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MUDANA ORGANIZACIONAL1
Material elaborado para fins didticos pela Prof. Patrcia Vendramini, rev. ago. 2004.
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A parte introdutria deste compndio foi adaptada de VENDRAMINI, Patrcia. Liderana e mudana organizacional: as
categorias essenciais do lder facilitador.Florianpolis. UFSC. 2000. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Curso
de Ps-graduao da Universidade Federal de Santa Catarina, 2000.
3 DRUCKER, Peter F. Tecnologia, gerncia e sociedade: as transformaes da empresa na sociedade tecnolgica.
Petrpolis, RJ : Vozes, 1971.
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WHEATLEY, Margareth J. Liderana e a nova cincia: aprendendo organizao com um universo ordenado. So Paulo :
Cultrix, 1996.
5 CAPRA, Fritjof. A teia da vida: uma nova compreenso cientfica dos sistemas vivos. So Paulo : Cultrix, 1998.
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O sculo XVII um rico momento da Histria que presenciou grandes marcos. A comear por Galileu e
Isaac Newton, consumou-se a revoluo cientfica. Foi nessa poca que surgiram a filosofia e as instituies
capitalistas. Controvrsias ferrenhas na filosofia, na religio e na teoria social serviram como fundamento para o
pensamento moderno.
Desse perodo at o desencadeamento da Revoluo Industrial, os acontecimentos desenvolviam-se
lentamente. Com a exploso da Revoluo, o processo de transformao organizacional despontou como uma
carruagem em disparada e sem controle. Desde ento, as adaptaes passaram a ser mais que necessrias,
passaram a ser emergenciais, obrigando a mudana do perfil das empresas a cada raiar de dia. Tais adaptaes
englobam a organizao inteira, percorrendo desde a confeco do produto at a satisfao e encantamento dos
clientes, desde a utilizao de tecnologias avanadas de produo at a gesto participativa voltada para a
valorizao dos funcionrios de todos nveis. Harman e Hormann (1990) citam os principais pontos que definiro a
trama do novo tecido social:
Novas formas de organizao: estariam apoiadas numa reestruturao da economia, sem a usurpao
da fora de trabalho, no desenvolvimento e utilizao de tecnologias adequadas, no desaparecimento da autoridade
patriarcal e na conseqente superao do modelo burocrtico, hierarquizado e centralizador de organizao. As
mudanas que vm ocorrendo provocam a reduo dos cargos e nveis hierrquicos, a adoo de equipes de
trabalho, uma nova abordagem de qualidade e um comprometimento diferente com o desenvolvimento/treinamento
das pessoas.
Novas formas de relacionamento: so os relacionamentos voltados para a natureza e para a
comunidade. Politicamente, voltados para uma participao mais democrtica. o sistema de parcerias e no de
dominao. Resultam em um autodesenvolvimento, como se a sociedade estivesse em aprendizagem constante.
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Essas habilidades superam idia de planejar, organizar, dirigir e controlar, oriunda dos autores clssicos
da administrao. Dessa maneira,
Parece no haver setor imune a mudanas. Fuses e aquisies, desregulamentao, tecnologia de informao e
competio internacional vm alterando a forma e dinmica das empresas americanas. Variaes nos padres
demogrficos, crescente sofisticao do consumidor e novas necessidades vm provocando modificaes nos mais
diferentes mercados. Novas estruturas industriais, novas alianas estratgicas, novas tecnologias e processos e a
volatilidade dos mercados de aes vm alterando a forma de fazermos negcios. A competio crescente, a reduo
do mundo a uma grande aldeia global, abertura do mercado nos pases comunistas e a iminente solidificao do
Mercado Comum Europeu vm alterando a maneira de lidarmos com o mundo e de o mundo lidar conosco9.
Para gerir cada uma das seis variveis citadas, precisamos compreender o significado da mudana.
Compreendendo e interagindo com a mudana, os administradores podero atingir os ndices de qualidade e
produtividade esperados, pois tais ndices proporcionam ganhos em preo e confiabilidade perante os clientes.
Qualidade = adequao aos padres previamente definidos pela empresa e adequao expectativa
do cliente.
Produtividade = a razo entre as entradas de recursos para a produo e o valor dos bens produzidos. Quanto
maior a diferena entre as entradas (insumos) e sadas (resultados), maior ser a produtividade de determinada
unidade.
O que as empresas buscam? Aumentar gradativamente seus ndices de qualidade e produtividade e poder
disputar fatias maiores de mercado. E como a mudana interfere nesse processo? As mudanas alteram as
expectativas do cliente, devido a novos produtos no mercado. Acompanhando o histrico das mudanas, podemos
vislumbrar as possibilidades dos cenrios futuros.
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Mudanas no
ambiente
Mudanas na
estrutura
Mudanas na
tecnologia
Mudanas nas
pessoas
Melhoria no
Desempenho
organizacional
Agente de mudana
As foras externas e internas que podem provocar mudanas nas empresas esto intimamente ligadas e
seu encadeamento resulta de outras alteraes j ocorridas anteriormente ou que podem ter ficado represadas em
algum lugar exercendo algum tipo de presso. Assim, vrios so os tipos de mudanas possveis de ocorrer em uma
empresa, como mostra a figura abaixo:
O agente de mudana o elemento interno ou externo que cria as condies de mudana e a promove
dentro da empresa. O sucesso empresarial reside atualmente em conduzir as mudanas de maneira proativa e no
simplesmente de modo reativo.
Por isso, encontramos no ambiente, trs graus de interao com o mercado. A forma de menor interao
da empresa com o mercado das organizaes do tipo Dinossauro, que tm uma interao negativa com o
mercado, no reagem e no se adaptam s presses impostas por ele. Essas organizaes tm uma perspectiva
de sobrevivncia curta. A organizao do tipo camaleo, que neutra em termos de interao com o mercado,
pois ela reage e se adapta s mudanas impostas por ele. Como ela s responde aos estmulos e no se antecipa a
eles, ela tende a ficar estagnada a longo prazo. A forma positiva de interao caracterizada com Homo sapiens,
pois a organizao, alm de reagir e se adaptar, possui um comportamento inovativo, ou seja, se antecipa s
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanas esto mexendo com as empresas. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 1996.
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mudanas, criando solues inditas no mercado. A perspectiva de sobrevivncia de longo prazo, mas
principalmente de desenvolvimento12.
A vida organizacional movimento, ao, dinmica, transformao, que se caracteriza tambm pela
inovao e pela criatividade nas solues quando se coloca pronta a agir.
VASCONCELLOS FILHO, Paulo de, MACHADO, Antonio de Matos V. Planejamento estratgico: formulao, implantao e
controle. Belo Horizonte : LTC, 1979.
13 BURNS apud Chiavenato, 1996.
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Fonte de riqueza
Tipo de Organizao
Caractersticas
Agricultura
Terra
Feudal
Artesanato
Trabalho
Propriedade
Industrializao
Capital
Burocracia
Informao
Conhecimento
Redes humanas
virtuais
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Se a predominncia de organizaes burocrticas era mais compatvel com ambientes estveis, agora as
estruturas mais flexveis so necessrias. Essa a caracterstica das organizaes adhocrticas, sugerindo arranjos
temporrios e flexveis, para propsitos especiais, o que ajuda a contrastar suas qualidades com a permanncia e a
formalidade da burocracia14.
A burocracia, um dos estilos de gesto mais usados e, paradoxalmente, mais criticados, pode ser
conceituada como a administrao por meio de departamentos e subdivises administradas por conjuntos de
dirigentes designados, seguindo uma rotina inflexvel. A insensibilidade das pessoas que vm de uma aderncia
inflexvel a procedimentos e regras o que d burocracia uma m reputao. A burocracia tende a tornar o
ambiente rgido e incapaz de ajustar-se a mudanas. Entretanto, a mesma caracterstica que a condena, torna-se
seu ponto forte: a inflexibilidade no prev favoritismos. Os trabalhadores esperavam um tratamento imparcial e
justo. A burocracia procura assegurar s pessoas serem promovidas com base na competncia, que os funcionrios
tenham uma responsabilidade bem definida, que uma rede coerente de regras prescreva de que forma devem ser
conduzidas as atividades e o tratamento dos casos particulares. A burocracia reduz a ambigidade e define
claramente a autoridade e a responsabilidade de cada cargo. Esse estilo de gesto serviu para colocar ordem e
controle nas organizaes de todo o mundo.
O enfoque adhocrtico fornece uma resposta diferente, oferecendo uma maneira menos formal e detalhada
de administrar. Ela cria grupos autnomos para a execuo de tarefas especficas. Para designar a autoridade,
nesse caso, observada a competncia e dedicao com que as pessoas executam seus papis, assim a
autoridade alternada em funo da tarefa a ser cumprida.
Para que essa abordagem seja possvel de ser aplicada, os crticos antiburocrticos sugerem a substituio
da mquina social por uma srie de unidades menores, mais orientadas para as pessoas, com equipes-tarefa
formadas e dissolvidas quando necessrio, em que grupos estariam cooperando para resolver problemas e
completar o trabalho. Empresa como a General Eletric, General Motors, Texas Instrument, Polaroid e Volvo tm
experimentado a adhocracia com grupos relativamente autnomos de trabalho.
Para julgarmos e elegermos um estilo de administrao devemos observar se ele ajuda o trabalho a ser
feito, ento, nem a burocracia nem a adhocracia constituem um padro universal e absolutamente melhor. H uma
gama de relacionamentos apropriados entre a estabilidade da tarefa e a flexibilidade do estilo de administrao.
Na era da informao, as mudanas que ocorrem nas empresas no so apenas estruturais, mas,
sobretudo, culturais e comportamentais, transformando e valorizando o papel das pessoas que nelas trabalham. Por
isso, a seguir falaremos dos processos de implantao de uma mudana, ou seja, a adoo de novos hbitos e
padres.
HAMPTON, David. Administrao contempornea. 3. ed. So Paulo: Makron Books, 1992. cap. 15.
BECKHARD apud Ferreira et ali. Gesto empresarial: de Taylor a nossos dias. So Paulo: Pioneira, 1997. p. 66.
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comportamento dos seus integrantes. Qualquer projeto deve, ento, se concentrar no comportamento dos
indivduos, mesmo que as mudanas necessrias se situem na rea tecnolgica, nos sistemas administrativos e
operacionais ou na estrutura da empresa16.
Para compreendermos a complexidade da mudana organizacional, traamos o panorama conceitual que
os autores da rea defendem17:
O impacto da inovao tecnolgica pode ser demonstrado quando citamos o Centro de Pesquisas da Xerox,
como a gerao contnua de produtos inovadores levando a empresa a adotar novas formas de trabalho,
renovando as prticas administrativas (Brown, 1991).
A mudana deve ser encarada como processo e caracterizada pelo princpio da melhoria contnua (Harari,
1991).
A mudana determina novos padres de comportamento, de trabalho e nos valores dos indivduos, em resposta
a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos ou de tecnologia (Herzog, 1991).
Uma pesquisa realizada nos EUA mostrou que as empresas mudavam em virtude de novas tecnologias,
restrio de recursos e adequao a novas legislaes (Coopers & Lybrand).
Os conceitos e vises que dirigem as mudanas devem basear-se nas tradies e pontos fortes da
organizao. O trabalho tem que se adequar ao estgio de vida da empresa, considerando-se aspectos
conceituais, culturais e intelectuais envolvidos (Kanter, 1984; March, 1981).
Mudar o comportamento das pessoas no tarefa fcil ou rpida, principalmente porque elas
desencadeiam um processo de resistncia implantao das mudanas. Esse tema tornou-se centro infindvel de
debates entre os gurus da administrao.
FERREIRA et ali. Gesto empresarial: de Taylor a nossos dias. So Paulo: Pioneira, 1997.
WOOD JR, Thomaz. Mudana organizacional. So Paulo: Atlas, 1995. cap. 1.
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BOYETT, Joseph, BOYETT, Jimmie. O guia dos gurus: os melhores conceitos e prticas de negcios. 3. ed. So Paulo:
Campus, 1999. cap. 2.
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Finalmente, os funcionrios avaliam a cultura da organizao por meio da dimenso social de seus pactos
sociais. Os funcionrios no prestam ateno apenas ao que a liderana da empresa diz sobre os valores da
empresa e sua misso, mas s atitudes que apiam esse discurso. A dimenso social do pacto pessoal responde s
seguintes perguntas:
- Meus valores so semelhantes aos de outras pessoas da organizao?
- Quais so as regras que determinam realmente quem consegue o que na empresa?
A grande mudana organizacional pode exercer forte impacto sobre as dimenses do pacto pessoal. Os
funcionrios resistiro se perceberem negativamente a influncia da mudana sobre o pacto pessoal.
RAZO 3: Necessidade de mudar os hbitos
Para acompanharmos as tendncias do mercado, precisamos mudar nossos hbitos. Mudar hbitos implica
mudar concepes e vises de mundo. Na obra de John Kotter encontramos a histria de Frank, gerente de cem
funcionrios em uma grande empresa. Frank ouviu dezenas de vezes que a empresa queria ser mais inovadora e
que seu estilo de gerncia de comando e controle, alm de desatualizado, inibe a iniciativa e a criatividade. Os
defensores da mudana odeiam Frank. Para eles, o gerente uma dessas pessoas perturbadoras, desagradveis e
frustrantes que obstruem a mudana e bloqueiam o caminho de todas as boas iniciativas dos agentes da mudana.
Mas o que faz com que ele aja dessa forma? Para Kotter, como todos ns ele um produto da sua
histria... se o problema de Frank tivesse relao com um elemento especfico, a mudana seria mais fcil. mas ele
possui dezenas de hbitos inter-relacionados que resultam em seu estilo de gerncia. Se ele alterar apenas um
aspecto de seu comportamento, todos os outros elementos tendem a pression-lo para que retome o antigo
comportamento. Precisa mudar todos os hbitos em conjunto, mas isso pode ser to difcil quanto parar de fumar,
beber e fazer dieta.
Isso mostra que a resistncia aquisio de novos hbitos um comportamento natural e justificvel.
RAZO 4: Falta de comunicao
Existe um longo caminho entre a emisso e a recepo de uma mensagem. O processo de decodificao
sofre com inmeras distores e ms interpretaes. Se isso ocorre quando h uma comunicao, quando a
gerncia omissa, esse processo se agrava.
Muitas vezes, a organizao no comunica com eficcia qual a mudana, como e por que ela est sendo
feita e no expressa claramente as expectativas de desempenho no futuro. Antes de compreender e aceitar uma
mudana proposta, a maioria das pessoas busca respostas para uma srie de perguntas:
-
Ser que isso algum tipo de jogo e algumas pessoas esto tentando se beneficiar s minhas costas?
Em resposta a essa pergunta, a maioria das empresas 100% deficiente. O executivo principal faz alguns
discursos sobre a mudana proposta, a equipe de alta gerncia envia alguns memorandos e algumas histrias de
sucesso so publicadas no boletim dos funcionrios. Aos funcionrios resta imaginar e especular quando, onde,
como e, mais importante, por que a mudana vai ser feita.
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recompensando os agentes de mudana, que podem relaxar por alguns minutos e comemorar
testando a viabilidade da viso de longo prazo e mostram como a viso pode ser ajustada
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Os resultados de curto prazo devem ser visveis a um grande nmero de pessoas e ser claramente
identificados como uma conseqncia direta do esforo da mudana.
INGREDIENTE 4: Comunicar, comunicar, comunicar e comunicar um pouco mais
Nada do que voc fizer ser exagero quando se trata de comunicar sua mensagem s pessoas. Se
passamos grande parte do nosso tempo nos comunicando, temos que faz-lo cada vez melhor. Kotter sugere sete
princpios para a comunicao eficaz:
Use metforas, analogias e exemplos: elas simbolizam e representam as intenes propostas, o que pode ser
muito mais rico do que uma explicao racional e fria.
Use vrios fruns diferentes: abordando um tema de vrias maneiras, facilita o entendimento e a absoro do
contedo exposto.
Repita, repita, repita, repita, repita: de vrias maneiras e em momentos diferentes o assunto.
Aja de forma coerente com suas palavras ou lidere pelo exemplo: o esforo da mudana no pode ser
simplesmente delegado. A adeso mudana deve ser integral e comear de cima.
Aborde explicitamente as inconsistncias aparentes: diante do corte de custos, elimine escritrios luxuosos e
viagens desnecessrias.
Oua e seja ouvido: a escuta ativa, permite perceber e considerar as opinies alheias sem a defensiva prvia.
Perguntar no desafiar ou contrariar, tornar mais precisa a informao. A maioria das pessoas s adota
novas idias quando tm a possibilidade de explorar a questo.
INGREDIENTE 5: Crie uma aliana forte e comprometida que inclua a alta gerncia
A mudana bem sucedida exige uma equipe patrocinadora de executivos, dirigentes, tcnicos e lderes
informais capazes de ajudar o executivo principal a expressar a viso, comunicar-se com um grande nmero de
pessoas, eliminar obstculos, gerar vitrias e incorporar as novas abordagens cultura da empresa.
INGREDIENTE 6: Seja complexo
Implementar uma mudana complexa parece ser mais slida do que uma mudana incremental em
pequena escala. Quando os gestores enfrentam a mudana em larga escala so obrigados a confrontar as questes
mais amplas da cultura e estilo gerencial que existem nas organizaes. As organizaes so formadas por
elementos interdependentes, Pessoas-Estrutura-Tecnologia, que ao serem alterados desencadeiam um processo
contnuo de mudanas desde o ambiente fsico s polticas e procedimentos da empresa.
INGREDIENTE 7: As pessoas no resistem s suas prprias idias
Talvez essa seja a dica mais importante e mais bvia. Se as pessoas se envolvem com as decises de o
que e como mudar, elas estaro mais propensas a se tornar um co-partcipe, um agente da mudana. As pessoas
que ajudam a tomar decises sobre o futuro de sua organizao aprendem a pensar na organizao de forma
diferente, a manifestar suas opinies, a lidar com conflitos dentro da equipe, a sobreviver s batalhas com a
gerncia, a se comunicar com seus colegas, a ser criativas, ler, fazer apresentaes, escrever e participar. Em uma
palavra, tornam-se cidados, pois uma atuao ativa e consciente os incita a trabalhar.Talvez seja arriscado
envolver todos de uma organizao em um processo de mudana. Mas caso d certo, os benefcios so
imensurveis.
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So 5 da tarde, e o inspetor Almeida vai para o hotel, depois de um dia no centro de treinamento
na matriz do banco. Ele est achando que sua vida profissional vai sofrer uma grande
transformao.
Quando Almeida comeou a trabalhar como inspetor no banco, h uns 15 anos, a profisso j era
bem diferente do que hoje. Naquele tempo, os inspetores faziam visitas peridicas s agncias,
ou eram chamados pelos gerentes, ou enviados pelos inspetores-chefes, para fazer inspees de rotina ou
resolver problemas. Seu trabalho consistia basicamente em procurar e evitar irregularidades. Por isso, os
inspetores eram vistos como emissrios da administrao central, que viviam caando coisas erradas. Tendo
sido funcionrio, Almeida sabe que os funcionrios no gostavam dos inspetores e os temiam.
De uns tempos para c, o banco passou a treinar os inspetores para serem menos fiscais e mais parceiros
dos funcionrios. Dentro das diretrizes da qualidade total, os inspetores deveriam orientar os funcionrios
para fazer as coisas certas da primeira vez, de maneira a seguir corretamente os procedimentos do banco e
trabalhar para a satisfao do cliente.
Agora, o banco est propondo o que Almeida acha uma revoluo. Ele vai trabalhar praticamente sem chefe,
monitorando as agncias de sua regio atravs de um computador porttil. O computador vai lhe dar acesso
a todas as operaes e ele poder detectar as irregularidades distncia.
Porm, como as operaes so muito numerosas, ele dever ser capaz de selecionar aquelas que paream
fugir dos padres normais para determinadas agncias. Por exemplo, depsitos muito elevados em agncias
de pequeno movimento devem ser pesquisadas. Antes, o inspetor s descobria essas operaes quando
visitava a agncia, ou quando o gerente chamava. Agora, ele dever ser capaz de criar seus prprios
critrios de anlise e deciso, de modo a descobrir problemas que indiquem a necessidade de orientao ou
correo.
Alm disso, ele dever ser dono de seu prprio tempo, de sua programao de visitas e de suas tarefas. Ele
dever ser capaz at mesmo de escolher as tarefas a realizar. Enfim, ele dever ser seu prprio
administrador e depender menos do inspetor-chefe de sua regio. Alis, no treinamento de hoje, os chefes
insistiram nesse ponto. At mesmo um dos diretores do banco esteve presente, dizendo que a cultura da
autogesto deve substituir a cultura da subordinao em nossa empresa. E assim, no caminho para o hotel,
Almeida vai pensando nas mudanas em seu trabalho e sua vida pessoal.
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