Instituto Tecnolgico Superior

De Jess Carranza
Asignatura: Habilidades
Directivas II
Clave de la Asignatura:

GEG-0920

Carrera:
INGENIERA
EMPREARIAL

EN

GESTION

Actividades Unidad VI
Toma de Decisiones
TITULAR: Lic. Lino Quintero Zaragoza

PRESENTA:
CELENE RACILLA OSORNO

Jess Carranza, Ver

Mayo de
2014.

Habilidades Directivas II

Toma de Decisiones

Unidad VI

INTRODUCCION
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes
en
ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de
las
mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran
parte
el
xito
de
cualquier
organizacin.
Una
decisin
puede
variar
en
trascendencia
y
connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse,
quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin
embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso
cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin slo durante unos minutos.

Investigacin: 6.1 Bases para la toma de Decisiones

Las consideraciones desarrolladas hasta aqu suponen una determinada
caracterizacin del proceso de toma de decisiones en el marco de la
elaboracin de los PCCs, as como una determinada imagen del tipo de
producto a obtener mediante este proceso. Esta caracterizacin permite
extraer algunos criterios especficos que pueden orientar y guiar la adopcin
conjunta de tales decisiones:
1. Entender la propia discusin entre los miembros del equipo docente
con respecto a las cuestiones de metodologa didctica como un
elemento importante en s mismo, tanto como por el hecho de que
permita llegar a acuerdos concretos.
A veces, la necesidad de plasmar en el Proyecto Curricular las decisiones
tomadas puede entorpecer el propio proceso de discusin. El debate sobre la
metodologa en los centros ha de ser un debate permanente que no puede
quedar cerrado ni en el PCC ni en las programaciones. Desde esta perspectiva,
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discutir sobre metodologa didctica basndose en las situaciones concretas

puede ser, de por s, un elemento de dinamizacin de la prctica y de los
procesos de innovacin en los centros, en tanto se entiende que esa
innovacin surge precisamente de la posibilidad de analizar con otros, desde
determinados principios de referencia, la propia prctica. Que un grupo de
profesores comparta los problemas ms habituales con que se enfrentan en su
quehacer habitual, identifiquen las dificultades metodolgicas bsicas con que
se encuentran, exploren los tipos de actividades que resultan ms o menos
adecuadas y satisfactorias para sus alumnos, intercambien ejemplos de tareas
o de formas de organizacin que les han dado resultados positivos, comenten
materiales u otros recursos que utilizan habitualmente... son elementos de
indudable valor para una coordinacin cada vez mayor entre ellos.
2. Apoyar constantemente el proceso de discusin y toma de
decisiones en ejemplos, modelos, materiales... de la prctica habitual
de los distintos participantes.
Resulta esencial, desde la perspectiva que estamos planteando, que la
discusin no se quede en el nivel de los grandes principios y las grandes
opciones, sino que facilite en la mayor medida posible la concrecin y
operatividad de esos principios, y el anlisis de lo que supone en trminos de la
toma de decisiones en situaciones concretas. El apoyo en ejemplos, modelos y
materiales concretos facilita la construccin progresiva de una representacin
cada vez ms autnticamente compartida de los procesos de enseanza y
aprendizaje entre los miembros del equipo docente. Sin este apoyo, se corre el
riesgo de que, bajo acuerdos aparentes en opciones como la enseanza
activa, la importancia de la significatividad de los aprendizajes, la
globalizacin, la importancia del entorno u otras, se encuentren significados
y formas de actuacin marcadamente diferentes entre distintos profesores
(como en el caso del centro hipottico a que hacamos alusin anteriormente y
sus diferentes perspectivas en relacin a lo que supone un aprendizaje
significativo, activo y motivante para los alumnos).
3. Relacionar de manera sistemtica las decisiones sobre metodologa
didctica que se van adoptando con las decisiones relativas a los
restantes componentes del PCC.
Como hemos sealado, las decisiones sobre cmo ensear se encuentran
ntimamente vinculadas con otras decisiones que afectan a la concrecin del
currculum, como las relativas a qu ensear o a qu, cmo y cundo evaluar.
Es imprescindible, en consecuencia, que el procedimiento de elaboracin del
PCC de que se dote el centro, sea cual fuere y adopte la va que adopte, prevea
algn tipo de mecanismo para ir relacionando y contrastando
sistemticamente los distintos tipos de decisiones. En un centro que haya
adoptado una estrategia esencialmente deductiva de elaboracin, empezando
desde los objetivos generales y los contenidos, ello puede significar que se
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vaya tomando nota, conforme se adopten decisiones en relacin a esos

componentes del proyecto, de las implicaciones que tales decisiones suponen
desde el punto de vista de la metodologa didctica; en efecto, que el centro
priorice objetivos que se relacionan con capacidades de equilibrio personal y
de relacin interpersonal, que decida otorgar al rea de Lengua una orientacin
esencialmente funcional y orientada a los aspectos de uso del lenguaje oral y
escrito, que delimite un conjunto de procedimientos relacionados con el control
y evaluacin autnomos por parte de los alumnos sobre su propio aprendizaje
como eje transversal bsico para la etapa de Primaria, o que elija como tipo de
contenido organizador para las Ciencias Sociales las actitudes, valores y
normas, son todas ellas, a ttulo de ejemplo, decisiones con fuertes
implicaciones metodolgicas, que ser necesario considerar y recordar.
Paralelamente, en un centro en que la discusin de los aspectos metodolgicos
se ha elegido como primer paso en la elaboracin del proyecto, ser
importante tomar conciencia de las consecuencias de determinadas opciones
en este mbito para otros componentes del proyecto, y respetarlas
posteriormente si realmente han sido acordadas y consensuadas; as, por
ejemplo, la decisin de adoptar una metodologa basada en el trabajo
cooperativo entre alumnos, y en la relacin con el entorno inmediato, tiene
consecuencias en el momento de ponderar la importancia de los contenidos
actitudinales en las distintas reas, o en el momento de contextualizar los
objetivos generales de una etapa y las capacidades a las que sirven.
4. Utilizar con un sentido instrumental las orientaciones didcticas
procedentes del Diseo Curricular Base u otros materiales vinculados
al currculum oficial, y los principios psicopedaggicos subyacentes a
los mismos.
Hemos de relacionar de manera sistemtica las decisiones sobre metodologa
con las decisiones relativas a los restantes componentes del PCC.
De acuerdo con el planteamiento que hemos realizado, el proceso de toma de
decisiones sobre cmo ensear en el PCC no puede realizarse al margen
completamente de las orientaciones y propuestas metodolgicas procedentes
del Diseo Curricular Base y otros materiales vinculados al currculum oficial, ni
de los principios psicopedaggicos subyacentes a los mismos. Entendemos que
la utilizacin de esas propuestas y principios debe ser fundamentalmente
instrumental, es decir, como un conjunto de elementos y criterios que pueden
ayudar a alcanzar una representacin compartida del proceso de enseanza y
aprendizaje, a delimitar planes concretos y formas especficas de intervencin
en el aula, y a analizar las prcticas que ya se estn desarrollando en el centro.
Contrastar determinados criterios psicopedaggicos globales o determinadas
propuestas especficas con las formas habituales de actuacin para un rea o
ciclo, emplear esos criterios a modo de parrillas conceptuales de anlisis y
observacin de algunos aspectos de lo que ocurre en las aulas, comparar los
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acuerdos adoptados en un momento dado con esas propuestas y criterios,

cotejar las prioridades adoptadas en el centro para un rea con las planteadas
en la caracterizacin amplia del rea en el DCB... son algunos ejemplos de este
modo de utilizacin.
5. Procurar que las decisiones sean fruto del debate, asumidas por
todos, y lo ms claras posible en su formulacin.
Si bien un criterio de este tipo es sin duda aplicable a cualquiera de los
componentes del PCC, merece tal vez una referencia especial con respecto a
las decisiones sobre metodologa didctica. Por su propia naturaleza, estas
decisiones son vividas y sentidas por los profesores como muy directamente
vinculadas a su propia prctica, y como afectando de forma muy explcita a sus
propias creencias sobre la enseanza y a la valoracin que se hace de ellas. La
insistencia que hemos puesto en momentos anteriores en la conexin entre la
discusin en torno a los aspectos metodolgicos y el anlisis de la prctica
concreta de los profesores que discuten insiste, de hecho, en esta
consideracin. Por ello, resulta especialmente necesario en este tipo de
aspectos un manejo cuidadoso no slo del proceso de toma de decisiones, sino
tambin de la concrecin final del mismo en trminos de acuerdos o criterios a
seguir, de manera que los distintos profesores puedan sentirse suficientemente
reconocidos en esos acuerdos y no los reciban como una imposicin externa y
falta de sentido sobre cmo han de desarrollar su tarea docente en el aula.
6. Considerar el formato que van a adoptar las decisiones finales que
se tomen como algo que tambin es necesario acordar y consensuar.
El objetivo de acordar un conjunto de criterios metodolgicos bsicos puede
plasmarse en productos formales de caractersticas distintas. Es posible, por
ejemplo, elaborar y redactar una lista de opciones metodolgicas bsicas
compartidas; preparar un conjunto de comentarios a las orientaciones
propuestas por el DCB; proponer un conjunto de elementos que se entienden
como esenciales para la preparacin posterior de unidades didcticas; elaborar
una lista de criterios para valorar las actividades de aula que recojan los
aspectos bsicos consensuados, etc.; o adoptar una combinacin de estos u
otros formatos posibles. El tipo de producto que se elija va a condicionar la
forma de la discusin, y puede facilitar o dificultar la toma de decisiones, y su
aplicacin y revisin posterior.
7. Adoptar decisiones que permitan una flexibilidad en su puesta en
prctica, para facilitar el ajuste a los alumnos concretos.
Como hemos sealado, los acuerdos sobre metodologa didctica entre los
miembros de un claustro se asientan tanto sobre determinados principios
generales como sobre la posibilidad de permitir una actuacin diversificada del
profesorado, coherente con esos principios. Ello supone una doble necesidad
de apertura y concrecin en las decisiones, que en ocasiones es difcil de
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conjugar, y que slo puede garantizarse adecuadamente mediante las propias

tareas de revisin y valoracin continuas de las decisiones adoptadas, su
aplicacin concreta y los resultados de la misma. En cualquier caso, cabe
recordar aqu que las decisiones sobre metodologa didctica en el mbito del
PCC no deben confundirse ni solaparse con las decisiones de la misma
naturaleza en el mbito de las programaciones de aula. En este sentido, un
nivel de concrecin adecuado de las decisiones de centro sera, idealmente,
aquel que proporcionara orientaciones tiles para la realizacin de las
programaciones de aula, y lo hiciera en mayor medida que los principios
psicopedaggicos globales o las orientaciones generales del DCB, pero que al
mismo tiempo posibilitara la concrecin de programaciones diversas ante
diferentes grupos de alumnos.
8. Explicitar procedimientos de revisin y eventual reformulacin de
las decisiones acordadas.
Hemos hecho referencia reiterada, a lo largo de las pginas anteriores a la
necesidad de concretar las decisiones sobre metodologa didctica en planes
operativos capaces de transformar la prctica, que a su vez puedan ser
analizados y valorados desde la reflexin sobre el desarrollo real de esa
prctica. Desde esta perspectiva, la previsin de las formas concretas a travs
de las cuales va a desarrollarse ese proceso de reflexin, es decir, la
explicitacin de los procedimientos a travs de los que vaya a procederse a
revisar sistemticamente el resultado de la puesta en marcha de las decisiones
acordadas en un momento determinado, se convierte en un elemento
imprescindible para que esas decisiones puedan ir dando lugar
progresivamente a una actuacin cada vez ms coherente y ajustada de los
profesores y, con ello, a una mejora progresiva de la calidad de la enseanza.
Aunque en ocasiones esta revisin puede requerir actuaciones especficas (por
ejemplo, reuniones monogrficas de claustro), entendemos que es importante
que ese proceso vaya insertndose en la dinmica habitual de los diferentes
rganos pedaggicos del centro (equipos de ciclo, seminarios, departamentos,
equipo directivo...), de forma que la tarea de contraste de lo realizado y de
propuesta de nuevas innovaciones se incluya de pleno derecho en el
funcionamiento habitual del centro desde el punto de vista pedaggico.

Anlisis de video: 6.3 Proceso de Toma de Decisiones

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin
entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en
diferentes contextos a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial;
utilizando metodologas que brinda la administracin la toma de decisiones

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consiste bsicamente en elegir una opcin entre las disponibles a los efectos
de resolver un problema actual o potencial.
La toma de decisiones a nivel personal se caracteriza por el hecho de que una
persona haga uso de su razonamiento y su pensamiento para elegir una
solucin a un problema que se le presente en la vida.
En la toma de decisiones importa un camino a seguir por lo que en un estado
anterior es necesario evaluarse alternativas de accin, si estas ltimas no
estn presentes no existir decisin.
Para tomar una decisin cualquiera que sea su naturaleza es necesario
conocer, comprender, analizar un problema para as poder darle solucin.
Los puntos a analizar para tomar una buena decisin son:
- Identificar el problema y su ponderacin.
- Impacto del problema.
- Generar opciones de solucin, mirar ventajas y desventajas.
- Elegir la mejor opcin de decisin.
- Aplicar la eleccin elegida
Si fuera el caso que entre la opcin elegida no es la correcta entonces tiene
que volver a iniciarse el proceso. Solo que esta vez se debe tener mayor
informacin ms opciones de donde elegir y sobre todo saber elegir por
ponderacin.

Investigacin: 6.4 Estilos para la toma de Decisiones.

Aqu se resume una investigacin publicada como Estilos de toma de
decisiones del ejecutivo experimentado, En el mismo se analizan los
problemas y responden a ellos de maneras muy distintas a las de sus colegas
de menor rango. Aquellos cuya forma de pensar no evolucione podran no
ascender.
El trabajo de un ejecutivo es, ante todo, tomar decisiones. Sin embargo,
aunque los ejecutivos en todos los niveles deben desempear el papel de
tomadores de decisiones, la forma en que un ejecutivo aborda este proceso
cambia a medida que escala posiciones en la organizacin.

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En los niveles ms bajos, el trabajo es sacar los productos al mercado o, en el

caso de los servicios, solucionar fallas en el momento. La capacidad de accin
cobra un alto valor.
En los niveles superiores, el trabajo involucra tomar decisiones sobre qu
productos o servicios ofrecer y cmo desarrollarlos. Para ascender por la
escalera corporativa y desempearse con eficiencia en nuevas funciones, los
ejecutivos deben aprender nuevas habilidades y comportamientos; es decir,
deben cambiar la forma en que utilizan la informacin y la forma en que crean
y evalan alternativas.
Examinamos una base de datos de ms de 120.000 personas para identificar
las cualidades y conductas de toma de decisiones asociadas al xito ejecutivo,
y descubrimos que los estilos de decisin de los buenos ejecutivos evolucionan
segn un patrn predecible.
Definiendo los estilos de decisin
Hemos observado que los estilos de decisin difieren de dos maneras
fundamentales: cmo se utiliza la informacin y cmo se crean alternativas.
Cuando se trata del uso de la informacin, algunas personas prefieren ponderar
grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisin. En la literatura
de gestin, se denomina a estas personas maximizadores. Los
maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la
mejor respuesta posible. El resultado es una decisin bien informada, pero
podra tener un costo en trminos de tiempo y eficiencia.
Otros ejecutivos slo buscan los datos clave; son capaces de formular hiptesis
rpidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso, la
literatura toma prestado un trmino del economista del comportamiento
Herbert Simn: los satisfactores estn listos para actuar tan pronto como
poseen la informacin suficiente para satisfacer sus requerimientos.
En cuanto a la creacin de alternativas, quienes toman decisiones con un foco
nico creen firmemente en seguir un solo curso de accin, mientras que sus
contrapartes con un foco mltiple generan listas de alternativas posibles y
podran emprender varios cursos de accin a la vez. Las personas con un foco
nico concentran su energa en hacer que las cosas resulten como ellos creen
que deberan ser; las con un foco mltiple, en adaptarse a las circunstancias.
Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en
que piensan; deciden de manera distinta frente a una multitud que frente al
espejo.
Utilizando las dos dimensiones de uso de la informacin y foco, hemos creado
una matriz que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo

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(poca informacin, un curso de accin), el flexible (poca informacin, muchas

alternativas), el jerrquico (mucha informacin, un curso de accin) y el
integrador (mucha informacin, muchas alternativas).
Desde luego, las personas no caen tan ntidamente en una casilla u otra. Las
circunstancias tambin influyen en el estilo de decisin apropiado, de modo
que un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos.
Por ejemplo, en un entorno de emprendimiento podran no existir una historia o
tiempo suficientes para permitir anlisis y deliberaciones extensas. Y si bien en
perodos de relativa incertidumbre podran requerirse estilos de foco mltiple,
en entornos estables suelen prevalecer los estilos de foco nico.
Ms an, nuestra investigacin revela que los ejecutivos tornan decisiones de
manera diferente cuando estn en un entorno pblico, donde saben que estn
siendo observados, que cuando estn en uno privado, donde no tienen
necesidad de explicar ni de justificar su proceso.
Al hablar de ejecutivos, llamamos a la modalidad pblica estilo de liderazgo y
a la modalidad privada estilo de pensamiento. Resulta que las personas no
necesariamente lideran de la misma forma en que piensan. El proceso de toma
de decisiones es distinto frente a una multitud que frente al espejo. Esta
distincin vale para todos los aspectos de la torna de decisiones, ya sea que la
persona est recopilando informacin, evaluando o presentando alternativas, o
haciendo una eleccin final.
4 Estilos de toma de decisiones

Cmo evoluciona el estilo de los ejecutivos

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Descubrimos que los perfiles de toma de decisiones dan un completo giro en el

transcurso de una carrera: es decir, el estilo de toma de decisiones de un CEO
exitoso es el opuesto al estilo de un exitoso supervisor de la primera lnea.
En la modalidad de liderazgo (o pblica), observamos una progresin continua
hacia la apertura, la diversidad de opinin y la toma de decisiones participativa
a medida que los ejecutivos ascienden de rango, acompaada de una
disminucin gradual de los estilos ms directivos y orientados al mando.
En la modalidad de pensamiento (o privada), observamos una progresin hacia
los estilos maximizadores -en los que un ejecutivo prefiere reunir una gran
cantidad de informacin y analizar las cosas detenidamente- y, en los niveles
ejecutivos ms altos, un incremento de los estilos que favorecen un solo curso
de accin.
En qu momento ocurre el gran cambio en los estilos de decisin? Nuestros
datos muestran que, tanto en la modalidad pblica como en la privada, los
estilos tienden a agruparse tempranamente en la jerarqua ejecutiva. En algn
punto entre los niveles de gerente medio y de director, los ejecutivos
descubren que los enfoques que solan funcionar ya no son tan eficaces.
En este punto, observamos que los estilos de los ejecutivos caen en una zona
de convergencia, donde ninguno de ellos sobresale como ms o menos
utilizado que los dems. A partir de ah, los estilos de decisin vuelven a
bifurcarse, aunque en la direccin opuesta, siendo otros los estilos que
prevalecen.
Nuestra investigacin revela que los ejecutivos ms exitosos llegan a la zona
de convergencia ms rpidamente que los menos exitosos, y continan
ajustando sus estilos a medida que avanzan en sus carreras. Los menos
exitosos parecen estancarse al alcanzar la zona de convergencia; sus estilos
permanecen agrupados en lugar de evolucionar en nuevas direcciones.
Pareciera ser que los ejecutivos menos exitosos, aun cuando se dan cuenta
-cerca del nivel de director- de que algo ha cambiado, no pueden identificar
qu es lo que deberan hacer de manera diferente. As, intentan un poco de
todo: sus estilos son directivos, pero a la vez participativos; orientados a la
accin, pero abiertos a las alternativas. El 20% menos exitoso de los ejecutivos
se queda estancado en esta zona de incertidumbre, en la que suelen
permanecer durante el resto de sus carreras.
El segundo nivel gerencial es un punto de transicin clave en la carrera de los
ejecutivos en ascenso. En los niveles inferiores, la prioridad es mantener a todo
el mundo concentrado en las tareas inmediatas y en completar el trabajo. En
los niveles superiores, esto ya no funciona. Los estilos de decisin comienzan a

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ser ms un asunto de escuchar que de decir, de comprender ms que de

dirigir.
Los ejecutivos deben abandonar su apego a los modos ms duros de liderazgo
-el decisivo y el jerrquico- en favor de los estilos ms inclusivos, el flexible y el
integrador. Se trata de un perodo peligroso, en el que muchos ejecutivos
talentosos fracasan, ya que es natural seguir haciendo las cosas de la manera
que ha funcionado bien en el pasado.
A medida que un individuo asciende desde supervisor de primera lnea a
gerente de otros ejecutivos, director, vicepresidente y, finalmente, mximo
ejecutivo, su enfoque de toma de decisiones evoluciona segn un patrn
predecible.

CONCLUSION
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos,
debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto
individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones
tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una
tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado
puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y
mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un
conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica
ayudar
en
la
presentacin
grfica
de
esta
informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo
tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la
toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente
tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca
tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber
qu tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin
y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere
cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la
responsabilidad de una decisin ( sea sta buena o mala) separa a las personas
ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

PAGINAS DE CONSULTA
1. http://adta.wikispaces.com/U.III+TOMA+DE+DECISIONES

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Toma de Decisiones

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2. http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis2.shtml

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