ESTUDO DO PROCESSO DE REVISO

DE FASES NO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
EM UMA INDSTRIA AUTOMOTIVA

Sandro Giovanni Valeri

Dissertao apresentada Escola de

Engenharia de So Carlos da Universidade
de So Paulo , como parte dos requisitos
para obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia de Produo.

ORIENTADOR: Prof. Titular Henrique Rozenfeld

So Carlos
2000

Dedico este trabalho aos meus pais,

Walter e Cesria

ii

AGRADECIMENTOS
Ao Professor Titular Henrique Rozenfeld pela orientao e pelas oportunidades de
desenvolvimento profissional e aprendizado.
Ao Professor Dario Henrique Alliprandini, pelo auxlio durante o trabalho.
empresa onde foi realizado o caso, pela bolsa de estudos concedida.
Aos colegas do NUMA que colaboraram com a realizao da pesquisa, especialmente Leo,
Xup, Ana Paula, Srgio, Daniel, Vander, Lucas, Lus, Cris, Luciane ,Jairo e Mike, tambm
pelos momentos que convivemos juntos.
Ao Rogrio Omokawa, por me incentivar a fazer o curso de mestrado.
Ao pessoal do CNP, principalmente ao Renato, que me apoiou durante este incio de carreira,
e Santa Ritta e Ronald, pela superviso de meus trabalhos no NUMA.
Ao pessoal da ESP, do LTC e aos diretores plenos da empresa pelas entrevistas concedidas,
possibilitando a realizao deste trabalho, principalmente ao Ogane, que acompanhou este
projeto do incio ao fim.
Ao pessoal de administrao do NUMA Francis, Cristiane, Fernando, Andr que apoiou
gerencialmente e tecnicamente a realizao do trabalho.
Aos meus amigos, Alexandre, Carlos, Luquinha e Raquel pela confiana e pacincia
demonstrada.
minha famlia, meus pais, Walter e Cesria, e Alessandra, Dani, Giuliane e Leandro pelo
apoio prestado.

iii

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS ___________________________________________________VI

LISTA DE TABELAS __________________________________________________ VII

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS __________________________________ VIII

RESUMO ____________________________________________________________IX

ABSTRACT __________________________________________________________ X

1. INTRODUO______________________________________________________1
1.1

J USTIFICATIVAS ___________________________________________________2

1.2

OBJETIVOS _______________________________________________________3

1.3

PERGUNTAS DA PESQUISA ____________________________________________3

1.4

M TODO _________________________________________________________3

1.5

LIMITAES DA PESQUISA ___________________________________________6

1.6

ETAPAS DO TRABALHO ______________________________________________7

1.6.1

A REVISO BIBLIOGRFICA _________________________________________7

1.6.2

A PESQUISA DE CAMPO ____________________________________________8

1.7

ORGANIZAO DO TRABALHO _______________________________________10

2 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS __________________11

2.1

FASES DO PDP ___________________________________________________12

2.2

ABORDAGENS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ______________________17

2.3

ESTRUTURA REFERENCIAL PARA COMPREENSO DO PROCESSO DE

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS __________________________________________18

2.3.1

DEFINIO DO PROJETO __________________________________________ 19

2.3.2

ORGANIZAO DO PROJETO E DE PESSOAL_____________________________ 19

2.3.3

GERENCIAMENTO DO PROJETO E LIDERANA ___________________________ 20

2.3.4

RESOLUO DE PROBLEMAS, TESTES E PROTTIPOS ______________________ 20

2.3.5

REVISES GERENCIAIS E CONTROLE __________________________________ 20

2.3.6

CORREES ___________________________________________________ 21

iv

2.4

M EDIDAS DE SUCESSO EM DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ________________21

2.5

GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO PARA NOVOS PRODUTOS __________________24

3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ____________________________________27

3.1

REAS DE CONHECIMENTO RELACIONADAS AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS __28

3.2

CONTROLE DE PROJETOS ___________________________________________31

3.2.1

AVALIAO DE P ROJETOS_________________________________________ 31

3.2.2

CLASSIFICAES DO CONTROLE ____________________________________ 32

3.2.3

REVISES DE PROJETO ___________________________________________ 34

3.2.4

REVISES DE TRANSIO DE FASE ___________________________________ 34

4 REVISO DE FASES NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

36
4.1

HISTRICO ______________________________________________________37

4.1.1

P RIMEIRA GERAO _____________________________________________ 37

4.1.2

SEGUNDA GERAO _____________________________________________ 38

4.1.3

TERCEIRA GERAO _____________________________________________ 39

4.2

CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE REVISO DE FASES ____________________40

4.2.1

ELEMENTOS P RINCIPAIS __________________________________________ 40

4.2.2

TIMES _______________________________________________________ 40

4.2.3

TOMADA DE DECISO ____________________________________________ 42

4.2.4

CRITRIOS ____________________________________________________ 43

4.3

A CONSIDERAO DO PORTFOLIO DE PRODUTOS _________________________46

4.3.1

REVISO DE PORTFOLIO __________________________________________ 47

4.3.2

INTEGRAO ENTRE DECISES DE PORTFOLIOS

4.4

E DECISES DE REVISO DE FASES

47

EMPRESAS QUE APLICAM REVISO DE FASES _____________________________49

5 CARACTERIZAO DO EMPRESA PESQUISADA EM RELAO AO

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ______________________54
5.1

ESCOLHA DA EMPRESA _____________________________________________54

5.2

O MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DA EMPRESA ______________55

5.2.1

VISO GERAL DAS FASES DO PDP ___________________________________ 55

5.2.2

A COMISSO DE P RODUTOS _______________________________________ 56

5.3

DESCRIO DAS DIMENSES BSICAS DA ESTRUTURA REFERENCIAL DE CLARK &

WHEELRIGHT__________________________________________________________57
5.3.1

DEFINIO DE P ROJETO __________________________________________ 57

5.3.2

ORGANIZAO DE P ROJETO E P ESSOAL _______________________________ 58

5.3.3

GERENCIAMENTO DE P ROJETO E LIDERANA ___________________________ 59

5.3.4

RESOLUO DE P ROBLEMAS, TESTES E P ROTTIPOS _____________________ 59

5.3.5

REVISES GERENCIAIS E CONTROLE _________________________________ 61

5.3.6

CORREES DE P ROJETO __________________________________________ 61

6 CARACTERIZAO DO CASO PESQUISADO EM RELAO UTILIZAO

DE REVISO DE FASES NO SEU PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS __________________________________________________________63
6.1

AS FASES E GATEWAYS DO PROJETO ___________________________________65

6.1.1

FASES _______________________________________________________ 65

6.1.2

GATEWAYS ___________________________________________________ 65

6.1.3

SUBPROCESSOS ________________________________________________ 68

6.2

ORGANIZAO DO PROJETO E PESSOAL ________________________________70

6.3

O PROCESSO DE GATEWAYS _________________________________________71

6.3.1

PAPIS E RESPONSABILIDADES _____________________________________ 72

6.3.2

OS GATEWAYS _________________________________________________ 74

6.3.3

REUNIES DA COMISSO DE P RODUTOS_______________________________ 84

6.3.4

RELACIONAMENTO ENTRE GATEWAYS E REUNIES CP _____________________ 85

6.4

RESUMO ________________________________________________________87

7 CONSIDERAES FINAIS E TRABALHOS FUTUROS ____________________89

ANEXO A - ROTEIRO PARA COMPREENSO DO PROCESSO DE

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS____________________________________93

ANEXO B - ROTEIRO PARA ANLISE DO PROCESSO DE REVISO DE FASES _96

ANEXO C - ROTEIRO PARA COMPREENSO DAS REUNIES DE DIRETORIA _99

ANEXO D ORGANIZAO DE PROJETO _______________________________ 102

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS______________________________________ 105

OBRAS CONSULTADAS_______________________________________________ 109

vi

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Fases do processo de desenvolvimento de produtos. _______________________2
FIGURA 2 Etapas do trabalho._______________________________________________7
FIGURA 3 Pesquisa bibliogrfica. ____________________________________________8
FIGURA 4 Pesquisa de campo. _______________ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.
FIGURA 5 Tcnicas utilizadas para compreenso do PDP da empresa.__________________9
FIGURA 6 Tcnicas utilizadas no estudo das revises de fase no pdp da empresa. ________ 10
FIGURA 7 Desempenho, organizao e ambiente do desenvolvimento de produtos. _______ 12
FIGURA 8 Fases do desenvolvimento de produtos. _______________________________ 13
FIGURA 9 Dimenses bsicas de uma estrutura referencial para compreenso do PDP. ____ 19
FIGURA 10 reas de conhecimento de gerenciamento de projetos. ___________________ 28
FIGURA 11 Phase Review Process. __________________________________________ 37
FIGURA 12 Processo genrico da segunda gerao de reviso de fases. ________________ 38
FIGURA 13 Terceira gerao de reviso de fases.________________________________ 39
FIGURA 14 Elementos caractersticos do processo de reviso de fases. ________________ 40
FIGURA 15 O processo de tomada de deciso. __________________________________ 43
FIGURA 16 A considerao do portfolio de produtos no processo de reviso de fases. _____ 48
FIGURA 17 Processo de tollgates da General Eletric . _____________________________ 49
FIGURA 18 Fases do PDP da Exxon, considerando as duas fases de pesquisa bsica .______ 50
FIGURA 19 PDP da empresa .______________________________________________ 55
FIGURA 20 Atuao dos times no processo da empresa. ___________________________ 58
FIGURA 21 Localizao dos prottipos no processo da empresa._____________________ 60
FIGURA 22 Gateways do processo da empresa ._________________________________ 61
FIGURA 23 Modelo utilizado para gerenciamento do projeto estudado. ________________ 65
FIGURA 24 Organizao do projeto estudado. __________________________________ 71
FIGURA 25 processo de gateways na empresa.__________________________________ 72
FIGURA 26 Relacionamento entre as revises de gateways e revises de projetos. ________ 75
FIGURA 27 Revises de projeto. ____________________________________________ 77
FIGURA 28 Passos de um gateway. __________________________________________ 78
FIGURA 29 Categorias de critrios segundo a rea funcional. _______________________ 80
FIGURA 30 Relacionamento entre os critrios e os times. __________________________ 83
FIGURA 31 Relacionamento entre gateways e reunies CP. ________________________ 86
FIGURA 32 Formas de organizao do desenvolvimento de produtos .________________ 103
FIGURA 33 Relatrio de anomalias. _________________________________________ B
FIGURA 34 Relatrio de requisitos tcnicos do projeto. ___________________________ C
FIGURA 35 Relatrio de itens crticos. _______________________________________ C

vii

LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Caracterizao geral da pesquisa. ____________________________________4
TABELA 2 Fases do PDP._________________________________________________ 15
TABELA 3 Medidas mais utilizadas nas empresas. _______________________________ 22
TABELA 4 Principais indicadores de sucesso em DP. _____________________________ 23
TABELA 5 Composio dos times nas diferentes revises de fase.____________________ 42
TABELA 6 Comparao entre critrios desejveis e obrigatrios._____________________ 44
TABELA 7 Lista de verificao de informao do projeto.__________________________ 46
TABELA 8 Produtos de fase do processo de tollgates da General Eletric. _______________ 49
TABELA 9 Exemplos de critrios utilizados na Exxon. ____________________________ 51
TABELA 10 Comparao entre as revises de fase e as revises tradicionais. ____________ 53
TABELA 11 Papis e responsabilidades no processo de reviso de fases. _______________ 72
TABELA 12 Comparao entre as revises de fases da reviso bibliogrfica e a prtica na
empresa.__________________________________________________________ 87
TABELA 13 Tpicos para o processo de reviso de fases da empresa. _________________ 96
TABELA 14 Tpicos para reunies CP. _______________________________________ 99
TABELA 15 Critrios de passagem do gateway 4. _______________________________ E

viii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ADM

Arrow Diagram Model

BSC

Balanced Score Card

CDM

Conditional Diagram Model

COM

Critical Path Method

CP

Comisso de Produtos

C/SCSC

Cost/ Schedule Control System Criteria

DP

Desenvolvimento de Produtos

ECV

Expected Comercial Value

EDM

Eletronic Data Management

EMV

Earned Monetary Value

GERT

Graphical Evaluation and Review Tecnhique

GP

Gerenciamento de Projetos

PDM

Product Data Management

PDP

Processo de Desenvolvimento de Produtos

PERT

Program Evaluation and Review Technique

P&D

Pesquisa e Desenvolvimento

QFD

Quality Function Deployment

RF

Reviso de fases

TIR

Taxa Interna de Retorno

VPL

Valor Presente Lquido

WBS

Working Breakdown Structure

ix

RESUMO
VALERI, S.G. (2000) Estudo do processo de reviso de fases no processo de
desenvolvimento de produtos em uma indstria automotiva. So Carlos, 2000. 109 p.
Dissertao (Mestrado) Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So
Paulo.

Nos dias atuais o sucesso no lanamento de novos produtos tem se tornado um dos
principais fatores de competitividade. Assim, diversas empresas vm buscando a melhoria de
seus processos de desenvolvimento de produtos, com o objetivo de lanar produtos com
maior rapidez, qualidade e menores custos.

As revises de fase no processo de

desenvolvimento de produtos instituem uma importante ferramenta no alcance deste

objetivos. Elas esto estruturadas em pontos chave do projeto de novos produtos com o
objetivo de rever as atividades do projeto, avali-lo a partir da perspectiva estratgica do
negcio e decidir se o projeto continuar, se ser redirecionado, se ser guardado ou se ser
cancelado. Pretende-se neste trabalho caracterizar de forma detalhada o processo de reviso
de fases, considerando as suas principais dimenses: as pessoas envolvidas no processo, as
suas etapas, os critrios de passagem e a tomada de deciso no processo. Alm disso,
pretende-se caracterizar este processo em uma indstria automotiva, sob as mesmas
dimenses.

Palavras-chave: desenvolvimento de produtos; processo de reviso de fases, gerenciamento

de projetos, gerenciamento de portfolio

ABSTRACT
VALERI, S.G. (2000) Study of the phase review process in the product development at an
automotive industry. So Carlos, 2000. 109 p. Dissertao (Mestrado) Escola de
Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.

Recently the success in new product development have become one of the main
competitive advantages. In this way, many companies are looking for improving their
product development process (PDP), to launch product as fast as possible with the quality
required and low costs. The phase review process (or gates process) in the PDP consists in an
essential tool to achieve these objectives. The gates are structured at key points in the PDP
with Quality Gates refer to manage reviews that are structured at key points in the
development process to review the opportunity/development effort, assess it from a business
and strategic perspective, and determine whether it is worthy to continue development,
redirect it or to kill the project. The objective of this work is characterizing in details the gate
process, considering your main dimensions: people involved in the process, the steps of the
process, the exit criteria and the decision making. Another complementary objective
considers characterizing this kind of process at an automotive industry.

Key words: product development; phase review process; project management;

portfolio management; phase gates

1. Introduo
A nova competio industrial que apresenta

um de seus focos no processo de

desenvolvimento de produtos, considera trs foras que surgiram nas empresas nas duas ltimas
dcadas. Uma competio internacional intensa proveniente da globalizao, consumidores mais
sofisticados provenientes da fragmentao dos mercados e mudanas constantes na tecnologia
combinaram-se levando o processo de desenvolvimento de produtos ao centro do jogo de
competio entre as empresas. (CLARK &FUJIMOTO, 1991).
GRIFFIN & PAGE (1993) enumeram as principais mudanas ocorridas nos ltimos anos:

aumento dos nveis de competio;

mudana rpida de mercado;

altas taxas de obsolescncia tcnica; e

ciclos de vida de produto menores.

Assim, a importncia do processo de desenvolvimento de produtos aumentou

consideravelmente, uma vez que o sucesso no lanamento de novos produtos confirmou-se como
uma clara vantagem competitiva. Atingir este sucesso significa lanar produtos com maior rapidez,
qualidade e menores custos, sendo o processo de reviso de fases uma ferramenta que auxilia no
atingimento destes objetivos.
O processo de desenvolvimento de produtos visualizado como sendo um sistema de
informao considerando a anlise do desenvolvimento de produtos,o fluxo da criao,
comunicao e utilizao das informaes desenvolvidas, englobando atividades relacionadas
produo, marketing e o prprio comportamento do consumidor (FLORENZANO, 1999).
CLARK & FUJIMOTO (1991) apresentaram um processo de desenvolvimento de produtos
composto por fases que facilitam o seu entendimento, aps realizarem um estudo na indstria
automobilstica (FIGURA 1).

Conceito

Planejamento
do Produto

Engenharia
do Produto

Engenharia
do Processo

Produo
Piloto

FIGURA 1 Fases do processo de desenvolvimento de produtos (CLARK & FUJIMOTO, 1991).

As primeiras fases, de conceito e planejamento do produto, consistem basicamente a anlise

do mercado e o planejamento de como o produto ser projetado. Em seguida, parte para o
detalhamento do produto e do processo, incluindo a construo de prottipos. Por fim, parte-se para
a produo piloto, que realiza os testes finais antes do lanamento.
O final de uma fase e o incio de outra marcado por uma reviso da fase, onde so
verificadas todas as atividades e resultados obtidos at ento. O significado da aprovao de uma
fase que o processo est com maturidade suficiente para prosseguir para a prxima fase sem
problemas. Este processo de reviso de fases, ao longo tempo, foi sendo mais desenvolvido e
detalhado, passando a incluir tambm a deciso de pessoas da alta administrao para aprovao e
considerao do portfolio de produtos na tomada de deciso.
No processo de desenvolvimento de produtos, existem diversas denominaes em relaes
s revises de fases, tanto na literatura como nas empresas, mas na prtica existe um grande
paralelismo entre as diferentes abordagens (COOPER, 1990). Algumas denominaes encontradas
so phase-gates, gate review, stage-gate review, phase review ou phase approval (CROW, 1998).
DUNCAN (1996) acrescenta outros nomes a esta lista: kill points, phased transfer reviews e
tollgates. Outro nome tambm utilizado quality gates (MASS, 1995). Neste trabalho est sendo
utilizado o termo reviso de fases em desenvolvimento de produtos.

1.1 Justificativas
As revises de fase apresentam como objetivo de controlar o processo de desenvolvimento
de novos produtos desde a idia at o seu lanamento. Elas provm aos integrantes do projeto uma
viso clara do caminho que deve ser seguido, mostrando os aspectos mais importantes e avaliando o
projeto nos seus pontos mais crticos.So estruturadas com o objetivo de rever as atividades do
projeto, avali-lo a partir da perspectiva do negcio, alinhar o projeto s estratgias da empresa e
decidir se o projeto continuar, se ser redirecionado, se ser adiado ou mesmo cancelado.
Em relao sua aplicao, muitas empresas no apresentam de uma forma sistematizada o
processo de reviso de fases no desenvolvimento de produtos, o que pode levar a decises errneas

e desvios em relao aos objetivos do projeto. Existe ainda por parte de muitas empresas uma
dificuldade de alinhar o projeto s estratgias de produto e de negcio da empresa.
Outro problema reside na escolha de critrios apropriados de avaliao do projeto, ou seja,
muitas vezes avalia-se o projeto por critrios que no so importantes. Outros critrios que so
essenciais so ignorados ou mesmo no utilizam critrio algum para passagem de fases. Alm disso,
muitas vezes os critrios apresentam pouca abrangncia, estando concentrados na parte tcnica do
processo de desenvolvimento de produtos (PDP).
Por fim, existe uma escassez de trabalhos cientficos que detalhem todo o processo de
reviso de fases com uma profundidade suficiente, tanto na pesquisa terica como principalmente
nos casos prticos.

1.2 Objetivos
O primeiro objetivo deste trabalho compreende apresentar o processo de reviso de fases de
PDP com a sua caracterizao detalhada, ou seja, as etapas que o compem, os times que atuam no
processo, a forma de tomada de deciso e os critrios utilizados para a avaliao dos resultados.
Alm disso, pretende-se caracterizar a utilizao deste processo em um caso real de PDP em uma
empresa, buscando fazer uma anlise comparativa com os principais aspectos da literatura,
levantando as semelhanas e diferenas. Nesta comparao, buscar-se- levantar as prticas da
empresa que apresentam complementos literatura atual.

1.3 Perguntas da pesquisa

As perguntas que atendem aos objetivos do trabalho e delimitam a pesquisa so:

Quais so as caractersticas determinantes de um processo de reviso de fases no PDP ?

Como acontece a aplicao prtica do processo de reviso de fases no PDP ?

1.4 Mtodo
Segundo DANE (1990), uma pesquisa um processo onde as questes so formuladas e
respondidas sistematicamente. Os objetivos da pesquisa devem responder estas questes atravs de
um caminho especfico, dependendo na natureza do problema, determinando como deve ser feita a
escolha do mtodo e das tcnicas utilizadas. A TABELA 1caracteriza a pesquisa de maneira geral,
mostrando quais so as tcnicas utilizadas e o mtodo em questo, que sero descritos brevemente.

TABELA 1 Caracterizao geral da pesquisa.

Pesquisa Descritiva
Reviso Bibliogrfica
Pesquisa de Campo
Observao Participante
Observador como participante
Entrevistas
Anlise Documental
Dirio de Pesquisa

Segundo CERVO & BERVIAN (1983), a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e
correlaciona os fatos ou fenmenos sem no entanto manipul-los. DANE (1990) adiciona que a
pesquisa descritiva examina um fenmeno para uma definio mais completa, considerando que o
assunto est estabelecido na literatura.
A escolha da pesquisa descritiva adequada natureza do presente trabalho, porque a
definio desse tipo de mtodo est diretamente relacionada com os objetivos estabelecidos
anteriormente. Alm disso, o assunto est razoavelmente estabelecido na literatura, necessitando
porm de uma definio mais detalhada.
Segundo DANE (1990), a realizao de uma reviso bibliogrfica aplicvel s pesquisas
exploratrias e descritivas. de extrema importncia para se conhecer o fenmeno, pois ela serve
como base para o desenvolvimento do mtodo a ser utilizado, devendo ser iniciada logo aps a
definio do tema continuando por todo o projeto. A pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir
de material j elaborado, constitudo principalmente de livros cientficos (GIL, 1987).
O mtodo utilizado foi a pesquisa de campo, que consiste na observao direta da
ocorrncia de eventos, atingindo um dos objetivos da pesquisa. Este tipo de pesquisa caracterizado
pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de modo a permitir seu amplo e
detalhado conhecimento (GIL, 1987). Segundo DANE (1990), este tipo de pesquisa
particularmente aplicado a estudos com caractersticas exploratrias e descritivas, razo da escolha
deste mtodo.
O tipo de pesquisa de campo foi o estudo de caso. Segundo BRYMAN (1989) este mtodo
consiste em uma maneira exploratria para ganhar insights, um meio para testar teorias e permite a
confirmao dos resultados de outros estudos. Conforme YIN (1989), o estudo de caso investiga

fenmenos contemporneos dentro do contexto da vida real quando as fronteiras entre fenmeno e
contexto no muito claro e so utilizadas mltiplas fontes de evidncia. Ele pode ser utilizado para
explicar, descrever, avaliar e explorar situaes. Esses so os casos quando a questo de pesquisa
do tipo como e por que e o investigador tem pouco ou nenhum controle sobre o evento.
Quanto ao tipo de estudo de caso, foi aplicada a observao participante, que considera que
o pesquisador torna-se parte dos eventos em observao. Em relao ao nvel de participao, ele
observador como participante, ou seja, o pesquisador conhecido pelos participantes dos eventos
porm no realiza nenhuma interferncia no processo.
As tcnicas utilizadas para realizao desta pesquisa de campo foram:

anlise documental;

realizao de entrevistas; e

dirio de pesquisa.
Segundo PDUA (1996), a anlise documental realizada a partir de documentos,

contemporneos ou retrospectivos, considerados cientificamente autnticos sendo geralmente

utilizada nas cincias sociais e na investigao histrica. Porm, admitindo um conceito mais amplo
para o documento como toda base de conhecimento fixado materialmente e suscetvel de ser
utilizado para consulta, estudo ou prova, justifica-se a anlise documental para outras reas. No
caso deste trabalho, justifica a anlise dos documentos internos da empresa para auxlio na
caracterizao da pesquisa de campo.
Os dirios de pesquisa consistem no registro do cotidiano dos acontecimentos observados:
manifestaes de opinio, mudanas de correntes, conversas, atividades desenvolvidas, rotinas
dirias em instituies, escolas, etc (PDUA, 1996). Segundo DANE (1990), o dirio de pesquisa
uma ferramenta bsica para a pesquisa de campo e deve ser acurada pois contm dados que podem
ser utilizados para formular e testar hipteses.
Foi utilizada a tcnica formal de entrevista, que segundo PDUA (1996) consiste em um
esquema de entrevista semi-estruturada, com um esquema de questes sobre um determinado tema
a partir de um roteiro previamente preparado. Segundo GIL (1987), o roteiro deve traduzir os
objetivos especficos da pesquisa em itens bem redigidos. Consiste em uma lista de tpicos que o
entrevistador deve seguir durante a entrevista, permitindo uma flexibilidade quanto ordem das
questes, originando uma variedade de respostas e mesmo a aplicao de outras questes.

Observa-se, porm, que antes da realizao das entrevistas, deve ser feito um pr-teste do
roteiro, visando garantir que ele possa atingir os objetivos propostos. GIL (1987) enumera os
aspectos mais importantes no pr-teste: clareza e preciso dos termos, quantidade de perguntas,
forma das perguntas e ordem das perguntas.

1.5 Limitaes da pesquisa

Segundo DANE (1990), a pesquisa de campo no mais ou menos vlida que qualquer
outro mtodo, porm como qualquer outro tipo de pesquisa ela possui algumas limitaes.
Ela permite um grande contato com o ambiente, sendo difcil porm generalizar os
resultados obtidos, pois o ambiente de desenvolvimento de produtos difere muito de uma empresa
para outra. Alm disso, segundo GIL (1987), a unidade escolhida para a pesquisa de campo pode
ser anormal em relao s outras unidades do mesmo tipo.
Outra limitao ocorre nas entrevistas para levantamento dos dados, onde podem ocorrer
erros de interpretao tanto por parte do entrevistado, quanto do entrevistador. O entrevistado pode
ainda alterar as respostas de acordo com os interesses da empresa em disponibilizar algumas
informaes. As respostas podem tambm ser influenciadas pelas caractersticas pessoais do
entrevistador, como problemas de dico, opinio apaixonada sobre o tema da pesquisa, timidez,
apresentao deficiente, etc (GIL, 1987).
So tomadas medidas para diminuir o impacto dos erros decorrentes das entrevistas e da
aplicao do questionrio, porm estes erros podem ser apenas minimizados e no completamente
excludos.

1.6 Etapas do trabalho

Pesquisa bibliogrfica

Objetivos da Pesquisa

Perguntas da Pesquisa

Mtodo da Pesquisa

Pesquisa de Campo

Anlise Comparativa

FIGURA 2 Etapas do trabalho.

A FIGURA 2 ilustra as etapas gerais do trabalho. Iniciou-se com a pesquisa bibliogrfica,

que foi realizada durante todo o trabalho. Quando a pesquisa bibliogrfica apresentou maturidade
suficiente, construram-se os objetivos da dissertao e as perguntas que ela deveria responder,
viabilizando desta forma a escolha de um mtodo adequado para o alcance dos objetivos. Seguiu-se
ento a pesquisa de campo, com uma anlise comparativa com a literatura.

1.6.1 A reviso bibliogrfica

Segundo DANE (1990), uma reviso bibliogrfica apresenta trs objetivos principais:

obter uma perspectiva cientfica para o projeto de pesquisa, atravs da acumulao de

conhecimentos;

evitar duplicidade de pesquisa, conduzindo as mesmas investigaes que outras possam ter feito
melhor; e

evitar problemas encontrados nas outras pesquisas sobre o assunto.

A pesquisa bibliogrfica (FIGURA 3) abordou os temas desenvolvimento de produtos (DP)

e gerenciamento de projeto (GP), que servem como base para a compreenso do conceito de reviso
de fases.
Em relao ao tema desenvolvimento de produto foram pesquisados o processo e suas
caractersticas, as diferentes abordagens em relao execuo das atividades e a gesto do
processo. No tema de GP, foram analisadas as diversas reas de conhecimento e as ferramentas,
tcnicas e filosofias que as suportam.

Alm disso, existem os assuntos em comum, que podem ser analisados tanto no tema de DP
como no GP. Estes assuntos compreendem a avaliao de projetos, o controle de projetos, o
gerenciamento de portfolios e por fim o processo de reviso de fases .

Desenvolvimento
de Produtos
processo
abordagens
gesto

avaliao de
projetos
controle de projetos
gerenciamento de
portfolio
revises gerenciais

Gerenciamento de
Projetos
reas de
Conhecimento
Ferramentas e
tcnicas

FIGURA 3 Pesquisa bibliogrfica.

1.6.2 A pesquisa de campo

Para a pesquisa de campo, foi escolhida uma empresa que apresenta um PDP bem
estruturado e que est inserida em um ambiente onde a necessidade de inovao e melhoria no
desempenho de PDP uma dinmica presente. Alm disso, a empresa realiza as revises de fase.
Dentro da empresa escolhida, foi estudado um projeto especfico, que utiliza tcnicas de
gerenciamento de projetos em sua conduo. Alm disso, trata-se do primeiro veculo a ser
desenvolvido integralmente na subsidiria brasileira, desde suas fases iniciais.
A pesquisa de campo apresenta duas etapas distintas:
1. compreenso do PDP da empresa ; e
2. anlise do processo de reviso de fases de um projeto da empresa.

A anlise do processo de PDP da empresa foi realizada a partir da proposta de uma estrutura
referencial para compreenso do PDP (CLARK & WHEELRIGHT, 1991). Os autores identificaram
seis dimenses a partir das quais seria possvel compreender o PDP como um todo, sendo que
dentre estas dimenses esto as revises de fase. O detalhamento destas dimenses est no captulo
2. Utilizou-se principalmente as tcnicas de entrevista e anlise documental e de notas provenientes

Estrutura Referencial C&W

da observao direta (FIGURA X).

Documentos

PDP da empresa

Entrevistas

v
Notas

FIGURA 4 Tcnicas utilizadas para compreenso do PDP da empresa, segundo a estrutura

referencial de CLARK & WHEELRIGHT (1991).
A anlise do processo de reviso de fases no PDP da empresa, ilustrada na figura X,
iniciou-se com o estudo do modelo de desenvolvimento de produtos utilizado no projeto em
questo. Este estudo foi realizado basicamente a partir de anlise documental e de notas
provenientes principalmente de observao direta. Para o estudo das revises de fase propriamente
ditas, aplicaram-se roteiros de entrevistas baseados em perguntas sobre as principais caractersticas
do processo de reviso de fases. Adiciona-se a estas tcnicas tambm anlise documental e de notas
provenientes da observao direta.

10

Revises de Fase

PDP do projeto
Critrios

Decises
Quem ?
Como?

Processo
Notas
Notas

Documentos

Documentos
Entrevistas

FIGURA 5 Tcnicas utilizadas no estudo das revises de fase no PDP da empresa.

1.7 Organizao do trabalho

No primeiro captulo, feita uma contextualizao do trabalho, so mostrados os objetivos
do trabalho e os mtodos aplicados para seu cumprimento.
Os trs captulos seguintes tratam da reviso bibliogrfica. O captulo 2 sobre o PDP,
mostrando as suas diferentes abordagens e a gesto no processo. Alm disso, explica uma estrutura
referencial para compreenso de um PDP e encerra com o conceito de gerenciamento de portfolio.
O captulo 3 continua a reviso bibliogrfica para contextualizao, provendo uma viso geral sobre
gerenciamento de projetos, com nfase no controle e avaliao de projetos. O captulo 4 detalha o
conceito de reviso de fases no PDP, mostrando o histrico, a terminologia, o processo de reviso
de fases como um todo e finalizando com casos prticos.
Os captulos 5 e 6 formam a pesquisa de campo, com a exposio das informaes
levantadas. O captulo 5 contm a caracterizao do PDP da empresa segundo uma estrutura
referencial proposta pela bibliografia. No captulo 6 descrito o processo de reviso de fases da
empresa como um todo, considerando todas as suas caractersticas.
Por fim, no captulo 7 so realizadas as consideraes finais sobre os resultados obtidos.

11

2 O Processo de Desenvolvimento de Produtos

Em um ambiente competitivo que global, intenso e dinmico, o desenvolvimento de
novos produtos tornou-se um ponto de foco de competio. Empresas que conquistam mercados
mais rpida e eficientemente com produtos que encontram e excedem as expectativas dos clientes
criam uma significativa alavancagem competitiva. Em um ambiente competitivo, o bom
desenvolvimento de produtos tornou-se um requisito para a sobrevivncia; um extraordinrio
desenvolvimento de produtos tornou-se uma vantagem competitiva (CLARK & WHEELRIGHT,
1992).
O PDP encontra-se na interface entre a empresa e o mercado cabendo a ele: desenvolver um
produto que atenda s expectativas de mercado, em termos de qualidade total do produto; e
desenvolver o produto no tempo adequado, ou seja, mais rpido que os concorrentes, e a um custo
de projeto compatvel. Alm disso deve tambm assegurar a manufaturabilidade do produto
desenvolvido, ou seja, a facilidade de produzi-lo, atendendo s restries de custos e qualidade
(FLORENZANO, 1999).
De acordo com CLARK&FUJIMOTO (1991), aquilo que a empresa faz, ou seja, sua
estratgia de produto e como ela se organiza e gerencia o desenvolvimento determinaro como o
produto sair no mercado. A maneira como a empresa realiza o desenvolvimento de produtos, sua
velocidade, eficincia e qualidade do trabalho, ir determinar a competitividade do produto.
Segundo FLORENZANO (1999), o desenvolvimento de produtos est includo em um
contexto amplo que inclui desempenho, o ambiente competitivo e a organizao interna da empresa.
A FIGURA 7 resume esse contexto, e considera que o desempenho do processo de
desenvolvimento de produtos, que um importante contribuinte para a competitividade, interage
com a estratgia da empresa e com a sua organizao interna. Ainda considera que o desempenho
em um projeto de desenvolvimento determinado pela estratgia de produto da empresa e por suas
capacidades no processo como um todo e sua organizao.

12

Organizao e
Gerenciamento do
Desenvolvimento de
Produtos

Ambiente
Competitivo
( escolhas
estratgicas )

Desempenho do
Desenvolvimento de
Produtos
Outros
Fatores
Competitividade

FIGURA 6 Desempenho, organizao e ambiente do desenvolvimento de produtos. (CLARK &

FUJIMOTO, 1991).

O desempenho de uma empresa no desenvolvimento de produtos pode ser avaliado por trs
parmetros bsicos: qualidade, tempo e produtividade, que devem ser otimizados para capacitar
uma empresa na sua habilidade de atrair e satisfazer seus clientes, aumentando a competitividade de
seus produtos (CLARK & FUJIMOTO,1991). Estes trs parmetros desempenham um papel
particular no melhoramento global do desempenho e competitividade no desenvolvimento de
produtos. Para se obter um balanceamento otimizado do produto desenvolvido, as empresas devem
buscar a excelncia integrada nos trs parmetros.

2.1 Fases do processo de desenvolvimento de produtos

Segundo DUNCAN (1996), cada fase de um projeto marcada pela concluso de um ou
mais produtos da fase (deliverables). Um produto um resultado de um trabalho, tangvel e
verificvel, tal como um estudo de viabilidade, um design detalhado ou um prottipo. Os produtos e
tambm as fases, compem uma seqncia lgica, criada para assegurar uma adequada definio do
produto do projeto. A concluso de uma fase geralmente marcada pela reviso dos principais
produtos e pela avaliao do desempenho do projeto tendo em vista determinar se o projeto deve
continuar na prxima fase.
Ainda segundo o mesmo autor, cada fase normalmente inclui um conjunto de resultados de
trabalhos especficos, projetados com o objetivo de estabelecer um controle gerencial desejado. A

13

maioria destes itens est relacionada com o principal produto da fase. As fases adotam tipicamente
nomes provenientes destes itens: conceito, especificao, projeto detalhado, testes e prottipos,
lanamento, etc. mostrado a seguir um exemplo de diviso de fases.
CLARK & WHEELWRIGHT (1992) dividem o processo de desenvolvimento de produtos
em quatro fases: desenvolvimento do conceito, planejamento do produto, engenharia do
produto/processo e finalmente produo piloto/aumento da produo (FIGURA 8).
As duas primeiras fases, que compreendem o desenvolvimento do conceito e o
planejamento do produto, incluem informaes sobre as oportunidades de mercado, as
possibilidades tcnicas e os requisitos de produo. Considera-se aqui o projeto conceitual, o
mercado alvo, os investimentos necessrios e a viabilidade econmica. Para a aprovao do
programa de desenvolvimento de produto, o conceito deve ser validado atravs de testes e discusso
com potenciais clientes.

Fase
Aprovao do
Programa
Desenvolvimento
do Conceito

Planejamento
do Produto

Engenharia do
Produto/Processo

conceito

Liberao
Primeiro
Final de
Prottipo Engenharia

projeto/planejamento

produto

Produo
Piloto/Aumento da
Produo

processo

Introduo no
Mercado

produo piloto
aumento da produo

FIGURA 7 Fases do desenvolvimento de produtos (CLARK & WHEELRIGTH, 1992).

Com o conceito aprovado, parte-se para o detalhamento da engenharia e do processo de

fabricao. Esta fase envolve o desenvolvimento do projeto, a construo de prottipos e o
desenvolvimento de ferramentas para produo. O detalhamento de engenharia envolve o ciclo
projetar, construir e testar, at atingir a maturidade necessria para incio da produo piloto. A
liberao da verso final marca o final desta fase.

14

A fase de produo piloto compreende a construo e teste dos meios de produo. Aqui
so produzidas muitas unidades do produto como o objetivo de testar os planos de processo
desenvolvidos nos nveis de produo comerciais. A concluso desta fase indica que todo o
ferramental e equipamentos esto prontos, incluindo os fornecedores de peas, estando assim o
produto pronto para incio de produo comercial.
A ltima fase compreende o aumento do volume de produo. Isso envolve o refinamento
do processo de produo, com aumento gradativo do volume at que a organizao e os
fornecedores atinjam confiana no processo e estejam aptos a atingir as metas planejadas de
produo, custos e qualidade.
Existem diversas outras divises de fases do PDP defendidas por diversos autores. Como
pode ser visto na TABELA 2, no existem muitas diferenas em relao s fases. Os contedos das
fases tambm seguem praticamente o contedo das fases de CLARK & WHEELRIGHT (1992).

15

TABELA 2 Fases do PDP.

CLARK &

COOPER (1990)

WHEELRIGHT

MCGRATH

et

al. VALERIANO

(1992)

DUNCAN (1996)

(1998)

0.

Avaliao do

conceito

preliminar

2. Planejamento do

2. Detalhamento da

Produto

idia

3. Engenharia do

3. Desenvolvimento

2.

Desenvolvimento

4. Validao e testes

3.

Testes

5. Lanamento no

4.

Homologao do

Aumento da Produo

et

al., 1995).

1. Desenvolvimento do 1. Avaliao

4. Produo Piloto /

(CHRYSLER

CORPORATION

(1992)

Produto / Processo

APQP

mercado

conceito
1.

Planejamento e
especificao

produto

A. Conceptual

0. Explorao

1. Planejamento

B. Planejamento e

1. Conceitual e

2. Desenvolvimento e

Definio

Projeto do Produto

2. Demonstrao e

3. Desenvolvimento e

validao

Projeto do Processo

3. Desenvolvimento

4. Validao do

de Engenharia e

Produto e do Processo

organizao
C. Implementao
D. Encerramento

Fabricao
4. Produo

5. Feedback ,
Avaliao e Ao
Corretiva

17

2.2 Abordagens de desenvolvimento de produtos

O processo de desenvolvimento de produtos pode ser realizado de duas formas:
com suas atividades sendo executadas seqencialmente ou de modo paralelo (filosofia de
engenharia simultnea).
No modo tradicional, a projeto segue atravs das fases completando o processo
passo a passo, movendo de uma fase para outra somente depois de todas as atividades da
fase anterior terem sido completadas. Isto melhora o controle do risco (TAKEUCHI &
NONAKA, 1996). Mas por outro lado, esta abordagem traz pouca integrao entre as
atividades e pessoas do processo, gerando ainda outros problemas citados por OMOKAWA
(1999):

o desenvolvimento de produtos seqencial baseado na premissa de que uma nova fase

no pode comea sem que a fase precedente tenha sido completada. Isto significa um
aumento no tempo de desenvolvimento de produto;

constantes mudanas do projeto em virtude de problemas identificados tardiamente, o

que aumenta os custos de projeto consideravelmente;

a linearidade das fases do desenvolvimento de produto faz com que uma parte
significativa (50 a 80%) dos custos de manufatura seja decidida antes dos engenheiros
de manufatura comearem a fazer parte do projeto;

os prazos de lanamento muitas vezes no so cumpridos, fazendo com que o produto

final no sirva mais ou no seja mais vivel ao mercado alvo;

a especificao do produto insuficiente, levando a um excessivo nmero de

modificaes;

pouca ateno dada para os processos de manufatura nos estgios de projeto, causando
alteraes caras em ferramentas e outros equipamentos.
Muitos desses problemas so resolvidos com a aplicao da engenharia simultnea

que, segundo CARTER & BAKER (1992), uma abordagem sistemtica para o projeto
integrado e concorrente de produtos e processos a eles relativos, incluindo manufatura e
suporte. Essa abordagem pretende promover, desde o incio do desenvolvimento,
consideraes de todos os elementos do ciclo de vida do produto, de sua concepo at seu
descarte, incluindo qualidade, custo, cronograma e requisitos dos usurios.

18

Segundo COOPER (1993), as principais vantagens da engenharia simultnea so:

o processo torna-se mais intenso com muitas atividades sendo feitas em um mesmo
perodo de tempo por diferentes pessoas;

h uma chance menor de atividades ou tarefas falharem ou serem mal feitas por causa
da do espao de tempo;

as atividades so projetadas para encaixar-se adequadamente umas s outras; e

o PDP inteiro torna-se multifuncional e multidisciplinar, pois todo o time est

trabalhando ao mesmo tempo, tomando parte nas revises de fases e nas revises de
projeto.

TAKEUCHI & NONAKA (1986) adicionam a esta lista outras vantagens:

aumento da velocidade e flexibilidade do PDP;

aumenta as responsabilidades e cooperao entre as pessoas; e

provm um foco em resoluo de problemas.

2.3 Estrutura referencial para compreenso do processo de

desenvolvimento de produtos
O processo de desenvolvimento de produtos formado por um leque complexo de
atividades que se estendem durante um considervel perodo. CLARK & WHEELRIGHT
(1992) propuseram uma estrutura referencial composta por seis dimenses (FIGURA 9)
para auxiliar na compreenso da complexidade e criticidade do processo para a alta
administrao. Embora estas dimenses interajam entre si para criar um padro detalhado de
desenvolvimento de produtos, elas envolvem diferentes questes e assim necessita-se a
compreenso individual da cada uma.

19

(5)Revises Gerenciais e Controle

PrPlanejamento
do Projeto

(1) Definio de Projeto

(3) Gerenciamento de Projeto

e Liderana

(2) Organizao do
Projeto e Pessoal

(4) Resoluo de Problemas,

Prottipos e Testes

Produto em
Fabricao

(6) Correes / Modificaes de Projeto

FIGURA 8 Dimenses bsicas de uma estrutura referencial para compreenso do PDP.
(CLARK & WHEELRIGHT, 1992)

2.3.1 Definio do projeto

Esta dimenso define como a empresa conFIGURA o escopo do seu projeto,
determinando os limites do projeto e suas interfaces com a empresa, resultando em
propostas e objetivos bem definidos. As principais atividades so o desenvolvimento do
conceito e definio, com a utilizao de informaes internas e externas empresa.
Geralmente esta dimenso tem como caracterstica principal determinao de metas,
objetivos e comprometimento de recursos.
A estruturao das atividades desta dimenso como gerao de idias,
desenvolvimento do conceito e estudo de marcado, destacada por MAHAJAN & WIND
(1992) em uma pesquisa onde o autor estudou os modelos de desenvolvimento de produtos
nas empresas.

2.3.2 Organizao do projeto e de pessoal

Esta dimenso trata das pessoas alocadas ao projeto e sua forma de organizao. So
consideradas questes como localizao fsica, relaes hierrquicas, responsabilidades
individuais, treinamento e relacionamento com reas de suporte.
A importncia desta dimenso destacada tambm por BROWN & EISENHARDT
(1995), que citam trs aspectos relacionados aos times que exercem influncia no
desempenho do processo de desenvolvimento de produtos: a composio da equipe, o
processo de trabalho e a organizao do trabalho. O anexo D apresenta com mais detalhes as
formas de organizao de um projeto de desenvolvimento de produto.

20

2.3.3 Gerenciamento do projeto e liderana

Esta dimenso caracteriza o papel dos lderes de projeto e o gerenciamento do
projeto, ou seja, como as tarefas do projeto so seqenciadas e administradas. Considera-se
o estabelecimento de papis e responsabilidades para a liderana do projeto de modo que as
atividades sejam executadas da melhor maneira possvel. Tambm considera como as
atividades so agrupadas e divididas em fases e como o trabalho administrado e controlado
nestas fases. Alm disso, define os pontos de verificao e marcos utilizados para sinalizar o
final de cada fase.
BROWN & EISENHARDT (1995) ressaltam a importncia desta dimenso,
afirmando que a atuao do gerente afeta o desempenho do processo tanto em termos de
qualidade rapidez e produtividade como o conceito do produto. GRIFFIN (1997) tambm
ratifica, dizendo que o envolvimento e o compromisso da alta administrao com o PDP,
especialmente no fornecimento de recursos e fundos adequados, so fundamentais para o
desempenho do processo.

2.3.4 Resoluo de problemas, testes e prottipos

Esta dimenso envolve a natureza dos problemas, sejam gerenciais ou tcnicos e a
maneira como os prottipos e testes so utilizados para confirmar as escolhas feitas, alm de
buscar focalizar o projeto nas tarefas remanescentes. Este elemento junto com
gerenciamento de projeto e liderana determina como o projeto converge ao final, com as
necessidades de manufatura implantadas e a conseqente introduo do produto ao mercado.
JOHNE & SNELSON (1988) ressalta os fatores de sucesso no desenvolvimento de
novos produtos. Ele inclui como sub-atividades operacionais crticas aquelas relacionadas
nesta dimenso,como os testes realizados na empresa, os testes realizados junto aos
consumidores, os testes dos meios produtivos e os testes de mercado para comercializao.

2.3.5 Revises gerenciais e controle

O papel da alta administrao e a natureza de sua integrao com o time de projeto
constituem tambm um importante elemento. O caminho atravs do qual a alta
administrao revisa, avalia e modifica o projeto e suas metas, criando motivaes e
incentivos, positivos e negativos, durante o curso do projeto. O tempo, a freqncia e o
formato das revises podem ter um impacto significante na eficcia e efetividade de todo o
projeto.

21

Segundo ANTHONY & MCKAY (1992), as revises gerenciais possibilitam alta

administrao obter mais visibilidade do PDP. Com isto ela tem a oportunidade de tomar
decises sem a necessidade a do conhecimento de todos os detalhes do processo.

2.3.6 Correes
A incerteza associada ao processo de desenvolvimento de produtos traz a
necessidade de correes durante o processo. Esta dimenso trata de questes como
medio e avaliao da situao do projeto, reprogramao e redefinio de tarefas,
resolvendo diferenas entre o projeto e os requisitos do consumidor e determinando quando
a organizao est pronta para o lanamento do produto. Talvez a parte mais importante
desta dimenso seja o balano entre resoluo de conflitos e sua adaptabilidade, a relao
entre desafios inesperados e atrasos potenciais. Alm disso devem ser realizadas escolhas
entre reprogramao de atividades para manter motivao em contraposio
reprogramao para manter a credibilidade do projeto.
Estas seis dimenses so como os diversos componentes que formam um produto.
Ou seja, a organizao deve ter um meio efetivo de definir produtos, deve entender os
mecanismos e ferramentas para resoluo de problemas e deve entender e inserir estas
questes ao controle e revises da alta administrao. Estas dimenses juntas devem criar
um sistema coerente capaz de conduzir o processo ao seu objetivo final, que o produto.

2.4 Medidas de sucesso em desenvolvimento de produtos

Segundo MCGRATH & ROMERI (1994), o processo de desenvolvimento de
produtos muito mais difcil de medir do que outros processos de negcio porque no h
concordncia em aceitar as diversas mtricas propostas pela literatura.
Diversos autores pesquisaram os indicadores de sucesso e falha em
desenvolvimento de produtos buscando medidas que podem ser utilizadas para avaliao do
PDP. Sero mostrados aqui os estudos realizados por DRIVA et al. (2000) e GRIFFIN &
PAGE (1993), pois consideram praticamente as mesmas medidas de outros estudos
realizados por BROW & EISENHARDT (1995), DROGELEN & BILDERBEEK (1999),
GRIFFIN (1993), HULTINK & ROBBEN (1995), JOHNE & SNELSON (1988) e
MCGRATH & ROMERI (1994).
Uma proposta de medio de desempenho no PDP apresentada por DRIVA et al
(2000), como resultado de uma pesquisa internacional que estudou as medidas

22

recomendadas pelos acadmicos e medidas utilizadas pelas empresas. A TABELA 3 resume

as mais utilizadas pelas empresas.
TABELA 3 Medidas mais utilizadas nas empresas (DRIVA et al., 2000).
Medidas

% de uso

Custo total do projeto

71

Desenvolvimento no tempo planejado

61

Custo real X custo orado

60

Tempo real x planejado

58

Tempo de lanamento ao mercado

57

Teste de campo visando a produo

54

Anlise da lucratividade projetada

51

Tempo de desenvolvimento do fornecedor

49

Razes para falhas no mercado

46

Aprovao do prottipo nos testes de segurana

45

Oramento de P&D como % de vendas

43

Tempo gasto em cada fase do desenvolvimento

42

Metas de qualidade do produto atingidas

39

Lucro real X previsto nos produtos

35

Um estudo realizado por GRIFFIN & PAGE (1993) cruzou os indicadores

utilizados pelos acadmicos e pelas empresas, nas quais foram pesquisados os indicadores
realmente utilizados e os indicadores desejados. Este estudo resultou em categorias gerais de
avaliao: medidas de benefcios das empresas, medidas o produto, medidas de desempenho
financeiro, medidas do projeto e medidas de aceitao do consumidor. Essas categorias
contabilizam um total de 16 indicadores, mostrados na TABELA 4. Observa-se que embora
o estudo esperasse medidas de avaliao do projeto, elas no foram includas entre as
principais medidas.

23

TABELA 4 Principais indicadores de sucesso em DP segundo GRIFFIN & PAGE

(1993).
Principais medidas de sucesso em DP
Aceitao do consumidor
Aceitao do consumidor
Satisfao do consumidor
Metas de vendas
Crescimento de vendas
Metas de participao de mercado
Metas de unidades de venda
Desempenho financeiro
Tempo de retorno de investimento
Metas de margem
Metas de lucratividades
TIR / ROI
Produto
Custo de desenvolvimento
Lanamento no tempo planejado
Nvel de desempenho do produto
Diretrizes de qualidade atingidas
Velocidade de lanamento do produto
Empresa
% de vendas dos novos produtos

Esta pesquisa foi aperfeioada por HULTING & ROBBEN (1995), que mostraram
que:

a importncia de cada uma destas medidas depende da perspectiva de tempo,

ou seja, se fazem efeito em curto, mdio ou longo prazo;

24

a importncia, independente da perspectiva de tempo, depende do mercado em

que o produto estiver situado; e

a importncia tanto no longo como no curto prazo, depende da estratgia de

inovao de produtos da empresa.

2.5 Gerenciamento de portfolio para novos produtos

Novos produtos so vitais para o sucesso e prosperidade das empresas no dias
atuais. Com o avano rpido de novas tecnologias, globalizao dos mercados e aumento da
competio, a eficincia no processo de desenvolvimento de produtos vem surgindo como
uma grande vantagem competitiva. Dentro deste contexto, existe uma questo bsica: como
as empresas podem investir de maneira mais eficiente os seus recursos em desenvolvimento
de produtos? Isso o objetivo principal do gerenciamento de portfolio : alocao de recursos
para atingir os objetivos de novos produtos da empresa.
GHASEMZADEH & ARCHER (2000) apresentam as principais dificuldades no
gerenciamento do portfolio:

existem mltiplos objetivos e muitas vezes so conflitantes;

alguns dos objetivos podem ser qualitativos;

a incerteza e o risco podem afetar os projetos;

o portfolio escolhido precisa estar balanceado em relao a diversos fatores,

como por exemplos riscos e tempo restante de desenvolvimento; e

um nmero razoavelmente grande de projetos viveis.

Segundo COOPER et al. (1998), gerenciamento de portfolio um processo de

deciso dinmico, onde uma lista de projetos ativos de novos produtos constantemente
atualizada e revisada. Neste processo, os novos projetos so avaliados, selecionados e
priorizados; projetos existentes podem ser acelerados, cancelados ou ter sua priorizao
rebaixada; e recursos so alocados e realocados aos projetos ativos. O processo de deciso
de portfolio caracterizado por incerteza e informaes em constante mudana,
oportunidades dinmicas, mltiplos objetivos e consideraes estratgicas, interdependncia
entre os projetos e mltiplos tomadores de deciso e localidades.
Segundo VAN DER VELTEN & ANSOFF (1998) os trs objetivos do
gerenciamento de portfolio so: maximizar o valor do portfolio, balancear o portfolio e
prover balanceamento estratgico. COOPER et al (1997) detalharam melhor estes objetivos:

25

1. Maximizar o valor do portfolio em termos de alguns objetivos da empresa, como por

exemplo lucratividade em longo prazo, retorno no investimento, probabilidade de
sucesso ou outros objetivos estratgicos.
Muitos mtodos so utilizados para atingir este objetivos, desde mtodos
financeiros at modelos de pontuao, cada qual com suas foras e fraquezas. O
resultado final de cada mtodo de maximizao uma lista de projetos ordenada por
grandeza. Os projetos no topo da lista esto mais prximos do objetivo, garantindo a
maximizao do portfolio.
Alguns mtodos utilizados so: o valor comercial esperado (ECV), que um
mtodo financeiro baseado em probabilidades e restries de recursos, o ndice de
produtividade, tambm financeiro, baseado em valor comercial esperado, risco tcnico e
gastos com pesquisa e desenvolvimento (MCGRATH & ROMERI, 1994); a lista
ordenada dinmica, que combina diversos parmetros (VPL, TIR e importncia
estratgica); e os modelos de pontuao que consideram critrios mltiplos critrios e
combinando propores de modo a atingir uma pontuao geral do projeto.
2. Balanceamento do portfolio, atingindo um equilbrio desejado entre os projetos em
termos de um certo nmero de parmetros. Por exemplo: projetos de longo prazo versus
projetos de curto prazo; projetos de alto risco versus projetos de baixo risco; os mercado
onde os produtos da empresa esto inseridos;diferentes tecnologias ou tipos de
tecnologias; e diferentes tipos de projetos.
As maneiras mais utilizadas para mostrar esse balanceamento so os grficos.
As representaes visuais apresentam-se principalmente na forma de mapas de portfolio
(ou diagramas de bolha), adaptaes do quadrante da Boston Consulting Group e os
modelos estratgicos da General Eletric e McKinsey. Outros recursos visuais utilizados
so os histogramas, diagramas de barras e grficos de pizza.
3. Direcionamento estratgico, buscando assegurar que o portfolio final de produtos est
estrategicamente alinhado e reflete de fato as estratgias do negcio e manter todos os
projetos dentro da estratgia.
Existem dois objetivos para construir a estratgia e atingir o alinhamento
estratgico no portfolio: adequao estratgica, que consiste em verificar se todos os
projetos esto na estratgia da empresa; e priorizao estratgica, que consiste em
verificar se os gastos com desenvolvimento de produtos esto de acordo com a
estratgia.

26

COOPER et al. (1998) identificaram nas empresas trs abordagens principais

para o direcionamento estratgico:

top-down , que parte da viso do negcio e estratgica, separando os recursos em

pacotes destinados a diferentes tipos de projetos;

bottom-up, partindo de uma seleo dos melhores projetos, pela utilizao de

critrios estratgicos;

top-down, bottom-up, que a combinao das abordagens acima. Parte de cima,

com definio da estratgia e definio dos pacotes de recursos. Em seguida, ocorre
um seleo de todos os projetos. Ento ocorrem diversas interaes at encontrar o
portfolio ideal.

27

3 Gerenciamento de projetos
Segundo MEREDITH & MANTEL (2000), o gerenciamento de projetos (GP)
surgiu pela demanda por novos mtodos de gerenciamento. As trs foras bsicas que vem
impulsionando a aplicao de GP so: o crescimento exponencial do conhecimento humano;
a demanda crescente por servios e produtos mais complexos e padronizados; e a evoluo
da competio global pela produo de produtos e servios.
DUNCAN (1996) define gerenciamento de projetos como a aplicao de
conhecimento, habilidades, tcnicas e ferramentas para projetar atividades que visem atingir
ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, em relao ao projeto. Os
principais objetivos do GP consistem em atingir um equilbrio entre custos, prazos e
qualidade, buscando atingir metas estabelecidas.
Existem diversas classificaes para os processos que compem o GP. Para
DUNCAN (1996), o GP consiste basicamente em processos de iniciao, planejamento,
execuo, controle do projeto e encerramento do projeto. A iniciao considera os processos
necessrios para garantir que o projeto ser executado. Os processos de planejamento visam
planejar e manter um esquema de trabalho vivel para se atingir os objetivos do projeto,
envolvendo a determinao do escopo, a programao de atividades, a oramentao e os
planos do projeto.A execuo consiste em coordenar pessoas e recursos para executar o
plano e envolve garantia da qualidade, distribuio de informaes e seleo de
fornecedores. Os processos de controle visam assegurar que os objetivos do projeto esto
sendo atingidos, atravs da monitorao e avaliao do seu progresso, controlando as
mudanas, custos, qualidade e riscos. Por fim, o encerramento formaliza a aceitao do
projeto ou fase, encerrando-o de forma organizada.
MEREDITH

&

MANTEL

(2000)

separam

os

processos

em

iniciao,implementao e encerramento do projeto. A iniciao envolve basicamente a

seleo, a escolha do gerente do projeto, a organizao do projeto, o planejamento do
projeto e a resoluo de conflitos. A implementao envolve a oramentao, a
programao de prazos, a alocao de recursos e controle do projeto. O encerramento inclui
a auditoria do projeto e o seu encerramento de forma organizada.

28

3.1 reas de conhecimento relacionadas ao gerenciamento de

projetos
Existem diversas divises em relao s reas de conhecimento em gerenciamento de
projeto, sendo que cada autor considera diferentes abordagens. Apresenta-se neste trabalho a
proposta de DUNCAN (1996) que dividiu em nove reas distintas, que descrevem os
conhecimentos e prticas em GP em termos dos processos que as compem. Alm disso,
considera-se neste trabalho uma dcima rea, de gesto ambiental, proposta por
VALERIANO (1998). A FIGURA 10 ilustra estas dez reas, que so brevemente descritas a
seguir.

Integrao
Compras

Escopo

Meio-ambiente
Planejamento

Execuo

Controle
Prazos
Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Riscos

Custos

Informaes

Recursos
Humanos

Qualidade

FIGURA 9 reas de conhecimento de gerenciamento de projetos.

i.

Gesto de integrao do projeto. Esta rea inclui os processos necessrios para

assegurar que os elementos de projeto esto coordenados apropriadamente. Ela
envolve

fazer

compensaes

entre

objetivos

alternativas

eventualmente

29

concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas. Os principais

processos que compem esta rea de conhecimento so o desenvolvimento do plano
de projeto, a execuo do plano de projeto e o controle geral das mudanas. As
principais ferramentas e tcnicas que suportam esta rea so os sistemas de
informaes para GP (como PDM e EDM), as revises de projeto, os sistemas de
controle de modificaes e as medidas de desempenho (como Earned Value
Management).
ii.

Gesto do escopo. Considera todos os processos necessrios para garantir que o

projeto contenha todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para
completar o projeto com sucesso. A preocupao fundamental consiste em definir e
controlar o que est ou no includo no projeto. Os processo principais so a iniciao
da fase seguinte, o planejamento do escopo, o detalhamento do escopo, a verificao
do escopo e o controle de mudanas do escopo. As principais ferramentas e tcnicas
so os modelos de deciso (seleo de projetos), tcnicas de anlise do produto (QFD,
anlise e engenharia de valor), anlise de viabilidade econmica, o brainstorming e a
WBS.

iii.

Gesto de prazos. So os processos necessrios para assegurar a concluso dos

trabalhos no prazo planejado. Os principais processos que compem esta rea so a
definio de atividades, o seqenciamento de atividades, a estimativa de durao das
atividades, o desenvolvimento do cronograma e o controle do cronograma. As
ferramentas e tcnicas utilizadas aqui so o diagrama de precedncia, o ADM, o CDM,
o GERT, o PERT, o CPM, a corrente crtica, a anlise de Monte Carlo, o nivelamento
de recursos e os softwares para GP.

iv.

Gesto de custos. Abrange os processos necessrios para assegurar que o projeto

ser completado com as metas de custo e oramento planejados. Os processos que
compem esta rea so o planejamento de recursos, a estimativa de custos, a
oramentao dos custos e o controle dos custos. Esta gesto consiste basicamente nos
custos dos recursos necessrios implementao das atividades do projeto. Alm
disso, deve tambm considerar os efeitos das decises do projeto no custo do produto.
As principais tcnicas e ferramentas so os modelos paramtricos para estimativa de
custos, as estimativas bottom up e top down, o C/SCSC, as planilhas
computadorizadas e os softwares para GP.

v.

Gesto da qualidade. Contm os processos necessrios para assegurar satisfazer

as necessidades definidas no escopo. Esta rea compreende os processos de

30

planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, consistindo

principalmente no cumprimento da ISO 9000. As ferramentas e tcnicas aqui
utilizadas compreendem o benchmarking, o diagrama de Ishikawa, o fluxograma de
processo, o projeto de experimentos, a ISO 9000, as auditorias de qualidade, os
grficos de controle, o diagrama de pareto e a amostragem estatstica.
vi.

Gesto de recursos humanos. Consiste em otimizar a utilizao das pessoas

envolvidas com o projeto, incluindo clientes, fornecedores e contribuintes individuais.
Os principais processos que constituem esta rea so o planejamento organizacional, a
montagem da equipe e o desenvolvimento da equipe. Dentre as principais ferramentas
e tcnicas esto a teoria organizacional, a matriz de responsabilidades e os sistemas de
reconhecimento e recompensa.

vii.

Gesto de documentao tcnica. Contm os processos necessrios para

assegurar a gerao, coleta, disseminao, armazenamento e disponibilizao das

informaes no prazo certo e com acuracidade. Deve fornecer ligaes crticas entre
pessoas, idias e informaes. Esta rea deve prover uma linguagem nica ao projeto,
garantindo que todos os integrantes entendam as comunicaes. Dentre os principais
processos esto o planejamento das comunicaes, a distribuio de informaes, o
relato de desempenho do projeto e o encerramento formal de fases. As principais
ferramentas e tcnicas so os sistemas de PDM e EDM,o workgroup computing, vdeo
conferncia e correio eletrnico.
viii.

Gesto de riscos. Inclui os processos para identificar, analisar e responder pelo

risco do projeto, consistindo na maximizao dos resultados dos eventos positivos e

minimizao das conseqncias negativas. Os principais processos so a identificao
dos riscos, a quantificao dos riscos, o desenvolvimento das respostas aos riscos e o
controle das respostas aos riscos. Dentre as principais tcnicas e ferramentas esto as
listas de verificao, as arvores de deciso estatsticas, o EMV, o plano de
contingncia, o seguro e os workarounds (desvios no planejados).
ix.

Gesto de compras. Inclui os processos para a obteno de bens e servios

externos necessrios organizao executora, discutindo a relao compradorfornecedor do ponto de vista do comprador. Os principais processos compreendem o
planejamento de compras, a preparao de compras, a obteno de propostas, a
seleo de fornecedores, a administrao de contratos e o encerramento de contratos.
Dentre as principais tcnicas e ferramentas esto a anlise make or buy, os sistemas de

31

ponderao para seleo de fornecedores e os relatrios de desempenho de

fornecedores.
x.

Gesto Ambiental. Considera os processos necessrios para adequao do projeto

e do produto as normas de adequao ambiental regidas pela ISO 14000. Os principais
processos compreendem a identificao de aspectos ambientais do produto para todas
as fases do seu ciclo de vida e identificao e documentao das informaes
referentes ao carter ambiental do produto. A principal ferramenta o sistema de
gesto ambiental, a ISO 14000.

3.2 Controle de projetos

Segundo VALERIANO (1998), o controle o processo que tem por objetivo ajustar
o realizado com o planejado consistindo em monitorao, avaliao, deciso e
retroalimentao. Este ajuste deve ser necessariamente no sentido de reduzir a diferena
entre o planejado e a realidade.
MEREDITH & MANTEL (2000) consideram que o GP deve controlar os trs
aspectos principais de um projeto: desempenho, custos e prazos. Ou seja, a preocupao do
controle recai sobre se o trabalho feito est de acordo com o prometido, se o custo alvo e o
gasto no oramento esto seguindo o planejado e se o projeto est seguindo o cronograma
feito inicialmente. DUNCAN (1996) adiciona outros aspectos: o controle de mudanas, o
controle da qualidade e controle resposta aos riscos. Isto significa exercer um controle sobre
as mudanas gerais do projeto e do escopo, sobre os padres adequados da qualidade e
sobre as alteraes dos riscos durante o projeto.

3.2.1 Avaliao de Projetos

Segundo VALERIANO (1996), a avaliao a parte do controle que consiste na
comparao da situao real com o planejado, identificao dos desvios e proposio de
aes corretivas. MEREDITH & MANTEL (2000) adicionam que ela suporta as decises
gerenciais requeridas pelo projeto. Os objetivos da avaliao esto diretamente ligados ao
fato de quo bem o projeto est encontrando os seus objetivos iniciais. Os objetivos
recomendados so:

identificar problemas mais cedo;

deixar transparente a relao desempenho, tempo e custos;

aumentar o desempenho do projeto;

32

localizar oportunidades para futuros avanos tecnolgicos;

avaliar a qualidade do gerenciamento do projeto;

reduzir custos;

aumentar a velocidade dos resultados;

identificar erros, corrigi-los e evit-los no futuro;

confirmar interesse da organizao e compromisso no projeto.

Segundo ainda o mesmo autor, as avaliaes ou auditorias de projeto compreendem

a anlise do gerenciamento do projeto, suas metodologias e procedimento, seu dados, seus
oramentos e gastos, e grau de maturidade do projeto como um todo. O processo deve
conter no mnimo:
1. Situao atual do projeto: O trabalho realizado atingiu o planejado ?
2. Situao futura: As mudanas de prazos so significantes ? Indique a natureza
destas modificaes.
3. Situao das tarefas crticas: Que progresso feito nas tarefas poderia decidir o
sucesso ou a falha do projeto ?
4. Avaliao de riscos: Qual a probabilidade de falha do projeto ou de perdas
financeiras ?
5. Informaes pertinentes a outras projetos: Que lies aprendidas deste projeto
podem ser aplicadas a outros ?
6. Limitaes da auditoria : Que hipteses ou limitaes afetam os dados na auditoria ?

3.2.2 Classificaes do controle

Segundo VALERIANO (1998), o controle no mbito do projeto pode ser
considerado em uma viso ampla segundo duas linhas: a tcnica, exercida sobre o produto e
a gerencial, exercida sobre o projeto. O controle tcnico pode ser desdobrado em controle do
design e avaliao de conformidade. O controle gerencial compreende o controle de
custos/prazos/execuo fsica, controle das gestes especficas e controle dos aspectos
administrativos.
O design considerado aqui como a parte criativa do projeto, com processos cujo
objetivo final a concepo do novo produto, podendo ser considerado como o projeto
desprovido de suas partes gerenciais e materiais. Isto posto, o controle do design deve

33

garantir a materializao da idia em um produto, atravs de acompanhamento, avaliao e

redirecionamento de seus aspectos. Controla-se o design por meio de revises realizadas
principalmente em pocas antecedendo transposio de fases.
A avaliao da conformidade verifica se os requisitos estabelecidos pelo design
esto sendo cumpridos, sendo realizada por meio de ensaios e avaliaes sobre os aspectos
crticos do produto (requisitos fsicos, funcionais, materiais, etc.) e dos processos (de
fabricao, de montagem, armazenamento, etc.).
O controle gerencial geralmente feito em bases peridicas exercido sobre os
aspectos bsicos do programa (custos, prazos e execuo fsica), em cada uma das gestes e
em cada um dos aspectos administrativos como pessoal contabilidade, contratos e material,
devendo moldar-se s regras da organizao.
Quanto aos tipos de controle, MEREDITH & MANTEL (2000) classifica-os como
controle ciberntico, controles passa / no passa, e controles a posteriori. O controle
ciberntico caracterizado pela sua operao automtica e considera a utilizao de
ferramentas computacionais para a sua execuo. A principal dificuldade neste tipo de
controle que poucos elementos do projeto esto sujeitos ao controle automtico. Porm,
onde pode ser aplicado, traz benefcios visveis, como no controle de mudanas e controle
de custos.
Os controles passa / no passa consistem em testar se algumas condies ou
critrios foram atingidos. Este tipo de controle engloba a maioria dos controles de GP.
Podem ser realizados periodicamente ou ligados a eventos ou marcos do projeto, como as
revises de fase. As informaes necessrias para este tipo de controle consistem nos planos
do projeto, nas especificaes, cronogramas e oramento (que considerem as mudanas do
projeto). Os marcos de projeto so os pontos vitais para a viabilizao deste tipo de controle
e consistem em resultados de atividades, que devem ocorrer no prazo e oramento corretos.
Os controles a posteriori so aplicados aps o trmino do projeto. O principal
objetivo deste tipo de controle a reteno das lies aprendidas no projeto, para aumentar
as chances de sucesso dos projetos futuros, baseado em acertos e erros do passado. O seu
resultado consiste num documento formal contendo uma anlise do objetivos do projeto, das
revises de fases e do oramento, comparando o planejado com o atingido, buscando
respostas para o desempenho conseguido. Com isso, devem ser realizadas recomendaes
para melhorias do processo visando melhoria de desempenho.

34

3.2.3 Revises de projeto

Segundo SATER-BLACK & IVERSEN (1994) as

revises tcnicas (design

reviews) so as atividades principais no processo de aprovao do projeto, com o objetivo

principal de avaliar sua qualidade tcnica. Elas avaliam ou inspecionam o projeto, tendo
como resultado impactos nos custos de produo, de projeto e de garantia. CROW (1998)
adiciona que as revises tcnicas de projeto visam realizar uma avaliao sobre os
documentos necessrios para o novo produto, o conceito do novo produto, o design do novo
produto, o projeto da manufatura e suporte produo e a maturidade para colocar o
produto em produo. Elas devem considerar todas as necessidades do PDP, considerando
aspectos de custos, prazos e riscos.
As revises tcnicas devem ser posicionadas em pontos onde determinadas
caractersticas tcnicas devem ser avaliadas para a continuao do projeto. Elas so
realizadas geralmente por grupos multifuncionais que incluem representantes da engenharia,
de marketing, da manufatura, qualidade e segurana.

3.2.4 Revises de transio de fase

Segundo VALERIANO (1998), estas revises devem ser planejadas para determinadas
pocas, referidas concluso das fases. Seus objetivos especficos variam com a maturidade
dos trabalhos e so instrumentos essenciais para a para a autorizao de incio das fases
seguintes, culminando em uma reviso final de avaliao do projeto. O autor cita ainda outras
finalidades:

determinar o grau de evoluo atingido;

conferir uma unidade ao produto ou sistema, balanceando custos e benefcios;

reorientar os trabalhos nos sentidos dos objetivos desejados;

diminuir os riscos dos projetos; e

dar condies para iniciar a prxima fase do trabalhos.

Com o passar do tempo, no processo de desenvolvimento de produtos, surgiram

outras atribuies para as revises de transio de fase, que antes abrangiam basicamente
critrios tcnicos e de controle do projeto. Passou-se a considerar nestas revises os aspectos
de negcio e estratgicos, estabelecendo-se critrios bem definidos para a sua realizao. A
alta administrao passou a tomar parte destas revises, que se tornaram pontos de deciso
no PDP, ou seja, se o projeto deveria continuar ou no. Esta mudana resultou em um

35

processo de reviso desta vez mais abrangente, o processo de reviso de fases no PDP, que
discutido com detalhes no captulo seguinte.

36

4 Reviso de fases no processo de desenvolvimento de

produtos
O processo de reviso de fases no PDP consiste em uma reviso gerencial que
ocorre geralmente no final de cada fase e avalia a possibilidade de continuao do projeto e
os riscos envolvidos nesta deciso. Alm disso, tambm aprova os recursos para
continuidade do projeto (CROW, 1998). Estas decises so balizadas em critrios de
passagem bem definidos, que abrangem estratgia, marketing, engenharia, manufatura,
finanas e qualidade, de modo a considerar todas as nuances do projeto (COOPER, 1993).
Segundo o mesmo autor, as revises de fases so pontos de verificao, anlogos
aos pontos de controle de qualidade na manufatura, que servem para verificar a qualidade, o
mrito e o progresso do projeto. As principais caractersticas das revises de fase sero
explicadas neste captulo.
MCGRATH et al. (1992) adicionam outras caractersticas a um processo eficiente
de reviso de fases, que consistem em:

providenciar um processo claro e consistente para tomada de decises em nvel superior

no desenvolvimento de novos produtos,

garantir que a estratgia de produtos da empresa seja aplicada ao desenvolvimento de

produtos,

prover pontos de verificao quantificveis para monitorar o progresso, e

estabelecer marcos de projeto onde as questes devem ser resolvidas e decises devem
ser tomadas.
A importncia da aplicao de reviso de fases ressaltada por GRIFFIN (1997),

que realizou uma reviso sobre as melhores prticas da empresas em PDP, separando entre
as empresas que obtm sucesso no lanamento de novos produtos e as demais. Concluiu que
a maioria das melhores empresas (62 %) utiliza o processo de reviso de fases na segunda e
na terceira gerao, sempre seguindo o processo de forma consistente, porm formando
apenas 38 % da amostra total. Assim, a utilizao de reviso de fases mostra-se como um

37

dos fatores crticos de sucesso do desenvolvimento de novos produtos, firmando-se como

tendncia para as demais empresas.

4.1 Histrico
Segundo COOPER (1994), o processo de reviso de fases no PDP passou por trs
geraes, que sero descritas neste item.

4.1.1 Primeira Gerao

A primeira gerao de reviso de fases foi desenvolvida nos anos 60 pela NASA. O
processo era chamado NASAs PPP (phased project planning) e atualmente chamado de
Phased Review Process. O processo consistia em um padro elaborado e detalhado para
trabalho com fornecedores e colaboradores de vrios projetos. Foi utilizado posteriormente
pelo departamento de defesa dos Estados Unidos para o desenvolvimento de armas com
seus fornecedores e em seguida por diversas empresas, com a utilizao do mesmo nome.
O Phased Review Process separava o desenvolvimento de produtos em fases
discretas. Ao final de cada fase ocorriam revises gerenciais, onde eram verificados se
certos pr-requisitos haviam sido atingidos, sem os quais o projeto no poderia ser
continuado. O mtodo era uma sistema de medio e controle, que assegurava que o projeto
estava no caminho correto e as atividades estavam sendo terminadas. O processo porm era
baseado em engenharia, especificamente no projeto fsico e no desenvolvimento do produto.
A FIGURA 11 mostra um processo genrico deste tipo.
Fase de
Conceito

Fase 0

Fase de
Desenvolvimento

Fase de
Implementao

Fase de
Manufatura

Revises Gerenciais de Continuidade

FIGURA 10 Phase Review Process (HUGHES & CHAFIN, 1996).

Este processo trouxe disciplina s atividades, reduziu os riscos tcnicos e garantiu o

cumprimento das tarefas. Por outro lado, trazia um enorme trabalho de reviso de dezenas
de atividades em cada reviso; era lento, pois gerava filas de projetos esperando a reviso e

38

s vezes atrasava todo o projeto esperando o trmino de apenas uma atividades, era pouco
abrangente, com ateno apenas fase desenvolvimento do produto; por fim, era muito
focalizado somente na parte tcnica e de engenharia do projeto, sem considerar os riscos do
negcio.

4.1.2 Segunda Gerao

A segunda gerao se parece muito com a primeira, consistindo em diferentes fases,
que culminavam em um reviso gerencial (FIGURA 12). Porm, apresenta muitas outras
diferenas: o sistema multifuncional, envolvendo em cada fase do desenvolvimento
diferentes departamentos da corporao, no baseado somente em engenharia; marketing e
manufatura passaram a fazer parte do processo de desenvolvimento de produtos; as revises
tambm se tornaram multifuncionais; as revises ficaram mais abrangentes, cobrindo todo o
processo de desenvolvimento de produtos desde a idia at o lanamento; apresentam
grande nfase no desenvolvimento do conceito e assim assumiu uma orientao muito forte
para o mercado; considera a noo de engenharia simultnea; e apresenta pontos de deciso
com critrios claros para continuar ou parar o projeto.
Viso
Inicial

Idia

RF 1

Segunda
Viso

Fase1

RF 2

Estudo
preliminar

Viabilidade
Econmica

Fase 2

Estudo
detalhado

RF 3

Reviso
Desenvolvimento

Fase 3

Desenvolvimento

RF 4

Anlise de Prcomercializao

Fase 4

Teste e
Validao

RF 5

Fase 5

Reviso ps implementao

RP

Produo e
Lanamento

RF: Reviso de Fase

FIGURA 11 Processo genrico da segunda gerao de reviso de fases (COOPER, 1990).

Porm, a segunda gerao ainda apresenta alguns problemas: os projetos tm que

esperar cada reviso de fases at que todas as tarefas sejam terminadas; as fases no podem
sobrepor-se, podendo ter algumas de suas atividades iniciadas somente depois de terminada
a anterior; todos os projetos devem passar por todos as revises gerenciais fases do modelo
adotado pela empresa, com pouca flexibilidade, fazendo com que projetos de pouca
importncia e durao sigam o mesmo roteiro; o sistema no leva a uma priorizao de
projetos, sem considerar o portfolio de produtos da empresa; alguns projetos apresentam um
nvel muito profundo de detalhes, o que acarretava muitas vezes em um aumento de
burocracia do processo.

39

4.1.3 Terceira Gerao

A terceira gerao (FIGURA 13) mantm os conceitos bsicos da segunda, porm
busca resolver os problemas encontrados. Os novos processos representam um
balanceamento entre a cumprimento de atividades versus a necessidade de mover-se rpido,
porm ainda um sistema que exige disciplina. A terceira gerao baseada em quatro
fundamentos:

fluidez, isto , o PDP fluido e adaptvel, com fases superpostas e fluidas para
aumentar a velocidade;

revises gerenciais fuzzy, possibilitando decises de continuidade condicionais (no

absolutas como antes), dependentes de cada situao;

foco, construindo mtodos de priorizao que consideram todo o portfolio de projetos e

focaliza os recursos nos melhores projetos da empresa;

flexibilidade, possibilitando a cada projeto seu prprio sistema personalizado, no

baseado em um processo rgido.
Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Reviso ps implementao

Fase 5

Idia

RP
Est. Preliminar
RF 1

Viab. Econ .

Desenvolv.

RF 3

RF 4

RF 2

Testes

Prod./ Lan.

RF 5

FIGURA 12 Terceira gerao de reviso de fases (COOPER, 1994).

As principais implicaes deste processo:

o sistema tornou-se mais inteligente, com as necessidades especficas para cada

projeto;

as tomadas de decises tornaram-se mais complexas e sofisticadas, devido s decises

condicionais e focalizadas;

para que o processo torne-se flexvel e sobreposto, ficou mais difcil a definio das
fases e das revises gerenciais.
Com uma anlise superficial, a terceira gerao levaria falta de um sistema. Isso

no ocorre pois um sistema flexvel, adaptvel, condicional e fluido fornece uma rota para o
processo, como desvios e atalhos possveis, que estejam claramente detalhados e marcados.

40

4.2 Caractersticas do processo de reviso de fases

4.2.1 Elementos Principais
As revises de fases so caracterizadas por trs elementos importantes: os
deliverables ou produtos de fase do PDP, os critrios de passagem e os resultados da reviso
(COOPER, 1993).
Os produtos de fase so os resultados das aes tomadas na fase pelos integrantes do
processo. Deve existir uma lista padronizada de produtos de fase para cada reviso
gerencial.
Os critrios de passagem so utilizados para a tomada de deciso, geralmente com
uma lista definida e de diferentes critrios para cada reviso gerencial. O cumprimento de
cada critrio significa que foi cumprida uma srie de atividades e seus produtos foram
entregues, com o cumprimento de uma srie de metas.
Os resultados de um reviso de fases incluem a deciso e um plano de ao. A
deciso pode ser continuar o projeto sem problemas, matar, congelar para posterior reinicio
de atividades e redirecionar atividades. O plano de ao deve conter o redirecionamento das
atividades, se for o caso, ou ento um plano de projeto para a prxima fase, com a lista de
critrios da prxima reviso de fases.
A FIGURA 14 ilustra este formato, considerando os produtos de fase como
informaes de entrada, os critrios de avaliao e os resultados como informaes de sada.

Deliverables

Critrios

Resultados

FIGURA 13 Elementos caractersticos do processo de reviso de fases (COOPER, 1993).

4.2.2 Times
Os times que participam no PDP e conseqentemente nas revises de fases
apresentam papis diferentes, desde a deciso efetiva no processo, passando pela conduo e

41

execuo do projeto. A deciso tomada geralmente por um time composto por pessoas da
alta administrao (comit de aprovao de produtos), enquanto a conduo do projeto
realizada pelo time de projeto (core team) e a execuo dos trabalhos feita pela equipe do
projeto.
Segundo MCGRATH et al. (1992), o time de projeto uma equipe multifuncional e
um lder do time de projeto. As responsabilidades do desenvolvimento do produto so
divididas entre os membros desta equipe, sendo que cada pessoa assume a responsabilidade
de acordo com a sua especializao. Os membros desta equipe executam suas
responsabilidades diretamente, supervisionando as pessoas sob sua responsabilidade e
coordenada as pessoas nas reas funcionais, que formam a equipe de projeto. No processo
de reviso de fases, este time apresenta como o projeto est atingindo os critrios definidos,
geralmente representado pelo seu lder.
So encontrados diversos nomes para os times que tomam as decises das revises
de fases: gatekeeping group (COOPER, 1990), comit de aprovao de produtos
(ANTHONY & MCKAY, 1992 e MCGRATH et al., 1992), comisso de reviso de
produtos e grupo executivo de novos produtos (MCGRATH et al. , 1992).
O gatekeeping group (COOPER, 1990) geralmente multidisciplinar e
multifuncional, sendo que seus membros tm experincia e autoridade suficiente para
aprovar os recursos necessrios para o projeto . O seu papel inclui:

reviso da qualidade das informaes de entrada,

avaliao da qualidade do projeto de um ponto de vista econmico, resultando em uma

deciso de continuar/matar/congelar ou redirecionar o projeto; e

aprovar o plano de ao para a prxima fase e alocar os recursos necessrios.

A composio deste grupo apresenta mudanas de reviso para reviso, dependendo

dos objetivos a serem atingidos naquele momento do projeto. Geralmente na primeira fase o
grupo pequeno e no envolve a participao da alta administrao. Porm, conforme vai
evoluindo o projeto, a composio deste time vai mudando, de acordo com os especialistas
necessarios em cada deciso. Porm, ressalta-se que deve haver alguma continuidade no
time de modo a garantir uma relativa coeso do grupo desde o incio at o fim do projeto. A
TABELA 5 mostra um exemplo desta variao atravs das revises.

42

TABELA 5 Composio dos times nas diferentes revises de fase.

Reviso de fase

Objetivo

Gatekeeping group

1. Viso inicial

Verificar se a idia atrativa.

Dois ou trs tcnicos de nvel mdio e

uma pessoa de marketing.

2. Segunda viso

Investigao detalhada da idia.

Pessoas seniores em
finanas e engenharia.

3.
Viabilidade
econmica

Conseguir aprovao para

desenvolvimento do produto.

4. Reviso do
desenvolvimento

Assegurar cumprimento de: metas

do desenvolvimento; e requisitos
do produto.

Igual gate3

5. Anlise de prcomercializao

Deciso
final
comercializao.

da

Igual gate3

6. Reviso psimplementao

Reviso do desempenho do projeto

e lies aprendidas.

Igual gate3

antes

marketing,

Pessoas chave na tomada de deciso da

unidade de negcio: engenharia,
marketing, vendas, manufatura e alta
administrao.

Uma variante deste grupo conhecida como comit de aprovao de produtos

(ANTHONY & MCKAY, 1992) , formado pela alta administrao, tambm multifuncional
e de composio varivel, de acordo com a fase avaliao. Alm dos papis do gatekeeping
group, este grupo tambm responsvel por implementar a estratgia da empresa, avaliando
se o projeto se adequa s linhas estratgicas de produto da empresa. MCGRATH et al.
(1992) ainda adicionam a responsabilidade de iniciar novos projetos de desenvolvimento de
produtos.

4.2.3 Tomada de Deciso

Segundo COOPER (1993), a deciso deve ocorrer em duas partes, como ilustrado
na FIGURA 15, geralmente sendo tomada pelo comit de aprovao de produtos (ou o time
responsvel pela deciso).
A primeira deciso considera se o projeto bom ou no, considerando que o projeto
seria nico na empresa, com a avaliao dos produtos das fases atravs de critrios
definidos. Ou seja, o projeto avaliado segundo seus prprios mritos. As decises
possveis so passar ou matar.
A segunda deciso deve considerar o portfolio de produtos com o objetivo de
priorizao de recursos e alinhamento estratgico. Se a prioridade do projeto alta em
relao ao portfolio, o projeto continua, caso contrrio, no. Para a tomada desta deciso,
deve-se considerar a sinergia entre as revises de portfolio e as revises de fase.

43

O projeto
bom ?

sim

Passa

alta
Qual a
prioridade ?

no

Mata

Continua

baixa

Congela

FIGURA 14 O processo de tomada de deciso(COOPER, 1993).

COOPER (1994) ainda definiu as chamadas revises gerenciais fuzzy, especificando

outras decises possveis e mais flexveis para a reviso de fases, devido a atrasos causados
pelas decises passa/no passa consideradas anteriormente na fase de projeto. Assim, foram
adicionados mais dois tipos de decises:

continuar condicional, que considera que o projeto pode continuar uma vez que os
produtos de fase em haver no tenham sido terminados, porm com uma data especfica
para terminar. E mesmo com estas atividades em atraso, o projeto est bom. Esses so
os produtos de fase que compem os critrios desejveis; e

continuar situacional, que considera um atraso na entrega de produtos de fase que

compem os critrios obrigatrios. Nesta caso para continuar devem ser analisados os
impactos positivo e negativo e o custo do atraso.

4.2.4 Critrios
Para COHEN (1998), os critrios provm uma estrutura referencial para indicar e
identificar as questes essenciais de um projeto.
Segundo COOPER (1991), os critrios devem responder s seguintes questes:
1. O projeto ainda faz sentido do ponto de vista econmico e do negcio?
2. O projeto est cumprindo os prazos e o oramento ?

44

3. As atividades necessrias para passar da fase foram completadas? Estas atividades

foram executadas com a qualidade requerida ?
4. Que aes necessitam ser tomada para a prxima fase do projeto ? Quais so os
produtos da prxima fase ?
Os critrios podem ser classificados em obrigatrios e desejveis. A TABELA 6 faz
um comparativo entre os dois tipos de critrios. Os critrios obrigatrios so binrios, tendo
apenas as respostas sim ou no, e so chamados assim porque um simples no em qualquer
um deles impede a passagem de fase. Em suma, eles devem conter os pontos essenciais para
a boa continuao do projeto. Estes critrios geralmente consideram questes estratgicas,
de viabilidade ou disponibilizao de recursos, como exemplos:

O projeto se adequa estratgia da empresa ?

vivel tecnicamente ?

Temos os recursos necessrios para continuar o projeto ?

TABELA 6 Comparao entre critrios desejveis e obrigatrios (COOPER et al, 1998).

Critrios estratgicos
Obrigatrios

Desejveis (pontuado 0 10)

O projeto est adequado estratgia ?

Em que grau de adequao est um projeto ?

Sim_____

(0 = nada; 10 = est perfeitamente adequado

estratgia)

No_____

Os critrios desejveis so aqueles no param o projeto, porm um sim seria

desejvel. Eles medem se o projeto tem certas caractersticas desejveis, mas no
obrigatrias. Resumindo, eles descrevem a atratividade do projeto e podem ser
exemplificados por:

O mercado grande o suficiente?

Est em crescimento?

O produto pode ser fabricado considerando as instalaes existentes?

O produto apresenta vantagem competitiva?

MIAN & DAI (1999) propuseram uma estrutura de critrios a ser utilizada, que
respondem s duas primeiras perguntas postas por COOPER (1993), porm sem apresentar

45

uma diferenciao de importncia entre eles. Os autores categorizaram em trs grandes

categorias: fatores tcnicos, fatores do negcio e outras consideraes da empresa. Os
fatores tcnicos abrangem:

fora tecnolgica do produto, baseado em competitividade, abrangncia e

patenteabilidade;

disponibilidade tcnica de pessoal, ou seja, quantas pessoas e quais suas

habilidades;

posio do competidor, consistindo no conhecimento dos competidores e do

desempenho da prpria empresa;

oramento e tempo restantes;

manufaturabilidade, considerando viabilidade, custos e capacidade de ser

projetado;

probabilidade de sucesso tcnico.

Os fatores do negcio compreendem:

potencial financeiro, que inclui vendas e lucros;

posio da empresa, que considera os canais de mercado, os produtos e a

idia de valor;

probabilidade de sucesso de mercado.

Por fim, as consideraes da empresa abrangem:

organizao e planejamento, incluindo estratgia, focos e metas;

pessoal de maneira geral, ou seja, quantas pessoas e quais as suas

habilidades;

balanceamento de portfolio, consistindo na extenso dos existentes produtos

e nos novos produtos;

coordenao da interao, entre marketing, manufatura e outros projetos de

produtos.

O manual de referncia da APQP (CHRYSLER et al, 1995) por sua vez, apresenta
uma lista de critrios tcnicos que tm por objetivo assegurar que todas as especificaes do

46

projeto foram seguidas, respondendo as demais questes propostas por COOPER (1993). A
TABELA 7 mostra um exemplo destas listas de verificao.
Ocorrem verificaes durante o PDP, observando estas listas no devem ser
consideradas em todas as fases, mas naquelas onde os produtos de fase que ela avalia devem
estar prontos.O manual apresenta oito listas de verificao, que compreendem os seguintes
aspectos:

FMEA do projeto;

Informao do projeto:

Novos equipamentos, ferramental e equipamentos de teste;

Qualidade do produto/processo;

Instalaes;

Fluxograma do processo;

FMEA do processo; e

Plano de controle.

TABELA 7 Lista de verificao de informao do projeto. Reproduo parcial da APQP

(CHRYSLER et al. ,1995).
Pergunta

Sim

No

A. Geral
1. O projeto exige novos materiais ?
2. O projeto exige ferramentas especiais ?
3. Foi considerada a anlise de variao de montagem ?
4. Foi considerado o delineamento de experimentos ?
5. Existe algum plano para prottipos em andamento ?
6. O DFMEA foi completado ?
7. O DFMA foi completado ?
..

4.3 A considerao do portfolio de produtos

A realizao das revises de fase compe o primeiro passo para o alcance de um
portfolio efetivo e atingir as suas metas (item 2.5). Primeiro, melhoram a qualidade das
informaes. Depois, os piores projetos so cancelados nestas revises aumentando a

47

qualidade geral do portfolio . Por ltimo, faz com a que a alta administrao faa o caminho
correto. Porm, a reviso de fases apenas a soluo parcial, uma vez que focalizam apenas
em projetos individuais, avaliando os prprios mritos do projeto. O gerenciamento de
portfolio , por sua vez, considera todos os projetos juntos, completando desta forma a reviso
de fases (COOPER et al., 2000).

4.3.1 Reviso de portfolio

Segundo COOPER et al. (1998), a reviso de portfolio uma reviso peridica de todos os
projetos. Aqui todos os projetos (ativos e congelados) so revisados e comparados uns com
os outros. Esta reviso geralmente utiliza os modelos de portfolio, j discutidos
anteriormente, para levantar listas e mapas dos projetos da empresa. Esta reviso deve
responder trs questes vitais:

Os projetos em andamento so os corretos?

A empresa tem a combinao correta de projetos ativos?

realmente aqui que a empresa deseja gastar seus recursos?

4.3.2 Integrao entre decises de portfolios e decises de reviso de

fases
Existe um conflito entre o processo de deciso das revises de fases e as revises de
portfolio que remetem aos seguintes fatos (COOPER et al., 1997):

as decises de reviso de fases so tomadas em tempo real em projetos

individuais;

as decises de portfolio so feitas periodicamente, considerando todos os

projetos.

Assim, so dois tipos diferentes de deciso, que muitas vezes envolvem diferentes pessoas e
diferentes critrios, ambos com o objetivo de selecionar projetos e alocar recursos, o que
causa o conflito. Porm, ambos os mtodos devem ser casados de modo a atingir as
melhores decises em ambos os casos.

48

Estratgia do Negcio e
Estratgia de Produtos
Reviso de Portfolio

Identificar necessidades
estratgicas
Verificar prioridades de
projetos

Reviso de fases (RF)

Obrigaes Estratgicas
Ajustes de priorizao e de RF

Verificar o balanceamento
do portfolio
Fazer correes ao modelo
de PDP

Passar nos critrios

obirgatrios
Analisar os critrios
desejveis
Tomar decises de
continuidade

Lista de Projetos Ativos e Congelados

Priorizar e alocar recursos

Pontuao total do projeto nas RF

FIGURA 15 A considerao do portfolio de produtos no processo de reviso de fases

(COOPER et al., 1997).

A FIGURA 16 ilustra a integrao entre as revises de portfolio e as revises de

fases. Por um lado, as revises de portfolio devem considerar as obrigaes estratgicas da
empresa e o ajuste na priorizao de projetos. Por outro lado, o processo de reviso de fases
fornece uma lista dos projetos em andamento e sua classificao de acordo com os modelos
de portfolio.
COOPER et al. (1998) sugerem um caminho para integrao das duas decises:
1. utilizar o conceito de reviso de fases;
2. utilizar um modelo de pontuao, para atingir os trs objetivos do
gerenciamento de portfolio;
3. utilizar os critrios das revises de fases para pontuar e ordenar os projetos;
4. definir como as revises de fases vo atingir as trs metas;
5. definir como as revises de fases consideram o balanceamento do portfolio e o
alinhamento estratgico;
6. discutir o balanceamento correto, detalhando os mecanismos que devem ser
utilizados nas revises de fases para levar o portfolio sua composio ideal;
7. priorizar os projetos e realocar recursos; e
8. estabelecer o comprometimento dos recursos nos projetos.

49

4.4 Empresas que aplicam reviso de fases

A literatura contm diversos exemplos de empresas que aplicam reviso de fases.
Porm, os diferentes autores explicam os processos de reviso de fases de diferentes pontos
de vista e com diferentes graus de detalhamento. Apresenta-se a seguir os casos
encontrados, com o mesmo nvel de detalhamento apresentado pelos autores.
COOPER (1993) cita algumas empresas que aplicam o conceito de reviso de fases,
porm sem aprofundamento nos detalhes dos processos. As empresas citadas so General
Motors, 3M, Procter&Gamble, Northern Telecom, Polaroid, Corning, Exxon Chemicals,
Hewlett-Packard, Ethyl Corporation, Du Pont, Emerson Eletric e B.F. Goldrich.
CLARK & WHEELRIGHT (1991) citam tambm Kodak e General Eletric.A Kodak
apresenta um processo de reviso de fases muito claro, com critrios bem definidos. As
revises gerenciais ocorrem quando necessrio, sendo que os gatekeepers tm o papel de
liberar o projeto, que deve ser aprovado pelos acionistas.
O processo da General Eletric apresentado com mais detalhes pelos autores, sendo
chamado de tollgates. O seu PDP consiste em dez fazes, cujos finais so marcados pelas
revises gerenciais, os tollgates. As tarefas so agrupadas em 7 temas, porm as fases so
listadas de acordo com os propsitos das revises gerenciais. A FIGURA 17 mostra o
relacionamento entre os temas e fases, enquanto a TABELA 8 mostra os produtos de cada
fase. Os critrios so bem definidos e a deciso de aprovao vem da alta administrao,
responsvel tambm por assegurar que os critrios do negcio esto sendo seguidos.
Proposta
Desenvolvimento
Processo/Projeto
Manufatura/planejamento
Pr-produo
Produo
Ps-Produo

II

III

IV

VI

VII

VIII

IX

FIGURA 16 Processo de tollgates da General Eletric (CLARK & WHEELRIGTH, 1991).

TABELA 8 Produtos de fase do processo de tollgates da general eletric (Clark &

Wheelright, 1991).

50

Fase

Objetivos

I. Necessidades dos consumidores

Quantificao das necessidades de mercado.

Especificaes das especificaes desejadas.

II. Reviso do conceito

Conceituao das alternativas de projeto de acordo com

mercado. Autorizao para prottipo.

III. Reviso da Viabilidade

Apresentao de alternativas de projeto.

IV. Reviso preliminar do projeto

Acordo na soluo de projeto e de manufatura.

Autorizao para fazer o equipamento piloto.

V. Reviso final do projeto

Final do projeto do produto e dos equipamentos.

VI. Reviso da viabilidade de produo

Verificao do processo pela fabricao de prottipos em

pequena escala.

VII. Reviso do teste de campo/mercado

Reviso dos testes de campo mercado. Validade em

prottipos de produo.

VIII. Reviso da viabilidade de manufatura

Reviso final do processo de fabricao.

IX. Reviso da maturidade de marketing

Verificao se todas as atividades de marketing foram

completadas.

X. Introduo ao mercado e follow-up.

Determinao de mudanas necessrias no produto e no

processo.

COHEN et al. (1998) descrevem a aplicao do sistema de reviso de fases na Exxon

Research and Engineering Company, enfatizando a sua aplicao na pesquisa bsica. O
processo foi separado em duas pr-fases relacionadas pesquisa bsica e outras cinco
baseadas no modelo de stage gates de COOPER (1990), como ilustra a FIGURA 18.

Identificao
Oportunidades

GateA

Habilitao da
tecnologia e
melhora
da idia

Gate B

Definio

Gate1

Avaliao
PrDesenvolv.

Gate 2

Desenvolv.

Gate 3

Validao

Gate 4

Comercializ.

Gate 5

FIGURA 17 Fases do PDP da Exxon, considerando as duas fases de pesquisa bsica (COHEN
ET AL, 1998).

Os critrios utilizados foram separados em nove dimenses que devem ser aplicadas
reviso de fases de pesquisa bsica (TABELA 9). Os gatekeepers incluem gerentes com
conhecimento do potencial do negcio e gerente tcnicos com experincia na pesquisa
bsica. Em alguns casos, pessoas da alta administrao entram para o grupo. A deciso
tomada com o objetivo de parar programas

que no produzem o resultados tcnicos

desejados e que no traro vantagens competitivas, alm de reconhecer idias interessantes.

51

TABELA 9 Exemplos de critrios utilizados na Exxon (Cohen et al, 1998).

Dimenses

Critrios para as revises de fases A e B

Adequao estratgica

A pesquisa est alinhada como a

necessidade
de
negcio
e
viabilidade de tecnologia ?

Foram identificadas idias que

indicam as necessidades do negcio
?

Mercado/Consumidor

Quais so os segmentos de mercado

potenciais e as tendncias de
crescimento ?

O mercado potencial das idias

atrativo ?

Riscos e incentivos do negcio

Qual o incentivo de negcio ?

Quais so os custos e riscos

estimados de P&D ?

Riscos e viabilidade tcnicos

A pesquisa vivel ?

As idias so viveis ?

Vantagem competitiva

Existem oportunidades dentre as

alternativas que gerem vantagem
competitiva ?

As idias e conceitos apresentam

vantagens ?

Consideraes legais

Quais so as questes potenciais ?

As questes so exeqveis ?

Variveis essenciais

Quais so as barreiras tcnicas e do

negcio ?

Quais so os planos que indicam

estas barreiras ?

Fatores crticos de sucesso

Os fatores crticos de sucesso foram

identificados no plano ?

Os fatores crticos de sucesso foram

indicados ?

Plano de execuo

Os pontos cientficos, tcnicos e do

negcio foram identificados ?

Quais so os planos para avaliar as

alternativas ?

OCONNOR (1994), diferentemente dos autores anteriores, estudou o processo de

implementao em diferentes empresas. As empresas de seu representam os seguintes
segmentos: servios de telecomunicaes, bens durveis, bens de tecnologia industrial,
qumica, petroqumica e bens no-durveis. Em relao ao processo de reviso de fases, o
autor identificou as singularidades de cada processo, porm de uma maneira geral, sem
especificar as empresas. Um exemplo consiste nas fases do processo de desenvolvimento de
produtos e as revises de fases, que apresentam grandes diferenas em seus processos.
Atividades especficas, perodos entre revises, participantes nas revises, papis das
pessoas, so exemplos de caractersticas que apresentam formas diferentes.
Outras notveis diferenas esto na variedade de ferramentas e mtodos utilizados.
Isto pode ser exemplificado pelas documentaes internas das empresas, que vo desde
documentos detalhados sobre o processo geral do processo de desenvolvimento de produtos,
contendo os detalhes sobre as revises de fases at guias de bolso contendo informaes
sobre as revises e critrios de passagem utilizados.
A aprendizagem organizacional foi outra singularidade encontrada, com a criao de
uma base de dados interna on-line, com casos de projetos e detalhes sobre as atividades

52

chave e as decises mais importantes em cada reviso de fases. Ligar a implementao do

processo ao TQM (Total Quality Management) outra caracterstica singular, o que sugere
que o processo de desenvolvimento de produtos tenha a aceitao pela gerncia da empresa.
Um estudo de caso realizado por VALERI et al (2000) ilustrou a implementao na
empresa EATON. O prcoess em implementao mostra, de maneira geral, grande
semelhana aos processo tratados neste captulo. A grande diferena consiste na
sistematizao da tomada tomada de deciso, dizendo quando deve ser aplicada cada tipo de
deciso e como devem ser avaliados os produtos de fase. Segundo a sistematizao da
empresa, as decises podem ser:
continuar continuar com o projeto, passando para a prxima fase. Os produtos de
atividades e a qualidade do evento da reviso de fase devem ser satisfatrias. Geralmente,
esta opo vlida em situaes onde cerca de 90% dos produtos considerados exigidos so
aprovadas;
matar cancelar o projeto e abandonar todos os recursos utilizados. Matar significa uma
baixa possibilidade do projeto atingir os resultados econmicos esperados e a vantagem
competitiva necessria. As razes para esta deciso podem ser: viabilidade tcnica, conjunto
de exigncias das necessidades dos consumidores, conjunto de recursos suficientes para
completar com sucesso o projeto ou outra razo de negcios; ou
redirecionar o projeto no recebe permisso para continuar. Neste caso, assuntos
importantes no esto concludos, ou existem atividades que no esto completas. O projeto
deve ento exigir um trabalho adicional de viabilidade, ou pesquisa de cliente, por exemplo,
sendo necessria uma nova reunio de reviso com o comit de aprovao de produtos. Este
comit deve deixar claro at onde a equipe de projeto deve retornar para corrigir os erros
encontrados.
Para avaliar os produtos relativos a cada fase, o projeto deve seguir o seguinte
critrio:
verde: o produto est 100% completo de acordo com os padres do Prolaunch, e concorda
com as necessidades dos clientes;
amarelo: o produto est ao menos 75% completo e j existe um plano de recuperao, que
indica o que deve ser feito para que a atividade fique 100% completa; ou

53

vermelho: o produto est com menos de 50% completo, ou no h nenhum plano de

recuperao pronto. Prosseguir com o projeto, mudando de fase, pode colocar o programa
em risco, podendo afetar a qualidade, o custo, o tempo, ou os objetivos de performance.

4.5 Resumo
Finalizando o captulo, apresentada na TABELA 10 a evoluo das revises de
fases no processo de desenvolvimento de produtos, com um resumo sobre o conceito de
revises de fase.
TABELA 10 Comparao entre as revises de fase e as revises tradicionais.
Revises tradicionais de fase

Revises de fase em PDP

O time do projeto realiza as revises e decide O comit de aprovao de produtos decide sobre
sobre o futuro do projeto.
o futuro de projeto, observando o portfolio de
produtos da empresa.
So realizadas no final de cada fase.

So realizadas no final de cada fase, mas a

deciso da alta administrao geralmente
peridica, considerando todos os projetos.

Decide-se com base em listas de verificao, Decide-se com base em critrios estruturados e
como por exemplo, a lista da APQP.
com diferentes graus de importncia
Os critrios de deciso so tcnicos, baseados nas Alm das especificaes do projeto, os critrios
especificaes do projeto.
consideram o negcio (aspectos financeiros e
mercadolgicos) e a estratgia da empresa.
O projeto sempre continua: as revises no param O projeto pode ainda ser parado ou congelado.
o projeto, s redirecionam.
Consideram somente o projeto.

Consideram todo o portfolio de produtos.

54

5 Caracterizao do empresa pesquisada em relao ao

processo de desenvolvimento de produtos
5.1 Escolha da empresa
A empresa faz parte de um grande grupo multinacional com presena em vrios
pases, sendo o desenvolvimento e a fabricao de caminhes e automveis apenas um dos
negcios da empresa.
No Brasil, onde ela atua desde 1956, existem cerca de 10.000 funcionrios
produzindo desde caminhes leves at os extra pesados, alm de chassis para nibus. Os
veculos produzidos do empresa boa parte do mercado nacional de caminhes, sendo que
em alguns segmentos ela lder de mercado.
A empresa escolhida foi pr-selecionada devido ao fato de ser uma das poucas
montadoras que est desenvolvendo produtos no Brasil, estando situada em um contexto
onde a competitividade crescente. Com isso, a empresa apresenta constantes inovaes em
busca da melhora no seu PDP, dentre elas a utilizao da reviso de fases no processo.
A caracterizao do processo de desenvolvimento de produtos foi realizada a partir
de entrevistas, anlise de documentos e de notas tomadas durante conversas informais com
os integrantes do projeto. Para a aplicao dos questionrios e direcionamento da anlise dos
documentos e das notas tomadas, utilizou-se a estrutura referencial para compreenso do
PDP de WHEELRIGHT & CLARK (1991).
Assim, foram realizadas entrevistas com base em um questionrio adaptado (anexo
A), buscando-se identificar as seis dimenses propostas pelos autores: definio de projeto;
organizao do projeto e de pessoal; gerenciamento de projeto e liderana; resoluo de
problemas, prottipos e testes; revises gerenciais e controle; e correes de projeto.
Paralelamente, ocorreu a anlise de documentos pertinentes a projetos
desenvolvidos na empresa e de seu modelo de desenvolvimento de produtos,
complementando os dados adquiridos durante as entrevistas. Adicionou-se a esta anlise a

55

observao direta dos eventos, atravs da participao de reunies e do contato com os

integrantes dos projetos..

5.2 O modelo de desenvolvimento de produtos da empresa

A descrio abaixo realizada com base no modelo de desenvolvimento de
produtos

da

empresa,

finalizado

em

1995,

que

apresenta

as

fases

do

PDP da empresas, suas atividades principais e subprodutos bem com a comisso de produtos
e seus papel. O modelo da empresa apresenta ainda outros aspectos, como organizao do
projeto e pessoal e a descrio dos prottipos, que sero discutidos ainda neste captulo.

5.2.1 Viso geral das fases do PDP

CONCEITO

ENCARGOS

ESPECIFICAO

PLANEJ.
/DESENV.
INDUSTRIA- COMERCIPRODUTO/ LIZAO
ALIZAO
PRODUO

FIGURA 18 PDP da empresa .

O PDP da empresa apresenta seis fases distintas, conforme ilustra a FIGURA 19,
que so descritas a seguir.
Conceito
A fase de conceito define a viso estratgica do projeto e deve retratar uma nova
oportunidade para a empresa no mercado de acordo com a estratgia empresarial adotada
para os vrios segmentos de atuao. Nesta fase descrito de forma conceitual o produto
mais adequado s necessidades de mercado. Os subprodutos principais compreendem o
planejamento preliminar do projeto, a anlise estratgica e o escopo tcnico do produto.
Outros subprodutos so o cronograma geral do projeto e o estudo de pr-viabilidade
econmica. Esta fase representa a base para a aprovao preliminar do projeto pela diretoria,
resumida em um documento chamada Caderno de Conceito.
Encargos
A fase de encargos inclui a execuo do projeto e detalha o produto, a partir das
definies Caderno de Conceito. Compe uma base comum de informaes para todos os
integrantes do processo de desenvolvimento do produto e do projeto. Nesta fase executado
o prottipo A (utilizado basicamente para visualizao grfica) e ao seu final esto
estabelecidas todas as condies necessrias para o incio efetivo dos clculos e desenhos
finais. Esta fase compreende a documentao bsica do projeto de produto.

56

Especificao
A fase de especificao o detalhamento dos itens tcnicos do projeto. So
detalhados

como os requisitos do caderno de encargos sero atendidos, atravs de

descries, desenhos e modelos para todos os sistemas e subsistemas. Aqui so elaborados

cadernos de encargos modulares, ou seja, o detalhamento de cada um dos subsistemas,
sejam fornecidos ou produzidos internamente. Assim, realizada a deciso make or buy e
por conseqncia a seleo de fornecedores/parceiros. Esta fase apresenta como resultados a
geometria global do produto, o prottipo B (em escala natural, com o principal objetivo de
realizar anlise de interferncias e montagem), desenho e documentao por parte dos
fornecedores e a logstica de fornecimento.
Planejamento e desenvolvimento do produto e da produo
Nesta fase finaliza-se o desenvolvimento do produto, com a elaborao dos
processos de produo e de testes funcionais e de durabilidade (prottipo C). As atividades
previstas nesta fase englobam os projetos dos meios de produo, o planejamento de
processo, o planejamento da produo em srie, a produo de modelos padres, a liberao
de documentao para os sistemas oficiais da empresa e anlise dos resultados dos
prottipos tanto internos como dos subsistemas dos fornecedores.
Industrializao
A fase de industrializao compreende a homologao do produto e do processo.
caracterizado inicialmente pelo prottipo D (construdo para ajustar a produo) e pela
montagem da srie piloto. Os resultados desta fase compreendem um estreitamento junto
aos fornecedores, a homologao dos meios de produo e do produto e a preparao de
vendas e rede de concessionrias e assistncia tcnica.O trmino desta fase marcado pelo
incio da srie.
Comercializao
Na fase de comercializao j existem lotes do produto rodando pelas estradas. Esta
fase compreende a verificao do comportamento do produto e do processo nos primeiros
lotes colocados no mercado. Assim que no houver mais problemas nos lotes que esto em
ensaio no mercado, no existe mais a necessidade de modificaes. O projeto encerrado e
inicia-se a venda na rede de concessionrias.

5.2.2 A Comisso de Produtos

A Comisso de Produtos (CP) composta pela presidncia e pelas diretorias
envolvidas diretamente com os produtos e representa os objetivos estratgicos da empresa,

57

definindo como os projetos de produtos devem contribuir para que as metas da empresa
sejam alcanadas. So realizadas reunies peridicas da CP com os gerentes de projetos
(chamadas reunies CP) que abordam temas que envolvam decises empresariais
estratgicas ligadas a projetos de produtos, observando sempre o modelo de portfolio de
produtos adotado pela empresa.

5.3 Descrio das dimenses da estrutura referencial de Clark &

Wheelright
Com base nas seis dimenses (definio de projeto; organizao do projeto e de
pessoal; gerenciamento de projeto e liderana; resoluo de problemas, prottipos e testes;
revises gerenciais e controle; e correes de projeto) iniciou-se o estudo, atravs da anlise
de documentos da empresa, de notas tomadas durante o contato com as pessoas envolvidas
no processo e de entrevistas com respostas abertas.
Para a realizao das entrevistas foi elaborado como roteiro um questionrio,
adaptado a partir do questionrio proposto por CLARK & WHEELRIGHT (1991), visando
sua adequao realidade da empresa. Aps a adaptao, o roteiro foi testado com a
realizao de entrevistas, de modo a eliminar redundncias e alinhar o vocabulrio utilizado
com o vocabulrio da empresa. Com o roteiro pronto, as entrevistas em campo foram
realizadas com pessoas chave do processo que tm grande experincia no PDP da empresa.

5.3.1 Definio de Projeto

Inicialmente os requisitos provm do mercado. As idias para atingir os requisitos
dos clientes provm principalmente dos engenheiros projetistas, que por sua vez podem
buscar solues no mercado. Existe tambm um programa interno de sugestes empresa,
que tambm capta novas idias para os produtos e produo.
Alm disso, a empresa tem um centro de tecnologia na matriz, que pesquisa novas
tecnologias para todos os segmentos de atuao do grupo. Existem tambm reas de
desenvolvimento de tecnologia especfica diretamente nas unidades espalhadas pelo
mundo. Outra importante fonte de idias e desenvolvimento de tecnologias consiste nas
competies automotivas, exemplificadas pela Frmula 1, Frmula turismo e corridas de
caminhes.
O processo de definio feito na fase de conceito pelo grupo de conceito
(explicado no prximo item) e inicia-se a partir da necessidade um novo produto para
substituir outro que estiver no final do ciclo de vida ou ento para explorar novos nichos de

58

mercado. De acordo com os requisitos definidos pelo mercado, uma rea funcional
especfica gera idias apoiada nas fontes acima descritas, sendo delimitadas por parmetros
definidos pela engenharia. Uma vez geradas as idias, em uma reunio CP definida qual
idia ser desenvolvida tendo como principal critrio a aceitao do mercado. Com a idia
escolhida, o grupo de conceito finaliza um pr-planejamento do projeto, levando a
aprovao outra reunio CP.

5.3.2 Organizao de Projeto e Pessoal

Existem trs times diferentes no processo da empresa: o grupo de conceito, o time
de projeto e os grupos de sistemas, ilustrados na FIGURA 20. O grupo de conceito uma
equipe multifuncional com o objetivo de elaborar o conceito do produto e atua somente
durante a fase de conceito, sendo que eles tm dedicao parcial ao projeto, com outras
atividades especficas em suas reas funcionais. Os times de projeto so formados tanto por
pessoas inteiramente dedicadas ao projeto como por pessoas de reas funcionais. Esses
times so multifuncionais e atuam a partir da fase de encargos, onde o planejamento de
projeto detalhado. Alm do time de projeto, existem os grupos de sistemas ou times de
engenharia simultnea. Estes devem seguir as especificaes do planejamento do projeto,
definido no caderno de encargos, atuando a partir da fase de especificaes. So
multifuncionais e cada time responsvel por um mdulo ou subsistema do projeto. Uma
vez terminado o projeto, as pessoas inteiramente dedicadas ao projeto so realocados a
outros projetos em qualquer parte do mundo e as pessoas de reas funcionais voltam aos
seus locais de trabalho.

CONCEITO

Grupo de Conceito

ENCARGOS

Time de
Projeto

ESPECIFICAO

PLANEJ.
/DESENV.
INDUSTRIA- COMERCIPRODUTO/ LIZAO
ALIZAO
PRODUO

Time de Projeto / Grupos de Sistema

FIGURA 19 Atuao dos times no processo da empresa.

59

Os fornecedores / subcontratados geralmente tm acesso s interfaces com o

subsistema que est sendo desenvolvido, porm dependem do grau de liberdade, que est
acertado em contrato. Por exemplo, um subcontratado para fazer clculo estrutural de uma
longarina necessita de pouqussimas interfaces para realizar seu trabalho. Outro que tenha a
funo de desenvolver a cabina necessita de um grau de interao muito maior, pois envolve
praticamente todas as partes do chassi. Para cada fornecedor /subcontratado existe um
responsvel da gerncia do projeto, que coordena as suas atividades e limita suas aes se
necessrio.
O treinamento dos integrantes de projeto fortemente concentrado na aplicao de
tecnologias das quais a pessoa depende para fazer o seu trabalho, sendo que muitas vezes
supre a necessidade do projeto, o mostra a importncia que a tecnologia tem neste processo.

5.3.3 Gerenciamento de Projeto e Liderana

O projeto gerenciado com base no modelo de desenvolvimento de produtos
definido. Na fase de conceito, o projeto administrado por uma gerncia de conceito,
apoiada por um time multifuncional de especialistas. A partir da fase seguinte entra o
gerente de projeto, que uma pessoa em com autoridade e hierarquia para tomada de
deciso, que ser responsvel pelo controle efetivo do projeto, aplicao de melhores
prticas, deciso sobre os integrantes vindos de reas funcionais, resoluo de conflitos
tanto internos ao projeto como com reas funcionais, decises nos gateways e
encaminhamento destas comisso de produtos.
A gerncia funcional participa no desenvolvimento de uma parte do produto na qual
responsvel, definindo seus recursos para cada projeto. Ela deve administrar as prioridades
de projetos de acordo com a sua capacidade e com a estratgia de produtos da empresa.
A diretoria plena por sua vez tem a funo de gerenciar o portfolio dos produtos e
tomar as decises empresariais estratgicas relacionadas aos projetos de produto da
empresa, em relao sua continuidade, redirecionamento ou mesmo finalizao. formada
a CP para assumir estas funes (item 5.2.2)

5.3.4 Resoluo de Problemas, Testes e Prottipos

A empresa apresenta um processo de resoluo de problemas bem sistematizado. O
processo iniciado assim que ocorre o primeiro problema ou modificao no
desenvolvimento do produto. Os problemas podem ser verificados em duas dimenses: no
processo de modificao de engenharia e na elaborao de prottipos e teste. No existe um

60

procedimento sistematizado de resoluo de problemas para os aspectos gerenciais e

administrativos do projeto, sendo que, quando h problemas, so resolvidos pela experincia
das pessoas envolvidas.
Durante todo o processo so feitos quatro prottipos, ilustrados na FIGURA 21. O
prottipo A montado com a finalidade de realizar estudos e visualizao do aspecto final
do produto, sendo utilizados aqui tambm tcnicas de prototipagem rpida. O B destina-se a
verificar condies de montagem, fabricao e manuteno pelos clientes, onde so
utilizadas tcnicas de prototipagem rpida e de prototipagem virtual. O prottipo C um
veculo para definio e verificao da documentao conforme desenhos, sendo utilizado
para testes funcionais e de durabilidade. O prottipo D um veculo que reflete o processo
de fabricao, j com a documentao liberada e com peas definitivas, sendo que este
veculo poder ser comercializado posteriormente.
Todos os prottipos apresentam pelo modelos fsicos, que so construdos por uma
rea especfica da empresa. Os prottipos A e B so executados virtualmente tambm,
trabalho realizado por uma empresa subcontratada.

CONCEITO

ENCARGOS

ESPECIFICAO

PLANEJ.
/DESENV.
INDUSTRIA- COMERCIPRODUTO/ LIZAO ALIZAO
PRODUO

FIGURA 20 Localizao dos prottipos no processo da empresa.

Os testes ocorrem a partir do prottipo C e podem ser realizados tanto no Brasil

como na matriz, o que depende da tecnologia necessria para a sua realizao. Se no h
tecnologia disponvel no pas, o teste realizado no exterior. A empresa tem disponveis
todas as tecnologias de teste que o grupo possui para qualquer projeto da empresa em
qualquer parte do mundo. Existe uma rea funcional que responsvel por todos os testes
que so realizados no Brasil, desde os testes funcionais e de durabilidade at os testes do
lote piloto.
Neste processo, os fornecedores e subcontratados so responsveis pela execuo de
seus prottipos e testes, devendo entregar empresa os prottipos de seus subsistemas j
pr-testados, para a confeco do prottipo na empresa. Assim como para a prototipagem

61

virtual eles so obrigados a entregar a geometria de suas peas no formato eletrnico

adotado pela empresa.

5.3.5 Revises Gerenciais e Controle

As revises de fase so denominadas gateways e ocorrem no final de cada fase
(FIGURA 22). realizada uma reunio de um dia, onde cada responsvel por um
subsistema ou mdulo expressa exatamente o que est ocorrendo, de acordo com o
cronograma, especificaes e critrios da sada, definindo graus de maturidade para as suas
atividades. A prpria equipe do projeto define se haver continuidade, se haver um atraso e
reprogramao, se haver somente reprogramao de algumas atividades mas o projeto
continua ou se o projeto no tem condies de perseguir. Logo aps, os resultados so
levados para a CP, que toma a deciso final. Os gateways foram aplicados at agora
somente a um projeto da empresa (que o caso estudado neste trabalho) e so apenas
citados e lembrados no modelo de desenvolvimento de produtos, sem qualquer
sistematizao.

CONCEITO

ENCARGOS

Aprovao
Caderno de
Conceito

ESPECIFICAO

Aprovao
Caderno de
Encargos

PLANEJ.
/DESENV.
INDUSTRIA- COMERCIPRODUTO/ LIZAO
ALIZAO
PRODUO

Aprovao
Caderno de
Especificao

Liberao do
Produto

Incio da
Srie

Encerramento
do Projeto

(Prazo F)

FIGURA 21 Gateways do processo da empresa .

5.3.6 Correes de Projeto

As correes de projeto so realizadas atravs do processo de ECM Engineering
Change Management. A reprogramao das atividades feita a partir dos resultados dos
gateways. O time do projeto compila os problemas potenciais junto ao corpo tcnico do
projeto e analisa o impacto em relao ao cronograma, custos e qualidade do projeto.
Dependendo da natureza do problema, a reprogramao pode ser feita de diferentes
maneiras. O projeto pode sofrer um atraso total, com reprogramao de todas as atividades.
Mas na maioria das vezes so reprogramadas todas as atividades com problema e as demais
seguem seu ritmo e programao prevista. Caso estas atividades no possam ser atrasadas, a

62

gerncia contrata mo-de-obra das reas funcionais temporariamente at que todas as

dificuldades sejam superadas.
O acompanhamento das atividades realizado em reunies peridicas de
engenharia, que so as revises tcnicas do projeto, onde so verificados custos, prazos,
atendimentos s especificaes e cumprimento dos critrios de passagem, pelos prprios
grupos de sistemas. Com estas reunies os problemas vo sendo resolvidos de modo que se
chegue "saudvel" ao gateway.
Os conflitos de projeto so resolvidos diretamente pela gerncia do projeto, embora
o processo de ECM tenha trazido transparncia s principais causas de conflitos, que
acabem gerenciados por este processo. Porm, muitas vezes ocorre conflito devido ao
estouro de capacidade entre as reas funcionais e o projeto. Nestes casos, o problema vai
subindo os nveis hierrquicos da empresa podendo chegar at a presidncia, que pode dar a
resoluo final.
Resumindo, neste captulo, foi visto o modelo de desenvolvimento de produtos
oficial adotado pela empresa assim como foi realizada uma caracterizao do PDP atravs
da anlise das dimenses propostas por CLARK & WHEELRIGHT (1991), dentre as quais
esto includas as revises de fase , que compreendem o objetivo deste trabalho e que sero
detalhadas no prximo captulo.

63

6 Caracterizao do caso pesquisado em relao

utilizao de reviso de fases no seu processo de
desenvolvimento de produtos
O estudo de caso foi realizado em um projeto de desenvolvimento, de um produto
totalmente novo (item 1.6.2). Este projeto foi escolhido, pois apresenta uma abordagem de
desenvolvimento de produtos que utiliza tcnicas de gerenciamento de projetos na sua
administrao, com a realizao da reviso de fases de forma razoavelmente sistematizada.
O desenvolvimento deste projeto realizado por cerca de 70 pessoas que trabalham
direta ou indiretamente no desenvolvimento deste produto. Muitas das informaes relativas
a este processo so confidenciais, pois o produto ainda est em desenvolvimento.
O estudo iniciou-se com o conhecimento de aspectos relevantes do projeto: sua
diviso de fases e sua organizao. Para levantamento destas informaes, utilizou-se
basicamente das tcnicas de anlise documental e de anlise de notas. Os documentos
analisados compreenderam em sua maior parte documentos internos ao projeto, como atas e
protocolo de reunies, documentos de aprovao do projeto, diretrizes do projetos e outros
documentos e propostas de trabalho que circulam no dia a dia das atividades. As notas
forma tomadas em conversas no dia a dia do projeto, tanto formais como informais; alm da
observao direta de reunies e conversas entre os participantes do projeto.
Uma vez conhecido o projeto, partiu-se para o estudo do processo de reviso de
fases da empresa, que foi realizado atravs de entrevistas, anlise de documentos e de
anotaes. Os documentos basicamente contm a documentao oficial, protocolos e atas de
reunies, documentos de comunicao interna. Estudando a documentao oficial, que
contm o processo de gateways, os critrios e o modelo, buscou-se identificar o processo
como realizado pela empresa.
Por meio das entrevistas, da atas e protocolos de reunies e anotaes, buscou-se
verificar como o processo realmente realizado, estivessem ou no suas caractersticas

64

descritas em documentos. Ou seja, buscou-se comparar a aderncia dos documentos internos

com a realidade assim como descrever aqueles processos que no esto sistematizados.
Com base na reviso bibliogrfica e em suas principais caractersticas, descritas no
captulo 4, foi construdo um roteiro. Este roteiro foi testado para eliminao de
redundncias e adaptao do formulrio. Porm, conforme foram sendo realizadas as
entrevistas, foi verificado que a empresa apresentava outras caractersticas, alm daquelas
abordadas pela teoria. Desta forma, os roteiros foram refeitos de modo a considerar tambm
estes tpicos. Considerando-se os tpicos, foram realizadas entrevistas, anlise documental
e notas de reunies.
Tambm foi verificada a necessidade da elaborao de um segunda roteiro, para
assuntos complementares ao estudo. Para este roteiro, visando a compreenso das reunies
da comisso de produtos, levantaram-se tpicos baseados tanto nas primeiras entrevistas do
roteiro anterior como na reviso bibliogrfica (item 4.3).
O primeiro roteiro, demonstrado no anexo B, mais detalhado, visando identificar o
processo de reviso de fases como um todo, ou seja, suas etapas, os times, os papis das
pessoas e os critrios utilizados e sua abrangncia. Este roteiro foi aplicado aos integrantes
dos projetos, desde engenheiros lderes de times at a equipe de gerenciamento de projeto,
com a entrevista de respostas abertas buscando enfatizar a viso de cada pessoa no assunto e
seu papel no processo.
O segundo roteiro, demonstrado no anexo C, tem o objetivo de identificar como
tomada a deciso final da reviso de fases. Assim, buscou-se identificar os critrios
utilizados pela alta administrao para a tomada de deciso e as decises possveis, sempre
que possvel com exemplos de casos reais ocorridos na empresa. Alm disso, verificou-se a
interatividade da alta administrao com os projetos.
Antes porm de iniciar a descrio do caso, ressalta-se as palavras utilizadas no
vocabulrio interno na empresa e muito utilizada nos questionrios e neste captulo:

gateway: nome dados s revises de fase feitas pelo projeto;

deliverables: produtos que resultam de atividades realizadas, como um desenho, um

estudo ou um documento;

reunies CP: reunies para reviso de portfolio realizado pela comisso de produtos.

65

6.1 As fases e gateways do projeto

6.1.1 Fases
O projeto estudado apresenta algumas singularidades em seu gerenciamento. Iniciase por uma diferenciao em relao s fases de seu PDP. As fases recebem nomes
diferentes, embora seus contedos e subprodutos sejam praticamente os mesmos. Tambm
verifica-se que a disposio e nmero dos gateways diferente daquela proposta pela
modelo. A FIGURA 23 ilustra as fases utilizadas neste projeto, assim como os processos
que o compem e a localizao dos gateways.
Fase 0
Definio

Fase 1
Conceito

Fase 2
Desenvolvimento
produto , processo e estilo

Fase 3
Testes

Fase 4
Pre-Prod

Gerenciamento do programa
1

Aprovar
Projeto

Approvar Selecionar
Conceito
Tema

4
Congelar
Estilo

5
Aprovar
Design

Lanamento

Validar Intro.
Design Produo
Validar
PreLanamento

Estilo

Projeto e Anlises do Veculo

PDM

ECM

Seleo de fornecedores

Projeto e Fabricao de Ferramental

Gateways

FIGURA 22 Modelo utilizado para gerenciamento do projeto estudado.

6.1.2 Gateways
A seguir, detalhado o objetivo de cada gateway, contendo seus deliverables
principais, lembrando que o projeto foi dividido em 9 gateways.
Gateway 1 Aprovar projeto

66

Este gateway apresenta como objetivos principais a aprovao do projeto com um negcio
lucrativo para a empresa. O Caderno de Conceito resume os principais deliverables:
Requisitos do mercado pesquisados.
Necessidades de recursos e prazos definidos.
Especificao detalhada do produto contendo especificaes tcnicas, requisitos do
produto, requisitos de mercado, previses de vendas, estratgia do produto e cronograma
preliminar.
Gateway 2 Aprovar Conceito
Aqui o objetivo a aprovao do conceito do veculo, ou seja a viabilidade tcnica do
produto. O Caderno de Encargos resume os seguintes deliverables:
feita baseada no caderno de encargos, no plano operacional de custos e no cronograma
macro detalhado.
Viabilidade econmica detalhada.
Cronograma macro detalhado.
Estratgia para componentes (quais sero novos e quais reutilizados).
Estratgia do produto baseada em requisitos de mercado e anlises competitivas.
Proposta de fornecimento elaborada e enviada.
Gateway 3 Selecionar tema
Este gateway marca a aprovao do conceito dos mdulos que compem o veculo. Eles
definem a composio de veculo de acordo com os requisitos do mercado. Os principais
deliverables compreendem, para cada mdulo:

Avaliao com relao a custos, viabilidade tcnica, manufaturabilidade e potencial de

mercado.

Finalizao e avaliao da estratgia.

Definio dos principais fornecedores.

Gateway 4 Congelar Estilo

Neste gateway, o projeto grfico/geomtrico congelado e validado atravs da anlise de
elementos finitos. Seus principais deliverables so:
Disponibilidade dos modelos geomtricos nos sistemas da empresa.

67

Plano de teste de peas para o primeiro veculo prottipo C liberado.

Peas para o prottipo C aprovadas por anlise de elementos finitos e as interferncias
foram verificadas pelo DMU (DigitalMockUp).
Lista de materiais definida.
Gateway 5 - Aprovaar Projeto
Este ponto marca a aprovao do projeto para elaborao dos testes do funcionais do veculo
completo e a liberao de parte do ferramental definitivo. Seus deliverables so:

Projeto do veculo revisado.

Desenhos disponveis para incio da construo do prottipo C.

Ferramentais com longo prazo de fabricao liberados.

Gateway 6 Validar Projeto

Neste gateway, o projeto validado aps aprovao dos principais testes, liberando o
projeto para execuo do prottipo C para clientes. Compreende:

Prottipo C testado e aprovado.

60% dos testes de durabilidade realizados.

Todo o ferramental validado para manufatura.

Gateway 7 Introduo Produo

Neste ponto, o projeto validado pelos clientes e j existem condies para o incio da srie
piloto. Os deliverables so:

Prottipo C construdo utilizando ferramental definitivo.

Ferramentais de produo prontos (longo prazo e curto prazo).

Clientes para participar de testes definidos.

Primeira amostra de pea homologada.

Gateway 8 Validar pr-lanamento

Aqui, os planos de processos e de montagem so validados, juntamente com o ferramental.
Considera:

Processos de produo e qualidade validados.

Lote piloto planejado (prottipo D).

68

Gateway 9 Lanamento
Este gateway marca a aprovao dos processos de produo atravs da validao do lote
piloto e apresenta:

Lote piloto validado.

Processos de produo homologados.

Literatura tcnica (manuais, catlogos, etc.) disponvel.

6.1.3 Subprocessos
O modelo utilizado prev ainda subprocessos, que no esto detalhados como tal no
modelo da empresa:
gerenciamento de programa: contm as atividades realizadas pela equipe de projeto para a
conduo do desenvolvimento com o prazo e custo planejado. Dentre as principais
atividades deste subprocesso est a conduo dos gateways;
estilo: considera as atividades que cuidam do aspecto visual do produto (design);
projeto e anlises do veculo:este subprocesso considera todas as atividades para projeto
do veculo, desde o planejamento detalhado da cada subsistema passando pela elaborao e
anlise dos prottipos A , B, C e D, pela realizao de testes, at os testes de produo e
lanamento de veculo;
PDM: atividades para gerenciamento de dados do produto, considerando a implantao de
sistemas computacionais 1 , envolvendo a participao de uma empresa contratada;
ECM: atividades do processo de gerenciamento de modificaes de engenharia, com a
utilizao de ferramentas computacionais de apoio;
seleo de fornecedores: subprocesso iniciado na fase de conceito que segue at o final do
projeto. A data de escolha depende do grau de envolvimento do fornecedor no PDP. Assim,
aqueles que apresentam grande participao so selecionados na fase de conceito, os de
participao intermediria so selecionadas conforme sua necessidade no processo e os de
comodities so selecionados mais prximos ao final do projeto; e

Maiores detalhes sobre o PDM na empresa, consultar OMOKAWA (1999), que realizou

um estudo de caso neste mesmo projeto, durante a fase 2, passando pelo gateway 3.

69

projeto e construo de ferramental: compreende as atividades para construo do

ferramental necessrio. Seguem em paralelo em um departamento funcional especfico.

6.1.4 Consideraes
Retomando a FIGURA 23, observa-se que o nmero de fases distinto do nmero
de gates, o que contradiz a maioria dos autores pesquisados (itens 2.1, 3.2.4 e 4). Isso
significa que no necessariamente um gateway ou reviso de fase marca o final de uma fase.
Porm, o fina de uma fase sempre ser marcado por um gateway. Surge desta forma uma
questo em torno no conceito de fase e de gateway.
Por figura X
Realizando uma anlise comparativa, ilustrada na FIGURA X, possvel verificar
as diferenas entre o que aplicado no projeto e o que a empresa apresenta como modelo. A
fase de definio do projeto corresponde exatamente a fase de conceito do modelo,
apresentando os mesmos subprodutos e documentos. Ambas apresentam como documento
principal o Caderno de Conceitos, que um documento comum a todos os projetos da
empresa, indiferente do projeto em desenvolvimento. Isso tambm ocorre para a segunda
fase do projeto, que segue o modelo da empresa, mudando apenas o nome (no projeto
conceito enquanto no modelo encargos), gerando como documento final o Caderno de
Encargos.
A partir da fase seguinte passam a ocorrer as diferenas, porm o resultado no final
do desenvolvimento e as atividades a serem cumpridas so as mesmas. A diferenas est
basicamente na durao das fases, o que implica diretamente em composio diferente de
subprodutos e documentos.
A fase de especificao do modelo corresponde s atividades da fase de
desenvolvimento de produto, processo e estilo at o gateway 3 do projeto. Nos dois casos, as
atividades previstas englobam o desenvolvimento de conceito dos mdulo do veculo,
apresentando os mesmos deliverables.
A fase de planejamento e desenvolvimento do produto e da produo do modelo
corresponde s atividade e deliverables compreendidos entre os gateways 3 e 7 do projeto,
que so parte da fase de desenvolvimento de produto, processo e estilo e toda a fase de
testes.

70

A fase de industrializao do modelo corresponde a uma parte da fase de prproduo do projeto, marcada pelo gateway 8. E por fim, as atividades entre os gateways 8 e
9 correspondem fase de comercializao do modelo.
Resumindo pode-se concluir, neste caso, que:

cada gateway avalia deliverables que so vitais para a continuao do projeto;

toda fase marcada por um gateway em seu final mas nem todo gateway marca o final
de uma fase, o que no este previsto em nenhuma bibliografia estudada.

6.2 Organizao do projeto e pessoal

O desenvolvimento do produto em questo modular, ou seja, o projeto subdivido
em mdulos que so desenvolvidos e gerenciados separadamente, sendo coordenados por
uma equipe central, que responsvel por direcionar e integrar o projeto como um todo. 2
Cada mdulo representa uma parte do veculo, que pode ser produzido separadamente ou
mesmo fornecido integralmente, j montado.
Em relao organizao de pessoal, o projeto apresenta uma conFIGURAo mista, sendo
parte matricial parte projeto puro. O projeto contm um time de projeto principal, composto
pelo gerente do projeto e por coordenadores responsveis pela produo, por
controlling/compras, pela engenharia e pelo marketing. Este time de projeto tem a funo
de coordenar e integrar as atividades respectivas s suas funes nos diversos mdulos do
produto. Alm disso, existe a participao de assistentes responsveis pelo gerenciamento
do programa, pelos sistemas computacionais de apoio e pelo estilo. A hierarquia
decrescente do gerente do projeto passando pelos coordenadores at os assistentes. A
FIGURA 24 ilustra esta formao de projeto.

Maiores detalhes sobre projeto modular em ROBERTSON & ULRICH (1998) e em

BALDWIN & CLARK, C.B. (1997). Estes artigos contm casos praticos de diversas empresas,
inlcuindo de uma indstria automobilstica.

71

Gerentedo
doProjeto
Projeto
Gerente

Coord. Compras
/ Controlling

Coord. Produo

Coord. Engenharia

Coord. Marketing
Programa
Sistemasde Informaes
Estilo

Time de Projeto
ES 1

ES 2

ES 3

ES 4

ES 5

ES 6

ES 7

ES 8

ES 9

ES 10

ES 11

ES 12

rea
Desenvolvimento

rea
Tcnica

rea Financeira

FIGURA 23 Organizao do projeto estudado.

Existem ainda os times de engenharia simultnea que so responsveis pelo

desenvolvimento de cada mdulo. Estes times so compostos por especialista da tecnologia
envolvida no mdulo, sendo liderado por um engenheiro tambm especialista no assunto,
chamado lder do time de engenharia simultnea. Alguns especialistas e lderes esto
localizados em reas funcionais enquanto outros dedicam tempo integral ao projeto. Alm
disso, alguns lderes e especialistas participam de mais um time de engenharia simultnea.3

6.3 O processo de gateways

As revises de fases na empresa so compostas por duas etapas principais: os
gateways e as reunies da comisso de produtos, como mostra a FIGURA 25. Os gateways
esto localizados em pontos chave do processo de desenvolvimento (FIGURA 23) enquanto
as reunies CP so realizadas periodicamente.

Maiores detalhes em OMOKAWA (1999).

72

Experincia

Critrios d e
Passagem

Deliverables

Estratgia

Gateway n
Reunio CP
Deciso de Continuidade

Deciso Final

Plano de Recuperao

Plano d e Recuperao
Prazos

Time do Projeto

Comisso de Produtos

FIGURA 24 Processo de gateways na empresa.

Na primeira etapa, o gateway, o time de projeto avalia os produtos das atividades
(deliverables) por meio de critrios de passagem especficos. Os resultados desta avaliao
compreendem a tomada de deciso do projeto sobre a sua continuidade e os planos de
recuperaes para os pontos abertos. Estes resultados so demonstrados ento na reunio CP
mais prxima, onde a CP, com base em sua experincia e em critrios estratgicos, toma a
deciso final sobre a continuidade do projeto, aprovando os prazos e planos de recuperao.
As etapas sero detalhadas nos prximos itens.
Estas etapas coincidem com os modelos estudados no captulo 4. O gateway
corresponde s revises de fase e as reunies CP correspondem s revises de portfolio. A
diferena bsica consiste na deciso de reviso, que segundo a literatura, feita j na reviso
de fase, com a participao do comit de aprovao de produtos. Na empresa, por outro
lado, o time de projeto toma a deciso e sugere esta para a CP, que a toma a deciso final do
gateway na reunio CP.

6.3.1 Papis e responsabilidades

No existe a formao de times especiais visando as revises de fase, sendo que a
formao dos times segue a mesma definida pelo projeto. A TABELA 11 resume os papis
da comisso de produtos, do gerente de projeto, do time de projeto, dos lderes de
engenharia simultnea e dos projetistas e demais colaboradores do projeto.
TABELA 11 Papis e responsabilidades no processo de reviso de fases.

Posio / Cargo

Papis/Responsabilidades

73

Alta Administrao

(Comisso de Produtos
- CP)

alinhar os projetos estratgia da empresa

direcionar os projetos considerando aspectos do negcio
(resultado financeiro e mercado)

tomar a deciso final sobre a passagem do projeto pelo gate

aprovar planos de ao e/ou recuperao

aprovar novos recursos caso haja necessidade

tomar a deciso sobre a continuidade do projeto

compilar o plano de ao e/ou recuperao geral

apresentar o resultado do gateway para a comisso de

produtos

reunir as informaes necessrias sobre sua rea especfica

apresentar os deliverables especficos de sua rea

auxiliar na elaborao do plano de ao e/ou recuperao geral

elaborar plano de ao para a sua rea

auxiliar o gerente de projeto na tomada de deciso

Lderes de Engenharia

compilar os deliverables de seus respectivos mdulos

Simultnea

apresentar a situao
responsabilidade

elaborar plano de ao de seu mdulo

Gerente do Projeto

Time de Projeto

dos

Engenheiros

atingir os critrios estabelecidos

Projetistas

eventualmente apresentar
responsabilidade

Colaboradores

os

deliverables

deliverables

sob

sua

sob

sua

Conforme verificado na reviso bibliogrfica, um time de deciso (como a CP)

tambm muito utilizado em outras companhias, porm apresentando nomes diferentes como
comit de aprovao de produtos e gatekeeping group (item 4.2.2). As atribuies da CP
so semelhantes quelas citadas pelos autores estudados, tanto no caso do comit de
aprovao de produtos como no caso dos gatekeepers.
Porm, observa-se que a CP apresenta maior autoridade, por ser composta apenas
por dirigentes do nvel hierrquico mais alto da empresa, enquanto os grupos descritos pela
literatura apresentam degraus de hierarquia e autoridade entre seus componentes. Alm
disso, o fato de o comit ser o mesmo desde o primeiro at o ltimo gateway (como no caso
dos comits de aprovao de produtos) confere maior envolvimento ao projeto, facilitando a
tomada de decises.

74

Por outro lado, a soluo dos gatekeeping groups traz maior conhecimento de
detalhes tcnicos do projeto em fases especficas, tornando mais robusta a tomada de
deciso. Isto porque a participao de especialistas nas revises onde sua especialidade
fundamental pode auxiliar na tomada de deciso em detalhes tcnicos no conhecidos pela
alta administrao, contanto que apresentem um grau de autoridade menor, porm relevante
para a tomada de deciso.
Quanto ao papel das demais equipes, os autores estudados no citam com detalhes
seus papis e atribuies de modo a possibilitar uma comparao bem estruturada. A
literatura descreve de forma global o papel do time de projeto como auxiliar o lder de
projeto na avaliao da reviso de fase, o que ocorre no processo da empresa

6.3.2 Os gateways
Como citado anteriormente, os gateways consistem na primeira etapa do processo
de reviso de fases. Geralmente ocorrem com a durao de um dia, com a participao do
time do projeto, dos lderes de times de engenharia simultnea e eventualmente de
projetistas e outros participantes do desenvolvimento do projeto.
Os detalhes sobre o processo de gateways so apresentados em um documento
denominado Gerenciamento por Gateways (MERCEDES-BENZ, 2000), que contm:
o conceito de gateways;
o processo de gateways;
a tomada de deciso no projeto;
as definies de cada gateway;
os modelos de relatrios utilizados;
a definio do nvel de maturidade dos produtos das atividades (deliverables); e
o subprocesso reviso de projeto.
Este documento porm sistematiza apenas a deciso no mbito do projeto, sem
referir-se s atividades da comisso de produtos. Alm disso, apesar de sua ampla
divulgao deste documento e sua disponibilidade e fcil acessibilidade, verificou-se que ele
pouco consultado tanto pelos engenheiros como pelos coordenadores de mdulo e
coordenadores funcionais.

75

Cada gateway apresenta duas revises caractersticas: a reviso do gateway

propriamente dito e as revises de projetos. Na reviso do gateway ocorre a deciso de
continuidade doprojeto. As revises de projetos por sua vez so reunies mensais que
identificam os riscos potenciais e definem as aes necessrias para garantir a passagem do
projeto no prximo gateway. A FIGURA 26 apresenta a relao entre estas revises.
Gateways x Revises de Projeto

Plano de
Recuperao
N

GW
S
N

RP

Relatrio
Anomalia

Plano de
Recuperao

Tempo

Mensal

RP

Relatrio
Anomalia

GW
S

FIGURA 25 Relacionamento entre as revises de gateways e revises de projetos. Livre

adaptao de MERCEDES-BENZ DO BRASIL (2000).

6.3.2.1 As revises de projeto

As revises de projeto so reunies mensais, intermedirias aos gateways, com o
objetivo de direcionar o projeto no sentido da passagem sem problemas no gateway
subseqente. Participam desta reunio o time de projeto, os lderes de engenharia simultnea

76

e os projetistas e outras pessoas envolvidas diretamente no desenvolvimento. As atividades

desta reunio compreendem:
informar a situao das atividades no projeto;
indicar o caminho crtico no cronograma;
sincronizar atividades do projeto;
esclarecer conflitos;
identificar problemas; e
definir planos de contra medidas e prximos passos para o projeto.
O procedimento de uma reviso de projeto, ilustrado na FIGURA 27, compreende:
1. Apresentao da situao do projeto.
Neste passo, compara-se o cronograma planejado ao real, so mostrados os requisitos
tcnicos, os itens crticos e/ou pendentes e os deliverables no atingidos no ltimo gateway.
Esta tarefa realizada pelos lderes de engenharia simultnea atravs do relatrio de itens
crticos e do cronograma atualizado.
2. Categorizao e priorizao dos problemas.
So considerados os riscos de cada problema e identificadas as solues necessrias. Esta
atividade realizada pelo time projeto com a utilizao do relatrio de anomalias.
3. Anlise e discusso dos resultados.
O time de projeto elabora e apresenta o relatrio de anomalias, para discusso junto aos
times de engenharia simultnea.
4. Anlise do plano de ao
Os participantes da reunio chegam a um consenso sobre as medidas tomadas, resultando
em um plano de ao que contm um relatrio resumido de itens pendentes e no cronograma
geral atualizado, considerando o prazo para resolver os problemas.

77

Reviso de Projeto
PROJECT REVIEW
(RP)
INCIO
INCIO
Apresentar Status (Prazo,caractersticas,
tcnicas)
do Mdulo/KG.
Apresentar
Situao ( Prazo
,
,
Carac.
tcnicas ) do Mdulo
S
H anomalias ?

H
Open
anomalias
Points ?
Pontos Abertos
Deliverablesno
noatingidos
atingidas
Deliverables
No cumprimento
cumprimentode
deMetas
metasde
de Prazo,
prazo,
No
qualidadee custo.
qualidadee custo.

S
Apresentar Relatrio de Anamolias
Apresentar Relatrio de Anamolias

Compensar sobre Plano de Contra Medidas

Adicionais. Plano de Ao

FIM
FIM

FIGURA 26 Revises de projeto. Livre adaptao de MERCEDES-BENZ DO BRASIL

(2000).

A literatura cita as revises de projeto e ou design reviews (CROW, 1998, SATERBLACK & IVERSEN, 1994), porm no demonstram de maneira clara a sua interligao
com as revises, como o procedimento da empresa. Este fato pode ser considerado como
positivo, uma vez que estas revises (que na verdade so pequenos gateways) permitem um
redirecionamento constante entre as tomadas de deciso. Alm disso, facilita aos times de
engenharia simultnea no cumprimento dos deliverables nos nveis desejados para cada
gateway. aumentando assim a sua probabilidade de aprovao.
6.3.2.2 As revises de gateways
As revises dos gateways so reunies realizadas em datas especficas, onde
participam o time de projeto,
As revises dos gateways so reunies com datas especficas, intermedirias ou no
s fases do projeto, com o objetivo de tomar a deciso sobre a continuidade do projeto e
executar plano de ao para os desvios, sugerindo depois estes resultados para a reunio CP.
Participam desta reviso o time de projeto, os lderes de engenharia simultnea e os
projetistas e outras pessoas envolvidas diretamente no desenvolvimento.

78

GATEWAY

GATEWAY
(GW)

INCIO
INCIO
Executar
Executar
Aes
Aes
Verificar
Verificar
Deliverables
Deliverables

PASSOU ?
PASSOU ?

Elaborar
Elaborar
N Recovery
Plan
Recovery Plan

S
H
H ?
OPEN POINTS
PONTOS
ABERTOS ?

S
Definir
Contra Definir
Medidas
Contra Medidas
S
Executar Ao
Executar Ao

PR
RP

FIGURA 27 Passo de um gateway. Livre adaptao de MERCEDES-BENZ DO

BRASIL (2000).
O procedimento das revises dos gateways est descrito na FIGURA 28, com
muitas semelhanas ao procedimento das revises de projeto.
1. Identificao dos temas.
Neste passo, so verificados os deliverables, atravs da reviso da situao dos mdulos,
com ateno para os requisitos tcnicos e pontos crticos. Este passo realizado pelos
lderes de engenharia simultnea ou ento pelas pessoas diretamente ligadas s tarefas.
2. Categorizao e priorizao dos temas.
So considerados os riscos de cada problema e identificadas as solues necessrias. Esta
atividade realizada pelo time projeto com a utilizao do relatrio de pontos crticos.
3. Anlise detalhada dos pontos crticos
O time de projeto elabora e apresenta o relatrio de anomalias, para discusso junto aos
times de engenharia simultnea.
4. Anlise do plano de ao

79

Os participantes da reunio chegam a um consenso sobre as medidas tomadas,

resultando em um plano de ao que contm um relatrio resumido de itens pendentes e no
cronograma geral atualizado, considerando o prazo para resolver os problemas.
5. Deciso do gateway
O lder de projeto, com base nos passos anteriores, utilizando os critrios de
passagem e ferramentas de soluo de problemas, decide se o projeto continua, continua
condicional ou no continua, marcando nova data para o gateway e um plano de
recuperao para o projeto.
As decises nos gateways dependem da situao de cada deliverable ou seu grau de
maturidade, que deve ir de encontro aos critrios de passagem do gateway. As decises
possveis e as tarefas subseqentes so:

Sim: o projeto foi aprovado em todos os critrios de passagem e segue sem problemas.

Sim condicional: existem algumas anomalias em critrios que no comprometem o

projeto de maneira geral, continuando assim o projeto sujeito a planos de ao para os
problemas encontrados. Assim devem ser definidos o plano de ao, os responsveis, os
prazos e os recursos destinados.

No: os problemas encontrados esbarram em critrios que comprometem o andamento

do projeto de maneira geral, sendo necessria a parada do projeto e remarcao de um
novo gateway como o mesmo contedo. As tarefas so: definir um plano de
recuperao, que deve conter o plano de ao, os responsveis e data de concluso e
data da reviso do gateway.
Observou-se que no h uma sistematizao para direcionar a tomada de deciso.

Ou seja, no existe nenhuma regra clara que dite quando a deciso deve ser um sim
condicional e quando deve ser um no. Isto basicamente porque a documentao apresenta
um grau de diferenciao de importncia seja entre os critrios seja entre os deliverables.
Com isso, no possvel saber de forma sistemtica quais so os critrios que realmente
podem causar a parada de um projeto. A deciso realizada com base no conhecimento e
experincia do time do projeto e do gerente do projeto.
COOPER (1993) faz aluso a este assunto classificando os critrios em desejveis
ou obrigatrios. O no cumprimento dos critrios obrigatrios simplesmente impede a
passagem de passagem. Os critrios desejveis por sua vez so pontuados segundo um

80

modelo de pontuao, que caso apresente valores muito baixos, tambm incide na parada do
projeto.
6.3.2.3 Critrios
A empresa apresenta critrios bem definidos, que so classificados e detalhados
segundo a area de aplicao funcional, seguindo a estrutura de organizao do projeto.
Assim existem critrios de engenharia, marketing, compras/controlling, produo e
gerenciamento do programa. Cada critrio funcional funcional possui cirtrios especficos
que contm os deliverables a ele relacionado. Esta classificao ser detalhada a seguir
assim como ser discutida a classificao de importncia e como os times lidam com os
critrios.
Classificao quanto funcionalidade
Estilo

Engenharia

Projetos pelos ES
Design e Anlises
Testes

Marketing
Compras /
controlling

Marketing
Compras
Controlling
Produo

Produo
Prottipos
Cronograma

Gerenciamento
do Programa

Qualidade
Gerenciamento

FIGURA 28 Categorias de critrios segundo a rea funcional. O apndice II mostra a lista

completa de todos os critrios do gateway 4.

Os critrios so subdivididos em seis categorias, ilustradas na FIGURA 29.

a) Engenharia, subdivididos em 4 critrios:
Estilo: que considera as necessidades do desenho do produto, do incio ao fim do projeto.

81

Projeto pelos times de engenharia simultnea, que avalia os deliverables em relao

documentao, armazenagem de dados, planos, lista de peas e desenhos geomtricos.
Projeto e anlises, que compreendem as anlises de elementos finitos, de interferncias,
anlise de tolerncias e outras anlises conceituais sem a necessidade da utilizao de
prottipos fsicos.
Testes, que considera os requisitos dos testes, desde os planos nas fases iniciais at o
testes realizados e aprovados nas fases finais.
Verificou-se na anlise destes critrios que eles so os mais detalhados e coerentes
com o modelo da empresa, em todos os gateways. Alm disso, tambm so aqueles que
apresentam maior grau de cumprimento por parte do projeto assim como maior grau de
reprovao.
b)Marketing
Apresenta seus grandes deliverables no incio e no fim do projeto. No incio quando
so necessrios os estudos de mercado bem detalhados e os requisitos dos clientes e no fim,
a elaborao dos mais diversos manuais e a estruturao da assistncia tcnica.
Verificou-se porm que o projeto por confere pouca importncia a este critrio,
devido a problemas relativos a aplicao dos gateways na empresa (que sero discutidos
ainda neste item), mas principalmente caracterstica tcnica ainda predominante nos
projetos da empresa.
c) Produo, que so subdividos em 2 critrios:
Produo, que considera os deliverables necessrios para garantir o funcionamento do
processo produtivo, incluindo planos de processo e de montagem, arranjo fsico, projeto e
fabricao de ferramental, lote piloto e planejamento da fbrica.
Prottipo, que compreende a fabricao dos diversos prottipos.
Verificou-se que nas etapas iniciais, havia poucos deliverables relacionados a esta
categoria. Algumas causas potenciais incluem a seleo de critrios indevidos, a problemas
relativos a aplicao dos gateways na empresa e tambm a fase em que se encontra o projeto
no momento da pesquisa ( at o gateway 4), onde a maior parte das atividades ainda no foi
realizada.A anlise dos critrios dos gateways 5 ao 9 mostrou porm uma maior
preocupao com estas atividades, porm sem a mesma importncia dada aos critrios de
engenharia. Porm, como estes no foram realizados, no foi possvel uma anlise prtica de
seus efeitos.

82

d) Compras / controlling, com duas divises:

Compras, que compreende os deliverables como make or buy e definio de fornecedores.
Controlling, que consiste basicamente no acompanhamento do custo alvo do projeto e
desvios do oramento.
Observou-se que este critrio no tem importncia relativa no projeto, pelos mesmos
motivos dos critrios de marketing, sendo sua importncia notada apenas quando h
solicitao por parte da CP em relao sua situao, o que geralmente ocorre quando h
um estouro significativo nos custos do produto ou no oramento.
e) Gerenciamento do programa, dividido em 3 categorias:

Cronograma, que contm os cronogramas macros e parciais.

Qualidade, que compreende deliverables como auditorias, avaliaes, requisitos da QS

9000 e ISO 9000, FMEA, planos de controle, entre outros.
Processo de gerenciamento, que engloba o gerenciamento de dados do produto, o
funcionamento dos sistemas utilizados, o processo de modificao de engenharia, o
gerenciamento de conFIGURAo, o gerenciamento de geometrias, gerenciamento de
fornecedores, entre outros.
Verificou-se que este critrio apresenta uma importncia relativa baixa, pois
geralmente os seus critrios no so cumpridos e tampouco so relevantes para a reprovao
em um gateway. Os motivos porm no se devem a problemas relativos seleo de
critrios ou ao processo de maneira geral, mas provavelmente a problemas organizacionais e
de cultura organizacional que no esto includos no escopo deste trabalho.
Classificao quanto importncia
Cada critrio avalia uma lista de deliverable s que devem ser atingidos para
aprovao do projeto em cada gateway. A importncia de cada critrio varia de acordo com
o significado do gateways. Assim,no gateway 1 o critrio marketing apresenta a maior
importncia relativa enquanto no gateways 5 o critrio de engenharia o mais importante e
no gateway 7 o critrio de produo passa a ser o mais importante. Porm, no existe uma
sistematizao que diferencie esta importncia entre os critrios. Geralmente esta
identificao realizada com base na experincia e no conhecimento do time de projeto e do
gerente de projeto.

83

Relacionamento entre os critrios e os times

O relacionamento entre os critrios e os times est ilustrado na FIGURA 30.
Durante as reunies, cada time de engenharia simultnea mostra a situao de seus
deliverables em relao aos critrios estabelecidos. Estes times apresentam esta situao
apenas em relao aos critrios de engenharia, no observando as demais categorias de
critrios. Porm, existe uma grande compreenso destes critrios por parte dos engenheiros,
o que implica geralmente no cumprimento de todos os critrios relacionados aos sues
respectivos times. Adiciona-se a isso o fato de que os critrios seguirem basicamente as
atividades no modelo de desenvolvimento de produtos da empresa.
Estilo
Projetos pelos ES

Engenharia

Design e Anlises

Times ES

Testes

Marketing
Compras /
controlling

Marketing
Compras
Controlling
Produo

Produo
Prottipos
Cronograma

Gerenciamento
do Programa

Time de Projeto

Qualidade
Gerenciamento

FIGURA 29 Relacionamento entre os critrios e os times.

O cumprimento dos demais critrios(marketing, compras e controlling e produo),

que ocorre segundo regras no estabelecidas em documentos, deveria ser controlado pelos
coordenadores funcionais. Porm, verificou-se que no existe coerncia entre os
deliverables apresentados pelos coordenadores funcionais e os critrios estabelecidos para
cada gateway.
Atravs da anlise do modelo e dos critrios, verificou-se que isto ocorre devido
m definio dos critrios relacionados a estas reas. Ou seja, os critrios, em cada gateway,
no correspondem s necessidades tanto do modelo como do projeto.

84

6.3.3 Reunies da Comisso de Produtos

Para compreenso das reunies da comisso de produtos, foram analisados
documentos tanto o modelo como documentos utilizados para apresentao da situao dos
projetos. Alm disso, foram realizadas entrevistas junto aos integrantes da comisso de
produtos e de outras pessoas que participam desta reunio assim como houve obervao
direta atravs da participao neste reunio.
Seu escopo compreende a apresentao do situao dos projetos estratgicos, o
tratamento de projetos com problemas de desempenho, projetos que necessitem de
liberaes no planejadas e as decises finais sobre as revises de fase.
Participam desta reunio a comisso de produtos, os gerentes dos projetos e gerentes
de nvel mdio envolvidos no processo de desenvolvimento de produtos e que estejam
diretamente relacionados com questes a serem tratadas na reunio em questo.
Critrios para avaliao
No existe uma lista sistematizada e documentada de critrios de passagem a serem
seguidos nas reunies CP. Para avaliao dos gateways, so utilizados critrios baseados na
experincia e conhecimento dos integrantes da CP, que tambm so utilizados para anlise
de todas as questes dos projetos debatidas na reunio.
Assim sendo, estes critrios no podem ser considerados critrios de passagem, mas
critrios de avaliao de projetos, pois eles no avaliam deliverables individuais do projeto,
mas sim o seu resultado como um todo. Estes critrios de avaliao no variam de gateway
para gateway nem apresentam diferena de importncia entre eles.
O questionrio de para levantamento destas informaes continha sete dimenses
principais, conforme anexo C. Verificou-se no entanto que os critrios utilizados continham
apenas quatro dimenses das citadas (mercado, econmica, tecnologia, estratgia) alm de
uma no citada, a legislao. Segue uma breve explicao sobre o contedo de cada uma
destas dimenses.
a)

Mercado
So critrios que avaliam o posicionamento do produto no mercado, ou seja, como

est a participao de mercado e quais so os preos praticados pela concorrncia. Estes

aspectos so analisados em relao ao presente mas principalmente em relao ao futuro,
atravs de previses realizadas.

85

b)

Econmica
Estes critrios consideram a viabilidade econmica do projeto, considerando

principalmente a situao dos investimentos (se h necessidade de novos investimento e sua

viabilidade) e a projeo de lucros do produto.
c)

Estratgia
Os critrios estratgicos consistem em garantir o portfolio reflita a estratgia de

produtos da empresa, mesmo em detrimento de critrios considerados em outras dimenses.

Eles avaliam principalmente o portfolio como um todo, somente entrando em projetos
individuais quando este apresenta desvios srios em relao s diretrizes estratgicas do
grupo.
d)

Tecnologia
A CP olha para a tecnologia com vistas principalmente para os competidores, ou

seja, quais tecnologias esto sendo utilizadas em seus produtos e a viabilidade de sua
implantao nos produtos da empresa.
e)

Legislao
Atravs deste critrio, a CP avalia o projeto segundo novas leis e/ou normas

legislativas que tenham surgido e ainda no tenham sido incorporadas aos projetos.

6.3.4 Relacionamento entre gateway s e reunies CP

O relacionamento entre as duas etapas, ilustrado na FIGURA 31, consiste
basicamente na deciso final do gateway com base nos critrios de avaliao e na situao
dos critrios de passagem apresentados pelo time de projeto.

86

Experincia

Critrios d e
Passagem

Produtos das
Atividades

Estratgia

Gateway n
Reunio CP
Auto avaliao:

(Deliverables)

Deciso Final

Deciso do gateway

Continua

Sim

Continua condicional

Sim condicional

Repete gateway

No (repetir gateway)

Congela

Plano de Recuperao

Mata
Plano de Recuperao

Time do Projeto

Prazos
Comisso de Produtos

FIGURA 30 Relacionamento entre gateways e reunies CP.

As informaes fornecidas pelo gateway compreendem a auto avaliao do projeto,

com a deciso sugerida e com o plano de ao e/ou recuperao. Com base ento nos
critrios de avaliao , CP toma a deciso sobre a continuidade do projeto, o plano de ao
e/ou recuperao e sobre os prazos propostos.
As decises de continuidade podem ser:
Continua. O projeto est OK e segue sem problemas. Geralmente esta deciso uma
ratificao do sim sugerido pelo projeto.
Continua condicional. Algumas pendncias precisam ser resolvidas, porm estas no
atrapalham o desempenho do projeto como um todo. aprovado o plano de ao proposto
para resolver estas pendncias. geralmente a ratificao do sim condicional sugerido
pelo projeto.
Repete gateway. As pendncias so de extrema importncia e apresentam um reflexo
significativo no desempenho global do projeto. aprovado um plano de recuperao para o
projeto geralmente a ratificao do no sugerido pelo projeto.
Congela. Esta deciso ocorre geralmente por motivos estratgicos e consiste na
paralisao de todas as atividades do projeto para possvel retomada posterior. O bom
andamento do projeto e a deciso sugerida apresentam pouca influncia nesta deciso.
Matar. Consiste em encerrar todas as atividades do projeto. Esta deciso pode ser tomada
quando o projeto no cumpre os critrios de avaliao ou se no cumpre satisfatoriamente os
critrios de passagem.

87

No relacionamento entre os gates e as CPs verificou-se apenas uma grande diferena

em relao reviso bibliogrfica. Os modelos estudados consideram duas revises ( de fase
e de portfolio ) que so complementtares, porm independentes uma da outra. Os resultados
de uma auxiliam na tomada de deciso da outra, sendo que as decises prioritrias ocorrem
nas revises de portfolio.
Na caso estudado, as duas revises fazem parte do mesmo processo e so
mutuamente dependentes, com a deciso sendo tomada na CP. Ou seja, o gateway pode ser
aprovado somente nas reunies CP. No existe um deslocamento da CP para decises
pontuais em projetos. Este processo garante que a estratgia da empresa sempre estar
presente nos projetos, mas por outro lado ocasiona alguns atrasos e indefinies nos projetos
durante a realzio gateways, pois eles precisam esperar as decises finais para continuar
suas aitividades de modo mais direcionado.
Verificou-se ainda que a CP no apresenta confiana em relao aos documentos
apresentados pelo projeto, principalmente em relao ao cumprimento de critrios e aos
documentos apresentados mostrando a situao dos deliverables. Segundo a CP, as
informaes para tomada de deciso so insuficientes, necessitando a colocao de
informaes adicionais.
Em relao ainda tomada de deciso, verificou-se que fatores de ambiente externo
ao projeto, como a economia e situao de mercado, exercem grandes influncias, esteja o
projeto passando por um gateway ou no. Ou seja, o projeto pode ser redirecionado a
qualquer momento, independente do momento em que esteja atravessando.

6.4 Resumo
O caso mostrou como a empresa est situada em relao prtica atual nas
empresas, segundo a reviso bibliogrfica. Resgatando a TABELA 10, que mostra uma
comparao evolutiva das revises de fase, adiciona-se uma coluna, comparando-se a
prtica na empresa com este evoluo. A TABELA 12 mostra com detalhes esta evoluo.
TABELA 12 Comparao entre as revises de fases da reviso bibliogrfica e a prtica na
empresa.
Revises tradicionais de fase

Revises de fase em PDP

O time do projeto realiza as O comit de aprovao de

revises e decide sobre o futuro produtos decide sobre o futuro
do projeto.
de projeto, observando o
portfolio de produtos da
empresa.

Revises de fase na empresa

O time do projeto realiza as
revises e sugere a deciso para
a alta administrao, que decide
sobre o futuro do projeto.

88

So realizadas no final de cada So realizadas no final de cada

fase.
fase, mas a deciso da alta
administrao geralmente
peridica, considerando todos os
projetos.

So realizadas sempre que h

um deliverable importante, no
coincidindo
necessariamente
com o final de uma fase. A
deciso pela alta administrao
peridica.

Decide-se com base em listas de Decide-se com base em critrios Decide-se com base em critrios
verificao, como por exemplo, estruturados e com diferentes estruturados, sem diferena
a lista da APQP.
graus de importncia.
oficial em relao ao grau de
importncia.
Os critrios so utilizados
somente na avaliao do projeto.
A alta administrao decide com
base
em
critrios
no
estruturados.
Os critrios de deciso so Alm das especificaes do
tcnicos,
baseados
nas projeto, os critrios consideram
especificaes do projeto.
o negcio (aspectos financeiros
e mercadolgicos) e a estratgia
da empresa.

Os critrios utilizados abrangem

na prtica basicamente detalhes
de engenharia e especificaes
do projeto, apesar de haverem
outros critrios sistematizados.
Consideram de forma no
estruturada critrios de negcio
e estratgicos, alm de critrios
legislativos.

O projeto sempre continua: as O projeto pode ainda ser parado Apresenta uma nova deciso, a
revises no param o projeto, s ou congelado.
parada no projeto e repetio da
redirecionam.
reviso.
Consideram somente o projeto.

Consideram todo o portfolio de O portfolio de produtos

produtos.
considerado de forma no
estruturada, apenas pela alta
administrao.

89

7 Consideraes finais e trabalhos futuros

O presente trabalho consistiu em uma pesquisa descritiva onde o processo de
reviso de fases no processo de desenvolvimento de produtos estudado na literatura e os
conhecimentos sobre o tema so complementados com a apresentao de um estudo de caso.
Foram analisados os principais aspectos relativos s revises tanto na reviso bibliogrfica,
como no caso, este ltimo apresentando mais detalhes. Estudou-se o processo de maneira de
fases de maneira geral, os times que nele atuam (com seus papis e responsabilidades), os
critrios utilizados para avaliao e a tomada de deciso.
As etapas propostas no incio deste trabalho foram realizadas com sucesso, desde a
reviso bibliogrfica at a realizao do estudo de campo. Com isso, foram atingidos os
objetivos inicialmente propostos para o desenvolvimento deste trabalho.
A pesquisa bibliogrfica foi importante principalmente para consolidar a reunio de
informaes sobre o processo de revises de fases. Foram levantadas para tanto diversas
informaes sobre desenvolvimento de produtos, gerenciamento de projetos, revises de
fase, revises de portfolio e casos especficos da aplicao do conceito de revises de fases.
O estudo de caso foi a mais importante forma de obteno de dados, pois contribuiu
consideravelmente para o alcance dos objetivos, complementando a pesquisa bibliogrfica e
apresentando com mais detalhes aspectos que esta no tratava de forma mais aprofundada
aspectos que ali no foram considerados.
A estrutura referencial para compreenso do processo de desenvolvimento de
produtos de CLARK & WHEELRIGHT (1991) foi utilizada durante o trabalho prtico com
a finalidade de caracterizar o modelo de desenvolvimento de produtos utilizado na empresa.
Com esta estrutura foi possvel identificar as fases do processo assim como caractersticas
indispensveis para a compreenso do significado de cada gateway da empresa.
Para anlise das revises de fase no foi encontrada uma estrutrura ou um mtodo
sistematizado. Desta forma, forma construdos questionrios com base na pesquisa
bibliogrfica, que permitiram a coleta dos dados necessrios para a realizao da pesquisa.

90

Foram elaborados dois questionrios, que serviram para estudar as duas etapas das revises
de fases na empresa. Pela natureza das etapas, eles foram aplicados a grupos diferentes de
pessoas, em diferentes nveis hierrquico, buscando-se entrevistar o maior nmero possvel
de pessoas envolvidas neste processo.
Ressalta-se que as entrevistas, por serem de respostas abertas, trouxeram diversas
outras dimenses ao problema, mostrando uma grande interface com a parte de
gerenciamento de projeto, de liderana, conflitos organizacionais e cultura organizacional.
Estas dimenses no puderam ser tratadas por fugirem ao escopo do trabalho, porm
apresentam interfaces com o resultado prtico da aplicao de revises de fase na empresa.
Outro aspecto importante em relao s tcnicas de coletas de dados diz respeito
utilizao intensa de anlise de documentos internos da empresa, desde normas e
procedimentos, pginas intranet, protocolos e atas de reunio e mesmo propostas de
melhorias internas do processo. Outra forma, que apresentou o mesmo peso que as duas
anteriores, foi a tomada de notas, atravs da participao em reunies de revises de fase, de
projeto e de portfolio, bem como observaes cotidiano e conversas informais durante as
visitas realizadas.
Com isso, as etapas do processo de reviso de fase foram mais detalhadas,
mostrando as pessoas que atuam no processo, os documentos utilizados e base para tomada
de deciso. Alm disso, o estudo do caso mostrou trs diferenas importantes em relao
literatura, apresentando a utilizao de revises de projeto intermedirias, corrigindo os
caminhos do projeto at a reviso; a considerao da reviso de portfolio como parte
integrante da reviso de fase; e conceitos diferentes em relao s fases e suas revises.
Neste ltimo caso, a empresa apresenta um nmero diferentes de fases e revises de
fase (gateways), que implica diretamente no conceito de revises de fase, que marcariam o
final de uma fase. Assim, uma reviso de fase no necessariamente marca o final de uma
fase, porm o final de uma fase sempre se mostra marcado por um gateway. Isto mostrou
uma diferena em relao ao conceito de fase, que neste caso marcada pelo final de um
subprocesso e logicamente por um gateway.
Em relao aos critrios, foi detalhado um gateway com todos os seus critrios,
assim como foram detalhados os macro deliverables de cada gateway. Alm disso, foi
mostrado como os critrios so tratados pelos diversos times envolvidos no processo. Este
detalhamento cobriu uma necessidade verificada na reviso bibliogrfica de um
aprofundamento na questo dos critrios, principalmente com exemplos reais dos
deliverables que compem cada critrio.

91

Os papis das pessoas envolvidas no processo tambm foram mais detalhados que a
literatura, que especificava praticamente apenas o papel do comit de aprovao e time de
projeto. O caso mostrou o papel de cada integrante do processo, desde o engenheiro
projetista at o presidente da empresa.
As decises tambm foram detalhadas, com explicaes do motivo da tomada de
cada deciso. Alm disso, mostrou que existem outras decises possveis alm daquelas
mostradas pela literatura.
Analisando os resultados do trabalho, verifica-se que a empresa est prxima s
prticas mais atuais nas empresas estudadas, considerando-se o processo terico de reviso
de fases na empresa. So apresentadas poucas diferenas em relao literatura,
destacando-se de maneira inovadora a utilizao de revises de projeto intermedirias,
utilizando basicamente os mesmos critrios utilizafos nas revises de fase.
Porm, o processo apresenta ainda muitas caractersticas de geraes anteriores de
revises de fase, como a maior parte dos critrios de passagem baseados em requisitos
tcnicos, no diferenciao de importncia entre os critrios, considerao no-estruturada
do portfolio de produtos e critrios no estruturados para a tomada de deciso pela alta
administrao. A ltima caracterstica que pode ser considerada da primeira gerao a
deciso de parar o projeto e repetir a reviso de fase, at que o projeto passe pelos critrios
estabelecidos.
A aplicao do conceito de reviso de fases na empresa apresenta ainda algumas
carncias, porm de difcil anlise neste trabalho, uma vez que existem diversas outras
variveis que no esto no escopo deste pesquisa e influenciam no sucesso da reviso de
fases.
Finalizando, o trabalho mostrou de forma sinttica os conhecimentos sobre o
processo de reviso de fases contidos na literatura, formando uma base para estudos
posteriores. Alm disso, a apresentao de um caso especfico de forma mais aprofundada
mostrou diferenas em relao literatura, enriquecendo o conhecimento nesta rea de
pesquisa, tanto para empresas como para acadmicos.

Trabalhos futuros
Como se trata de um estudo de caso, as informaes retratam uma empresa
caracterstica de um setor especfico, que por sua vez apresenta suas prprias
caractersticas. Com isso, lembrando das limitaes comentadas no item 1.5 , os

92

dados e informaes obtidas no podem ser generalizados. Porm, muitas

informaes podem servir como base para outras empresas, dos mais diversos
setores, pois verificou-se na pesquisa bibliogrfica e no caso, que alguns aspectos
das revises de fase so semelhantes em diferentes tipos de indstria. O processo de
maneira geral apresenta poucas diferenas, assim como os times atuantes e seus
papis e a tomada de deciso. O ponto de menor abragncia e mais especficos so
so critrios e deliverables, pois cada indstria apresenta suas caractersticas e
necessidades, podendo haver diferenas at mesmo entre subsidirias do mesmo
grupo.
A partir da realizao deste trabalho, podem ser realizados tambm diversos
trabalhos no campo acadmico. Um primeiro estudo pode ser realizado no
aprofundamento da utilizao de critrios e deliverables e uma anlise de sua
efetividade na reviso de fases. Outro estudo seria a verificao da utilizao da
revises de fases como ferramenta de sucesso em DP em diversas empresas do
Brasil, comparando os principais indicadores de sucesso em DP.
Outras possibilidades compreendem aspectos no tratados nestes trabalho,
porm identificados na realizao do estudo de caso. Os trabalhos podem estudar a
influncia que estes aspectos poderiam exercer sobre o sucesso da reviso de fases
em DP. Tais aspectos podem considerar gerenciamento de projetos, liderana, conflitos
organizacionais, cultura organizacional, lies aprendidas e gesto do conhecimento.

93

Anexo A - Roteiro para compreenso do processo de

desenvolvimento de produtos
Entrevistado:

Funo:

rea:

Data:

Hora:

Definio de Projeto
1. De onde surgem as idias ?
2. Como a escolha da melhor idia ?
3. Qual o principal critrio para aprovao do projeto ?
4. Como est estruturada a definio do escopo? Quem participa? Quem decide? Como
termina?
5. Existe uma estratgia de produtos ? Como o gerenciamento do portfolio ? Como est
ligado estratgia da empresa ?
6. Quais so as metas do projeto ?

Organizao do projeto
1. Existe um gerente de projeto ? Qual o seu papel ?
2. Como est organizado o projeto (matricial, puro ou misto) ?
3. Onde esto localizadas as pessoas? Como esto organizadas fisicamente ?
4. Como a hierarquia organizacional do projeto ?
5. So formados times especficos ? Como ? Por quem ?
6. Qual o grau de autonomia das pessoas /times ?
7. Existe subcontratao / terceirizao ? Se sim, qual sua colocao no projeto
(responsabilidade, funes, autoridade ?
8. Como os fornecedores participam e qual a sua colocao ?
9. O pessoal treinado ? Em que grau ? Que tipos de habilidade se procuram ?

94

Gerenciamento de projeto e liderana

1. Existe um modelo para desenvolvimento de produtos ?
2. Quais so as fases ? Quais so os marcos e quando ocorrem ?
3. Quem so os responsveis por tomada de deciso no processo ?
4. Qual o papel dos gerentes funcionais, do gerente de processo e da gerncia snior (alta
diretoria)?
5. Como so feitas as revises de processo ? Como feita a transio de fase ?

Resoluo de problemas, teste e prottipos

1. Existe um procedimento para resoluo de problemas ? Se sim, como ? Quem ?
Quando ?
2. Se no, como so resolvidos os problemas (quem, quando, autoridade)?
3. Como os prottipos so usados ? Quais tipos de prottipos e quando ?
4. Onde os fornecedores fazem os prottipos ?
5. Quando e onde so feitos os testes ?
6. Quem faz os prottipos ? E os testes ? Que tipa de tecnologia empregada ?

Reviso de gerncia e controle

1. Quando ocorrem as revises ?
2. Existe um processo definido ? Como tomada a deciso ?
3. Que critrios utilizam para a tomada de deciso ? Est ligado estratgia ? Quais so os
principais focos das revises ?
4. Como feito o acompanhamento das atividades ? Est ligado s revises ?
5. Existe diferena entre revises tcnicas e gerenciais?
6. Que gerentes decidem e em que fases ?
7. Quem provm as informaes para tomada de decises ?
8. Existe a possibilidade do projeto de ser parado ?

Correes
1. Como so gerenciadas as mudanas de engenharia ?
2. Existe um processo definido ? Se sim, quem toma as decises ? Quem desempenha
papel principal no processo ?

95

3. No caso de redirecionamento de projeto, como feita a reprogramao ? Quem decide

as atividades? Escopo ? Estratgia ?
4. Como so resolvidos os conflitos ?
5. Como so tratados os desvios de planejamento ?

96

Anexo B - Roteiro para anlise do processo de reviso de

fases
TABELA 13 Tpicos para o processo de reviso de fases da empresa.
Tpicos

Questes suporte

1. Informaes de entrada

2. Formas de aplicao do processo de reviso de fases

todas

3. Disseminao do conceito de reviso de fases na empresa

1, 2,3, 10

4. Mtricas para avaliao do PDP

17

5. Resultados da reviso

6. Papis:

Alta administrao
Time de projeto
Integrantes do projeto
7. Documentao

8. Tomada de deciso

9. Decises possveis

10. Considerao do portfolio de produtos

11. Compreenso dos critrios

10,11

12. Tipos de critrios

11

13. Abrangncia dos critrios

13

14. Grau de aceitao de utilizao dos critrios

15

15. Classificao de risco dos critrios

16

16. Eficincia dos critrios

14

97

Roteiro das entrevistas

Entrevistado:

Funo:

rea:

Data:

Hora:

Processo
1. O que voc entende por reviso de fases ? Descreva em poucas palavras o processo de
reviso de fases (etapas, locais, perodo).
2. Quais informaes so utilizadas como inputs para reviso de fases ?
( )Status de atividades e tarefas

( )Critrios

( )Indicadores do projeto

( )Outros________________________

3. Quais so os resultados de uma reviso de fases?

( )Deciso de continuidade

( )Plano de ao para tarefas inacabadas

( )Master Plan da fase seguinte

( )Critrios da fase seguinte

( )Outros_________
4. Quais so suas atividades e responsabilidades no processo de reviso de fases ?
5. So formados times especficos para reviso de fases ?
6. O processo de reviso de fases est devidamente documentado e acessvel ?
7. Existe um caminho determinado que indique qual deve ser a deciso ?
8. Quais so as decises possveis para um reviso de fases?
( ) Matar

( ) Congelar

( )Replanejar

( ) Continuar ( ) Outros____________

9. Consideram-se os outros produtos/projetos ao tomar a deciso em uma reviso de fases?

Critrios
10. O que voc entende por critrios de sada (exit criteria) ?
11. De que tipos so estes critrios? D exemplos:
( ) quantitativos ________________

( ) qualitativos ______________

( ) outros_____________________

12. Os critrios esto determinados por um modelo aplicvel a todos os projetos ?

13. O que estes critrios avaliam ?

98

( )Cumprimento de atividades

( ) Indicadores de desempenho

( )Grau de maturidade de peas

( )Grau de maturidade de processo

( )Outros____________________

14. Indique a efetividade dos critrios nas seguintes reas:

( )Geral

( )Engenharia

( ) Produo

( )Marketing

( )Controlling

( )Outras reas____________________

(1 consideram o que relevante, 2 mdio, 3 no consideram o que relevante)

15. As pessoas trabalham durante toda a fase considerando os critrios ou somente os

consideram prximos a realizao da reviso de fases ?
16. Existe uma diferena de importncia entre os critrios ? Se sim, est formalizada ?
17. Existem outras medidas de avaliao do projeto que no esto formalizadas como
critrios ? Se sim, quais?

99

Anexo C - Roteiro para compreenso das reunies de

diretoria
TABELA 14 Tpicos para reunies CP.
Tpicos

Questes suporte

1. Base para a tomada de deciso

2. Critrios utilizados

3. Conhecimento do conceito de reviso de fases

1,2

4. Interao entre a reviso de fases a as reunies CP

3,9

5. Eficincia das informaes fornecidas pelas revises para tomada de

6,7

deciso pela CP
6. Decises possveis

8. Considerao do portfolio de produtos

Roteiro das entrevistas

Entrevistado:

Funo:

rea:

Data:

1. O que voc entende por reviso de fases ?

2. No seu ponto de vista, qual a importncia desta ferramenta ?
3. Como a reviso de fases est vinculada com a CP ?
( )A CP assume a deciso tomada pelo projeto
( )A CP decide com base nas informaes recebidas do projeto

Hora:

100

( )A CP utiliza informaes adicionais para deciso

( )Outros____________
4. Dos critrios abaixo, quais so utilizados pela CP para tomada de deciso ?
( )Mercado
( )Participao

( )Preo

( )Competidores

( )Outros___________

( )Econmicos
( )Viabilidade

( )Lucro ( )Investimento ( ) Outros____________

( )Polticos
( )Decises dos acionistas

( )Decises da Alemanha ( ) Outros____________

( )Tecnolgicos
( )Viabilidade da tecnologia ( )Inovao
( )Competidores

( )Outros____________

( )Estratgicos
( )Diretrizes do grupo

( )Diretrizes da empresa

( )Outros____________

( ) Portfolio de produtos da empresa no Brasil

( )Gastos com projetos em curso

( )Disponibilidade de recursos

( )Lucratividade de produtos atuais no mercado

( )Outros____________

( ) Portfolio de produtos da empresa no Mundo

( )Projetos em desenvolvimento

( )Linha atual de produtos ( )Outros____________

( )Experincia Pessoal dos membros da PK

5. Existe um documento interno formal que indique quais critrios devem ser utilizados para
a tomada de deciso ?
6. Voc acredita que a documentao fornecida pela reviso de fases contm todos os
subsdios necessrios para a tomada de deciso ?
7. Se no, as informaes fornecidas pelos projetos so suficientes ou insuficientes ?
8. Quais so as decises possveis para uma reviso de fases?
( ) Matar

( ) Congelar

( )Replanejar

( ) Continuar

( )Outros____________

101

10. Quais critrios foram levados em considerao para a deciso sobre o projeto I?

102

Anexo D Organizao de Projeto

Existem vrias formas de organizao do desenvolvimento de produtos. A escolha
da forma mais adequada para cada caso tambm decorrente do tipo do processo de
desenvolvimento de produtos e tem influncia direta no desempenho e no resultado do
desenvolvimento. Em um estudo realizado na indstria automobilstica, CLARK &
FUJIMOTO (1991) compilaram os diferentes tipos de organizao do desenvolvimento de
produtos observados em quatro formas principais (FIGURA 32).
Na estrutura funcional tradicional o desenvolvimento organizado por
departamentos (representados pelos retngulos D1, D2, e assim por diante). No existe uma
pessoa responsvel pelo desenvolvimento como um todo. Os gerentes funcionais so
responsveis somente pela alocao de recursos e pela realizao das atividades atribudas
aos seus departamentos (CLARK & FUJIMOTO, 1991).
Na organizao por gerente de produtos peso leve existe um gerente de produto
(GP) que coordena as atividades de desenvolvimento por meio de representantes nos
departamentos (R). Tais representantes formam o elo de ligao entre o gerente de produto e
os especialistas nos departamentos, uma vez que o gerente de produto no tem autoridade
sobre as pessoas envolvidas no trabalho (representadas pelos crculos hachurados), nem
acesso direto a elas. A rea de influncia do gerente de produto (delimitada pela linha
tracejada) no inclu contato direto com o mercado ou responsabilidade pelo conceito do
produto (CLARK & FUJIMOTO, 1991).

103

Gerente
Funcional
(GF)

Estrutura Funcional
GF
D1

GF
D2

GF

GF
D3

D4

GF
D1

D5

D2

R
Pessoas envolvidas no desenvolvimento
de um novo produto

D1

R
GP

GF
D2

GF
D3

GF
D4

D5

Representante (R)
rea de grande
influncia do GP

Times de Execuo de Projetos

GF

D4

GF

D5

GF
D1

GF
D2

GF
D3

GF
D4

D5

Conceito

GF

GF
D3

Gerente de Produto (GP)

Assistentes do GP

Gerente de Produtos Peso Pesado

GF

GF

Mercado
GP

Mercado

Conceito

GF

Gerente de Produtos Peso Leve

FIGURA 31 Formas de organizao do desenvolvimento de produtos (ZANCUL, 2000

APUD CLARK & FUJIMOTO, 1991)

Na estrutura de gerente de produtos peso pesado, o gerente de produto possui mais

responsabilidade e poder de influncia. O trabalho feito pelos representantes nos
departamentos, mas, quando necessrio, o gerente de produto tem acesso direto s pessoas
envolvidas e grande poder de influncia sobre as atividades do projeto. O gerente de produto
tambm responsvel pelo planejamento do produto e desenvolvimento do conceito
(CLARK & FUJIMOTO, 1991).
No desenvolvimento de produtos estruturado por times de execuo de projetos, o
gerente de produto coordena uma equipe de pessoas dedicadas integralmente ao
desenvolvimento. As pessoas envolvidas no desenvolvimento deixam as suas reas
funcionais e passam a se reportar diretamente ao gerente de produto (CLARK &
FUJIMOTO, 1991). Ao final do desenvolvimento as pessoas retornam para as suas reas
funcionais.
ZANCUL(2000) apud CLAUSING (1994) identificou apresenta ainda uma quinta
forma de organizao do desenvolvimento de produtos, chamada de time de

104

desenvolvimento de produtos independente. Nessa estrutura no existe relao das pessoas

com departamentos funcionais. As pessoas dedicam-se exclusivamente equipe de
desenvolvimento e reportam-se somente ao gerente de produto.

105

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Apndice I

Relatrios utilizados nas revises de projetos

Relatrio de Anomalias
Responsvel

rgo

Data

Meta

Situao atual

Medidas do Plano

Situao atual de execuo

Anlise

Causas Provveis

Contra medidas adicionais

Resp.

Prazo

FIGURA 32 Relatrio de anomalias. Livre adaptao de MERCEDES-BENZ DO BRASIL

(2000).

Requisitos do Projeto
Desenvolvimento
KG

Nome

Caracterstica Tcnica

Situao Atual no GW # _____

Meta do Projeto

Valor Obtido

Metodo de validao

Concluso
OK/ Not Ok Obs.

FIGURA 33 Relatrio de requisitos tcnicos do projeto. Livre adaptao de MERCEDESBENZ DO BRASIL (2000).

Mdulo

PontosCrticos/ Deliverables doultino GW no atendidos

Riscos
Implicaes parao Projeto

Plano de contramedidas

FIGURA 34 Relatrio de itens crticos. Livre adaptao de MERCEDES-BENZ DO

BRASIL (2000).

Apndice II

Exemplo de critrio de passagem na empresa no gateway 4.

TABELA 15 Critrios de passagem do gateway 4.

Deliverables: Gateway 4 - Congelamento do Estilo e liberao do prottipo C
Estilo do caminho foi completado e os modelos CAD esto detalhados e liberados com 80%
de maturidade.
Deliverables

Respons.

Aceito
/No
aceito

1.

Engenharia
Estilo
1.1

Estilo Interior e Exterior congelado.

1.2

Todas as peas digitalizadas.

Projeto por time de Engenharia Simultnea

1.3

Conceito fechado e Geometrias 3D armazenadas no PDM.

1.4

BoM liberado. (lista de peas)

1.5

Caderno de Encargos do veculo atualizado.

1.6

Caderno de Encargos do modulo atualizado e disponivel

1.7

Cronograma para o desenvolvimento de blocos de montagem

disponivel.

1.8

Plano de Capacidade para completar a fase de desenvolvimento

disponvel.

Projeto e Anlises
1.9

DMU e FEA concludos para aprovao do P3

1.10

Planejamento das atividades de analise concludos para

validao do P3 e liberao do ferramental

Teste
1.11

Requisitos para Testes definidos para cada mdulo:

1.12

-Quais as caractersticas tcnicas do projeto e quais as metas

esperadas
-Quais Peas /Mdulos sero testadas.
- Como estas Peas/Mdulos sero testadas.
- Quantas peas sero necessrias para os testes

1.13

2.

3.

Cronograma de Testes do Veculo definido.

Marketing
2.1

O conceito atende as necessidades dos clientes, de ps-vendas e

do Negcio conforne Lastenheft

2,2

Matriz de requisitos

Produo
3.1

Cabine Bruta.
- Todas peas estampadas com geometrias, processos de
produo e material definidos.

Ao
Requisitada

- Layout da linha de montagem da Cabine Bruta com as estaes

de montagem definidas.
3.2

Montagem.
- Plano macro de montagem pronto para o prottipo C.
- Conceitos de Fixao definidos.
- Layout da linha de montagem, com as estaes de
montagem,definido.
- Conceito de Tolerncia definido.

Prototipo

4.

3.3

Sistema de Rastreamento para veculos C e

funcionando.

definido e

3.4

Plano de reviso de prottipo (datas/quantidade) liberado no

PDM.

3,5

Liberao de dados para liberao de ferramental para o

Prottipo.

Compras e "Controlling"
4.1

Controle e processo de integrao do Fornecedor definido :

- Fornecedores definidos para todas as peas/mdulos.
- Carta de inteno e make or buy prontos.
- Custos e status do" budget".

5.

Project office

Cronograma
5.1

Confirmado incio de produo em XX, atualizando e traando o caminho crtico e

riscos potenciais / oportunidades

5.2

Relatrio

Qualidade
5.3

Definido o plano QS junto a linha de funo da empresa.

- Peas Crticas para DFMEA e PFMEA identificados.
- Planos de Controle para Prottipos liberados.
- Supplier evaluations scheduled
- "Vehicle audit Checklist" do Veculo (no oficial) liberados.

Processo de Gerenciamento
5.4

PDM implantado e funcionando

- BOM: documentao do projeto e estrutura .
- Gerenciamento das Geometrias

5.5

ECR: Sistema de controle de mudanas na engenharia.

5.6

Gerenciamento do fornecedor