policlnico Vida (CPV).
El CPV fue fundado en 1966 por el Dr. Guillermo Martnez, eminente cirujano, como accionista principal y un grupo
de mdicos amigos como accionistas minoritarios.
El CPV fue concebido como un centro de alta calidad y con los mejores servicios de la medicina. Inicialmente
funcion en dos casas contiguas con 30 camas para la hospitalizacin. En 1972, dado el crecimiento
experimentado, se decidi incorporar otros mdicos accionistas y construir un edificio propio con capacidad para 65
camas y con los equipos ms avanzados del momento.
El proyecto fue diseado con miras al futuro ya que el terreno disponible permita la ampliacin. De hecho en 1980
se iniciaron las obras para llevar la capacidad del Centro Policlnico Vida a 80 camas.
En 1982 la Junta Directiva recibi una buena oferta para la adquisicin de otro terreno contiguo a la clnica y
decidi aprovecharla para futuros crecimientos, que podan anticiparse desde aquella fecha.
Hoy en da, a mediados de 1986, la clnica est considerando la posibilidad de crecer nuevamente hasta 110
camas. Pero la situacin ya no es tan holgada; varias cosas han ido cambiando en el pas y en la clnica donde,
junto con el tamao y la elevada tasa de ocupacin (ms del 85%), han crecido tambin los problemas.
MEDICOS O GERENTES?
-Buenos das Esteban, Sabes la ltima?- saluda el Dr. Amlcar Gutirrez, Jefe del Servicio de Emergencias del
Centro Policlnico Vida (CPV). Y, como habitualmente, se sienta a la mesa del cafetn donde el Dr. Esteban
Camacho toma su desayuno, antes de iniciar su consulta privada como mdico internista.
-Cul, otra cura para el resfriado comn?- responde el Dr. Camacho, y Gutirrez contina:
-No, pero casi! Ayer la seora Ortega, de Administracin, me visit en Emergencia. Vena casi de emergencia!
Quera mostrarme unos datos de la revisin administrativa que estn realizando. Segn ella, mi unidad produce
prdidas! T has visto? Yo no s cmo sacarn esos nmeros. Pero lo que todo el mundo sabe es que
emergencia le produce mucho al Policlnico.
El Dr. Camacho, levantndose apurado de la mesa dice -clmate viejo. Ahora con las ideas de expansin todo el
mundo anda como loco sacando cuentas. Menos mal que lo mo es slo el consultorio y el quirfano. Nunca he
querido enredarme en esos asuntos administrativos. Para eso estn los gerentes, yo soy mdico!
-Si -responde Gutirrez- pero pronto t tambin vers las consecuencias. o cmo crees que van a conseguir el
dinero para aumentar el nmero de camas de 80 a 110 y para ampliar el estacionamiento?. Gustavo Larsen (un
consultor externo de la Junta Directiva) siempre anda diciendo que el Policlnico no tiene un cntimo. Que si todos
los mdicos accionistas del Centro ganan bien, eso no significa que la clnica est dando ganancias y si sta va
mal, no puede cumplir con sus planes de crecimiento.
-Mira Amlcar, ahora estoy apurado. Por qu no vienes a almorzar el sbado a mi casa y hablamos con ms calma.
Estoy confundido. Cmo es eso que la clnica est perdiendo si yo, que soy accionista, estoy ganando? Bueno,
hablamos luego, nos vemos - dice Camacho alejndose.
El Dr. Gutirrez sigue pensativo tomando su caf. Efectivamente l tambin estaba confundido. Cmo se
contabilizaban las ganancias y prdidas de su unidad? Cmo se analizaban las cifras de la clnica? 'El problema
administrativo comenzaba a preocupar a ms de un mdico en funcin de direccin en el CPV. Y l, Coordinador
del Servicio de Emergencia y miembro de la Junta Directiva, se senta en medio del problema.
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La situacin del pas, con el dlar por las nubes, haca costossimo mantener la clnica al da, con los equipos y la
tecnologa en continua evolucin. Recadi todava otorgaba dlares preferenciales para los nuevos equipos, pero
stos no eran suficientes; cada vez era ms difcil conseguirlos y no se saba hasta cundo durara.
Para Gutirrez no era un capricho el estar al da con los ltimos equipos, como algunos reclamaban. La tecnologa
haba avanzado tanto que algunos aparatos se volvan obsoletos en cuatro aos y ni siquiera se lograba venderlos
a clnicas pequeas, ni a clnicas del interior, por lo que se perdan al adquirir los nuevos. Los altos costos no eran
nicamente por los equipos; la inflacin tambin afectaba los materiales de uso cotidiano: guantes, sondas,
catteres, que en su mayora eran importados.
Como si fuera poco, ya empezaba a sentirse la competencia de las nuevas clnicas y de las que se estaban
modernizando. Atraan al mismo tipo de paciente que tradicionalmente acuda al Centro Policlnico Vida.
El Dr. Gutirrez comprenda que la situacin requera de nuevos planes. Para cubrir los costos actuales y
mantenerse, haba que atender a ms pacientes, lo que haca necesario la ampliacin de los servicios del CPV. El
problema era cmo planificar y controlar una organizacin en estas condiciones. Cmo producir ganancias para
poder reinvertirlas sin tener que recurrir cada vez a nuevos mdicos accionistas o a nuevos aportes de los
accionistas actuales? En definitiva, parte de la ganancia que como mdicos obtenan deba ser reinvertida. Y no
era fcil dar grandes aportes de una sola vez. Gutirrez esperaba se aclarase lo referente a las cuentas de su
unidad en la prxima reunin de la Junta Directiva.
El paciente est mal
La Junta Directiva del CPV acostumbraba reunirse con cierta periodicidad, pero ltimamente las reuniones se
haban hecho ms frecuentes y los temas eran cada vez ms- diferentes a los habituales. Con la presencia del
consultor externo contratado haca cuatro meses, Gustavo Larsen, las reuniones eran ms administrativas. Algunos
comentaban que pareca la Junta Directiva de una empresa cualquiera y no la de una clnica. Escuchaban palabras
nuevas: flujo de caja, ganancias y prdidas, inventarios, planificacin, evaluacin del personal, y esto les resultaba
extrao. Pero, el Dr. Amlcar Gutirrez intua que la respuesta a muchas de las interrogantes que le preocupaban
se encontraba por este nuevo camino. A su juicio, algunos de los problemas actuales podran convertirse en serias
amenazas para el funcionamiento y aun para la imagen que la clnica, desde sus inicios hace veinte aos, haba
logrado consolidar.
No todos los miembros de la Junta Directiva opinaban lo mismo. El Dr. Joseph Merck, mdico cirujano, uno de los
fundadores del CPV, ya haba manifestado su incomodidad por la decisin de la Junta Directiva de contratar al
consultor y gastar dinero y tiempo en discusiones administrativas. Inclusive no estaba convencido de la necesidad
de ampliacin y de los cambios sobre los que se empezaba a hablar. Segn l, la clnica es para los mdicos ellos
conocen la problemtica y las necesidades de los pacientes. A l todas esas ideas le parecan palabrera. La
productividad no era ms que una palabra de moda. La clnica iba muy bien y el servicio era de alta calidad. La
gente haca cola para ser atendida, la clnica tena buen nombre, tena mdicos con mucha experiencia y todos
ganaban bien. No haba de qu preocuparse.
El Sr. Csar Martnez se irritaba al escuchar esas opiniones, que el llamaba "tpicamente mdicas". El, como
accionista principal, estaba en una posicin difcil; no era mdico y haca aproximadamente un ao haba heredado
las acciones del Centro Policlnico Vida. Mantena su cargo de Gerente de Produccin en una empresa
manufacturera a la vez que presida la Junta Directiva del CPV. Sus ingresos como accionista se vean diludos por
los problemas administrativos del Centro Clnico. Los dems accionistas, todos mdicos, perciban sus ganancias
principalmente como honorarios mdicos. Por eso, segn Martnez, para ellos las ganancias y los dividendos del
CPV no eran importantes. De hecho, en toda la historia del Centro Policlnico slo haban repartido tres millones de
bolvares en dividendos; una cifra irrisoria segn l.
Este ao la situacin haba empeorado. La clnica daba prdidas a pesar de producir ganancias operativas. Los
gastos de mantenimiento, servicios generales y administracin eran ms de doce millones de bolvares. Adems,
haba un monto acumulado de cuentas por cobrar de ms de once millones de bolvares, y Mart nez sospechaba
que buena parte resultara incobrable. En los ltimos cinco aos, las cuentas por cobrar generadas anualmente
casi se haban duplicado (Ver Cuadro 1).
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Cuadro 1
Cuentas por Cobrar
1981-1985
(millones de bolvares)
1981
1982
1983
1984
1985
6,5
8,0
7,7
8,6
11,7
Fuente: Estados Financieros del Centro Policlnico Vida, 1981-85.

Martnez haba propuesto suspender el servicio a los pacientes remitidos por algunos organismos pblicos y
sistemas de seguros creados recientemente, que se atrasaban mucho en los' pagos. Ya la clnica no poda soportar
el financiar a empresas y pacientes morosos; los palos a los mdicos tambin comenzaban a acumularse y el
malestar aumentaba. Sin embargo, por ~ una parte, los mdicos de la Junta Directiva se oponan a la idea ya que
teman que se afectase el nombre del CPV y bajasen los ingresos, pero por otra parte, se quejaban de que se
subvencionaba a los pacientes y criticaban el -sistema de cobranzas.
Martnez arga que, aparte de los pacientes de instituciones morosas, los dems llegaban a la clnica por medio
de los mdicos. Esto indicaba fallas no slo en las cobranzas sino en el sistema de relaciones y confianza entre
mdico-paciente-clnica. Segn Martnez, la insatisfaccin de los pacientes con la atencin recibida poda ser una
de las causas del retraso en los pagos. El mdico con responsabilidades directivas deba actuar como gerente
antes que como mdico; establecer controles para garantizar la satisfaccin del paciente y la calidad del servicio
prestado por la clnica, incluyendo la labor de sus colegas en funciones nicamente mdicas. Martnez entenda lo
delicado de estas situaciones y que deba evitarse el enfrentamiento de mdicos vs. gerentes-mdicos, pero
alguien tena que "ponerle el cascabel al gato". Quin poda decidir normas sobre la calidad del servicio y
hacerlas respetar, sancionando a los mdicos que las incumpliesen?
Martnez consideraba que faltaba orden en el funcionamiento del CPV. Para el control administrativo que haba
empezado a introducir, se elabor un cuestionario qu permita verificar los montos que la clnica le deba a cada
mdico por pacientes insolventes. Nadie llevaba control de sus cuentas; slo el 10 por ciento de los mdicos tena
una idea aproximada de cunto se le deba. Algunos, incluso, ya le haban cobrado sus honorarios al paciente'
directamente, quedndole a la clnica su parte de la deuda.
Este aspecto del problema resultaba an ms delicado. Un decreto oficial obligaba a las clnicas a cobrar los
honorarios mdicos superiores a mil bolvares. Para Martnez este procedimiento contribua a controlar el nivel de
deudas por cobrar de la clnica. Pero para algunos mdicos, en particular los doctores Merck y Camacho, este
requisito legal atentaba contra la tica profesional y contra la relacin personal mdico-paciente, que deba, segn
ellos, incluir el cobro directo de los honorarios profesionales.
El problema se extenda, ya que en la medida en que aumentaban las cuentas, por cobrar aumentaban las cuentas
por pagar y los proveedores empezaban a reclamar.
En medio de esta situacin la clnica preparaba un proceso de expansin. Martnez estaba molesto. Segn l vea
las cosas, cada quien protega exclusivamente su posicin.
Se extiende el mal? y, an as, se alarm.
El manejo del inventario de materiales era un desastre. Las compras se realizaban sin criterio. Si algn proveedor
ofreca dos mil catteres a buen precio, se compraban sin, saber cunto costaba mantenerlos en los depsitos. Se
compraba por escasez; cuando un mdico avisaba que faltaba algo, se corra a comprarlo. A veces, se compraba
suero a los proveedores especiales nocturnos, lo cual resultaba mucho ms costoso. No haba planificacin ni
informacin oportuna para realizar las compras, en mejores condiciones, a los proveedores originales en horas de
oficina.
Martnez haba propuesto la contratacin del consultor, con la idea de que le sirviera de apoyo para convencer a los
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dems miembros de la Junta Directiva de la necesidad de cambios en la conduccin del CPV, a nivel
administrativo, organizativo y de concepcin del CPV como una empresa productiva. Saba que, con algunos
ajustes y controles, la situacin econmico-financiera podra mejorar mucho y el Centro Policlnico sera ms
rentable para todos. Pero era necesario disminuir las prdidas y corregir las fallas administrativas.
Adems, Martnez haba enviado a la Sra. Claudia Ortega, la Gerente de Administracin, a actualizarse en un curso
de administracin en el ms prestigioso instituto de gerencia del pas. Ella, con la orientacin del consultor, haba
comenzado una revisin administrativa general en cada unidad para detectar dnde estaban los mayores
problemas. Conoca la clnica, trabajaba en ella haca aos.
Los mdicos argumentaban que en la prestacin de servicios de salud el consumo de materiales no es predecible,
por lo que preferan tener siempre exceso de disponibilidad, aun cuando esto significaba mucha plata estancada en
inventario y riesgo de obsolescencia.
Segn la Sra. Ortega, haba otro problema grave en la venta de medicinas. Por decreto oficial, la clnica estaba
obligada a vender las medicinas a sus pacientes con un descuento de 30% sobre el, precio de venta al pblico.
Esta regulacin del gobierno era tal, que se poda incurrir en multas onerosas si no se seguan las constantes
fluctuaciones de los precios para aplicar el descuento correcto en la facturacin. Si alguien reclamaba al Ministerio
por uno o dos cntimos de diferencia, se poda recibir una multa de hasta cuarenta mil bolvares. Para evitar esto,
deba realizarse un control continuo de los precios de adquisicin y venta de las medicinas en inventario. Cosa que,
dado el volumen y movimiento de medicinas en el Centro Policlnico, era imposible de realizar adecuadamente con
el sistema manual que se utilizaba.
Entre las unidades mdicas que la Sra. Ortega revis, emergencia le llam la atencin. Produca aproximadamente
770 mil bolvares al ao y los gastos que se le atribuan eran de 970 mil bolvares por lo que, obviamente,
generaba prdidas.
Emergencia!
Esta afirmacin fue la que ocasion la reaccin del Dr. Amlcar Gutirrez, quien no iba a dejar pasar la reunin de
la Junta Directiva sin plantear el problema. Se senta acusado injustamente de ineficiencia, siendo que no existan
criterios para una gestin eficiente. Se preocup por revisar, alguna literatura sobre gerencia hospitalaria y haba
consultado con un administrador amigo y sacado algunas cuentas. Pareca haberle perdido el miedo al nuevo
lenguaje y se defenda:
-No todos los gastos que se le asignan a mi unidad son directos. Pero si me quieren atribuir gastos indirectos,
deberan entonces contabilizar como ingresos tambin los que mi unidad produce indirectamente al Centro
Policlnico. He estimado que los pacientes que entran por emergencia y son atendidos por otros servicios de la
clnica como laboratorio y radiologa generan aproximadamente 450 mil bolvares al ao. Estos ingresos son
producidos por la estada de los pacientes en la unidad de emergencia, por lo que indirectamente produce
ganancias considerables. Yo propondra que se manejaran las cuentas de las unidades con criterios de
administracin independientes, para saber los resultados reales de cada unidad.
En la reunin de la Junta Directiva, el Sr. Larsen asumi el papel de mediador. No se trataba de generar conflictos
entre las unidades, ni entre la administracin y los mdicos en funciones directivas. Los criterios para los registros
contables deban ser analizados, discutidos y aprobados por la Junta Directiva, para garantizar el reflejo ms
adecuado de la realidad administrativa del CPV.
Haba muchos problemas y el principal quizs era la adecuada definicin de los mismos. Su labor como consultor
era compleja, las dificultades eran diferentes y a distintos niveles.
Incluso la organizacin no estaba definida claramente, y l haba tenido que reconstruir el organigrama con el que
aparentemente funcionaba el Centro Policlnico Vida (Ver Anexo 1). Adems, l no era mdico y necesitaba
ganarse la confianza y el respeto de los miembros de la Junta.
Quin manda aqu?
Haba confusin. La Junta Directiva tena injerencia directa y poder total en la administracin y en los problemas
mdicos. No haba intermediario entre el Director Mdico y el Gerente de Administracin. Ambos reportaban a la
Junta Directiva, la cual asuma el papel de rbitro entre las dos perspectivas. Con las ideas de ampliacin y
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mejoras, aparecieron las diferencias una vez ms. El Director Mdico planteaba que, si se aprobaba la ampliacin,
se diera prioridad a las instalaciones mdicas. Para l eran urgentes la ampliacin del saln mdico al lado del
quirfano y la solicitud del Dr. Gutirrez de Emergencia, que requera una zona de observacin clnica para los
pacientes que necesitaban perodos de hospitalizacin menores de 24 horas.
Para la administracin, sin embargo, eran prioritarias la ampliacin del nmero de camas y la mejora de la
lavandera, donde se necesitaba cambiar algunos equipos y ms espacio.
A Larsen le pareca, en principio, que. el problema de la jerarqua era uno de los ms urgentes. En su opinin, el
papel de rbitro debera re lo un Director General y no toda la Junta Directiva. Pero deba ser un mdico o un
ejecutivo?
La contradiccin entre las funciones gerenciales y mdicas pareca tener variantes segn el nivel al cual se
analizaban. Naturalmente, pensaba Larsen, las actividades presenciales implcitas en un servicio de emergencia
eran menos complejas que las de un Director Mdico. Pareca claro que la coordinacin del Servicio de
Emergencia deba estar a cargo de un mdico, que a la vez dirigiera y administrara la unidad, para lo cual requera
de conocimientos gerenciales mnimos. Pero Larsen no estaba seguro de que se necesitara un mdico para la
Direccin General. Podra serlo, de tener una formacin gerencial, pero debera serlo? Y, de ser mdico el
Director General, sera aconsejable que ejerciera las dos funciones en el Centro Policlnico, de gerente y de
mdico, un "administrador administrado", juez y parte?.
Estas reflexiones, entre otras, ocupaban la mente del Sr. Larsen, mientras se diriga a una reunin con el Sr..
Martnez.
.
Ms males
El Sr. Martnez haba convocado al Sr. Larsen a una reunin en su oficina, necesitaba desahogarse.
La situacin en el Centro Policlnico est bien complicada -expresa el Sr. Martnez a solas con el Sr. Larsenadems de los problemas de estrategia, organizacin y administracin, la cantidad de pequeos problemas
cotidianos nos agobia.
Martnez contina - La enfermera que programa el uso del quirfano se la pasa peleando por el cupo de las camas
con la enfermera jefe de hospitalizacin que se encarga del proceso de admisin. Ambas se quejan de que todos
las presionan y de que no tienen a tiempo la informacin necesaria para organizarse, de lo cual ambas culpan a los
mdicos.
En la Unidad de cuidado intensivo el enfermero es el que ordena las compras de materiales. Estas decisiones son
claves! En buena parte la eficiencia de la clnica depende de esas cosas. Aqu las enfermeras graduadas son ms
gerentes que los mdicos y para colmo hay un buen nmero de ellas que fueron enviadas a tomar cursos de
perfeccionamiento en enfermera! Yo no digo que no hagan falta esos cursos, pero quin decide qu cursos,
cuntos, para quines? Aqu parece que sobra gente: hay un gento en cursos y otro en la clnica.
Si podemos mantener a tanto personal, yo no s qu por qu el servicio de limpieza se contrata fuera. Habr que
sacar unos numeritos al respecto. Quizs sea mejor hacer la limpieza nosotros y contratar el servicio de
enfermera fuera, en vez de comprar ms equipo, y ampliar ms bien el espacio necesario para la atencin- al
paciente, que es nuestro verdadero negocio. Ms an, con la cantidad de sbanas que al parecer se estn
robando! Segn me dicen, esas sbanas deberan aguantar al menos veinte lavadas y pareciera que no llegan a
diez. Esa es otra rea que hay que investigar.
El Sr. Larsen responde -S, hay problemas de fondo y no pueden resolverse todos de golpe y porrazo. Recuerda
que aunque eres el principal accionista no eres el nico y que, sin los otros, las cosas pueden ser ms difciles.
Como mdicos ellos tienen otra perspectiva; la clnica debe ser moderna antes que rentable.
La tecnificacin, estar al da en todo, ha privado ms que la rentabilidad del Centro Policlnico desde su fundacin.
Esto ha llegado hasta el punto que, segn me contaron, aos atrs se adquiri, por decisin unilateral del Director
Mdico de aquel entonces, un equipo de dilisis renal a pesar de que la clnica no trabajaba en esa rea. Cost por
el orden de los 80 mil bolvares (cuando el dlar estaba a 4,30) y se utiliz una sola vez, para un examen por el que
se cobr mil bolvares. Por supuesto parece que, despus de estar aos guardado, el administrador logr venderlo
a un mdico especialista por 50 mil bolvares.
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Larsen contina -Hay que hacerles ver que la rentabilidad no est reida con la calidad. Si el anlisis de factibilidad
indica que directamente la inversin en un determinado equipo no es rentable, hay que hacer otro tipo de anlisis;
considerar las implicaciones para la empresa, si es que el equipo es realmente necesario para el CPV. A lo mejor
con lo que genera en imagen y prestigio, en atraccin de nuevos pacientes, en servicios colaterales, termina
justificando la inversin. Adems, puede haber muchas formas de adquisicin de equipos; algunas clnicas los
facilitan a. grupos de mdicos especialistas que los necesitan para su ejercicio, mediante contratos de
arrendamiento. Lo que hay que hacer es lograr que los distintos grupos se entiendan, dialoguen y lleguen a
acuerdos.
La verdad es que los puntos de vista son diferentes -contina el Sr. Martnez- Fjate otros ejemplos: el material
importado que utilizamos diariamente es casi todo desechable. No sera preferible comprar material reusable? Lo
que pasa es que algunos mdicos por ser accionistas se sienten y actan como dueos, con derecho a mandar y a
.tomar decisiones en cualquier rea, as no sea de su incumbencia. Una organizacin no puede ser eficiente as.
Aqu todo el mundo se paga y se da el vuelto!
No te quejes tanto -responde Larsen- yo he visto cosas peores. En algunos hospitales pblicos lo que se paga en
nmina es dos veces el salario del personal regular; se le paga al que est de reposo y al suplente que el sindicato
se encarga de nombrar. Hay equipos que duran ms de un ao daados por una pieza que cuesta cincuenta mil
bolvares. Los pacientes son enviados a otros centros privados para las exploraciones, con la prdida de tiempo y
recursos que esto implica. Al punto que con lo que gastan en pasar esos servicios hubieran podido comprar los
repuestos. Sin contar lo que se deja de producir.
En algunos centros de salud pblica hay pacientes que por un examen que cuesta 700 bolvares esperan quince
das ocupando una -cama, que le cuesta al hospital aproximadamente 700 bolvares diarios. Eso da dolor. All s
hacen falta, de emergencia, criterios gerenciales!
-Mal de muchos, consuelo de tontos -concluye Martnez. Operar?
El. Sr. Larsen vea la oportunidad de introducir cambios en la gestin del CPV ligados a los planes de ampliacin
que se discutan. La ampliacin era necesaria. El nmero de camas era insuficiente no slo en el Centro Policlnico
Vida sino en toda la Ciudad. El porcentaje de ocupacin era mayor del 85% recomendado por la Organizacin
Mundial de la Salud, por lo que casi no haba camas disponibles para emergencia. Los mdicos tenan que operar
hasta tarde y tambin los sbados y domingos. Haba personas esperando, con sus maletas en los pasillos, que se
desocupara una habitacin. El sistema de admisin no poda con la situacin y se quedaba gente sin poder ser
atendida. Segn l, al contrario de lo que opinaba el Dr. Merck, la imagen de la clnica empezaba a verse afectada,
a la par que los costos aumentaban.
La discusin de estos hechos, se Larsen, era una buena ocasin no slo para hacer algunos ajustes urgentes
funcionamiento del Centro sino para tratar de convencer a quienes ms se resistan a los cambios. El Dr. Merck
principalmente, quien tena mucha influencia en el Cuerpo Mdico del CPV y en particular sobre el Director Mdico,
quien haba sido su pupilo. Para algunos las cosas estaban bien como estaban y podan seguir as. Haba
funcionado veinte aos as. Por qu cambiar? Slo porque haba llegado un "intruso", como alguien llamaba a
Martnez, a querer "gerenciar" la clnica como si fuese una fbrica? Larsen saba que la presencia de Sr. Martnez
era conflictiva. Era como si los mdicos y l hablaran idiomas diferentes, pero en el fondo haba razn de ambas
partes.
Larsen contaba con algunos mdicos como aliados. El Dr. Gutirrez se mostraba muy interesado- en los temas
gerenciales, y poda ayudarlo a convencer al Dr. Merck, y servir de puente entre ste y Martnez. El Dr. Camacho
tambin poda contribuir; era amigo de ambos y su posicin era abierta y constructiva. Le haba escuchado decir:
"La medicina es una profesin de ayuda. La atencin individual al paciente es la preocupacin principal para un
mdico la salud no es slo ausencia de enfermedad: es el goce completo de bienestar, fsico, mental y social. Hay
que mantener ese trato personal con el enfermo, pero ste se da cuenta cuando, adems, es atendido
eficientemente. No se deja de ser humano por ser eficiente."
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GERENCIA EN SALUD
2014
ANEXO 1
ORGANIGRAMA DEL CENTRO POLICLINICO VIDA
ASAMBLEA DE
ACCIONISTAS
JUNTA DIRECTIVA
ASESOR
MEDICO
ASESOR
LEGAL
DIRECTOR MEDICO
ADMISI
ON
EMERGEN
CIA
ENFER
MERIA
QUIRO
FANO
LABORAT
ORIO
GERENTE DE ADMINISTRACION
RAYOS
X
NUTRI
CION
ANESTESIA
COMPRAS
MANTENI
MIENTO
SERV.
GENERAL
ES
PERSONAL
CAFETIN
CONTABILIDAD Y
FACTURACION
CUIDADOS
INTENSIVOS
LAVANDERIA
COCINA
CAMARERAS
APROXIMACION ELABORADA POR LARSEN Y ASOCIADOS
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GERENCIA EN SALUD
2014
VI
PRCTICA N 03-04
"Caso ESSALUD: LA ETERNA ESPERA POR LA SALUD"

El Seor Zenn Zegarra Gutirrez de 50 aos de edad, es uno de muchos asegurados del Hospital Almenara que
acude para su cita por consulta ambulatoria a las 10am, siendo atendido a la 1 pm, tras lo cual el mdico luego de
un breve examen le entrega 4 recetas para ser despachadas en el Servicio de Farmacia.
El Seor Zegarra mira su reloj impaciente y se da cuenta que tiene menos de una hora para ir a su trabajo y se
muestra preocupado e impaciente, por lo que se apresura a dirigirse a la Farmacia del Stano, no
correspondindole esta segn le informaron despus, por ser la Farmacia de pensionistas, debiendo retornar al ler
piso, en donde se encontraba la Farmacia de Consulta Externa.
Al llegar, encuentra tres ventanillas con un promedio de 10 personas por ventanilla, colocndose en la segunda de
ellas; al llegar su turno, se cuelga el Sistema de Gestin Hospitalaria, programa en donde la digitadora de la
ventanilla debe digitar los medicamentos de las recetas, lo que crea gran malestar y descontento de todos los
pacientes en las colas, problema que resuelven a los 20 minutos. La digitadora Roxana Vegas Arias de la ventanilla
dos le solicita al Seor Zegarra sus cuatro recetas, iniciando el ingreso de los medicamentos al sistema, pero
llegando a la ltima receta, esta realiza un gesto de desagrado y desconcierto ya que le es difcil descifrar lo
prescrito, por lo que se dirige a uno de los tcnicos de ms antigedad quin luego de 5 minutos, de hacer las
respectivas consultas, logra descifrar lo prescrito, continundose con la digitacin, que al momento ya ha
demorado 7 minutos, e invita al Seor Zegarra a esperar que lo llamen para la entrega de sus medicinas, en una
sala de espera con sillas abarrotadas de pacientes que esperan ser atendidos por Traumatologa por lo que espera
de pie junto a la ventanilla de entrega de medicamentos con otros 10 personas.
Diez minutos despus, la Voluntaria Sra. Soledad Bremen de 56 aos llama por micrfono al "Sr Zegarra", y le
entrega la bolsa de medicamentos, dicindole que lea el letrero. "Antes de retirarse de la farmacia, srvase contar y
verificar su medicacin". Al abrir la bolsa, se da con la sorpresa que solo contenan tres tipos de medicamentos, los
cuales no correspondan a su prescripcin por lo que reclama a la Voluntaria Sra. Bremen, sobre el error, por lo que
acuden a la jefa del Servicio la Qumico Farmacutico Ins Ibarra, para que de solucin al problema. Ins Ibarra le
solicita al paciente su documento de identidad, verificando que efectivamente el nombre del paciente no
corresponde al N de Acto mdico, ya que el paquete de medicamentos corresponde al Seor Zegarra Ramrez y
no Zegarra Gutirrez por lo que ordena a un tcnico se busque la bolsa de medicamentos que le corresponde,
demorando ello 10 minutos. El Seor Zegarra manifiesta a la Jefa Ins Ibarra, su profundo malestar y maltrato
recibido desde que entra al Servicio, mirando su reloj, para lo cual solo le quedan 13 minutos para dirigirse a
trabajar.
Para la jefa del Servicio Ins Ibarra, este es uno ms de los casos de maltrato al asegurado, y se muestra
preocupada por las continuas interrupciones del sistema, las repetidas equivocaciones en la entrega por parte de
las voluntarias (personas de tercera edad, quienes laboran Ad Honorem 4 horas semanales), la falta de
capacitacin del personal tcnico, que adems cometan errores en la dispensacin ( pues era personal que venan
de otras reas como nutricin, enfermera, laboratorio, etc), la inadecuada disposicin del servicio de
Traumatologa (Ver Grfico N 1)que congestionaba el servicio, el cual ya era un caos pasadas las 2 pm en la cual
el Servicio de farmacia de pensionistas del Stano cerraba y todos ellos acudan al ler piso para la dispensacin de
sus respectivos medicamentos. Reflexiona acerca de las medidas a tomar para agilizar la atencin por ser la puerta
de salida del asegurado y en la cual se mostraba su satisfaccin o insatisfaccin de la atencin recibida, por lo que
decide reunirse con su equipo.
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GERENCIA EN SALUD
2014
MODULO DE FARMACIA: CONSULTA EXTERNA

GRFICO N1
Ascensores
ENTREGA DE MEDICAMENTOS
Digitacin de recetas
Aglomeracin
de
pacientes
Entrega de Medicinas
Mdulo de atencin
TRAUMATOLOGIA 2
TRAUMATOLOGIA 3
TRAUMATOLOGIA 1
EMERGENCIA
MISION DE ESSALUD
En ESSALUD tenemos el compromiso de contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias penianas
brindndoles los servicios de salud y las prestaciones econmicas y sociales que estn comprendidas dentro del
rgimen contributivo de la Seguridad Social de Salud, basados en los principios de solidaridad, equidad y
universalidad para los asegurados.
Para ello contamos con:
. La calidad, calidez y valores de nuestro personal
. Con una red de establecimientos de salud
. Centros de alta especializacin adecuadamente equipados.
Consideramos a nuestros asegurados y empresas aportantes como socios en esa tarea, siendo nuestra
responsabilidad la administracin eficiente de sus aportaciones.
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GERENCIA EN SALUD
2014
1. Mejorar la calidad de los

servicios de salud
2. Ampliar la
Cobertura de la
Seguridad Social
OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE
ESSALUD
3. Optimizar la Gestin
Institucional
4. Mejorar los niveles de

satisfaccin de nuestros
usuarios
Los cuatro objetivos estratgicos dan a su vez el marco para el desarrollo de las siguientes estrategias:
1) MEJORAR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD
a) Mejoramiento contnuo de la calidad en los servicios de salud.
b) Incorporar y estandarizar nueva tecnologa en los servicios de salud.
c) Abastecer a los establecimientos de salud con insumos y medicamentos de calidad en cantidad suficiente y
en forma oportuna.
d) Optimizar la atencin de los servicios de salud
e) Definir e implementar estndares para la prestacin de los servicios ofrecidos.
f) Contribuir a mejorar la calidad de vida de los asegurados.
g) Acreditar a los hospitales.
2) AMPLIAR LA COBERTURA DE LA SEGURIDAD SOCIAL
a) Promover la optimizacin de los recursos existentes para incrementar la cobertura y las prestaciones de
salud.
b) Ampliar la actual capacidad instalada para la prestacin de los servicios de salud.
c) Ampliar la cobertura de las prestaciones de salud social y econmica.
d) Incrementar el nmero de afiliados a travs de los nuevos productos de seguros.
3) OPTIMIZAR LA GESTION INSTITUCIONAL
a) Modernizar la organizacin y los procesos administrativos.
b) Incrementar los niveles de transparencia y optimizar los mecanismos de control institucional.
e) Promover la eficiencia financiera en la institucin.
c) Mejorar la comunicacin interna y externa.
d) Mejorar la gestin de los recursos humanos.
e) Fortalecer la administracin por resultados a nivel de los rganos desconcentrados y reas funcionales.
f) Mejorar la gestin normativa de la institucin.
g) Mejorar la administracin de la cartera de asegurados.
h) Generar nuevos ingresos.
i) Implementar el plan anual de capacitacin e investigacin.
4) MEJORAR LOS NIVELES DE SATISFACCIN DE NUESTROS USIJARIOS
a) Adecuar la estructura orgnica y funcional de la institucin en torno a las necesidades y expectativas del
asegurado.
b) Mejorar la calidad de la atencin mdica a travs de un eficaz sistema de auditoria mdica.
c) Optimizar la atencin y orientacin en procesos administrativos a los asegurados.
d) Generar una cultura organizacional de atencin al cliente.
e) Evaluar la opinin del asegurado para atender sus requerimientos.
f) Potenciar la participacin del Programa Nacional del Voluntariado.
g) Mejoramiento contnuo de la. satisfaccin de los asegurados.
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2014
MISIN DEL SERVICIO DE FARMACIA DEL HOSPITAL

El Servicio de Farmacia tiene la misin de brindar un adecuado suministro de medicamentos a la poblacin
asegurada en el momento oportuno y en la dosis indicada de acuerdo a la prescripcin medica para la
proteccin de la salud.
Areas del Servicio de Farmacia
1. Farmacia de Consulta Externa
2. Farmacia de Pensionistas
3. Farmacia de Dosis Unitaria
4. Farmacia de Arcas Especiales
5. Farmacia de Emergencia
6. Farmacia de Centro Quirrgico
7. Laboratorio de Produccin Farmacutica
Personal en el Servicio de Farmacia (segn funcin)
Qumicos Farmacuticos
11
Auxiliares y tcnicos
34
Digitadores
17
Internos de Farmacia
37
Personal Administrativo
01
Total
100
FUNCIONES DEL SERVICIO DE FARMACIA
a) Proporcionar informacin de medicamentos a los pacientes y a otros profesionales de la salud de nuestra
institucin.
b) Brindar atencin farmacutica de la ms alta calidad tcnica y cientfica Mediante la elaboracin de
preparados farmacuticos diversos, suministrando y Dispensando medicamentos y productos afines y
orientando sobre su uso mas Adecuado.
c) Responsabilidad legal y penal sobre los narcticos segn la Ley General de Salud 22095.
d) Ofrecer al usuario alternativas teraputicas de medicamentos qumica y farmacolgicamente Equivalentes
al prescrito en la receta en igual forma farmacutica y dosis segn la Ley General de Salud 26842.
e) Formar parte activa en el Comit Farmacolgico del Hospital.
f) Realizar labor docente a nivel de pre y post grado y educacin continua.
g) Realizar investigacin en el campo de la farmacia.
PROBLEMAS DEL SERVICIO DE FARMACIA DEL HOSPITAL
1. Los mdicos recetan ms de cuatro medicamentos.
2. Los mdicos prescriben medicamentos fuera de petitorio.
3. Las recetas son prescritas con nombres comerciales.
4. Existe desabastecimiento de medicamentos.
5. Hay demora en la atencin.
6. Falta de personal calificado en la atencin e informacin al usuario.
7. Incumplimiento en la entrega de medicamentos por el Almacn Central.
8. Los mdicos prescriben con letra ilegible.
9. Inadecuada Infraestructura y distribucin de las arcas.
10. Los equipos de cmputo son lentos y los servidores no tienen gran capacidad.
11. Los equipos del Laboratorio de Produccin estn obsoletos.
12. Falta de motivacin del personal.
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GERENCIA EN SALUD
2014
VII
PRCTICA N 05-06
UN GRAN SNTOMA, EL AUSENTISMO
Durante los primeros das del mes de enero, las autoridades centrales pidieron a los responsables de todas las
regiones la aplicacin de una encuesta para el personal operativo, y un informe del ao anterior donde se
menciona el comportamiento del ausentismo de sus trabajadores segn llegara a afectar por categoras, turnos,
sexo y edad, y la elaboracin de una grafica por cada mes del ao relacionada con el ausentismo. Posteriormente
en cuanto se recibi la primera informacin se solicitaron ms informes sobres las acciones realizadas para abatir
el ausentismo.
Al confrontar la primera informacin con la segunda se not un gran contraste. En tanto la primera era extensa,
detallada y esmerada en la elaboracin de graficas, la segunda de slo una cuartilla relacionaba actividades
indirectas y dudosas. De hecho ninguna regin envi un programa que se refiriera a actividades directas, sujetas a
evaluacin de resultados. Las conclusiones se plantearon de antemano: problema del ausentismo se reconoce
muy bien, pero no es suficientemente atacado.
Las acciones para limitar el ausentismo eran de lo ms variado; una se respaldaba en el contrato y sus
reglamentos con autoritarismo, otras que con la intencin de lograr un cambio en la conducta del individuo y
motivarlo, contribuan con un cursillo de capacitacin de 10 20 horas. Una ms en la que se elaboraron una
interminable serie de controles que terminaban en una verdadera cacera que ms tardaba en implantarse que en
ser ignorada, convirtindose en grave conflicto con el sindicato, el cual siempre resultaba triunfante.
Las autoridades centrales analizaron los resultados de la encuesta aplicada al personal operativo, cuyo objetivo era
conocer el impacto que provocaba la ausencia del personal sobre los trabajadores responsables as como el efecto
negativo en la organizacin. Los resultados fueron interesantes el 70 % del personal consider que s la afectaba
pues deba responder con mayor carga de trabajo; el 60% expres desaliento ante la falta de medidas correctivas,
y el 85 % opin que s era posible modificar el fenmeno del ausentismo. Hubo una diversidad de respuestas con
respecto a los posibles causas de ausentismo; sin embargo, el 74 % coincidi en que la causa principal era la
insatisfaccin en el trabajo por distintas razones: carencia de recursos para laborar y, sobre todo, falta de
reconocimiento a sus labores aunado con la prepotencia de los jefes y con su trato poco humanitario hacia los
trabajadores.
Es importante considerar que le 28 % del personal se rehus a contestar la encuesta, an cuando se le explic el
motivo por el cual se realizaba, y de adems era annima. Los resultados se le presentaron al director general,
quien de inmediato dispuso la formacin de un comit para abatir el ausentismo, encabezado por el jefe del rea
mdica, ya que en esa rea se generaba el 70 % del ausentismo, cantidad superior en comparacin con las reas
administrativa, de que un 80 % de las ausencias se deban a incapacidades a licencias mdicas. Y de hecho en
el rea mdica recaa la mayor responsabilidad para atacar el problema.
El director general enfatiz sobre la necesidad inmediata de detener la prctica corrupta por parte de algunos
mdicos que justificaba con ligereza los deseos del personal para no asistir a su trabajo. Resultaba absurdo que el
personal de la propia institucin de salud recibiera ms incapacidades, entre 400 a 500 %, que la poblacin a la
cual amparaba. En otras palabras, por cada da de incapacidad a un trabajador derechohabiente, se llegaban a
otorgar 4 5 das a uno de la institucin prestadora de servicios salud.
El jefe del rea mdica convoc la primera reunin del comit para abatir el ausentismo y despus de explicar
las indicaciones del director general y solicitar opiniones para definir los lineamientos de trabajo del comit, pidi
que escucharan al jefe del rea de control de recursos quien present dos casos muy ilustrativos del tema.
En el primer caso mencion la situacin de un trabajador incapacitado ininterrumpidamente durante 215 das. En le
estudio que se hizo se encontraron las siguientes irregularidades:
El trabajador recibi las incapacidades en cuatro clnicas distintas; fue atendido por ochos mdicos
diferentes.
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GERENCIA EN SALUD
2014
El trabajador no viva en el domicilio que report dentro del rea de responsabilidad de la clnica donde fue
atendido la mayora de las veces.
Cuatro mdicos incapacitaron al trabajador sin anotar sus datos en el expediente clnico, hecho del cual
no dieron justificaciones satisfactorias.
No se aplic ningn control especfico para la detencin del caso en la clnica donde recibi con mayor
frecuencia las incapacidades.
No se determin un criterio lineamiento mdico en relacin con el prolongado tiempo de incapacidad con
el fin de resolver el problema de salud del trabajador, y decidir, en su caso, un dictamen de invalidez.
Los periodos de vacaciones del trabajador casualmente estaban enlazados con algunas incapacidades.
Cuando se revis el caso e intervinieron directamente el jefe del departamento clnico y el director de
clnica para revisar conjuntamente la situacin de esta persona se le envi a laborar, dado que no haba
una justificacin para continuar con la incapacidad.
El segundo caso trataba de una trabajadora a quien se le envi de su clnica al hospital general y posteriormente
al hospital regional de ortopedia, debido a que manifestaba un padecimiento de la columna vertebral. Se le dio
incapacidad por catorce meses sin que llamaran la atencin el prolongado tiempo. De esta manera se sacaron las
siguientes anomalas.
En el hospital regional de ortopedia, las citas para la primera atencin diferan entre 45 a 60 das
Requera con tres semanas de anticipacin de otra cita para estudios radiolgicos
A partir del momento en el cual la paciente se examin en el hospital regional de ortopedia, se le envi a su
clnica para que se le dieran ms das de incapacidad sin ninguna nota medica que indicara el tiempo.
Cuando la paciente no acudi a tres citas, ya de por s bastante diferidas espaciadas entre si, situacin en
la que nadie intervino que averiguar la causa y abreviar la situacin del problema de salud.
Durante el tiempo en el que no asisti a su consulta, la paciente recibi ms incapacidades del mdico de su
clnica de adscripcin sin mediar aclaracin de ningn departamento.
Finalmente, al tratar el asunto directamente con la trabajadora se supo que a los siete meses de
tratamiento en el hospital regional de ortopedia apoyado con la asistencia de las unidades de
rehabilitacin, se le plante la necesidad de realizarse una intervencin quirrgica, razn por la cual la
paciente falt a tres citas, tratando de buscar otra alternativa en el servicio mdico particular.
De acuerdo con lo anterior se envi a la paciente al hospital regional de ortopedia para una nueva
valoracin y, de ese modo confirmar la necesidad de la intervencin quirrgica o una opinin mdica que
elaboraba el dictamen de invalidez.
Los resultados fueron impresionantes; la paciente presento un grave avance de su padecimiento, lo cual
disminuan las posibilidades favorables del pronstico a un cuando se le practicara la operacin.
En la entrevista, la paciente revel su deseo de ser pensionada por invalidez, adems de que prefera la
mayor tardanza en la atencin y el trmite, con el fin de alcanzar todos los posibles aumentos de salario
que se otorgaran durante ese tiempo. Era evidente la desorientacin sobre su padecimiento. Nunca estim
la posibilidad de que su padecimiento pudiera avanzar desde que inici sus trmites de atencin. Estaba
lejos de ser una simuladora, pero tampoco tena una clara orientacin con respecto a su padecimiento.
Este caso de incapacidad se debi bsicamente a tres razones: Diferimiento de la atencin mdica, falta de
mecanismo de control ante un evidente dao a la salud, finalmente a la total de informacin de la trabajadora sobre
su padecimiento.
Por ltimo, el jefe del rea de control de recursos sealo con suma gravedad que una gran cantidad de
incapacidades de uno a tres das se expedan precisamente los lunes, es decir como prolongacin del fin de
semana, situacin que incrementaban en los das festivos, semana santa y celebraciones de navidad y ao nuevo;
todas ellas bajo ninguna supervisin.
Asimismo, con una notoria falta de aplicacin de normas establecidas, como la autorizacin de capacidades en
clnicas no correspondiente al domicilio del trabajador, la omisin de anotaciones en el expediente clnico,
consultas con otros mdicos no asignados al trabajador, y otras irregularidades similares en los servicios de
urgencias.
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Otros de los participantes del comit para abatir el ausentismo se refiri a la falta de inters de los servicios legales
ante casos evidentes de expedicin irregular de incapacidades; los ejemplos eran raros y abundantes. No se hacia
algo efectivo por detener esa forma de corrupcin y fraude que carcoma a la institucin.
Todos los miembros del comit opinaron al respecto, expresaron reiteradamente los elementos ya conocidos del
ausentismo. El comn denominador fue la irresponsabilidad de los trabajadores debido a la falta de inters en el
trabajo y la insuficiente integracin institucional. Las propuestas de solucin fueron vagas o inconsistentes.
Despus de mltiples exposiciones sobre el problema de ausentismo, el comit concluy sobre la necesidad de
elaborar opciones de solucin concreta y prcticas por cada una de las dependencias presentes. La
recomendacin unnime fue la de incluir la actuacin del sindicato que anteriormente se pronuncio en contra de
cualquier accin encaminada a analizar las incapacidades de los trabajadores. Finalmente, el propio comit
seleccionara la mejor alternativa su combinacin.
Opciones de Solucin
El comit para abatir el ausentismo estudiar las opciones que preparen sus miembros y seleccionar alguna o la
combinacin de varias, a fin de presentarle al director general la ms conveniente en cuanto a su factibilidad y
brevedad de tiempo para obtener resultados.
Opcin 1
Esta opcin consiste en realizar una investigacin sobre los factores motivacionales (satisfaccin insatisfaccin)
enunciados por Herzberg y sus colaboradores para las reas criticas de mayor ausentismo y a partir de esa
informacin determinar acciones concretas a los trabajadores. Asimismo, capacitar a los directivos con nivel de
mando medio a fin de influyan sobre el personal y concilien la posible intervencin del sindicato.
A Favor:
1. Conocer las condiciones reales de satisfaccin-insatisfaccin de los trabajadores de las reas operativas
representa la ventaja de ofrecer soluciones con mayor especificidad.
2. Es imprescindible la capacitacin del personal directivo con nivel de mando medio, ya que ellos sern los
responsables de la investigacin de los factores motivacionales y la aplicacin de acciones especificas.
3. Es muy importante la participacin del sindicato, ya que con su apoyo ser ms fcil convencer a los
grupos residentes o las personas involucradas en la obtencin irregular de incapacidades o licencias.
4. La responsabilidad directa adjudicada a los mandos medios les permitir tener mayor apoyo de las
autoridades regionales y de nivel central para abatir el ausentismo.
En Contra:
1. Los resultados de la investigacin de los factores motivacionales y las acciones de que ella se desprendan
tendrn sin duda un efecto positivo en los trabajadores; sin embargo resuelve slo una parte de todo el
problema del ausentismo.
2. La capacitacin de los directivos conlleva un arduo trabajo de remodelacin en la actuacin defectuosa de
muchos aos, lo cual requiere de un proceso de formacin muy bien planeado y con una mnima duracin
de seis meses a tiempo completo, esto significa una importante erogacin en trminos presupustales.
3. El proceso de capacitar a miles de directivos (enfermeras, trabajadores sociales, mdicos administrativos y
tcnicos) tardar en consolidarse por lo menos de tres a cuatro aos; mientras tanto se requieren
respuestas inmediatas sobre la insatisfaccin de los trabajadores.
Opcin 2
Consiste en la revisin de los salarios de los trabajadores, as como plantear una retabulacin a todos los niveles,
mejorando sustancialmente algunas prestaciones, sobre todo en la adquisicin de alimentos, ropa y enseres
domsticos
A Favor:
1. Los incrementos salariales siempre tienen un efecto inmediato en el nimo de los trabajadores.
2. El incremento del salario, de manera significativa, compromete al trabajador a aceptar de buen grado
cualquier cambio en la institucin.
3. La mejora de las prestaciones en la adquisicin de alimentos, ropa y enseres domsticos apoyar
notablemente el poder adquisitivo de los trabajadores y significar un estmulo importante.
En Contra:
Gua de Prctica
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1. Es cierto que los incrementos salariales presentan resultados inmediatos en el estmulo de los
trabajadores, pero se desgastan de la misma manera. Son fugaces y los individuos siempre desean en
corto tiempo un nuevo incremento.
De hecho, los trabajadores que constantemente faltan a sus labores, lo hacen aunque no consigan la
licencia o la incapacidad y parece que no les interesa verse afectados econmicamente; de tal manera,
para ellos el incremento salarial no tiene un significado importante.
2. La satisfaccin econmica no necesariamente resuelve ciertas circunstancias laborales poco estimulantes
de acuerdo con los resultados de la encuesta: insuficiencia de recursos para trabajar, trato inadecuado de
los jefes, entre otros factores son principalmente generadores del ausentismo.
3. Mejorar econmicamente las diversas prestaciones indudablemente beneficiarn al trabajador y a su
familia, slo que esta satisfaccin primaria el trabajador no la relaciona como un estimulo para laborar
mejor sino para soportar las deficiencias o las condiciones inadecuadas de su situacin laboral que
conlleva como se mencion en el prrafo anterior, factores de mayor fondo.
Opcin 3
En esta opcin se proyecta una transformacin integral de las condiciones de trabajo en la institucin. Se plantea
un proceso de cambio, sostenido con la capacidad especial y permanente para los directivos y de manera
congruente a todo el personal; asimismo, la realizacin de las modificaciones estructurales y tcnicas necesarias
para dar factibilidad al cambio.
Lo esencial del cambio planteado radica en modificar un sistema rgido y autcrata por otro flexible y facilitador del
trabajo en equipo (llmese grupos operativos, crculos de calidad y otros), que proporcione al mismo tiempo
satisfaccin laboral al trabajador.
A Favor:
1. Evidentemente, el ausentismo es slo una manifestacin de la descomposicin organizacional en que se
encuentra la institucin, y la mejor solucin es un proceso de cambio global que incluya, en lo posible, la
mayor parte de los factores que estn fuera de control.
2. El proceso de reeducacin de los recursos humanos de la institucin garantiza que el cambio se sustente a
corto mediano y largo plazo. Adems puede utilizarse personal especializado que ya tiene una formacin
en capacitacin y una estructura establecida.
3. El cambio deliberado que se plantea debe responder a un reciclaje en la planeacin ya establecida en la
institucin; por lo tanto, debe transformar las polticas obsoletas, y sobre todo dar un giro hacia el
reconocimiento de los recursos humanos y a la integracin institucional, para los diez aos siguientes.
4. El inicio de una nueva gestin gubernamental es una circunstancia apropiada para que el personal espere
un cambio de gran magnitud y de esta manera facilita el principio del proceso.
5. El cambio por directivos mejor capacitados para el manejo de los trabajadores propiciar en primer lugar
que se establezca un compromiso laboral que los identificar institucionalmente.
En Contra:
1. No es sencillo ni rpido un proceso de cambio globalizador. Para iniciarlo se requieren por lo menos de 5 a
12 meses, mientras tanto, la insatisfaccin del personal se puede aprovechar con fines negativos por
grupos anti-institucionales. Adems, la consolidacin del proceso debe esperar a partir del segundo ao de
la implantacin.
2. Los cambios estructurales y de adecuacin tcnica tambin son lentos, y la adaptacin del personal ante
cambios significativos suele darse con desconfianza, recelo y hasta con cierta indiferencia.
3. Una transformacin global que plantee cambiar la calidad de la atencin, tratar al trabajador como persona
y no como parte del mobiliario, ajustar la estructura y modificar la insuficiencia en el abastecimiento de
recursos implica en conjunto una erogacin muy fuerte, principal argumento en contra para quienes no
deseen realizar el cambio.
Es posible considerar la combinacin de dos opciones en total o en algunas de sus partes, con el fin de
adecuar la solucin conveniente a la organizacin.
Documentos de Apoyo
Ausentismo del Personal
El esfuerzo del hombre para subsistir a travs de la contratacin de su intelecto y esfuerzo determina su primer
objetivo frente al trabajo: la retribucin econmica. El Homus econmicus predomina en la gran mayora que
requiere de un ingreso para satisfacer sus necesidades bsicas, biolgicas o primarias; por lo tanto, el
Gua de Prctica
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Gerencia en Salud

GERENCIA EN SALUD
2014
quehacer laboral resulta, en general, slo un medio circunstancial para poder vivir, sin opcin de elegir el
trabajo de su preferencia.
Slo un grupo minoritario, ciertamente privilegiado, tiene oportunidad de elegir el trabajo por el que siente
afinidad y atraccin y de esa manera se siente satisfecho al realizarlo. A partir de esta circunstancia es posible
predecir que este grupo tendr mnimas incidencias de ausentismo, la inversa de lo que sucede con el grupo
mayoritario para quienes el trabajo significa una percepcin econmica.
Una vez que los individuos son retribuidos por su esfuerzo se inicia el proceso de la relacin individuo-trabajo.
En principio, muchas organizaciones no mencionan los procedimientos que se requieren para que el individuo
se identifique con su quehacer y con los objetivos de la empresa, cualquiera que sea la ndole de su trabajo.
En las instituciones de salud, el proceso debera ser especializado, de acuerdo con las caractersticas de los
servicios que se ofrecen exigiendo necesariamente eficiencia y humanitarismo. Es inquietante cmo algunos
profesionales muestran la fragilidad de su tica el poco valor que dan a la sociedad y a la cultura.
De hecho nunca se propicia deliberadamente el encuentro pleno del individuo con su patrimonio y fuente de
realizacin personal, que aborde sus expectativas econmicas, de bienestar, calidad de vida y desarrollo
intelectual. El problema de compenetrar al individuo en sus labores, como primer eslabn de una cadena que
culmina con el ausentismo, se ha abordado con tibieza, sin valorar la importancia de que la gente se identifique
fsica e intelectualmente con la organizacin. Se les margina en la concepcin primaria de Homus Econmicus
y los resultados son patentes; el reclamo de mejoramiento salarial es permanente y prioritario. Es mnimo y
quiz por excepcin existe algn registro, de algn grupo de trabajadores cuyo principal reclamo sea la
oportunidad de desarrollo laboral e intelectual. Es evidente que la premisa de Maslow predomina con respecto
a dar prioridad a la satisfaccin de necesidades bsicas o biolgicas.
Las condiciones actuales de la relacin trabajador-patrn se circunscriben a un aumento salarial, lo cual es
comprensible sobre todo en pocas de crisis; mas el reclamo no induce su desarrollo personal porque an no
se percibe como una necesidad vital, y de ello, los menos culpables son los trabajadores, sino quienes han
manipulado el proceso sin permitir que se salga de un nivel nfimo de subsistencia.
La paradoja resultante es que la mediatizacin se revierte en autodestruccin de la organizacin, el trabajador
no reconoce en ella un patrimonio y un bien social, sino como una mquina explotadora. Se omiten los
objetivos de las instituciones y se confunden sus valores con la mala actuacin de sus dirigentes, dos aspectos
totalmente diferentes.
Si los salarios aumentan en una espiral interminable, no se encontrara jams la satisfaccin plena de los
individuos con su trabajo, de acuerdo con Herzberg y colaboradores. Es necesario el mejoramiento salarial,
pero el trabajador tambin requiere del desarrollo pleno del intelecto, de creatividad y de participacin en las
decisiones. Las instituciones de la administracin pblica han registrado un gran crecimiento en amplitud de los
servicios pero no en cuanto a su desarrollo integral. Y de ellas la evolucin de las instituciones de salud, de
igual manera han actuado cuantitativamente para sufragar la demanda, pero muy poco en calidad.
Los servicios de salud a la poblacin no brindan una atencin distinguida por humanitaria y corts; es lgico
que la demanda abrumadora cancele los mejores esfuerzos del personal por otorgar una atencin que se
distinga por su calidad. En ese momento, en que la corriente estructuralista de los servicios de salud se debate
ante la inminente descentralizacin y parece no percatarse de la necesidad de humanizarse con su personal, y
hasta no ser as puede siquiera pensar en que los demandantes de servicios sean tratados de otro modo.
No debe existir una confrontacin entre crecimiento y desarrollo; al contrario, deben nivelarse. Es forzoso que
la descentralizacin y la desconcentracin dejen de considerar a los individuos como parte del mobiliario y
tratarlos como seres humanos. Finalmente es el mejor de sus recursos. Lo anterior plantea un cambio, en el
cual se logre un equilibrio ente los aumentos salariales y el desarrollo de los individuos que los aparte de la
masificacin de un sistema burocrtico acartonado. El cambio debe proporcionarles satisfaccin dentro de su
actividad laboral.
El ausentismo es una forma de rechazo al trabajo, debido a diversos factores: el tipo de labor que se lleva a
cabo, inadecuado estilo de direccin, la falta de compromiso con la institucin que se traduce en aversin hacia
el jefe inmediato, el poco inters y la falta de motivacin para cumplir con procedimientos y normas
incomprensibles. En suma, le ausentismo es la ms dura expresin de inconformidad e insatisfaccin ante las
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irregulares condiciones de trabajo. Es un modo de huir de la frustracin, de la amargura y de la poca

posibilidad de realizacin personal, que el individuo experimenta con mucha frecuencia.
El Significado
El fenmeno del ausentismo va ms all de una incidencia administrativa y por su gravedad, rebasa la
corruptela del trabajador, que consigue incapacidad para ausentarse con impunidad ante la complacencia del
mdico, quien falta francamente a sus valores ticos y profesionales. El ausentismo es una evidencia concreta
de la descomposicin organizacional de la institucin a la que afecta.
En trminos de productividad, la ausencia de los trabajadores a sus labores lesiona la capacidad de cualquier
institucin y reduce las posibilidades de ofrecer una atencin eficiente. En cuanto a las obligaciones diarias,
otros trabajadores resienten la sobrecarga o simplemente los rezagos se incrementan. Es fcil medir la
magnitud del dao frente a un ausentismo diario del 30 al 40% de su potencial, como ejemplo en muchas
unidades mdicas, sobre todo en las reas de urgencia donde el menoscabo a la calidad es sumamente grave.
Las instituciones de salud se encuentran deterioradas por la generalizacin del ausentismo y la profundidad de
sus races. Causa desolacin a los directivos y trabajadores honestos al ver cmo se extiende con impunidad y
ante la indiferencia de los responsables en atacarlo, un impacto ms para la precaria integracin del personal
con su organizacin.
Conclusiones
Se puede sintetizar que el ausentismo se debe a los siguientes factores:
1. Inconformidad e insatisfaccin por las condiciones de trabajo.
2. Falta de compromiso con la institucin (compromiso que se inicia con su grupo de trabajo y jefe
inmediato).
3. Deficiente integracin entre los objetivos personales y las de la organizacin.
4. Cauces de desarrollo ms aparentes que reales originan que se tenga un estilo de trabajo obsoleto en
vez de buscar una renovacin autntica.
5. Trato impersonal y deshumanizado de las organizaciones hacia sus trabajadores.
6. Deterioro de la relacin trabajador-empresa hasta el grado de establecer una situacin de
confrontacin y no de solidaridad y apoyo mutuo.
7. Atencin al ausentismo de manera superficial y ocasional sin profundizar en sus causas ni sistematizar
sus elementos de solucin.
Por lo anterior, para tratar de resolver el problema del ausentismo debe dejar de verse a travs del ojo de una
cerradura, y de acuerdo con su causalidad global, plantearse los siguientes enunciados:
1. Ubicar el fenmeno del ausentismo como un gran sntoma sin desintegrarlo de la patologa de la
organizacin.
2. Integrar un modelo de cambio en las instituciones de salud que incluya:
Atencin prioritaria a los trabajadores en relacin con su salud, bienestar y mejoramiento de su
calidad de vida.
Capacitacin especifica que integre las expectativas y los objetivos tanto de la institucin como de
los trabajadores, como un proceso continuo desde su ingreso hasta su jubilacin.
Considerar en el cambio las modalidades de transformacin cultural hacia una concepcin de
calidad total.
Capacitacin especializada a los grupos directivos de tipo formativa que desplace el empirismo y
la dispersin engaosa de cursos aislados y sensacionalistas.
Involucrar en el proceso de cambio a las instancias sindicales a fin de conseguir la aceptacin de
su responsabilidad institucional.
Particularmente los mandos directivos medios debern apoyar el cambio modificando su estilo
autcrata a otro participativo, derivar la toma de decisiones hacia el foco de la ejecucin y
convertirse realmente en lderes transformadores y en excelentes conductores de grupos
humanos.
Situar definitivamente los aumentos salariales como soluciones aisladas, parciales y temporales
que deben integrarse a otras medidas complementarias.
Especificar y dar seguimiento a un proceso permanente para el desarrollo intelectual y de
capacidades creativas de los trabajadores.
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VIII
PRCTICA N 07-08
IX
PRCTICA N 09-10
ANLISIS DE LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES.

FALTA DE TICA PROFESIONAL O MALTRATO?
La consulta habitual de medicina familiar de cierto modo impona que un nmero fijo de familias estuvieran
adscritas a un solo mdico, de manera que si no haba cambios de zona en la poblacin, se llegaba a dar un buen
conocimiento de los pacientes en particular y de las familias en general.
El doctor Sergio Casablanca, con ocho aos de laborar como mdico familiar, encontr cierto equilibrio en el trato
con sus pacientes; se podra que ambos mantenan una precaria relacin, por la cual, por un lado, los pacientes
teman quejarse del doctor para no ser objeto de maltrato, y el mdico, por su parte, no los trataba peor para no
excederse a sus quejas.
En cierta ocasin, el doctor Casablanca sali de vacaciones y lo sustituy la doctora Gloria Valenzuela, recin
graduada en la especialidad de medicina familiar. La doctora Valenzuela procuraba atender acuciosamente a los
pacientes y cumplir con eficiencia y esmero. Uno de los pacientes del doctor Casablanca se present a su cita
indicada para un mes posterior a fin de revisar los resultados de las radiografas y exmenes de laboratorio
solicitados por la presin del propio paciente.
La doctora Valenzuela examin cuidadosamente al paciente y revis los exmenes para determinar su estado de
salud. La doctora no puedo evitar que el paciente se sobresaltara al pedirle que acudiera de inmediato al servicio
de oncologa, ante lo cual, pregunt si su problema estaba muy avanzado. La doctora le explic que necesitaba
otros estudios de mayor especialidad para aclarar su caso y recalc sobre la oportunidad de su envo. Sin
embargo, el paciente no qued convencido y le coment que l mismo haba insistido para realizarse esos
exmenes, pero probablemente por anteriores resentimientos el doctor se resista.
Dos semanas despus, el director recibi una queja del paciente, quien al enterarse de su padecimiento culpo al
doctos Casablanca por no haberlo enviado con oportunidad y realizarse los exmenes y al mismo tiempo
manifestando su agradecimiento a la doctora Valenzuela. El Director solicit un informe detallado sobre aquel
asunto y pidi al jefe de departamento clnico, doctor Javier Robledo, que revisara el caso.
De esta manera el doctor Robledo y la doctora Valenzuela revisaron las notas del expediente clnico elaboradas
brevemente por el doctor Casablanca, sin ninguna orientacin con respecto al diagnstico actual. La doctora
sealo que seguramente no haba datos suficientes al inicio del problema que pudieran determinar alguna
conclusin. El doctor Robledo estuvo de acuerdo. Sin embargo, cuestion el hecho de citar 30 das despus para
revisar los exmenes de laboratorio. No entenda si exista algn fundamento mdico o se trataba de propiciar la
desesperacin del paciente para que ste buscara atencin en otra parte. Ambos doctores consideraron que los
trminos de la queja eran exagerados, probablemente por algn resentimiento del paciente en cuanto a las
atenciones recibidas con anterioridad.
Por su parte, el doctor Casablanca, a su regreso, se quej con el doctor robledo de la doctora Valenzuela por el
incremento de citas y el aumento en la demanda de atencin siempre que estaba de vacaciones. Segn l, los
mdicos sustitutos le faltaban al respeto por el trato diferente que tenan para con sus pacientes. El doctor Robledo
aprovech el momento para comunicarle sobre la reclamacin de unos de sus pacientes. El doctor Casablanca
respondi con vehemencia culpando a la doctora Valenzuela de exhibirlo como negligente e incitar al paciente
contra l y la acus de falta de tica en el manejo de caso.
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Sin que el doctor, Robledo pudiera aclarar el error y la injusticia de sus comentarios, el doctor Casablanca se dirigi
a la doctora Valenzuela y la respondi duramente acerca de que no haba sabido manejar el caso con el paciente
y le haba hecho sentir que l era culpable de la falta de oportunidad en su envo a otro hospital. La doctora
Valenzuela se neg a aceptar aquellas acusaciones y posteriormente narr lo sucedido al doctor Robledo, de esta
manera convinieron en reunirse con el doctor Casablanca para aclarar la situacin.
La reunin se celebrara dos das despus, pero antes lleg un oficio del nivel central requiriendo un informe
pormenorizado del caso; por otra parte, los delegados sindicales se presentaron con el director para abogar por el
doctor Casablanca y censurar la supuesta actitud de la doctora Valenzuela a quien se le acusaba de haber
manejado mal el caso, en perjuicio del doctor Casablanca. La reunin se inicio con la presencia de los delegados
sindicales. Para el doctor Robledo fue muy difcil mantener el orden ante la exaltacin de los inculpados pues
obviamente la doctora Valenzuela se senta muy agredida por las acusaciones, apoyadas adems por la
representacin sindical.
Evidentemente se manejaron muchos supuestos, pero sobre toda faltaba la presencia de alguien de suma
importancia : el paciente. Pero dado que en los conflictos resultantes de una deficiente relacin medic paciente,
la poltica era la de no confrontar nunca ambas partes y dar la solucin segn el peso de la queja, las evidencias
simplemente la repercusin interna que pudiera tener, una vez ms quedaban sin resolverse los conflictos entre
medic y paciente. Por lo tanto, en ese momento interesaba ms informar sobre el manejo del paciente y resolver
la pugna entre los quejosos y el sindicato, cuya intervencin cumpli an ms la situacin.
Para el doctor Javier Robledo an quedaban opciones para manejar el conflicto entre los doctores Valenzuela y
Casablanca, independientemente de los resultados que registraran los anlisis del paciente y la sancin en el caso
de proceder la acusacin del paciente en contra del doctor Casablanca.
Opciones de solucin
El doctor Javier Robledo, jefe del departamento clnico, deber plantearse varias opciones para solucionar el
conflicto que se presenta con dos mdicos y la intervencin del sindicato.
Opcin 1
Esta opcin consiste en que el doctor Javier Robledo haga uso sutil, pero firme, de su autoridad para hablar con
cada uno de los mdicos por separado y persuadirlos de cesar en su comportamiento agresivo. Asimismo, hablar
con los representantes sindicales y explicarles cmo se ha atendido al paciente y los verdaderos motivos de su
queja en contra del doctor Casablanca
A Favor :
1. Es necesario que el doctor Robledo intervenga ms activamente en el conflicto y evite las confrontaciones.
El trato directo con cada parte entrara el malestar.
2. Est claro que los representantes sindicales requieren de una extensa informacin con respecto al caso, a
fin de moderar su intervencin.
3. Es necesario reconfrontar la autoridad del doctor Robledo para no perder el control sobre el manejo del
problema y llegar a una solucin.
En Contra :
1. Es cierto que la intervencin activa del doctor Robledo ayudar a disminuir las actitudes negativas de
conflictos, pero al tratar por separado el caso propicia que cada una de las partes especule a su modo y la
situacin empeore, es decir al principio disminuye su evolucin pero despus se incrementa.
2. Es cierto que la representacin sindical requiere de mayor informacin, pero no garantiza que su actuacin
se modere; al contrario, es posible que ante evidencias comprometedoras acuda a otro tipo de instancias
para interceder por el doctor Casablanca.
3. El conflicto no se ha incrementado por insuficiencia de autoridad. Reafirmar la intervencin del jefe del
departamento clnico nunca resolver el conflicto, al contrario, se agrega un elemento ms de
confrontacin entre todos los involucrados.
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Opcin 2
Localizar al paciente, entrevistarse con l y aclarar si la doctora Valenzuela hizo alguna referencia inadecuada del
doctor Casablanca, cuyo caso, habra que llamarle la atencin y dar alguna explicacin al doctor Casablanca. As
como poner en claro y puntualizar los trminos de la queja presentada y las causas de fondo que existan.
A Favor:
1. Es necesario tener la opinin del paciente para ampliar los trminos de la queja presentada y aclarar, en lo
posible, la actuacin de la doctora Valenzuela en el manejo del caso.
2. Es conveniente que la conversacin con el paciente sea muy precisa para que en caso necesario haga las
aclaraciones pertinentes en torno a la queja presentada que involucra no slo la actuacin del doctor
Casablanca sino tambin de la doctora Valenzuela.
En Contra:
1. El conflicto no va evolucionar positivamente con la intervencin del paciente ; se acumularan otros
aspectos de la queja, que no solucionaran el conflicto interpersonal existente.
2. La entrevista con el paciente dar elementos importante en el proceso de la relacin mdico- paciente,
pero existe la limitante de que no se puede reunir a los principales actores del conflicto, para que las
aclaraciones sean cara a cara.
Opcin 3
Sistematizar la informacin del caso con hechos objetivos y plantearlos en una reunin abierta con los doctores y el
sindicato a fin de llegar a alguna conclusin exclusivamente enfocada al conflicto interpersonal entre los doctores y
el sindicato.
A Favor:
1. La confrontacin como estilo de manejo del conflicto permitente dar objetividad a los elementos que lo han
generado y dilucidar responsabilidades para aceptar los hechos y llegar en conjunto a una solucin.
2. Para disminuir la intensidad del conflicto es conveniente separar las partes que lo constituyen para
abordar slo una, la que se refiere a la interrelacin de los mdicos el sindicato. En otro aspecto, la queja
ha evolucionado rebasando la intervencin del jefe de departamento clnico.
En Contra:
1. Manejar el conflicto de esta manera resulta difcil y complicado, requiere de varias sesiones, no de una
sola, debe conducirse con mucha seguridad (no autoritarismo) y conocimiento. Sin experiencia existe un
alto riesgo de fracaso.
2. No es posible separar completamente los dos aspectos del conflicto; el primero se refiere a la relacin
mdico paciente y es el eslabn a partir del cual se desprende las siguientes partes: la supuesta falta de
tica de la doctora Valenzuela para manejar el caso y la probable negligencia del doctor Casablanca.
Puede hacerse una solucin de las opciones e incluso considerar alguna combinacin, principalmente las opciones
1 y 2 y la 3 con la 2.
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X
PRCTICA N 11-12
PROBLEMA TICO-LEGAL EN UN HOSPITAL ANTE EL
MANEJO DE PACIENTES CON SIDA
Octaviano Domnguez
Desayunaba rpidamente cuando escuch en la radio el noticiero matutino y la noticia no le inquiet mucho, slo
despert en l cierta curiosidad. El SIDA se considera la peste del siglo dijo el locutor, no hay curacin posible
por lo menos en cinco o diez aos agreg. Nunca pens el Lic. Alejandro Romo que ese problema fuera a
repercutir de manera importante en su trabajo y que estuviera involucrado en un caso con tantos problemas.
La carrera de administracin de empresas fue para el hoy licenciado como una experiencia formativa en donde
encontr respuesta a sus expectativas como estudiante; ms tarde tendra un fuerte encuentro con la realidad. A
dos aos de graduado acept la oportunidad de laborar en el Centro Mdico Regional como Jefe de Personal, y
catorce meses despus fue promovido para ocupar el puesto de Administrador del Centro en el cual tena ya siete
meses, que parecieron suficientes para conocer los principales problemas del hospital ms importante de la regin.
En las reuniones del Consejo de Gobierno escuch varias veces la posibilidad de que hubiera problemas debido a
la presencia de enfermos con SIDA y, desde que ocupara el puesto de jefe de personal, diseo y oper un cursillo
de introduccin al puesto de jefe de personal, diseo y oper un cursillo de introduccin al puesto con varios temas
para la atencin y manejo de esos pacientes, con el fin de limitar la posibilidad de contagio para los trabajadores.
Un fin de semana ingres un paciente ya diagnosticado con SIDA y, despus de haberlo revisado, el mdico de
guardia solicit varios exmenes de laboratorio con carcter urgente. Para tomar las muestras de sangre fue
enviada la qumica Elena Rivera quien tena cuatro meses de haber ingresado. El cursillo de introduccin al puesto
previo a su ingreso haba estado incompleto, debido a que no fue posible dar el tema de medidas para la
proteccin ante casos con padecimientos transmisibles, ya que el mdico comisionado para impartirlo estaba de
vacaciones. De tal manera, la qumica Elena Rivera no tena informacin especfica y cuando se enter del
diagnstico del paciente simplemente se neg a tomar las muestras. La enfermera de turno inmediatamente
report lo anterior al jefe de guardia y ste habl personalmente con la qumica Rivera quien, a pesar de la amplia
informacin que se le diera, visiblemente alterada persisti en su negativa de atencin. El jefe de guardia habl al
laboratorio para que mandaran a otra persona y elabor un breve reporte para el jefe de servicio anotando los
hechos.
El lunes a primera hora, en la habitual reunin del Consejo de Gobierno, el lic. Alejandro Romo se enter de la
negativa de atencin por parte de la qumica Elena Rivera; el Consejo acord enviar el caso al Departamento
Jurdico para que se aplicara la sancin correspondiente. Al salir de la reunin pidi a su secretaria el informe del
cursillo de introduccin al puesto y reconoci la falla en cuanto a la falta de informacin sobre padecimientos
transmisibles.
Al da siguiente se present con el Lic. Romo de la Delegacin Sindical esgrimiendo una protesta formal en
defensa de la qumica Rivera, arguyendo que no tena la suficiente proteccin ante el manejo de casos con
padecimientos transmisibles, especficamente sobre el SIDA. Asimismo protestaron por la presin de que fue
objeto por parte del jefe de guardia, a quien se atribuan amenazas en caso de que la qumica Rivera no atendiera
al paciente.
En el mismo da, por la tarde, poco antes de salir recibi un llamado urgente para asistir a una reunin
extraordinaria con el Consejo de Gobierno, porque en el noticiero vespertino de la televisin local se haba
difundido la queja de los familiares del paciente con SIDA; ellos haban presenciado la negativa de atencin de la
qumica Elena Rivera y sealaron que debido a ello el tratamiento del paciente, que se encontraba en estado
crtico, se haba retrasado ms de dos horas. Como era de esperarse, la noticia fue agigantada por el hecho de
tratarse de un paciente que ameritaba atencin urgente y sobre todo por tener SIDA, dado el incremento alarmante
de casos en el pas y el sensacionalismo que acompaaba ltimamente a ese tema.
El Lic. Romo le indic a su secretaria que les pidiera a los familiares del paciente con SIDA que se presentaran con
l a fin de enterarse sobre lo acontecido con la qumica Elena Rivera. Se percat de que ellos haban vencido en
su mayora los prejuicios sobre el padecimiento y se sobreponan al temor de contraer la enfermedad.
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Relataron con mucha tristeza lo que haba sucedido con la atencin del paciente: al llegar al servicio de urgencias
del Centro Mdico Regional, se enfrentaron a las miradas curiosas de las recepcionistas, que sin saber el
diagnstico lo intuyeron cuando observaron las graves condiciones de deterioro del paciente; lo pasaron de
inmediato con el mdico de guardia en el rea de hospitalizacin, quien dispuso que fuera encamado en ese
momento. Los familiares percibieron la actitud de una enfermera que, al llegar a tomarle los signos vitales, los
reconoci a ellos y al paciente por anteriores internamientos; despus de atenderlo no la volvieron a ver y lleg en
su lugar una auxiliar de enfermera que no conoca el diagnstico y resaltaron que se mostr solcita y atenta. Por
su parte, el estudiante de medicina encargado de elaborar la nota de ingreso pidi a los familiares que lo
acompaaran a un consultorio, y en el momento de explorar al paciente, lo hizo notoriamente con brevedad y
superficialmente.
En seguida lleg la qumica Elena Rivera saludando amablemente; al revisar la nota del expediente clnico para
confirmar la solicitud de exmenes, vio el diagnstico y como por encanto se transform la expresin de su cara,
adopt una actitud de asombro y nerviosismo, vio al paciente fugazmente, a sus familiares, a la auxiliar de
enfermera que estaba dispuesta a ayudarle y dijo recogiendo apresuradamente la jeringa y tubos de ensayo
para las muestras- debo ir al laboratorio. La auxiliar de enfermera le pregunt si no tomara las muestras y ella
contest con un enrgico movimiento de negacin con la cabeza y un dbil no; acto seguido sali rpidamente.
En la reunin del Consejo de Gobierno realizada se propusieron preguntas que formulara el comentarista del
noticiero: La qumica Elena Rivera quedar impune sentando el precedente de negar atencin a un paciente
moribundo? El Centro Mdico Regional tiene acaso reglamentos que garanticen la atencin de urgencias? Ahora
es un caso de SIDA y maana cualquier otro caso?
En resumen, en la reunin se invoc la tica profesional; la confrontacin con el Sindicato ante una situacin
evidentemente jurdica; la afectacin a la buena imagen de servicio del Centro Mdico Regional, hasta ese
momento conservada, y la queja de los familiares del paciente. Esta anticipaba la presentacin de una demanda
judicial en contra del Centro Mdico Regional, por no tener una reglamentacin especfica que proteja la atencin
de ese tipo de pacientes; adems haban entablado ya una demanda formal ante las autoridades judiciales en
contra de la qumica Elena Rivera por faltas de tica profesional, negligencia y lo que resultara.
El Consejo de Gobierno aclar varias situaciones: primera, que la qumica Elena Rivera incurri en una falta de
tica profesional por negar su atencin a un paciente en estado crtico, independientemente de haber recibido o no
la informacin referente al manejo de pacientes con enfermedad transmisible. Segunda, que deber aplicarse la
sancin correspondiente a la falta cometida a manera de ejemplo, a fin de impedir conductas similares
considerando el incremento notorio de los pacientes con SIDA. Tercera, establecer de manera intensiva plticas
con todo el personal sobre el SIDA y las medidas de proteccin requeridas para su manejo; as como proporcionar
los recursos necesarios que apoyaran la ejecucin de lo anterior.
Un da despus, el noticiero televisivo anunci que sera despedida la qumica Elena Rivera y aparentemente hasta
ah lleg el problema. Sin embargo, la Delegacin Sindical volvi a presentarse con una nueva protesta: los
chferes de ambulancias expresaban su inconformidad para trasladar pacientes con SIDA y con otros
padecimientos transmisibles, ya que la reglamentacin de salud estableca que el traslado de pacientes antes
sealados debera realizarse en vehculos especiales para ello y conducidos por chferes que tendran una
compensacin salarial de acuerdo al contrato Colectivo de Trabajo. Por lo anterior el Sindicato expres que los
chferes tenan sustentacin legal para negarse a realizar os traslados de pacientes con enfermedades
transmisibles. An ms, comunicaban que una comisin representativa del rea de enfermera haba convocado
ese da por la tarde a una reunin con el Sindicato a fin de tratar las condiciones de higiene en relacin a los
pacientes de SIDA.
En muy poco tiempo, el Centro Mdico Regional se vea sacudido por crisis de temores engendrados por la
desinformacin de los medios colectivos de comunicacin y de la organizacin interna del propio Centro. En
relacin a esto, el Lic. Romo record que una sesin acadmica realizada tres meses antes con el tema de La
tica Profesional y el SIDA no se haba transmitido lo suficiente en todas las reas y el temor colectivo del entorno
prevaleca con gran fuerza en el personal.
El Lic. Romo convoc a una nueva reunin extraordinaria del Consejo de Gobierno para ese mismo da, a la cual
llevara una serie de propuestas para afrontar el problema que, como a un monstruo de cuento que le aparecan
tentculos y cabezas nuevas, todos los das creca.
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2014
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Ayala R. Perfil de Salud y elementos de la Planificacin local participativa del AA.HH. Puerto Nuevo Callao,
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Enero de 1999.
11) Stoner, Freman, Gilbert: Administracin. 2003, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico.
Procure ser el(la) MEJOR en lo que hace, procure la excelencia en lo que se ocupa, en su trabajo, en sus estudios
y en sus relaciones familiares, laborales y personales, sin importar qu es lo que hace; cualquier trabajo y
cualquier actividad sern dignas y le proporcionarn crecimiento si procura hacerlas lo mejor que le sea posible
exigindose a s mismo(a). Busque su propio nivel de excelencia.
Muchos xitos y contribuyan con vuestro aporte a elevar la calidad de vida de nuestra poblacin!!!
San Fernandinamente:
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Ejemplo de Diagrama de Afinidad

DIAGRAMA DE ACCION DE FUERZAS

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HERRAMIENTAS DE PRIORIZACION : TOMAR DECISIONES ENTRE DISTINTAS OPCIONES

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Los Mtodos son:

MIEMBRO DEL EQUPO

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MATRICES DE CRITERIOS (PRIORIZACIN)

MAGNITUD TENDENCIA RIESGO

LA MAYORIA ( MAS DE 60%)

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Define la actividad del trabajo que tiene un

Define decisiones a tomarse si/no.

Indica la espera de una persona o producto.