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As teorias de negociao e o papel do negociador

Neste captulo e nos dois subseqentes, apresentada a reviso da literatura


sobre negociao que forneceu as bases tericas para a anlise realizada neste
estudo, incluindo diversas questes, tticas, estratgias e conceitos referentes
preparao pessoal do negociador, assim como ao processo de negociao, desde
a preparao ou pr-negociao, at a sua conduo e encerramento. Este captulo,
em particular, se dedica a apresentar a natureza das teorias escolhidas para a
presente dissertao e as questes gerais por elas apontadas, em termos dos

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aspectos que um indivduo deve ter em mente, ao envolver-se no papel de


negociador.
2.1.
A teoria de negociao
Um aspecto ressaltado na apresentao do problema de que trata esta
dissertao, no Captulo 1, foi a constatao de que grande parte das discusses
sobre o tema da Negociao, nas ltimas dcadas, tem se concentrado nos estudos
e cursos desenvolvidos nas principais escolas de negcios norte-americanas .
Nesse sentido, destacam-se especialmente as teorias de negociao advindas da
Universidade de Harvard, tanto do Projeto de Negociao da Escola de Direito
como da prpria Escola de Administrao daquela universidade. Por esse motivo,
tais teorias foram escolhidas como o ponto de partida para a elaborao deste
estudo. Entre os fundadores e atuais diretores do projeto de negociao de
Harvard, encontram-se alguns dos expoentes da teoria de negociao, autores dos
trabalhos mais vendidos na rea e que serviram como base para a apresentao do
referencial terico utilizado neste trabalho. Entre eles, destacam-se os professores
William Ury, Roger Fisher, Max Bazerman, James Sebenius, Lawrence Susskind
e Robert Mnookin. Esses nomes se popularizaram pelo desenvolvimento da teoria
que se tornou conhecida como ganha-ganha e a maioria dos seus subprodutos
at hoje (STONE, PATTON e HEEN, 1999).

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A cadeira de negociao como matria obrigatria s foi instituda na


Faculdade de Administrao de Harvard em 1993, tendo sido a primeira grande
Universidade de Administrao nos Estados Unidos a tomar essa deciso . At
ento, a Escola de Direito servia como fonte maior das teorias de negociao
desenvolvidas na Universidade. Os professores de negociao das escolas de
Direito e de Administrao de Harvard rotineiramente ministram aulas para o
corpo discente de ambas, assim como, muitas vezes, servem nos rgos de direo
das duas escolas. Portanto, visando claridade na exposio da teoria, as duas
escolas foram reunidas sob a chancela da Teoria de Harvard. So as bases e
consideraes desta teoria que sero expostas nos trs captulos que tratam do
referencial terico dessa dissertao os Captulos 2, 3 e 4.
Para analisar a aplicao prtica das teorias propostas, algumas vezes foram
pesquisados exemplos na literatura prtica de negociao, desde livros a
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entrevistas com praticantes das mesmas, tais como a de Misino (2002), negociador
aposentado do Departamento de Polcia de Nova Iorque, publicada na Harvard
Business Review. Foram tambm buscados trabalhos tericos desenvolvidos fora
da Universidade de Harvard, bem como em outras reas de estudo, tais como as
de Psicologia e Relaes Internacionais, no intuito de acrescentar exemplos ou
refinamentos das teorias expostas. O referencial terico, portanto, torna-se
bastante abrangente, no s em seu aspecto terico, mas tambm prtico.
A primeira parte desta exposio concentra-se na preparao de uma pessoa
para uma negociao, sem detalhar, ainda, as caractersticas especficas do
processo de negociao em si. Ou seja, focaliza-se, nessa primeira parte, a
preparao do ser humano para assumir a funo de negociador, expondo as
necessrias reflexes e consideraes gerais que podem ajudar a tornar mais
efetivo o resultado de uma negociao.
Em seguida, na segunda parte, so expostas as teorias que abordam a
preparao de uma negociao, levando-se em conta as especificidades de cada
caso. Apresentam-se, ento, as recomendaes da literatura sobre o que o
negociador deve levar em conta ao se preparar para entrar em uma negociao
especfica. Finalmente, os Captulos 3 e 4 trataro da negociao propriamente
dita e da fase de concluso.

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2.2.
A problemtica da negociao
Autores como William Ury (1993) sustentam que alguns problemas e
questes permeiam todos os tipos de negociaes. O primeiro problema de um
negociador pode ser a falta de definio clara do objetivo a ser alcanado, pois se
torna improvvel que ele chegue onde deseja chegar, se no possuir uma definio
clara deste objetivo. A qualidade de uma negociao, portanto, sugere Ury, deve
ser medida em funo do quanto ela avana com relao quela causa ou objetivo
especfico. Se o negociador deseja atingir um bom resultado, deve ter um fim
especfico em vista; e comum, durante uma negociao, as partes envolvidas
esquecerem de se preocupar com o resultado para o qual a negociao se dirige,
pois se encontram ocupadas olhando por cima de seus ombros ou, s vezes, se
deixam levar por um rpido processo de ao-reao, que as leva a ignorar a causa
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original da negociao. Nesse tipo de situao, a cadeia de eventos normalmente


acaba sendo marcada por um lado apenas respondendo s aes do outro. Como
comenta Ury:
Uma resposta apropriada pergunta Por que?, normalmente comea de
uma das seguintes formas: porque... ou para que.... Ou seja, a resposta pode
tanto explicar um evento como resultado de algo que ocorreu no passado, ou pode
explicar o evento como um ato visando alcanar algo no futuro. Essas questes,
embora aparentemente bvias, so grandes entraves negociao efetiva. Quantas
vezes uma pessoa inicia discusses sem ter um fim ou objetivo em vista? Quantas
vezes damos prosseguimento ao ciclo ao-reao sem nos preocuparmos em
atingir os nossos objetivos reais? (URY, 1993, p.38).
Autores como Stone, Patton e Heen (1999) tambm sugerem que, apesar de
haver infinitas variaes, a maioria das negociaes possui elementos comuns.
Mesmo considerando todo tipo de assuntos, os autores percebem que alguns tipos
de questes esto presentes em muitas negociaes, de forma explcita ou
implcita, tais como:
a) A negociao sobre o que aconteceu?
Os momentos mais difceis de uma negociao envolvem, em geral, uma
discusso sobre algo que j aconteceu ou que deveria ter acontecido no curso das
interaes entre os participantes e que envolve responsabilidade de ambas as

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partes, trazendo tona questes como: quem disse o que e quando?, quem est
certo, quem est errado e de quem a culpa?.
b) A negociao de sentimentos
Toda negociao envolve os sentimentos de seus participantes, o que
desperta questes tais como: os sentimentos do negociador so vlidos?, so
apropriados?, o negociador deve reconhec-los ou neg-los?, o que fazer com
os sentimentos da outra pessoa?.
c) A negociao de identidade
Sendo uma situao de interao, a negociao tende a mobilizar as
identidades de seus participantes, requerendo que cada pessoa realize um debate
consigo mesma sobre o significado da situao para ela, alm de procurar
entender o significado que a situao tem para a outra parte. Isso requer que cada
negociador realize um contnuo debate interno, de modo a evitar categorizar
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indevidamente, a si mesmo ou ao outro, por exemplo, como uma pessoa


competente ou incompetente, boa ou m. Que impacto as questes relativas
identidade tm sobre a auto-estima do negociador, sua imagem prpria, seu futuro
e bem estar? As respostas a essa questo ajudam a explicar, em grande parte,
porque um negociador se sente equilibrado durante a conversa ou se sente
deslocado e ansioso.
A reflexo sobre essas questes, afirmam tais autores, imprescindvel para
a preparao do prprio negociador para executar sua funo. A seguir,
apresentam-se algumas das principais reflexes apresentadas pela literatura sobre
o tema da negociao, acerca de tais questes.
2.2.1.
A necessidade de negociar com os prprios sentimentos
Como exposto anteriormente, a reflexo de um indivduo sobre seus
sentimentos, motivaes e desejos podem ajud-lo a tornar-se um negociador mais
efetivo, pois sentimentos so muito poderosos e no permanecem escondidos por
muito tempo (KOHUT, 1984). De um jeito ou de outro eles aparecero nas
negociaes, seja de forma amena ou na forma de exploses. Se eles forem
tratados de forma indireta e sem honestidade, tendem a contaminar a
comunicao. Portanto ao negociador se torna crucial que seus sentimentos sejam
demonstrados ou eles podem terminar por influenciar negativamente uma

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negociao, quando se demonstrarem de maneiras negativas. No possvel ter


uma negociao efetiva sem conversar primeiro sobre os assuntos principais e, na
maioria das vezes, os sentimentos so um desses assuntos (STONE, PATTON e
HEEN, 1999). Lax e Sebenius (1986) atentam para o erro comum de se tentar
enquadrar um problema exclusivamente como um desacordo sobre questes
tcnicas, passveis de serem resolvidas racionalmente por uma negociao. Dessa
maneira, acredita-se que se as partes tivessem mais habilidade racional para
resolver disputas, poderiam t-las resolvido, pois resolver problemas tcnicos
pode parecer mais fcil do que resolver problemas que envolvam emoes.
Entretanto, em muitas situaes o problema s pode ser resolvido no nvel dos
sentimentos e, se estes forem retirados da negociao, provvel que o resultado
no seja satisfatrio para nenhuma das partes. Nesse tipo de situao, o problema
real deixado de lado e, mais cedo ou mais tarde, as emoes arranjaram um jeito
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de aparecer na conversa, normalmente de forma negativa, pois sentimentos no


verbalizados podem aparecer de diversas maneiras, tais como: alterando o tom de
voz; linguagem corporal ou facial diferente; pausas longas ou sentimentos de
deslocamento da conversa (OGDEN, MINTON, PAIN, 2006). O negociador
pode extravasar este sentimento atravs do sarcasmo, modos agressivos,
impacincia, entre vrios outros comportamentos que no o ajudaro a resolver o
problema.
O problema dos sentimentos torna-se mais complexo ao levar-se em conta
consideraes como a seguinte de Ury (1993):
As duas principais e mais difceis habilidades de comunicao so escutar
os outros e expressar seus sentimentos. Essas duas habilidades esto intimamente
ligadas umas com as outras e seu relacionamento no to claro como pode
aparentar de maneira superficial (URY, 1993, p.70).
Para este autor, quando as pessoas esto tendo problemas em escutar os
outros, normalmente no porque elas no sabem como escutar, mas sim porque
elas no conseguem expressar seus sentimentos. Fisher, Ury e Patton (1981) j
acreditavam que, para ouvir os outros, preciso ter uma verdadeira curiosidade
sobre os problemas e emoes da outra parte e quando o negociador no expressa
os prprios sentimentos, sua capacidade de ouvir diminuda substancialmente.
Em vez de pensar como isso que a outra parte est dizendo faz sentido, o

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negociador muitas vezes guiado por sentimentos como ele o culpado ou ele
sempre tenta nos prejudicar.
Outro problema resultante de o negociador manter seus sentimentos fora de
uma conversa, segundo Spence (1995), que ele pode terminar por abalar sua
prpria auto-estima e chegar a resultados ainda mais negativos, ao se perguntar
posteriormente: Por que no defendi meus interesses? Por que no defendi
aquela pessoa?.
Para o negociador inserir seus sentimentos nas negociaes de forma
satisfatria, um passo possvel seguir a estrutura de reflexo proposta por Stone,
Patton e Heen (1999): descubra quais so os sentimentos; negocie com os
sentimentos; e compartilhe os sentimentos, no os julgamentos. Para esses
autores, na maioria das vezes o prprio negociador no sabe como se sente. Isto
porque as pessoas muitas vezes no conhecem profundamente os prprios
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sentimentos, no porque sofram de alguma limitao, mas porque uma tarefa


realmente difcil (GOLEMAN, BOYATZIS e McKEE, 2002).
Segundo Goleman (2003), na medida em que o ser humano se desenvolve,
ele forma uma base sentimental, descobrindo os sentimentos que so considerados
bons e expressveis e os considerados maus, que devem ser escondidos.
Entretanto, muitas vezes, os sentimentos escondidos no so necessariamente
maus. Um exemplo o fato de que muitas pessoas no tm problema em criticar,
mas tm uma dificuldade muito grande em aceitar elogios ou demonstrar afeto.
Apesar de seguir um mesmo contorno, a base sentimental de uma pessoa ser
diferente, dependendo da relao de que estiver contemplando. Goleman (2003)
considera que quando uma pessoa explora suas bases sentimentais em diversos
tipos de relaes, ela tem uma chance muito melhor de compreender o que est
sentindo e por qu. De acordo com Stone, Patton e Heen (1999), o negociador
precisar aceitar que sentimentos so normais e naturais, quaisquer que sejam eles.
Assim como preciso reconhecer que pessoas boas podem ter sentimentos maus,
uma pessoa pode no estar feliz com seus sentimentos, mas eles devem ser
reconhecidos como sendo os seus sentimentos. Os autores afirmam, ainda, que
existem momentos em que negar seus sentimentos pode responder a um profundo
anseio psicolgico, mas no longo prazo esse comportamento ser prejudicial. Por
exemplo: enfrentando graves traumas, medos ou ansiedade, o sentimento de
distanciamento dos prprios sentimentos pode ajudar a viver o dia-a-dia,

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entretanto, a perpetuao de um distanciamento pode levar o negociador a um


desconhecimento dos prprios sentimentos.
necessrio, ao negociador, perceber que os seus sentimentos so to
importantes quanto os de uma outra parte em uma negociao, pois como foi
exposto por Ury (1993), as pessoas que no pensam em seus prprios sentimentos,
porque aprenderam que os sentimentos dos outros devem ser sempre considerados
primeiro, incorrem no erro de demonstrar contraparte que seus sentimentos
tambm podem ser ignorados. Segundo Ury, alguns negociadores acreditam estar
ajudando uma relao por no levantar uma questo sobre os seus sentimentos,
enquanto, na verdade, esto prejudicando-a. Afinal, como exposto anteriormente,
a negao do prprio sentimento termina, comumente, por acarretar sua apario
em algum momento indesejado e de uma forma provavelmente negativa para a
negociao.
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Stone, Patton e Heen (1999) tambm chamam ateno para outro aspecto ao
se refletir sobre sentimentos: a importncia de se buscar os sentimentos
escondidos por trs dos julgamentos e acusaes. Um dos perigos para um
negociador, ao fazer julgamentos sobre as intenes dos outros, que isso pode
levar a um comportamento defensivo e a desentendimentos. Outro perigo que, s
vezes, o negociador permanece cego a outros sentimentos e motivaes e s se
concentra nas acusaes da outra parte. Acusaes parecem sentimentos quando
so feitas, mas, na verdade, elas so motivadas pelos sentimentos de raiva ou
frustrao e a contraparte pode perceber que o negociador est sentindo algo. O
problema que a contraparte no tem como saber o que, exatamente, o negociador
est sentindo e, ento, ela, naturalmente, focalizar apenas o fato de que o
negociador a est acusando ou julgando. Por esse motivo, importante usar uma
eventual necessidade que o negociador sinta de culpar algum, para refletir sobre
possveis sentimentos importantes que no esto mostra. Essa necessidade de
culpar algum, o momento em que o negociador no consegue ultrapassar a
necessidade de dizer admita! A culpa sua!, pode ser um sinal de que existem
sentimentos no expressados (SCHREIBER, 2004).
Goleman e Dalai Lama (2003) tambm chamam a ateno para o fato de
que preciso considerar que os sentimentos muitas vezes se formam como
resposta aos pensamentos, o que significa que atravs do pensamento possvel
alter-los. Isto porque, sentimentos so tambm frutos das crenas e percepes,

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no sendo entidades imutveis ou estticas e, sendo assim, possvel, ao


negociador, negociar com seus prprios sentimentos.
Seguindo o arcabouo terico proposto por Stone, Patton e Heen (1999),
primeiro preciso examinar a histria que o negociador est contando para ele
mesmo. O que ele est dizendo? O que est faltando? O que est assumindo como
verdadeiro? Em segundo lugar, deve-se explorar as crenas sobre as intenes da
outra parte. Ser que os sentimentos no esto baseados numa crena no
justificada sobre as intenes da outra parte? E, finalmente, deve-se considerar o
sistema de contribuio para o problema. O negociador est conseguindo
contemplar sua contribuio para o sistema, est conseguindo descrever a
contribuio da outra parte, sem culp-la? Segundo esses autores, no preciso ter
respostas definitivas para essas perguntas. O principal que o negociador esteja
mais a par dos seus sentimentos ao entrar em uma negociao, pois at ter uma
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conversa real com a outra parte, ele s poder tecer hipteses no comprovadas
sobre essas respostas.
As consideraes anteriormente apresentadas ressaltam a idia de que, ao
obter maior conscincia sobre os seus prprios sentimentos e ao refletir sobre eles,
o negociador se torna mais apto a compartilh-los com a outra parte. Ury (1993)
sugere alguns caminhos que podem facilitar o compartilhamento dos sentimentos
de forma produtiva e efetiva. So eles:
- enquadrar os sentimentos no problema - o primeiro passo relembrar
que os sentimentos so importantes e no precisam ser racionalizados para que
possam ser expressos; a crena do negociador, de que no deveria se sentir de uma
determinada forma, no vai mudar o fato de que ele est se sentindo daquela
forma; ele precisa reconhecer, para si mesmo, que no se sente confortvel com
aqueles sentimentos, mas no deve deixar de express-los;
- expressar o mximo possvel as nuances dos sentimentos - ao voltar sua
ateno para o que est sentindo, possvel, para o negociador, mudar o tom e a
direo de uma conversa; ele pode, ento, se o tipo de negociao e interlocutor
permitirem, tentar explicar para a outra parte todos os sentimentos que est tendo
e como eles se misturam ou como um se sobressai dos outros, no deixando de
montar um quadro completo dos sentimentos existentes, tantos os bons, quanto os
maus;

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- no julgar, apenas compartilhar - antes de avaliar os sentimentos,


preciso expressar e identificar todos eles; portanto, o negociador deve desviar sua
ateno para a identificao e o compartilhamento dos sentimentos, sem
julgamentos ou atribuio de culpa; o foco na resoluo efetiva dos problemas
ser alcanado posteriormente.
Schreiber (2004) tambm alerta para a necessidade de que o negociador
tenha o cuidado de no misturar a expresso de seus sentimentos com a
responsabilizao ou atribuio de culpa outra parte. Nesse ltimo caso, a outra
parte tenderia a focalizar o fato de que est sendo culpada e a negociao no seria
produtiva. O autor tambm considera que este um passo de grande dificuldade
para o negociador. preciso, portanto, reformular a questo de forma que o
negociador s esteja reportando os seus prprios sentimentos e no fazendo uma
acusao. Ury (1993) apresenta a expresso eu sinto que... como uma das
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formas de realizar esta exposio, pois, ao usar esta expresso no incio de uma
frase, o negociador mantm o foco nos sentimentos e deixa claro que est falando
apenas da sua perspectiva. Isso evita acusaes ou julgamentos precipitados.
Expor os seus sentimentos de forma sincera um primeiro passo muito
importante na negociao, mas no suficiente para que se passe diretamente para
a resoluo dos problemas. Fisher, Ury e Patton (1981) afirmam que cada parte
precisa ter a sensao de que seus sentimentos foram reconhecidos pelo outro
lado. Segundo tais autores, isso no significa que os sentimentos devam ser
aceitos pela outra parte, mas sim que sejam, pelo menos, reconhecidos. preciso
tambm demonstrar outra parte que seus argumentos foram ouvidos e a devida
considerao foi dada a eles, que o negociador est tentando entend-los. Para
estes autores, h um impulso natural de ignorar esse passo, o que deve ser evitado,
pois isso pode acarretar um vcuo importante na negociao. Alm disso, o
negociador precisa expressar claramente o seu reconhecimento sobre os
sentimentos do outro e no se limitar a faz-lo de maneira implcita. Faz-se mister
ser explcito e demonstrar o reconhecimento dos sentimentos da outra parte.

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2.2.2.
A conversa em torno da identidade
Um aspecto interligado reflexo sobre sentimentos a reflexo sobre
identidades. Algumas negociaes podem representar uma ameaa imagem que
o negociador tem de si mesmo e isso pode ser um fato extremamente perturbador,
podendo levar a resultados negativos (MISINO, 2002). Existem mltiplas
identidades e diferenas entre as pessoas, porm algumas questes relativas s
identidades so muito comuns e esto, quase sempre, no centro de uma
negociao difcil, tais como a dvida sobre a competncia de um dos
negociadores, ou sobre suas caractersticas humanas e morais. Segundo Stone,
Patton e Heen (1999), quando a identidade de um dos negociadores ameaada
por uma questo desse tipo, torna-se possvel at uma reao fsica, transformando

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em impossvel uma negociao que j era difcil. Esses autores admitem que nem
todas as questes que afetam as identidades entre interlocutores so to
avassaladoras, mas muitas so e no existe nenhuma forma fcil ou macetes para
evitar que uma pessoa perca a sua concentrao numa negociao, em funo
delas. Entretanto, Goleman, Boyatzis e McKee (2002) acreditam que possvel
para o negociador melhorar a habilidade de lidar com impactos sua identidade e,
para isso, tais autores formulam um conselho: o negociador deve pensar clara e
honestamente sobre quem ele e, dessa forma, poder reduzir a ansiedade durante
uma negociao e fortificar suas fundaes para as prximas negociaes.
Um grande fator contribuinte para tornar uma identidade vulnervel a
sndrome do tudo ou nada (SCHREIBER, 2004), quanto o negociador se
percebe na situao de ser visto como competente ou incompetente, sem meio
termo. Segundo Servan Schreiber (2004), este tipo de situao deixa a identidade
do indivduo em questo extremamente vulnervel, instvel e hiper sensitiva a
feedbacks. Essa sndrome far com que um negociador tente negar a informao
que inconsistente com sua auto-imagem, ou o oposto, a manter o seu foco em
informaes que exagerem e confirmem a importncia da auto-imagem. Segundo
Stone, Patton e Heen (1999) existem dois tipos de comportamentos que definem
mais claramente a sndrome do tudo ou nada:

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negao - quando o negociador se agarra a uma identidade totalmente


positiva e no deixa espao para um feedback negativo; em muitas situaes, o
nico jeito que o indivduo encontra para manter essa identidade negando
qualquer comentrio negativo, achando maneiras de provar que ele errado, que
no tem valor ou que mentira;
exagero - a alternativa negao; alguns exemplos de comportamento
exagerado so a interpretao de qualquer feedback como algo que confirma a sua
auto-imagem ou a transformao de um comentrio em algo muito mais negativo
do que na verdade.
Quando o negociador utiliza o exagero, ele tende a ver um simples
comentrio como algo que define a sua identidade, como se aquela fosse a nica
informao que possusse sobre ele mesmo. Ury (1993) oferece duas
consideraes que podem ser levadas em conta pelo negociador, de modo a evitar
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os efeitos deste problema e, conseqentemente, a lidar melhor com sua autoimagem. Seus conselhos assemelham-se com os dados por Goleman, Boyatzis e
McKee acima. A primeira considerao a de que o negociador deve estar ciente
de seus problemas de identidade. O que pode ser um problema de identidade para
uma pessoa, no , necessariamente, um problema para uma outra. preciso que o
negociador descubra suas particularidades e sensibilidades, de modo a identificar
com mais clareza seus pontos de presso. Uma maneira que o autor sugere para se
refletir sobre isso o indivduo observar se existe algum padro para as coisas que
o irritam, tirando sua concentrao. Ou seja, o indivduo pode se propor questes
tais como: Quando ele sente uma ameaa a sua identidade e por qu? Como aquilo
o afetaria se o seu medo se tornasse realidade? Entretanto, Ury pondera que a
resposta a essas perguntas de difcil concluso e demanda muito trabalho por
parte do negociador.
A segunda considerao proposta o negociador tentar perceber que a sua
identidade algo mais complexo, utilizando a postura do e.... A auto-imagem
do negociador deve ser complexa e robusta, uma fundao forte em que ele
poder se apoiar durante as negociaes. necessrio para o negociador, obter
uma idia complexa de como ele . Como em todo ser humano, essa identidade
ser uma mistura de coisas boas e ms, boas e ms intenes, escolhas inteligentes
e estpidas. Ningum nunca algo de forma constante eu sou burro ou eu
sou um bom ouvinte. Cada indivduo possui uma constelao de qualidades,

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positivas e negativas, que devem ser levadas em considerao nas diversas


situaes da vida (SCHREIBER, 2004).
Existem algumas caractersticas importantes sobre si prprio, propostas por
Fisher, Kopelman e Schneider (1994) que o negociador deve levar em
considerao, para que possa enfrentar uma negociao. A primeira que ele
cometer erros, pois, quando o indivduo se agarra a uma sndrome de tudo ou
nada o menor erro pode parecer catastrfico para sua auto-imagem e quase
impossvel de se admitir. Uma das razes para as pessoas no admitirem seus
erros que elas acham que iro parecer fracas ao faz-lo. Porm, normalmente,
pessoas competentes que assumem a possibilidade de cometer erros so vistas
como seguras e confiantes, enquanto que pessoas que resistem a admitir que
erraram so vistas como inseguras (SCHREIBER, 2004). O negociador tambm
deve ter conhecimento de que suas prprias intenes so complexas e, dessa
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maneira, ser capaz de manter a concentrao aps ser vtima de uma acusao ou
um ataque. Por fim o negociador deve ter cincia de que ele pode ter contribudo
para o problema. Se este for o caso, preciso assumir responsabilidade pela
contribuio para o problema, o que no uma tarefa fcil, mas pode contribuir
para resultar em uma negociao mais fcil e produtiva (STONE, PATTON e
HEEN, 1999).
De acordo com Bazerman e Neale (1992), um negociador no precisa se
preocupar se perder ou no seu autocontrole e seu equilbrio mental, mas sim se
ser capaz de recuperar os dois rapidamente e continuar com uma negociao
produtiva. Existe um conhecido exemplo desta caracterstica no anedotrio da
cultura japonesa, relatado por Goleman (1997): um praticante de Aikido
perguntou a seu Mestre como ele fazia para nunca perder o seu autocontrole; a
explicao do mestre foi a de que no era verdade que ele nunca perdia seu
autocontrole, mas sim que ele o recuperava sempre rapidamente e dessa forma
nunca perdia o seu equilbrio.
Existem algumas consideraes que os autores fazem sobre atitudes que o
negociador pode levar em conta antes e durante uma negociao para garantir que
manter o seu equilbrio mental pelo maior tempo possvel.
No tentar controlar a reao da outra parte a primeira delas. Essa atitude
proposta por Ury (1993) e tambm por Schreiber (2004) de grande valia em
negociaes que envolvam questes importantes de identidade. Um exemplo de

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tentativa de controle sobre a reao do outro quando o negociador j se encontra


envergonhado ou se sentindo mal na situao e, como resultado, estabelece como
um objetivo primrio evitar que a outra pessoa tenha tambm uma reao
negativa. Porm, essa atitude tende a trazer problemas srios. Obviamente no
existe nada errado em no se desejar que a outra parte tenha ms reaes, mas ter
isso como objetivo primordial na negociao no benfico (SCHREIBER,
2004). Assim como o negociador no pode mudar a outra pessoa, ele tambm no
pode controlar as reaes da outra parte. Quando ele estiver dando ms notcias ou
se encontrar em qualquer negociao difcil, Ury (1993) sugere adotar a postura
do e... mencionada anteriormente, permitindo-lhe manter o controle sobre o que
est a seu alcance e dando espao para a outra pessoa ser honesta em sua resposta.
Segundo o autor, quando o negociador se convence de que no pode controlar as
reaes da outra pessoa, ele se libera de uma grande dose de presso e permite ao
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outro ser mais honesto e aberto nas suas respostas.


A segunda considerao para tentar reter o equilbrio mental do negociador
preparar-se para as respostas da outra parte. Quando o negociador preocupa-se
em imaginar como a conversa se proceder, em vez de se preocupar apenas com
os problemas que surgiro, ele fica mais preparado e menos provvel que perca
seu controle mental durante o processo real (SERVAN-SCHREIBER, 2004). O
negociador pode concentrar-se em imaginar as respostas da outra parte: Ser que
eles vo chorar? Fingir que est tudo bem? Atacar-me? interessante tambm que
ele tente imaginar quais os impactos dessas reaes, o que aquilo implica para ele
prprio.
A terceira considerao o negociador imaginar-se no futuro (URY, 1993).
Ao se projetar no futuro, daqui a trs semanas ou trs anos, e pensar sobre o que
est acontecendo agora, o negociador poder se assegurar de que tudo acabar
bem ou que ultrapassar a fase atual. Segundo este autor, a perspectiva mental de
distncia, permite considerar que o momento pode no ser to importante quanto
parece. O negociador pode, ainda, pensar em quanto ter aprendido com essa
experincia, como o seu eu do futuro julgar as reaes do eu do presente e que
conselhos ele daria para esse negociador do presente? (FISHER, URY, PATTON,
1981).
A quarta considerao, proposta por Ury (1993), de fazer uma pausa. s
vezes o negociador est to prximo e envolvido com um problema que preciso

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fazer uma pausa para organizar seus pensamentos. Se for o caso, ele pode solicitar
ao seu interlocutor que a negociao seja suspensa por um determinado perodo de
tempo, nem que seja por dez minutos, e raciocinar sobre o que est acontecendo.
Para Ury, algumas pessoas se envergonham de pedir pausas, mas essas pessoas
acabam se envergonhando ainda mais quando tem resultados muito insatisfatrios
no final da negociao.
Um aspecto recomendado por Stone, Patton e Heen (1999) ao negociador
que, dentro de toda a preocupao com a sua identidade e com seus prprios
problemas, ele no deve esquecer que do outro lado tambm existe um ser
humano que tambm tem limitaes, sentimentos e identidades e, assim como ele,
pode estar lidando com essas questes. O negociador pode assumir um papel
extremamente produtivo se tentar ajudar a outra parte, tentando afast-la da
sndrome do tudo ou nada, falando com ela e lembrando-a de que no h
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problemas em cometer erros. Esses mesmos autores recomendam, no entanto, que


o negociador reflita sobre quando os seus problemas de identidade devem ser
discutidos com a outra parte e quando eles so problemas unicamente seus. Nos
casos em que essas conversas no sejam indicadas, trazer o assunto tona pode
no ser nada produtivo. Infelizmente, no existe uma teoria ou frmula pronta que
possa indicar se uma dada questo deve ou no ser trazida tona na negociao, o
que exige uma atitude de auto-reflexo do negociador.
Quando o problema apenas do negociador, talvez no seja necessrio
haver uma negociao, mas sim uma mudana do seu comportamento. Mas,
diferentemente do que sugerem Stone Patton e Heen, outros autores, como Ury
(1993), acreditam ser de suma importncia trazer esses assuntos tona, quaisquer
que sejam os problemas, pois, muitas vezes, como exposto anteriormente, as
questes envolvendo identidades so o cerne do problema e muitas negociaes
so complicadas pelas reaes das pessoas ao que elas pensam que est sendo dito
sobre elas (SERVAN-SCHREIBER, 2004).
s vezes tambm pode ser importante, para o negociador, trazer um assunto
tona, no como discusso, mas como um pedido de ajuda. Ele no deve se sentir
mal ao pedir ajuda s pessoas que leva em considerao. Hoje eles o ajudaram e
amanh ele pode ajud-los. Em situaes de negociaes em srie, esse tipo de
atitude pode representar grandes mudanas em um resultado final (RAIFFA,
RICHARDSON, METCALFE, 2003). Alm disso, um aspecto que deve sempre

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entrar no clculo de um negociador ao tentar criar uma negociao produtiva sua


preparao para abandonar ou deixar um item ou assunto de lado. Isto porque, de
vez em quando, preciso ignorar certos pontos ou no se preocupar com eles para
que a negociao seja produtiva e existem algumas premissas propostas por
Bazerman e Neale (1992) que, se forem adotadas, podem ajudar a tornar essa
tarefa mais fcil. O negociador deve, por exemplo, ter em mente que no a sua
responsabilidade tornar as coisas melhores e sim tentar dar a sua melhor
performance, pois a outra parte tambm tem limitaes e se o negociador escolhe
ignorar algo, isso no quer dizer que ele no se importa com aquilo, mas que,
naquele momento, deve suplantar a vontade de responder ou procrastinar a
negociao em torno de um ponto que pode influenciar negativamente a sua
efetividade.
O negociador tambm deve ter em mente que o conflito no o define. Essa
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dinmica de suma importncia, principalmente em se tratando de conflitos que


envolvam etnicidade (AJAMI, 2003), ou sentimentos extremados (HASSNER,
2002). As pessoas envolvidas nesses conflitos normalmente se sentem ameaadas
pela perspectiva da conciliao, porque ela pode tirar no s o seu papel, mas sua
identidade comum (FISHER, KOPELMAN, SCHNEIDER, 1994). Por isso
importante atentar para o que est sendo oferecido para essas pessoas em troca do
abandono da sua posio.
2.3.
A preparao para a negociao
Segundo Fisher e Ury (1981), ao se preparar para enfrentar uma negociao
real, o negociador deve primeiro determinar se a negociao necessria. Por
mais que este ponto possa parecer suprfluo, os autores afirmam que muitas vezes
a negociao pode no ser um caminho til em determinados casos. Sendo assim,
preciso pensar sobre quem o negociador est tentando influenciar, sobre quem
precisar tomar uma deciso e em que circunstncias. Sero decises tomadas por
indivduos, por comits ou departamentos?

Esse tipo de reflexo ajudar a

preparar as tticas e estratgias de negociao. A importncia deste ponto pode ser


comprovada pela existncia de um conselho similar no clssico O Prncipe
(MACHIAVELLI, 2003), que traz muitos conselhos atuais sobre negociao. Em
seu livro o autor pergunta: que conselho voc daria a um prncipe? Ou, neste caso

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especfico, a um negociador? Autores como Fisher e Ury (1981), assim como


Bazerman e Neale (1992) sugerem que o desenvolvimento de um conselho,
mesmo que s hipottico e para si mesmo, uma das maneiras mais eficientes
para o negociador pensar rigorosamente sobre um problema e tambm uma
forma de relacionar os conhecimentos de diferentes disciplinas. Fisher (1994)
expe o exemplo de um conflito internacional, em que se torna intil perguntar se
as consideraes militares ou econmicas so mais importantes em um dado
conflito, sem ter um conflito especfico em mente. Uma vez que esteja se tratando
de um conflito especfico, o negociador pode considerar a importncia dessas duas
variveis, mas enquanto tentar tratar a questo de maneira terica, sem uma
aplicao prtica, os resultados segundo esse autor, no sero satisfatrios. A
tarefa prtica de gerar um conselho permite considerar idias com mais preciso,
tanto individualmente, como coletivamente. Assim como permite elaborar um
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critrio de relevncia das variveis especficas ao caso.


Lax e Sebenius (1986) complementam, ainda, apontando a necessidade de o
negociador olhar para uma questo com os olhos de quem tomar uma deciso e
perguntar-se, ento, o que poderia ser feito melhor. Ele precisa entender a escolha,
em termos de como ela aparecer para quem dever tom-la, o que aquela pessoa
deve considerar e quais eram suas opes. Fisher, Kopelman e Schneider (1994)
salientam que o negociador deve lembrar-se que, mesmo se tratando das maiores
mudanas globais, as decises envolvem em algum grau, a deciso individual que
algum tomar. Ao tentar colocar-se no lugar dessa pessoa, o negociador poder
ser lembrado da importncia dos fatores humanos no quantificveis. J Ury
(1993) apresenta um outro aspecto que o negociador empresarial deve levar em
conta ao se preparar: o fato de que quando alguma deciso muito prxima do
decisor, tal como escolher um mecnico para seu carro, ou um mdico para sua
famlia, ele tender a considerar mais a performance pblica. Entretanto, em
algumas negociaes empresariais, tais como as envolvendo o meio ambiente, o
contrrio muitas vezes observado, com a imprensa e o pblico julgando a
empresa pela grandeza ou correo das aes, no pelos resultados que seriam
melhores para ela (GROSECLOSE, McCARTY, 1999). Neste tipo de caso, o
negociador dever levar esta possibilidade em conta ao se preparar para a
negociao.

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Em seguida dessas consideraes, Fisher, Ury e Patton (1981) sugerem que


o negociador formule um propsito cuidadosamente, pois seu propsito deve ser
formulado, no achado a esmo. O negociador aumentar suas chances de
efetividade se formular um propsito, nem que seja s para si mesmo, em termos
da direo que deseja seguir, no em termos de um objetivo fixo que ele deseja
atingir. Isto porque, segundo os autores, declaraes pblicas de carter absoluto
dobrar o faturamento ou se tornar a maior do mundo, tm grande apelo
poltico e servem de estratgia para conseguir motivao, porm, estas
declaraes no servem ao negociador, que deve ser extremamente franco consigo
mesmo quando formula seus propsitos em particular. Mesmo que ambicioso, um
propsito deve ser factvel. Entre as tticas sugeridas para se pensar na formulao
dos propsitos utilizando-se de critrios teis, esto as seguintes reflexes: Os
recursos necessrios esto sob o controle do negociador? Quem ele precisaria
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persuadir para atingir seu objetivo? Essas pessoas so passveis de serem


persuadidas? (URY, 1993). A maneira mais fcil de garantir o sucesso um
negociador formular um propsito que acredite ser possvel de ser alcanado
sozinho e a maneira mais fcil de garantir o fracasso formular um que as pessoas
que se vem como seus adversrios possam frustrar facilmente (FISHER, URY,
PATTON, 1981).
Antes de comear uma negociao propriamente dita, Ury (1993) sugere
que o negociador deve preparar uma planilha de negociao. A planilha proposta
por Ury, quando estudada levando-se em conta os outros autores aqui citados,
poderia apresentar os seguintes itens e consideraes:
a) Interesses
Embora reforce a importncia da formulao de propsito sugerida por
Fisher, Ury e Patton (1981), Ury chama a ateno para o fato que os interesses
divergem, ao serem considerados os dois lados da negociao. Segundo Ury
(1993) numa resoluo conjunta de problemas, preciso saber quais so os
interesses do negociador, assim como os da outra parte. Entretanto, o autor alerta
que no se deve confundir posies com interesses. Posies so as coisas
concretas que o negociador afirma que deseja, enquanto os interesses so os
aspectos intangveis que justificam aquela posio. Para atingir um acordo que
satisfaa os dois lados, o negociador deve, portanto, atentar aos interesses das
partes envolvidas. O autor recomenda a determinao dos prprios interesses por

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ordem de prioridades, para no se cometer o erro de trocar um interesse menos


importante por um mais importante. Em seguida, o negociador deve tentar adotar
a habilidade mais preciosa em uma negociao (AZEVEDO e CARVALHO,
2003), colocar-se no lugar das outras partes envolvidas, tentando compreender o
ponto de vista e os interesses dessas partes. Ury (1993) sugere ainda que os
interesses da outra parte tambm sejam enumerados por ordem de importncia.
b) Opes
Uma etapa posterior ao mapeamento dos interesses, a reflexo sobre
possveis opes, tenta desenvolver caminhos que satisfaam esses interesses.
Embora possa no ser possvel obter a posio inicial desejada, pode ser possvel
satisfazer os interesses iniciais com uma posio diferente do que se imaginava
inicialmente. Um erro comum em negociaes, segundo Bazerman e Neale
(1992), se manter atrelado a uma s soluo, a posio original, pois caso o
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negociador mantenha sua flexibilidade, novas opes podem ser geradas,


resultando em posies que podem acabar atendendo aos interesses dos dois
lados. Negociadores efetivos no apenas dividem os prmios, mas se preocupam
primeiro em como podem aumentar o tamanho total dele (FISHER, URY,
PATTON, 1981). Ury (1993) sugere, neste momento de preparao, separar a
crtica da inveno. O negociador deve tentar inventar primeiro, para criticar
depois. s vezes, idias inicialmente desconsideradas podem se revelar a melhor
sada. Aps a elaborao de mltiplas idias sugerido ento, que o negociador
comece a avali-las e como elas atendem aos interesses das partes envolvidas.
c) Alternativas
O desenvolvimento das alternativas considerado uma etapa crucial da
preparao para negociao (BAZERMAN e NEALE, 1992), pois comum, em
negociaes, as partes entrarem em discusses procurando por um acordo, sem se
preocupar em pensar nas suas opes se nenhum acordo for atingido. um erro
clssico (URY, 1993). Um acordo s o meio para um fim, que satisfazer os
interesses das partes, e o propsito de uma negociao saber de qual forma esses
interesses podem ser satisfeitos: se pela negociao ou pela adoo da melhor
alternativa a um acordo negociado - Best Alternative to a Negociated Agreement,
ou BATNA (FISHER, URY e PATTON, 1981) por uma das partes. Fisher, Ury e
Patton (1981) afirmam que conhecer suas alternativas pode determinar o sucesso
de uma parte em satisfazer seus interesses. Pois a BATNA uma vlvula de

37

escape para a negociao. Ela crucial para aumentar o poder de negociao de


uma ou mltiplas partes envolvidas, pois se uma parte possuir uma alternativa
vivel negociao, ela estar numa posio melhor do que as outras partes. A
BATNA a medio para avaliar qualquer acordo e, quanto melhor esta
alternativa for, mais poder este negociador possuir.
Ury (1993) sugere trs alternativas para se identificar uma BATNA antes de
uma negociao: O que o negociador pode fazer sozinho para atingir seus
interesses?; O que pode fazer diretamente outra parte para fazer com que
respeitem seus interesses? e Como pode ser possvel incluir uma terceira parte
para aumentar suas chances de conseguir seus interesses?. O autor enfatiza a
necessidade de fortalecer a melhor alternativa a um acordo negociado o mximo
possvel, lembrando sempre de refletir antes do incio da negociao se ela deve,
ou no, ser realizada, ou se a BATNA j responde aos interesses da parte em
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questo. Talvez ela seja melhor do que qualquer acordo negocivel e, por este
motivo, a deciso de negociar deve ser considerada com cuidado. Fisher, Ury e
Patton (1981) sugerem tambm que, para um negociador, to importante quanto
desenvolver a prpria BATNA tentar precisar a BATNA das outras partes. Este
exerccio proporcionar ao negociador uma idia da tarefa e das dificuldades que
ele tem frente: desenvolver um acordo que seja superior melhor alternativa da
outra parte. E se, por sua vez, sua concluso for a de que a BATNA do outro lado
a coero, ele poder se preparar para ela e, desse jeito, no ser surpreendido.
O prximo passo desta reflexo antes do incio da negociao o
desenvolvimento de propostas. O que distingue uma opo de uma proposta o
compromisso, o fato de uma proposta ser algo que o negociador est preparado
para aceitar e selar um acordo (LAX, SEBENIUS, 1986). O trabalho de reflexo
com foco nos interesses e nas opes, abre o caminho para o desenvolvimento de
possveis solues criativas que podem ser selecionadas para serem transformadas
em uma proposta para um acordo. Existem trs tipos de propostas muito teis
(URY, 1993), que o negociador deve, sempre que possvel, possuir:
- Que acordo o negociador gostaria de obter, que atendesse a todos os seus
interesses e, ao mesmo tempo, atendesse a pelo menos um mnimo dos interesses
da outra parte, de forma que eles concordassem com esta proposta? esse ,
segundo Ury, o melhor acordo possvel de ser realizado;

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- Que acordo contentaria o negociador? esse um acordo que, embora no


perfeito, atenderia aos interesses bsicos da parte interessada e a deixaria
contente;
- Que acordo o negociador suportaria? esta alternativa est ligada noo
de BATNA; deve ser um acordo que atenda aos seus interesses de forma
marginalmente maior que a BATNA; um acordo que demanda ateno maior do
negociador, pois ele precisar certificar-se de que no est aceitando um acordo
que seja pior que sua prpria alternativa a um acordo negociado.
O ltimo passo sugerido por URY (1993), assim como por Stone, Patton e
Heen (1999) o ensaio. Os autores sugerem que o negociador ensaie o que vai
dizer e se prepare para os ataques e os pontos negativos que podem ser levantados
pelas outras partes. Antecipando as tticas do outro lado e se preparando para

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responder, o negociador pode eliminar o fator surpresa (LAX, SEBENIUS, 1986).

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