Pistes 1732-13-1 Transformation Du Travail Transformation Du Metier Quels Impacts Sur La Sante Des Operateurs Et Sur L Activite Collective

Perspectives
interdisciplinaires sur le
travail et la sant
13-1 (2011)
Varia
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Lucie Cuvelier et Sandrine Caroly
Transformation du travail,
transformation du mtier: quels
impacts sur la sant des oprateurs et
sur lactivit collective?
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Lucie Cuvelier et Sandrine Caroly, Transformation du travail, transformation du mtier: quels impacts sur la sant
des oprateurs et sur lactivit collective?, Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la sant [En ligne],
13-1|2011, mis en ligne le 01 mai 2011, consult le 19 mars 2014. URL: http://pistes.revues.org/1732
diteur : Elise Ledoux
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Transformation du travail, transformation du mtier: quels impacts sur la sant des opr (...)
Lucie Cuvelier et Sandrine Caroly
Transformation du travail, transformation

du mtier: quels impacts sur la sant des
oprateurs et sur lactivit collective?
1 Introduction
1
Avec le processus douverture la concurrence engag depuis le dbut des annes 1990,
les services postaux europens se modernisent en profondeur: rorganisation du rseau de
traitement du courrier, dlocalisation et construction de nouvelles plates-formes de tri en
dehors des centres-villes, automatisation des chanes de production, etc. Ces mutations, qui
ncessitent que les oprateurs dveloppent de nouvelles comptences et reconstruisent leur
activit, sont susceptibles davoir des rpercussions sur leur sant. Lobjectif de cette tude
est de caractriser limpact de tels changements organisationnels et techniques sur la sant et
sur lactivit collective des oprateurs.
Les travaux sur le thme du changement proviennent de disciplines trs varies: management,
gestion, psychologie du travail, sociologie, conomie, et bien dautres champs encore. Le
caractre touffu et diversifi de cette littrature fait cho lambigut et la banalit du
terme changement, et aux multiples facettes sous lesquelles il peut tre abord (Bernoux,
2004; Guibert, 2009). En ergonomie, les tudes peuvent se positionner en aval ou en amont
de ces processus de transformation. Lergonome intervient souvent a posteriori, la demande
des entreprises, pour valuer aprs coup les consquences des changements apports aux
diffrentes dimensions de lactivit et sur la sant des oprateurs (Pavageau, Nascimento
et Falzon, 2006 ; Bobillier-Chaumon et Dubois, 2007). Il peut aussi intervenir en amont,
et prendre part la conception des systmes de travail : cest dailleurs parfois lui qui
impulse des changements au travers des recommandations quil formule (Lamonde, 2004;
Daniellou, 2004 ; Bguin, 2004). Mais les tudes ergonomiques sont rarement focalises
sur limpact des processus de changements sur la sant des travailleurs et sur lactivit
collective. Car la myopie de lergonome (Darses et de Montmollin, 2006) ne lincite pas
aborder cette notion de changement dans sa globalit. En regroupant les contraintes
extrieures lentreprise, les modifications des organisations et des techniques, les dcisions
et les reprsentations de multiples acteurs, le terme changement apparat effectivement
comme un terme flou [qui] ne permet pas de cerner avec prcision lobjet que lon veut
observer (Bernoux, 2004, p.7). Certains auteurs dplorent alors le fait quil nexiste que peu
de donnes nous renseignant sur les changements rencontrs concrtement par les travailleurs
dans leur environnement de travail (Zanet et coll., 2004). Pourtant lanalyse ergonomique
des changements organisationnels est une ncessit et un enjeu pour lergonomie qui ne
dispose que de peu doutils pour cela. Des modles sociologiques ou organisationnels peuvent
nous aider comprendre cette dynamique et la manire dont elle fragilise loprateur en
activit (Valot, 2001, p.24). Mais, daprs cet auteur, il est dsormais ncessaire de sorienter
vers une comprhension finalit ergonomique du changement.
2 Contexte de lintervention
2.1 Le mtier de facteur
3
Dernier maillon de la chane de distribution du courrier, les facteurs apportent six jours sur
sept les lettres et les colis au domicile des particuliers et des entreprises. Ralise pied,
bicyclette, en cyclomoteur ou en automobile, cette tourne du facteur1 ne reprsente en
fait quenviron la moiti de leur temps de travail. leur arrive au centre de distribution
6h40, les facteurs dbutent leur journe par le tri gnral dit TG3. Durant presque une
heure, les lettres et la presse sont rparties par quartier cest--dire par tourne de facteur
sur des casiers spcifiques au TG3 (sur ces casiers, tous identiques, chaque case correspond
Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la sant, 13-1 | 2011
une tourne). Puis aprs avoir dcas (i.e. relev le courrier de son secteur sur chacun
des casiers du TG3), chaque facteur rejoint sa position o il va pouvoir dbuter le tri de
sa tourne sur un casier qui lui est propre (TG4). Sur certaines tournes ( pied, en vlo ou en
cyclomoteur) les plis, une fois tris, doivent tre botts cest--dire rassembls en liasses
maintenues par une ficelle ou des lastiques avant dtre chargs dans les sacoches. Les heures
de dpart en distribution schelonnent entre 9h30 et 10h. leur retour au centre, les
facteurs rendent les comptes (objets spciaux non distribus, contre-remboursements...)
et traitent les rebus(destinataire nhabitant pas ladresse indique, nom non inscrit sur la
bote lettres...). La journe de travail se termine officiellement 13h15, mais lorganisation
du travail tant base sur le fini-parti, elle peut se terminer avant ou aprs lheure prvue.
2.2 Le changement suivi

4
Loriginalit de cette recherche-action, mene dans un centre de tri et de distribution du

courrier, est dtre base sur le suivi dun changement organisationnel et technique majeur.
Du jour au lendemain, une quipe de 37 facteurs et son encadrement ont dmnag dans de
nouveaux locaux et ont d sadapter limplantation dune machine de tri et de nouveaux
outils (en particulier des nouveaux casiers de tri du courrier). Ces volutions techniques ont
t accompagnes de plusieurs rorganisations du travail. En effet, la mcanisation du courrier
a deux principales consquences:
une diminution du temps de tri au profit du temps de distribution, puisque dsormais,
seules les lettres de format non standard (lettres trop petites ou trop grandes, presse,
lettres non lues par les machines...) continuent dtre tries la main;
la suppression de trois tournes : les secteurs de ces tournes ont t rpartis sur les
25 tournes restantes dont les parcours ont t rallongs (ceci engendrant dautres
rpercussions sur lactivit de travail telle lvolution des moyens de locomotion :
passage du vlo au scooter par exemple).
Ces transformations concernent tellement daspects la fois - espaces, organisations, valeurs

et sens du mtier, dispositifs techniques - quelles instaurent une vritable coupure, une
bascule vers un nouveau systme (Lacoste, 1992).
Dans ce contexte, la demande laquelle nous avons rpondu tait porte par la mdecine
de prvention professionnelle qui sinterrogeait sur les liens potentiels entre les changements
effectus (en particulier lintroduction dun nouveau casier de tri) et la sant des facteurs.
La problmatique des troubles musculo-squelettiques (TMS), pathologie prpondrante dans
lentreprise, fut plus particulirement pointe. La phase de conception du changement et des
dispositifs techniques, ralise au niveau national de lentreprise, na pas pu tre observe.
Seule lactivit de travail sur le centre de tri, avant, pendant et aprs la mise en uvre du
changement a t analyse. Lanalyse de la demande auprs des diffrents acteurs a conduit
reformuler les objectifs de lintervention de la faon suivante: cette tude vise caractriser
limpact du changement sur la sant des oprateurs, la sant tant dfinir au sens large
- physique, cognitive, psychologique et sociale - en incluant le sens et la valeur du mtier,
afin den dgager une rflexion sur la conduite des projets futurs. En effet, le site o nous
avons men cette tude tait un site pilote permettant dlargir la dmarche de changement
dautres sites. Cette approche globale de la sant tient en particulier compte des dimensions
collectives de lactivit (cf. tat de lart). Ainsi, lvolution des contraintes biomcaniques
et organisationnelles sera dcrite et les rpercussions de cette volution sur la sant et sur
lactivit relle (activit collective notamment) seront examines.
3 tat de lart
3.1 Les TMS: une atteinte globale de la sant des travailleurs
7
Maladies professionnelles reconnues les plus rpandues en France, les troubles musculosquelettiques (TMS) apparaissent aujourdhui comme des pathologies tenaces et
rsistantes la prvention (Bourgeois et coll., 2006). Lapproche biomdicale classique,
qui aborde les TMS par la comprhension des sollicitations musculo-squelettiques, est une voie
de prvention incontournable pour laquelle il faut encore encourager le dveloppement des

connaissances en physiologie et en biomcanique [et galement en] pidmiologie (Vzina,
2001, p.53). Mais les limites dun modle de prvention bas exclusivement sur une approche
biomcanique du geste font aujourdhui consensus: Il est maintenant lgitime de penser
que la caractrisation, dun point de vue uniquement physique [force, rptitivit, posture
de travail], de la sollicitation biomcanique est insuffisante pour expliquer la gense dun
TMS (Aptel et Hubault, 2005, p.18). Dans le domaine biomdical, les rsultats les plus
rcents insistent sur lintrt de prendre en compte les facteurs psychosociaux et le stress dans
les tudes pidmiologiques et biologiques (Aptel et Caudez, 2005). Par ailleurs, la plupart
des tudes ralises en ergonomie montrent que le phnomne se joue sur une estrade plus
large, [...] o la situation conjugue des dimensions multiples, qui balaient un spectre qui va du
psychique au gestionnaire (Hubault, 2005).
Certains champs relevant davantage des sciences humaines, comme la psychologie, la
psychodynamique ou la philosophie, nous permettent douvrir notre regard sur les TMS: ils
envisagent cette pathologie comme une atteinte la sant dans toutes ses dimensions ,
une dimension parmi dautres de la vie humaine et de la vie au travail (Coutarel, 2004,
p.111). Selon ces approches, la sant se manifeste travers les possibilits de dvelopper
ses comptences, les moyens collectivement construits du pouvoir dagir au travail. Elle est
fortement relie la perception qua chaque individu dtre pour quelque chose dans ce
qui lui arrive. On peut par exemple voquer, pour illustrer ces approches, les notions de
gestes empchs ou contraris dveloppes par Clot (Clot, 2004; Clot et Fernandez,
2005). Selon cet auteur, les TMS peuvent tre expliqus par un sous-dveloppement
des mouvements li une hyposollicitation des activits dappropriation du milieu de
travail par les sujets (Clot, 2005): loprateur compose alors avec une gamme de gestes et
dautomatismes rduite. Cecipeut engendrer des passages en forces ayant comme effet
une surcharge biomcanique (Bourgeois et coll., 2006).
Lapproche des ergonomes sinscrit dans cette approche globale de la sant: une intervention
en ergonomie ne vise pas seulement pallier une dficience ou prvenir la dgradation de
la sant, mais aussi favoriser la construction de la sant, travers le dveloppement dune
approche active (Falzon, 1996). Il sagit certes dviter les diverses formes de dclin de la
sant au travail, mais aussi de prter attention la matrise des dficiences (par des stratgies
de compensation), laccroissement et la valorisation de lexprience (par la maturation
des vnements et lutilisation des comptences), et la ralisation dun rle social, avec sa
reconnaissance conomique (Laville et Volkoff, 1993). Pour cela, les ergonomes sappuient
notamment sur le concept de marge de manuvre qui tablit un lien entre la sant et le
contrle de chacun sur sa propre situation de travail (Coutarel, 2004, p.172). Les relations
que les individus tablissent entre eux au sein des collectifs sont alors des ressources pour
ouvrir ces marges de manuvre.
3.2 Lactivit collective: une ressource pour la sant des travailleurs

10
Plusieurs recherches (Assunao, 1998; De la Garza et Weill-Fassina, 2000; Barthe, 2000)

rvlent le rle central des activits collectives dans les systmes sociotechniques, tant sur
le plan de la performance que sur celui de la sant, de la scurit, de la fiabilit (FlageulCaroly, 2001; p.123). De faon gnrale, il y a activit collective lorsque les oprateurs
sont mutuellement dpendants les uns des autres (Leplat, 1993; Schmidt, 1991). Cette notion
dactivit collective rassemble en fait diverses formes dinteractions sociales. De la Garza
et Weill-Fassina (2000) distinguent ainsi plusieurs modalits dinteractions permettant de
caractriser le travail collectif. Parmi celles-ci, sont dcrites notamment la coopration, la
collaboration et lentraide. La collaboration concerne une activit collective dans laquelle
les oprateurs accomplissent sur un mme objet des oprations diffrentes qui sarticulent les
unes aux autres avec un but commun court ou moyen terme (De la garza et Weill-Fassina,
2000, p.228). Elle implique diffrentes units de travail ne partageant pas obligatoirement le
mme espace gographique. La coopration se distingue de la collaboration par une dimension
spatio-temporelle beaucoup plus rduite. En effet, la coopration est une situation dans laquelle
les oprateurs travaillent ensemble sur le mme objet ou un objet proche visant au mme but
proximal (De la Garza et Weill-Fassina, 2000, p.228). Elle implique un partage des tches
entre les acteurs en fonction des connaissances et comptences de chacun et selon les exigences
immdiates du travail, ltat de sant des uns et des autres ou la force physique prsente. Pour
Hoc (2001) on ne peut parler de coopration que si les deux conditions suivantes sont runies:
les oprateurs poursuivent chacun des buts qui peuvent entrer en interfrence (sur le plan
des rsultats ou des procdures);
les oprateurs font en sorte de traiter ces interfrences afin de faciliter les activits des
uns et des autres.
11
12
13
Enfin, laide et lentraide sont sous-tendues par des notions dchanges et visent bien
sr rpondre aux objectifs de la production, mais [leur] mobile essentiel est dordre
social(Assunao, 1998, p.63). Il sagit, selon les cas soit de seconder quelquun dans ses
fonctions soit dexcuter une action ou une opration sa place (op.cit.). Ces modalits
de ralisation du travail collectif ne sexcluent pas les unes des autres: ellespeuvent concerner
diffrents groupes dacteurs dans lentreprise et sont susceptibles dapparatre successivement,
voire simultanment en fonction du droulement de lactivit et des diffrentes phases du
travail (De la Garza et Weill-Fassina, 2000).
La notion de collectif de travail se distingue de ces diverses formes dinteractions
collectives car elles relvent de conditions supplmentaires: Tout travail collectif nimplique
pas un collectif de travail (Weill-Fassina et Benchekroun, 2000, p.6). Mme si, la notion
est encore loin dtre stabilise en ergonomie (Flageul-Caroly, 2001, p.123), les conditions
dlaboration du collectif de travail proposes par Cru (1988) font dsormais consensus
au sein de la communaut(Dessors, Dejours et Molinier, 1994; Clot; 2004, Caroly, 2010;
Weill Fassina et Benchekroun, 2000). Pour pouvoir parler de collectif de travail, il faut
simultanment plusieurs travailleurs, une uvre commune, un langage commun, des rgles de
mtier, un respect durable de la rgle par chacun, ce qui suppose un cheminement individuel
qui va de la connaissance des rgles leur intriorisation (Cru, 1988). Ces rgles de mtier
sont diffrencier la fois des rglements, procdures, normes ou consignes applicables sur les
lieux de travail et du rfrentiel opratif commun ncessaire la coopration. Elles constituent
un systme de valeurs de rfrence qui ne peut tre rduit aux dimensions techniques du
travail. Ces valeurs dfinissent le mtier (Cru, 1995). Elles sinscrivent dans une tradition
historique, avec des savoir-faire qui prcisent les attitudes tenir notamment lorsque la
situation nest pas totalement dfinie par les rgles (Daniellou, Simard et Boissires, 2009).
Cette notion de mtier peut tre rapproche de la notion genre professionnel qui dsigne
la manire dont les oprateurs dfinissent leur rapport aux objets et aux autres, ce quils
sautorisent faire dans les relations sociales, et ce quils sempchent de faire (Clot, 2004).
En grant ainsi la diversit des styles personnels dans les gestes raliser, les collectifs
professionnels sont, au moins pour partie, gardiens des rgles du mtier. En ce sens, ils
apparaissent favorables la prvention des TMS et la construction de la sant au sens large
(Coutarel, 2004). Dune part, car ils protgent les individus: Le sentiment de communaut
constitue une dfense trs efficace vis--vis des attaques extrieures (Davezies, 2005,
p.25). Plusieurs tudes montrent ainsi que, dune faon gnrale, la sant se dgrade en
milieu de travail lorsquun collectif professionnel devient une collection dindividus exposs
isolment (Caroly et Clot, 2004, p.43; Clot, 2010). Ceci est en particulier observ dans les
tudes sur la prvention des TMS: le partage des connaissances, les rgulations de lactivit,
le sens du travail sont des notions fortement lies aux modalits de ralisation collective du
travail qui peuvent expliquer pour partie loccurrence de cette pathologie (Bourgeois et coll.,
2006). Dautre part, les collectifs professionnels sont des ressources pour le dveloppement
des comptences. Ils contribuent, par exemple, la capitalisation de lexprience lors de
laccueil et [de] la formation des nouveaux, auxquels ils peuvent transmettre des formes
de connaissances distinctes de celles enseignes par lentreprise (Daniellou, Simard et
Boissires, 2009 ; Daniellou et coll., 2008). Ils permettent en outre la construction de
comptences travers des rgulations collectives et les entraides mises en place pour faire
face aux variations dtat de chacun (Gaudart et Weill Fassina, 1999 ; Gaudart et Pueyo,
2000; Pueyo, 1999). Le collectif permet au salari dapprendre des rgles mais galement
de sconomiser, se protger ou progresser en confrontant ses propres savoirs et stratgies
ceux de ses collgues (Pavageau, Nascimento et Falzon, 2007). Ainsi, la production et le
maintien dun collectif de travail comporte de multiples enjeux: permettre aux individus de
ne pas tre isols, pouvoir crer des zones daction dans et en dehors des marges de manuvre
potentielles, donner des rfrences et des moyens de rlaborer les rgles pour diminuer les
conflits de but, etc. (Caroly et Clot, 2004). Le collectif de travail, en tant que garant du
mtier est donc une ressource essentielle pour la sant au travail.
4 Mthode
14
15
Plusieurs mthodes ont t mises en uvre avec pour objectif, dune part, de mettre en
discussion lvolution des contraintes et des conditions de ralisation du travail au cours
du changement et, dautre part, den prvoir les consquences sur la sant des oprateurs
et les formes de ralisation collective du travail. Lanalyse dveloppe est essentiellement
qualitative. Des observations ouvertes de lactivit des 37 facteurs du site ont t menes avant
et aprs le changement, durant les phases de tri et de distribution du courrier. Des observations
systmatiques (45 heures au total) des activits de tri et de distribution ont aussi t conduites
auprs de 15 oprateurs (cf. tableau 1).
Cette analyse est complte par des lments quantitatifs, avec la diffusion dun questionnaire.
Le questionnaire choisi (Roquelaure et coll., 2001; Roquelaure et coll., 2002) fut celui utilis
au sein du groupe de recherche sur la prvention durable des TMS dans lequel nous nous
inscrivions (Daniellou et coll., 2008). Il a fait lobjet de deux passations: lune deux semaines
avant le changement et lautre, quatre mois et demi aprs le changement. La dtermination
de ces deux moments de passation fut dlicate (cf. discussion). En outre, cette double
passation ne vise pas une analyse pidmiologique des TMS, car ces pathologies peuvent
se dclarer aprs de longues dures dexposition: elles doivent donc faire lobjet dun suivi
systmatique et rgulier sur du long terme (Aptel, Cail et Aublet-Cuvelier, 2009; Lasfargues,
Roquelaure, Fouquet et Leclerc, 2003). Mais les rponses aux questionnaires permettent
de dresser deux photographies de ltat de sant des oprateurs sur le site, avant et
aprs changement, dans le but dune comparaison quantitative, complmentaire aux analyses
qualitatives. Vingt (en dbut de phrase, les nombres doivent tre crits en lettres) personnes
ont rpondu lors de la premire passation, 23 lors de la seconde et, parmi ces rpondants,
15 ont particip aux deux passations. Une premire analyse avait pour but de considrer les
caractristiques sociodmographiques (genre, ge, statut, anciennet, horaires de travail...)
et ltat de sant gnrale de la population ces deux moments. Cette analyse montre que
les caractristiques des rpondants refltent la diversit des caractristiques de la population
sur le site (cf. tableau 1). Lanalyse a alors port sur lvolution des douleurs ressenties (en
particulier leur localisation) et des contraintes organisationnelles et biomcaniques perues sur
lchantillon de 15 personnes, commun aux deux moments de passation.
Tableau 1. Caractristiques des sujets impliqus aux diffrentes tapes de ltude (effectifs
selon le genre et lge des individus)
Genre
Femmes
ges (en annes)

Hommes
< 35
[35.45]
< 45
Total
Observations
8
systmatiques
15
Questionnaire
(chantillon
7
commun)
15
Entretien
collectif
(facteurs
invits)
16
17
En parallle, des entretiens individuels informels et deux entretiens collectifs ont t

conduits afin de mieux comprendre les motifs de lactivit et les logiques qui la sous-tendent.
Les participants aux entretiens collectifs (huit facteurs invits) ont t choisis en fonction
des observations ralises en amont et selon des critres dge et de sexe (cf. tableau 1.).
Ces participants nont pas ncessairement rpondu aux questionnaires, ces derniers ayant t
anonymiss par le mdecin de prvention avant nos analyses. Finalement, sept puis six
facteurs se sont prsents. Il sagissait des mmes oprateurs lors de ces deux runions. La
premire tait un entretien collectif de coanalyse des premiers rsultats. Son objectif tait
dobserver comment, travers les changes dans lquipe, les contraintes lies au changement
avaient t intgres et sinsraient dans une dimension collective du travail. Cest donc le
thme de lactivit de travail dans le changement qui fut au cur de cet entretien collectif.
Les modifications releves par les chercheurs ont t prsentes par thmes successifs, sous la
forme dune comparaison avant/aprs (localisation, locaux, machines, outils, gestes, tournes,
vhicules, organisation du travail), et le groupe a dbattu de limpact de chacune de ces
modifications sur lactivit de travail. Le second entretien fut un entretien de confrontation
collective , base sur les techniques dautoconfrontation et dallo-confrontation (Mollo et
Falzon, 2004). Lautoconfrontation consiste faire verbaliser un sujet partir de traces de sa
propre activit, tandis que lallo-confrontation consiste faire verbaliser un sujet partir de
traces de lactivit dun collgue. Lorsquil sagit dune confrontation collective, cest un
groupe de participants qui verbalisent au sujet de lactivit de lun ou de plusieurs dentre eux
(Mollo, 2004). Ce type dentretien favorise lactivit rflexive: cela permet aux participants
de prendre conscience dautres formes de connaissances, dvaluer et de justifier les diffrents
modes opratoires possibles. Ces confrontations donnent ainsi des possibilits de construction
de nouvelles connaissances. Dans notre tude, trois oprateurs volontaires ayant dvelopp des
stratgies diffrentes pour trier le courrier sur les nouveaux casiers ont t films. Un montage
vido a permis de raliser cinq minutes de film par personne partir dextraits slectionns.
Lentretien collectif (six participants) sest ensuite droul comme suit. Pour chaque film, la
personne filme commentait la vido de son activit (autoconfrontation) en ayant la possibilit
de larrter la demande. Puis, le groupe ragissait pendant dix minutes sur le film et les propos
du facteur film (allo-confrontation collective). Enfin, le facteur film terminait la squence
en concluant sur lchange qui avait eu lieu entre ses collgues. Les deux entretiens collectifs
(une heure trente et deux heures chacun) ont t enregistrs puis retranscrits intgralement.
Les verbalisations ont ensuite fait lobjet dune analyse de contenu fonde sur un traitement
thmatique.
Enfin, la tenue dun journal de bord dans le cadre du projet sur la prvention durable des
TMS (Daniellou et coll., 2008; Landry, 2008) sest rvle un outil trs utile dans le suivi
et lanalyse dun changement. Relevant la fois du journal dexploration, du journal intime
et du dossier clinique (Bellemare, Marier, Allard, 2001), il a permis de formaliser par crit
au fur et mesure les impressions et rflexions exprimes chaud et de consigner les
volutions du contexte.
5 Rsultats
5.1 Le changement et la sant
18
5.1.1 Le mtier de facteur, un mtier pnible: tat des lieux avant changement
Tous les acteurs rencontrs saccordent dire que le mtier de facteur est un mtier
physique, difficile. La distribution, mme si elle peut tre vcue comme un moment de
libration (Clot et coll., 2000) par rapport aux travaux intrieurs,voire un gage dindpendance
et delibert(Dubar et coll., 2001), reste la phase de travail dcrite comme la plus pnible.
Les tournes deux roues sont communment juges plus fatigantes. Les facteurs y sont en
effet fortement exposs aux intempries qui, en plus de crer des inconforts (froid, humidit,
chaleur...), augmentent les contraintes de travail: les lettres ne doivent pas tre mouilles,
les plis senvolent par fort vent, la neige et le verglas empchent laccs certaines voies ou
givrent les botes aux lettres, etc. Que ce soit en vlo ou en scooter, le dmarrage, surtout
lorsque lengin est trs charg, ncessite un effort important.
Les scooters sont lourds, ils doivent tre poss trs souvent; et pour repartir, il est ncessaire
de les soulever et de donner un coup de rein.
19
Lors de lobservation systmatique dune tourne scooter, nous avons compt plus de 200
dparts sur les trois heures quinze de distribution, alors que la factrice disait viter au
maximum le nombre darrts, prfrant se dplacer pied plutt que davoir dplacer lengin
(250 dplacements pied). Les tournes en voiture chappent pour partie ces pnibilits.
Nanmoins, elles ncessitent des ports de charge et des postures contraintes par lhabitacle,
notamment lors des montes et descentes du vhicule. Sur les 3 observations systmatiques de
tournes en voiture ralises, nous avons compt entre 150 et 300 sorties du vhicule (montes
et descentes). Toutes ces contraintes gnrent
des douleurs quon ne ressent pas forcment chaud mais qui se dclenchent, une fois chez
soi, au repos.
20
21
Les travaux de tri sont soumis une forte standardisation : les cadences utilises par les
organisateurs vont de 800 2500 lettres tries lheure, soit entre 13 et 42 lettres manipules
par minute. Mme si le facteur peut prendre le temps quil souhaite pour prparer sa
tourne , le contexte du fini-parti fait que bien souvent ces cadences sont suivies.
Cette phase de tri implique donc la ralisation de gestes rptitifs des membres suprieurs
(gnralement membre droit) une frquence leve durant presque trois heures par jour. Du
fait de la hauteur des casiers, lpaule est frquemment sollicite. La prise des lettres et leur
dpt dans les cases requirent en outre des mouvements frquents du coude et du poignet.
5.1.2 Analyse comparative avant/aprs le changement: rsultats quantitatifs du
questionnaire
Dune faon gnrale, un questionnaire se fonde sur le point de vue de loprateur donc,
entre autres, sur sa perception des effets du travail sur sa sant (Volkoff, 2005, p. 29).
Lutilisation de cette technique permet ainsi de considrer le vcu des oprateurs, indicateur
particulier mais essentiel,tout en rduisant les effets paradoxaux de lexpression ou de la
non-expression de la parole (Bourgeois et coll., 2006, p.212). Mais lanalyse de ce type de
rsultat est dlicate et les interprtations doivent tre faites avec prudence. Les limites de cette
mthode quantitative sont notamment lies aux modalits de passation et au faible chantillon
de rpondants slectionns sur la base du volontariat (cf. (?) Discussion). En outre,
lutilit dun questionnaire est troitement conditionne son intgration dans un processus dont
lobservation de lactivit in situ [...] reste la clef de vote fondamentale (Prunier-Poulmaire et
Gadbois, 2005, p.85).
22
Nanmoins, malgr ces limites, la double passation du mme questionnaire avant et aprs
le changement permet de constater une volution qualitative et quantitative des douleurs
perues par les oprateurs. On observe notamment quau sein de lchantillon commun aux
deux passations (15 personnes), le nombre doprateurs dclarant avoir ressenti des douleurs,
courbatures, gnes ou engourdissements au cours des sept derniers jours est rest stable, mais
que le nombre total de douleurs dclares a augment (cf. figures 1 et 2). Une analyse plus
fine rvle que ce sont les personnes qui ont dclar des douleurs avant le changement qui en
dclarent davantage aprs. On constate aussi que les localisations de ces douleurs ne sont pas
les mmes: trois mois aprs le changement, davantage doprateurs souffrent des membres
suprieurs (paules ou bras) et de la nuque, tandis quils sont moins nombreux signaler des
douleurs au niveau de la main ou du poignet ou bien du bas du dos (cf. figure 3). Ainsi, mme
si le nombre global de personnes dclarant des douleurs est constant, le changement semble
avoir fragilis la sant des oprateurs, et plus particulirement celle des oprateurs dj atteints
avant le changement.
Figure 1. Nombre de personnes ayant peru au moins une douleur au cours des sept derniers
jours
Comparaison des rsultats issus de la passation avant changement (passation 1) et de la passation aprs le changement
(passation 2) sur lchantillon commun aux deux passations (n= 15 sujets).
Figure 2. Nombre total de douleurs perues au cours des sept derniers jours
Figure 3. Localisation des douleurs ou gnes perues au cours des sept derniers jours
23
Lanalyse des facteurs de risques montre une diminution globale des contraintes
biomcaniques perues (cf. figure 4). Aprs le changement, le nombre doprateurs signalant
devoir travailler les bras en lair , flchir les coudes ou avoir rpter les
mmes actions deux quatre fois par minute est plus faible quavant le changement.
linverse, les contraintes organisationnelles impactant le rythme de travail sont plus leves
lors de la seconde passation que lors de la premire (cf. figure 5). Cette augmentation est
principalement lie limplantation des dispositifs techniques, en particulier la machine de
tri du courrier dont dpendent directement les facteurs (dplacement automatique dun produit,
cadence automatique dune machine, autres contraintes techniques). Les contraintes lies aux
autres (collgues ou hirarchie) apparaissent quand elles moindres, ce qui peut laisser
supposer que le collectif est une ressource pour lactivit de chacun.
Figure 4. Perception des contraintes biomcaniques : nombre de sujets dclarant devoir
adopter les positions suivantes plus de deux heures/jour
10
Figure 5. Perception des contraintes organisationnelles: nombre de sujets dclarant que

leur rythme de travail est impos par les contraintes organisationnelles suivantes
24
25
26
Avec le changement, les contraintes de travail perues par les oprateurs sont donc modifies,
et en particulier, les contraintes organisationnelles apparaissent plus importantes. En parallle,
les douleurs ressenties ont volu quantitativement et qualitativement. Ainsi, mme si les
contraintes biomcaniques perues ont diminu (peut-tre avec lintroduction de nouveaux
dispositifs comme le nouveau casier de tri), la sant semble avoir t affecte. Cette analyse
quantitative invite donner un sens aux donnes en articulant les rsultats avec lanalyse
qualitative de lactivit durant le changement (Volkoff, 2005).
5.1.3 Analyse qualitative du vcu du changement
Le changement, au cours duquel tout a t modifi en mme temps, par la force, a
t vcu comme un pisode stressant (un stress phnomnal, un climat de tension
gnrale) tous les niveaux hirarchiques2: Un changement, cestfranchir une tape, cest
fatigant pour tout le monde... En plus celui-ci a eu lieu en priode trs charge... En effet, le
mois de janvier est la priode la plus lourde pour les facteurs: aux alas climatiques sajoutent
les traditionnels envois de cartes de vux et de cadeaux qui augmentent considrablement
leur charge de travail. Dans ce contexte, lapprentissage des nouvelles parties de tournes
ainsi que l accoutumance ncessaire aux nouveaux lieux et matriels ont gnr des
dpassements horaires importants: Faire des heures supplmentaires tous les jours, a met
mal laise alors on regarde lheure tout le temps et [on] se dit plus vite, plus vite,
plus vite. La mdecine de prvention professionnelle souligne, la suite dune visite de
ltablissement un mois aprs le changement, le stress et la fatigue des agents dans les
suites de la rorganisation, en lien avec la phase dapprentissage et les dpassements horaires
quotidiens, dune amplitude significative. Trs vite, une majorit dagents ont prfr prendre
leur poste plus tt (jusqu trente minutes avant lheure officielle) pour savancer dans le tri
et ne pas trop dcaler la journe: Moi je rentrais chez moi, je navais presque mme pas
faim; juste envie de mallonger. Au-del de cet tat de fatigue peu prs gnral, de
cette difficult rcuprer, mme le lendemain, les facteurs voquent frquemment un
tat debien-tre qu[ils] avaient avant, entre [eux]et qui sest aujourdhui perdu; en
ayant laiss place une sensation de ne plus tre bien dans sa peau, de ne plus avoir le
cur venir au travail ou dy venir reculons.
Au fil des diffrents entretiens, plusieurs lments ont t voqus pour expliquer cemaltre et cet tat de fatigue. Ils peuvent tre lis la conduite du changement ou certains
de ses effets:
le fait que le changement ait t introduit tout en mme temps et non par tapes,
laugmentation du temps de distribution : une demi-heure quarante minutes de
distribution en plus, cest crevant,
les nouveaux moyens de locomotion : Travailler en scooter, mme si cest moins
physique pour les jambes, a demande plus deffort car ils sont lourds et peu
manuvrables,
11
la nouvelle organisation du travail: On prfre manger des heures correctes et venir

une demi-heure plus tt le matin.,
le nouveau casier de tri, dont les cases, plus nombreuses, plus troites (1 ou 2cm) et
orientes verticalement demande une plus grande attention. Dsormais, il faut tre
hyper concentr,appliqu tout le temps et cest usant.
27
En filigrane de ces explications, la dimension collective est toujours prsente dans le discours
des facteurs: On ne se voit plus, on ne sentend plus, on ne se parle plus, il ny
a plus de solidarit, plus dambiance, avant on travaillait autrement, l cest lusine,
ce nest plus convivial. Lors du premier entretien collectif, les aspects collectifs du travail
revenaient systmatiquement au centre des changes, en particulier lorsque les chercheurs
abordaient avec les professionnels les liens entre les changements apports et les effets sur
leur sant. En effet, lanalyse de lactivit rvle que ce changement a perturb les rgulations
collectives et dstabilis le collectif de travail.
5.2 Le changement et lactivit collective

28
29
30
5.2.1Les formes du travail collectif et leurs volutions avec le changement

Dans les discours, le mtier de facteur est souvent prsent comme un mtier autonome.
Facteur, cest un boulot individualiste . Lindpendance fait mme, pour certains,
tout lintrt du mtier. Mais lemploi de ces qualificatifs, qui sont dailleurs loin dtre
partags par tous, se fait plus spcifiquement en rfrence la distribution. linverse la
prparationet le tri sont gnralement reconnus comme des phases de travail en quipe
durant lesquelles il peut y avoir de lentraide . Les rsultats des observations et des
entretiens montrent que les formes de ralisation de ce travail collectif ont t impactes par
le changement apport. Les exemples dvelopps dans les paragraphes suivants illustrent ces
modifications.
Le tri gnral communment appel TG3 est la premire tape de tri, durant laquelle
lquipe de facteurs rpartit les plis en fonction des tournes. Elle se ralise sur des casiers
cases horizontales sur lesquels chaque case correspond une tourne. Avant le changement,
durant le tri gnral, la tche prescrite tait commune tous les facteurs: elle se prsentait
comme un nombre de sacs traiter chaque matin par lensemble de lquipe. Le travail collectif
se caractrisait par la prsence de plusieurs oprateurs dans un mme lieu, accomplissant
ensemble la mme opration (prendre des plis et les distribuer dans les cases des casiers du
TG3) sur le mme objet (lensemble des plis arrivs le matin) avec un but proximal commun
(sparer ces plis par quartiers i.e. par tournes). Il sagissait donc dune coopration,
impliquant un partage du travail en fonction des connaissances et comptences, dune
certaine main-duvre et force physique prsente, de ltat de sant des uns et des autres et
des exigences immdiates du travail (De La Garza et Weill Fassina, 2000, p.228). En effet,
des rgulations collectives ont t observes durant cette premire tape de tri. Par exemple,
avant le changement, les plis taient, de faon officieuse, spars en deux zones, les X
et les Y (en rfrence au code postal). Les facteurs staient alors spcialiss pour les X
ou pour les Yen fonction de leur tourne, ce qui leur permettait de trier sur 15 20 cases,
au lieu de 25 30. [Ainsi], il tait possible de ne trier que sur les cases du bas ou devant soi,
sa hauteur; lavantage [tant] une fatigue moindre, un meilleur rendement et avec moins
derreur, puisque les deux villes ont plusieurs noms de rue en commun.
Par ailleurs, avant le changement, plusieurs situations dentraide ont t observes. Durant
les approvisionnements, par exemple, (lors du TG3 ou du TG4) il tait frquent de voir un
facteur rapporter du courrier pour un ou plusieurs collgues voisins. Il en est de mme lorsquil
sagissait daller chercher les rebus [i.e. lettres mal classes lors du TG3, qui se retrouvent
donc sur de mauvaises positions pour le TG4]. Les facteurs les ramnent normalement
en fin de tri sur les casiers du TG3. Mais si tu vois que tu es avanc dans ton travail, tu
peux rapporter directement aux collgues et mme, si il y a pas trop de courrier, tu peux lui
replacer, au bon endroit dans ses cases. Avant le changement, il tait aussi possible de
venir dpanner un gars dans la m... laide de la fiche descriptive de la tourne, on pouvait
lui trier une case ou deux. Un autre exemple peut tre le systme dentraide qui se mettait en
12
31
32
place lors des rorganisations (permutation de tournes entre facteurs): des informations et des
fiches taient changes pour faire face lincapacit des oprateurs devant leur nouvelle
tourne (De la Garza et Weill-Fassina, 2000, p. 228). Car tre titulaire dune tourne,
cest beaucoup de connaissances: savoir exactement la localisation des botes aux lettres,
anticiper les astuces des rues tricotes3, les raccourcis, mais aussi connatre les clients et
leurs habitudes, les jours douverture des entreprises, les indices qui, par exemple, signalent
que la personne est absente et quil est inutile dinsister pour remettre un recommand .
Certains consignent ces informations sur la fiche qui rcapitule dans lordre les points de
distribution de la tourne et peuvent donc les transmettre plus facilement leurs collgues. De
plus en plus, ces fiches sont informatises. On les garde en mmoirechez soisur son
ordinateur perso et on schange des disquettes lors des rorganisations.
Ainsi, pour les facteurs, mme si lentraide concerne aussi la distribution, les rgulations
collectives se dveloppent principalement durant les travaux de tri. Les changements
techniques et organisationnels qui visent diminuer ces phases de tri au profit des tches
de distribution, engendrent donc ncessairement une diminution du travail collectif. Par
ailleurs, pour suivre les cadences lors de cette phase du TG3, [les organisateurs]
souhaitent que les trieurs ne se dplacent plus, quitte avoir un trieur en moins, charg de
lapprovisionnement. De ce fait, chaque facteur trie dsormais le courrier qui lui est apport.
Lobjet nest donc plus communet cette tape du TG3 nest plus une coopration puisque
les facteurs ne travaillent plus ensemble sur un unique tas de courrier. Ils nont ds lors
plus la possibilit de grer ensemble les interfrences, de mettre en uvre des rgulations
assurant un partage du travail en fonction des connaissances et comptences de chacun
(De la Garza et Weill-Fassina, 2000). La rgulation collective qui consistait diviser en deux
zones les X et Y au TG3 nest de ce fait plus possible mettre en uvre. En outre, cette
chasse aux dplacements, associe au fait que, dans ce contexte de dpassement horaire, les
facteurs ne prenaient pas de pauses, a supprim lestempsimproductifs de discussions. Or,
on sait que ces temps ne sont pas des temps morts mais des temps forts qui permettent non
seulementla rcupration mais aussi lanticipation dvnements et les rgulations collectives
tels les amnagements entre collgues et les entraides dcrites prcdemment (Bourgeois et
coll., 2006, p.186). Les modifications techniques viennent aussi perturber ces habitudes
dentraide. Avec le nouveau casier, par exemple, il nest plus possible de venir trier une ou
deux cases pour un collgue trop charg: Avec le nouveau casier, on va dun bout lautre
progressivement, ce nest plus possible de filer un coup de main sur une case... On peut ramener
la caissette de TG4 quelquun, mais cela nest pas grand-chose. Aujourdhui un gars qui
est dans la m..., il reste dans la m... Ainsi, le changement a modifi les formes du travail
collectif: les phases de coopration, durant lesquelles staient dveloppes des stratgies de
rgulation et dentraide, ont t diminues au profit des phases de collaboration. De nouvelles
modalits de rgulations collectives doivent donc tre dveloppes au sein de lquipe, ce
qui ncessite du temps dchanges et de dbats entre collgues. Nos rsultats rvlent qu
linverse, durant ces priodes de changement, les runions dquipes ont t supprimes et
que les temps de pauses et les possibilits de ngociations informels entre collgues ont t
fortement rduits.
5.2.2Le collectif de travail dstabilis
Par ailleurs, les rsultats montrent que le changement effectu a engendr la remise en question
des rgles de mtier auparavant tablies sur le site. En voici un exemple. Avant le changement,
sur le site de notre analyse, le TG3 tait sens se terminer heure fixe. En ralit, la tche
effective que nous avons observe se prsentait plutt comme un nombre de sacs traiter
chaque matin par lensemble de lquipe, et la fin du TG3 dpendait de la quantit de courrier.
Cette redfinition de la tche tait sous-tendue par un principe implicitement admis, une
conception du mtier, qui voulait que lon ne laisse pas de papiers derrire soi: a ne
se fait pas. On peut ici parler de rgles de mtier. Dans lancien centre de distribution,
13
il exist[ait], entre lorganisation du travail et le sujet lui-mme, un travail de rorganisation de

la tche par les collectifs professionnels, une re-cration de lorganisation du travail par le travail
dorganisation du travail collectif (Clot, 2000, p.273-274).
33
Avec le changement, les horaires ont t modifis (arrt du TG3 prvu 7 h 30) et la
machine na pas fonctionn plein rgime du premier coup: durant la premire semaine, la
proportion de courrier tri mcaniquement tait estime entre 30 et 40% (contre 60% prvu),
car le nombre de rejets tait important. Durant cette priode, les rgles de mtier ont
t rediscutes(cf. tableau 2).
Tableau 2. Extrait de discussion collective relev en observation
7h45: Fin du tri gnral (TG3)
Moi, jarrte l.
Dj?
Sinon on est l jusqu demain...
Cinq autres personnes arrtent aussi le TG3.

Bon bah quest ce quon fait? cest fini?
Tas vu tout ce quil reste!
On ne va pas laisser tout ce papier derrire nous...
Tans pis!
Mais de toute faon a sera faire demain...
Allez, on arrte.
7h47: Tout le monde a rejoint sa position pour le TG4.

34
Ce dbat sest renouvel les trois premiers jours. la fin de notre intervention, le TG3 sarrtait
7h30 pile. Dautres sujets, comme
embaucher avant lheure ou non ou bien comme sortir les rexpditions avant de partir en
distribution comme le stipule le nouveau rglement ou passer outre ont suscit des polmiques
similaires. Ces tiraillements entre variantes qui saffrontent sont [...] souvent le signe que lon
cherche stabiliser un genre (Clot, 2000, p.277).
35
Ainsi, le changement, en bouleversant certaines rgles de mtier, a dstabilis le collectif

de travail. Des dbats comme celui prsent sont ncessaires pour que les oprateurs
puissent se construire de nouvelles rgles collectives et faire voluer le mtier de faon
concomitante aux transformations organisationnelles et techniques. Mais cette fois aussi, ces
disputes professionnelles autour de la dfinition dun travail bien fait ncessitent que les
controverses et les dsaccords puissent tre exprims et dbattus.
6 Discussion
36
Ces rsultats prsentent plusieurs limites. Les principales sont lies aux modalits de
passation du questionnaire. Celle-ci repose en effet sur le volontariat, ce qui nassure pas la
reprsentativit de lchantillon (Volkoff, 2005). Par ailleurs, dans ce contexte de changement,
lappropriation de la nouvelle situation est continue et la construction des gestes professionnels
stend sur une dure bien suprieure celle de notre tude. Les moments de ralisation de la
passation sont donc primordiaux. Or, ils ont t contraints par la dure de lintervention. Une
seule passation a eu lieu avant le changement, et ceci quelques jours de la mise en uvre
de ce dernier. Tandis que la passation aprs le changement a eu lieu quatre mois aprs que les
transformations aient t effectues. Les moments optimaux de ralisation de ces passations
sont difficiles valuer. Aprs le changement,
il ne faut pas valuer trop tt les transformations ralises, et [dun autre cot], plus le temps
passe, plus lvaluation comporte le risque de mettre en avant des effets qui ne sont pas [ceux du
changement observ] (Coutarel, 2004, p.382; Coutarel et coll., 2009).
37
Le moment de la seconde passation du questionnaire nous est apparu intressant : il

correspondait au moment o les stratgies opratoires commenaient se stabiliser. Mais
dautres passations ultrieures auraient pu venir enrichir les rsultats et rvler des douleurs se
manifestant sur du plus long terme. Le moment de la premire passation nous semble par contre
beaucoup trop proche du changement: nous pouvons penser que le changement imminent a
influenc la perception des travailleurs sur les conditions de ralisation du travail et de ses
14
38
effets. Il aurait t fortement prfrable de pouvoir mener plusieurs passations bien avant la
mise en uvre du changement. Cette limite concerne aussi lanalyse de lactivit: on peut
regretter de navoir pas pu mener davantage dobservations et dentretiens avant limplantation
des nouveaux artfacts et de la nouvelle organisation.
Malgr ces limites, les rsultats montrent que cette priode de changement fut une priode
dinstabilit, au cours de laquelle les oprateurs ont t fragiliss. Elle a en effet t vcue
comme une preuve difficile et fatigante. Les rsultats quantitatifs du questionnaire
confirment un impact sur la sant des oprateurs, et plus particulirement sur la sant
des oprateurs dj fragiliss avant la mise en uvre du changement. Mais, au-del dune
volution des contraintes physiques et organisationnelles de travail, la mise en uvre du
changement a aussi indirectement impact lactivit collective: les formes de ralisation du
travail collectif dveloppes avant le changement sur le site (qui visaient entre autres des
rgulations collectives et des entraides) ont t altres et les rgles de mtier ont d tre
rediscutes au regard des volutions techniques et organisationnelles. Or, ces discussions ne
peuvent avoir lieu que si des espaces sont laisss aux dbats de mtier.
Lorsque les dbats de mtier sont insuffisamment possibles, les rgles de mtier peuvent se
retrouver en retard de phase par rapport au dveloppement des moyens de production (Daniellou,
Simard et Boissire, 2009).
39
40
Ceci gnre des risques la fois pour la sant des oprateurs et pour la performance globale
du systme.
Notre intervention sur le site de production a favoris ces dbats de mtier. Le questionnaire
et les entretiens individuels avec les facteurs et lencadrement ont permis de positionner le
travail au cur des changes et de construire une nouvelle reprsentation de la sant, pas
uniquement conditionne par lenvironnement technique. Les entretiens collectifs ont amen
les oprateurs verbaliser leur propre activit, expliquer les exigences des situations de
travail et dvoiler leurs combines de mtier pour y faire face.
Ce processus dextriorisation [leur] permet de comprendre les causes qui affectent leur
comportement, causes qui sont bien souvent implicites (Falzon, 2005a).
41
42
43
Mais aussi, puisque ces entretiens ont t raliss en groupe, ils ont encourag le
partage dexprience, le transfert de connaissances et mme ont pu produire de nouvelles
connaissances, individuelles ou collectives. Ils ont donc contribu largir les gammes des
gestes possibles et rediscuter le rapport du collectif au mtier. On peut soulever ce
propos que deux oprateurs nous ont indiqu avoir chang de stratgie ou avoir test un peu
diffremment peu de temps aprs le premier entretien collectif. Nous avons, par ailleurs, mis
en vidence le rle jou par le collectif dans le dveloppement des gestes et des instruments
et montr que lappropriation dune stratgie opratoire sarticule avec le dveloppement du
collectif de travail (Cuvelier et Caroly, 2009).
Par la suite, deux runions de restitution ont t organises avec le management de proximit
et lensemble de lquipe, en prsence du mdecin du travail. Au cours de ces changes, il
a t convenu que, dans lobjectif de prserver et de construire la sant, il tait dconseill
dinterdire certaines stratgies opratoires. Bien au contraire, la diversit des gestes a pu
tre encourage dans le but de permettre chacun demployer la stratgie la plus adapte
chaque moment du travail, dans un compromis entre les contraintes et les objectifs fixs par
lentreprise, mais aussi fixs par chacun individuellement et par le collectif de travail. Notre
intervention a aussi dmontr que lorganisation de runions collectives de ce type (i.e. visant
mettre en dbat, sans jugement de valeur, les gestes de mtier) est une mthode qui permet
aux individus et aux collectifs dlargir leur gamme de gestes disponibles, ce qui est favorable
la sant. Ceci tout particulirement en priodes de changement durant lesquelles les gestes
de mtier sont remis en cause et reconstruire.
Au niveau de la direction de lentreprise, les rsultats de lintervention ont t saisis par
diffrents acteurs (direction, responsable de production, concepteurs du casier, mdecine du
travail) pour rinterroger la conduite du changement. Deux runions de restitution ont ainsi
t organises successivement aux niveaux rgional puis national. Elles ont t loccasion
15
denvisager que, dans ce contexte de changements permanents, la prvention des TMS ne

doit pas viser la mise en place de modles cibles mais doit plutt tre aborde sous langle
dun processus dynamique dans la faon de conduire les changements (Daniellou, 2005).
Car, comme constat dans dautres tudes, les rsultats de cette intervention ont montr
aux responsables que les problmes de sant ntaient pas tant lis aux consquences des
changements en eux-mmes (et en particulier aux nouveaux dispositifs techniques) qu
la faon de les mener en saffranchissant de lindispensable travail dorganisation que ralisent
les salaris pour russir travailler correctement dans la dure (Clot, 2010, p.103).
44
Cest en voulant viter les controverses et les disputes collectives sur la dfinition dun
travail bien fait que la sant au travail est mise mal. Ces rsultats et les changes quils
ont gnrs ont ainsi permis de revaloriser les espaces et les temps ddis aux dbats de
mtier durant ces priodes de changements.
7 Conclusion
45
46
Les rsultats de cette intervention mettent en vidence lvolution des contraintes lies la
mise en uvre dun changement organisationnel et technique majeur et leurs impacts sur la
sant. Ils montrent combien larticulation entre les changements techniques et les volutions
du mtier portes par les collectifs est un enjeu majeur de la sant au travail. Il apparat donc
primordial de veiller prserver ces collectifs professionnels durant les priodes de mutation,
en conservant des espaces ddis aux dbatsde mtier.
Au-del, cette intervention illustre comment les rsultats et les mthodes dployes par
lapproche ergonomique peuvent tre saisis par les acteurs de diffrents niveaux hirarchiques
de lentreprise pour requestionner leur faon de conduire les changements. Ils viennent
conforter les rsultats dautres tudes (Dugu, Chassaing, Coutarel et Daniellou, 2010) qui
montrent quau-del des recommandations ergonomiques, la dmarche ergonomique propose
des mthodes daccompagnement du changement que les acteurs de lentreprise peuvent
sapproprier et rutiliser plus long terme.
Nous tenons remercier lquipe du centre de tri et de distribution du courrier qui nous
a accueillies, et tout particulirement le Dr Vronique Arnaudo, mdecin de prvention
professionnelle avec qui nous avons troitement collabor durant cette tude.
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humain 2004/3, volume 67, p.257-281.
Notes
1 Les termes de mtier et les verbatim extraits des entretiens retranscrits sont en italique.
2 La mdecine du travail stipule sur ce point que les rorganisations successives [...] ont aggrav la
charge de travail et le stress [des directeurs dtablissement]. [...]Depuis 2 ans, plusieurs puisements
professionnels ont t constats.
3 Les rues tricotes sont les rues pour lesquelles le facteur passe dun cot de la rue lautre, en
alternant donc les numros pairs et impairs qui sont bien souvent dcals et donc ne se suivent plus.
Pour citer cet article

Rfrence lectronique
Lucie Cuvelier et Sandrine Caroly, Transformation du travail, transformation du mtier: quels
impacts sur la sant des oprateurs et sur lactivit collective?, Perspectives interdisciplinaires sur
le travail et la sant [En ligne], 13-1|2011, mis en ligne le 01 mai 2011, consult le 19 mars 2014.
URL: http://pistes.revues.org/1732
propos des auteurs

Lucie Cuvelier
Lucie.cuvelier@cnam.fr, Laboratoire PACTE, Universit de Grenoble, Le patio, BP 47, 38040
Grenoble cedex 09, France
Sandrine Caroly
Sandrine.caroly@upmf-grenoble.fr, Cnam, Centre de recherche sur le travail et le dveloppement (EA
4132), quipe ergonomie, 41, rue Gay Lussac, 75005 Paris, France
Droits dauteur
Tous droits rservs
Rsums
Cette intervention repose sur le suivi dun changement organisationnel et technique opr dans
un centre de tri et de distribution du courrier. Elle vise caractriser limpact de ce changement
sur lactivit et la sant des oprateurs. Plusieurs mthodes (observations, entretiens, diffusion
dun questionnaire) ont t mises en uvre afin daborder (ou de comprendre) ces mutations et
leurs consquences. Les rsultats rvlent que ce changement fut une priode de fragilisation
de la sant au travail, durant laquelle les formes de ralisation du travail collectif dveloppes
auparavant sur le site (qui visaient entre autres des rgulations collectives et des entraides) ont
19
t remises en cause. Ils ont t saisis par diffrents acteurs de lentreprise pour rinterroger
la conduite du changement. Les marges de manuvre et les espaces laisss aux dbats de
mtier apparaissent essentiels durant ces priodes de mutations.
Transforming work, changing profession: Effects on occupational

health
This research is based on the analysis of an important organizational and technical change
carried out in a sorting post office. It aims to characterize the impact of this change on
the work activity and on occupational health. Several methods (observations, interviews and
questionnaire) have been implemented to understand the consequences of this period on the
health of operators and on the collective dimensions of work. The results show that this period
was a period of instability during which the workers health has been affected. They also
show that this change has impacted the collective strategies previously developed by operators.
Giving space for discussions and leeway to operators during these changes appears to be
essential.
Transformacin del trabajo, transformacin del oficio: impacto sobre

la salud de los operadores y sobre la actividad colectiva?
Esta intervencin se basa en el seguimiento de un cambio organizacional y tcnico que se
llev a cabo en un centro de clasificacin y de distribucin de correo. Ella desea caracterizar
el impacto de este cambio sobre la actividad y la salud de los operadores. Varios mtodos
(observaciones, entrevistas, difusin de un cuestionario) fueron aplicados para comprender
las mutaciones y sus consecuencias. Los resultados revelan que este cambio fue un periodo
de fragilizacin de la salud en el trabajo, durante el cual las formas de realizacin del
trabajo colectivo desarrolladas anteriormente (que aspiraban entre otras cosas a regulaciones
colectivas y a la ayuda mutua) fueron puestas en duda. Esto fue utilizado por diferentes actores
de la empresa para reinterrogar la conducccin del cambio. Los mrgenes de maniobra y los
espacios dejados a los debates de oficio aparecen como esenciales durante esos periodos
de mutaciones.
Entres dindex
Mots-cls :changement organisationnel, travail collectif, sant
Keywords :organizational change, collective work, health
Palabras claves :cambio organizacional, trabajo colectivo, salud
20

Pistes 1732-13-1 Transformation Du Travail Transformation Du Metier Quels Impacts Sur La Sante Des Operateurs Et Sur L Activite Collective

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Perspectives

Lucie Cuvelier et Sandrine Caroly

Lucie Cuvelier et Sandrine Caroly

Transformation du travail, transformation

2.2 Le changement suivi

Loriginalit de cette recherche-action, mene dans un centre de tri et de distribution du

Ces transformations concernent tellement daspects la fois - espaces, organisations, valeurs

de prvention incontournable pour laquelle il faut encore encourager le dveloppement des

3.2 Lactivit collective: une ressource pour la sant des travailleurs

Plusieurs recherches (Assunao, 1998; De la Garza et Weill-Fassina, 2000; Barthe, 2000)

Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la sant, 13-1 | 2011

ges (en annes)

Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la sant, 13-1 | 2011

En parallle, des entretiens individuels informels et deux entretiens collectifs ont t

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Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la sant, 13-1 | 2011

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Figure 5. Perception des contraintes organisationnelles: nombre de sujets dclarant que

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la nouvelle organisation du travail: On prfre manger des heures correctes et venir

5.2 Le changement et lactivit collective

5.2.1Les formes du travail collectif et leurs volutions avec le changement

Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la sant, 13-1 | 2011

il exist[ait], entre lorganisation du travail et le sujet lui-mme, un travail de rorganisation de

Cinq autres personnes arrtent aussi le TG3.

7h47: Tout le monde a rejoint sa position pour le TG4.

Ainsi, le changement, en bouleversant certaines rgles de mtier, a dstabilis le collectif

Le moment de la seconde passation du questionnaire nous est apparu intressant : il

Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la sant, 13-1 | 2011

denvisager que, dans ce contexte de changements permanents, la prvention des TMS ne

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Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la sant, 13-1 | 2011

Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la sant, 13-1 | 2011

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Transforming work, changing profession: Effects on occupational

Transformacin del trabajo, transformacin del oficio: impacto sobre

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