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entrevistas com praticantes das mesmas, tais como a de Misino (2002), negociador
aposentado do Departamento de Polcia de Nova Iorque, publicada na Harvard
Business Review. Foram tambm buscados trabalhos tericos desenvolvidos fora
da Universidade de Harvard, bem como em outras reas de estudo, tais como as
de Psicologia e Relaes Internacionais, no intuito de acrescentar exemplos ou
refinamentos das teorias expostas. O referencial terico, portanto, torna-se
bastante abrangente, no s em seu aspecto terico, mas tambm prtico.
A primeira parte desta exposio concentra-se na preparao de uma pessoa
para uma negociao, sem detalhar, ainda, as caractersticas especficas do
processo de negociao em si. Ou seja, focaliza-se, nessa primeira parte, a
preparao do ser humano para assumir a funo de negociador, expondo as
necessrias reflexes e consideraes gerais que podem ajudar a tornar mais
efetivo o resultado de uma negociao.
Em seguida, na segunda parte, so expostas as teorias que abordam a
preparao de uma negociao, levando-se em conta as especificidades de cada
caso. Apresentam-se, ento, as recomendaes da literatura sobre o que o
negociador deve levar em conta ao se preparar para entrar em uma negociao
especfica. Finalmente, os Captulos 3 e 4 trataro da negociao propriamente
dita e da fase de concluso.
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2.2.
A problemtica da negociao
Autores como William Ury (1993) sustentam que alguns problemas e
questes permeiam todos os tipos de negociaes. O primeiro problema de um
negociador pode ser a falta de definio clara do objetivo a ser alcanado, pois se
torna improvvel que ele chegue onde deseja chegar, se no possuir uma definio
clara deste objetivo. A qualidade de uma negociao, portanto, sugere Ury, deve
ser medida em funo do quanto ela avana com relao quela causa ou objetivo
especfico. Se o negociador deseja atingir um bom resultado, deve ter um fim
especfico em vista; e comum, durante uma negociao, as partes envolvidas
esquecerem de se preocupar com o resultado para o qual a negociao se dirige,
pois se encontram ocupadas olhando por cima de seus ombros ou, s vezes, se
deixam levar por um rpido processo de ao-reao, que as leva a ignorar a causa
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partes, trazendo tona questes como: quem disse o que e quando?, quem est
certo, quem est errado e de quem a culpa?.
b) A negociao de sentimentos
Toda negociao envolve os sentimentos de seus participantes, o que
desperta questes tais como: os sentimentos do negociador so vlidos?, so
apropriados?, o negociador deve reconhec-los ou neg-los?, o que fazer com
os sentimentos da outra pessoa?.
c) A negociao de identidade
Sendo uma situao de interao, a negociao tende a mobilizar as
identidades de seus participantes, requerendo que cada pessoa realize um debate
consigo mesma sobre o significado da situao para ela, alm de procurar
entender o significado que a situao tem para a outra parte. Isso requer que cada
negociador realize um contnuo debate interno, de modo a evitar categorizar
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negociador muitas vezes guiado por sentimentos como ele o culpado ou ele
sempre tenta nos prejudicar.
Outro problema resultante de o negociador manter seus sentimentos fora de
uma conversa, segundo Spence (1995), que ele pode terminar por abalar sua
prpria auto-estima e chegar a resultados ainda mais negativos, ao se perguntar
posteriormente: Por que no defendi meus interesses? Por que no defendi
aquela pessoa?.
Para o negociador inserir seus sentimentos nas negociaes de forma
satisfatria, um passo possvel seguir a estrutura de reflexo proposta por Stone,
Patton e Heen (1999): descubra quais so os sentimentos; negocie com os
sentimentos; e compartilhe os sentimentos, no os julgamentos. Para esses
autores, na maioria das vezes o prprio negociador no sabe como se sente. Isto
porque as pessoas muitas vezes no conhecem profundamente os prprios
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Stone, Patton e Heen (1999) tambm chamam ateno para outro aspecto ao
se refletir sobre sentimentos: a importncia de se buscar os sentimentos
escondidos por trs dos julgamentos e acusaes. Um dos perigos para um
negociador, ao fazer julgamentos sobre as intenes dos outros, que isso pode
levar a um comportamento defensivo e a desentendimentos. Outro perigo que, s
vezes, o negociador permanece cego a outros sentimentos e motivaes e s se
concentra nas acusaes da outra parte. Acusaes parecem sentimentos quando
so feitas, mas, na verdade, elas so motivadas pelos sentimentos de raiva ou
frustrao e a contraparte pode perceber que o negociador est sentindo algo. O
problema que a contraparte no tem como saber o que, exatamente, o negociador
est sentindo e, ento, ela, naturalmente, focalizar apenas o fato de que o
negociador a est acusando ou julgando. Por esse motivo, importante usar uma
eventual necessidade que o negociador sinta de culpar algum, para refletir sobre
possveis sentimentos importantes que no esto mostra. Essa necessidade de
culpar algum, o momento em que o negociador no consegue ultrapassar a
necessidade de dizer admita! A culpa sua!, pode ser um sinal de que existem
sentimentos no expressados (SCHREIBER, 2004).
Goleman e Dalai Lama (2003) tambm chamam a ateno para o fato de
que preciso considerar que os sentimentos muitas vezes se formam como
resposta aos pensamentos, o que significa que atravs do pensamento possvel
alter-los. Isto porque, sentimentos so tambm frutos das crenas e percepes,
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conversa real com a outra parte, ele s poder tecer hipteses no comprovadas
sobre essas respostas.
As consideraes anteriormente apresentadas ressaltam a idia de que, ao
obter maior conscincia sobre os seus prprios sentimentos e ao refletir sobre eles,
o negociador se torna mais apto a compartilh-los com a outra parte. Ury (1993)
sugere alguns caminhos que podem facilitar o compartilhamento dos sentimentos
de forma produtiva e efetiva. So eles:
- enquadrar os sentimentos no problema - o primeiro passo relembrar
que os sentimentos so importantes e no precisam ser racionalizados para que
possam ser expressos; a crena do negociador, de que no deveria se sentir de uma
determinada forma, no vai mudar o fato de que ele est se sentindo daquela
forma; ele precisa reconhecer, para si mesmo, que no se sente confortvel com
aqueles sentimentos, mas no deve deixar de express-los;
- expressar o mximo possvel as nuances dos sentimentos - ao voltar sua
ateno para o que est sentindo, possvel, para o negociador, mudar o tom e a
direo de uma conversa; ele pode, ento, se o tipo de negociao e interlocutor
permitirem, tentar explicar para a outra parte todos os sentimentos que est tendo
e como eles se misturam ou como um se sobressai dos outros, no deixando de
montar um quadro completo dos sentimentos existentes, tantos os bons, quanto os
maus;
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formas de realizar esta exposio, pois, ao usar esta expresso no incio de uma
frase, o negociador mantm o foco nos sentimentos e deixa claro que est falando
apenas da sua perspectiva. Isso evita acusaes ou julgamentos precipitados.
Expor os seus sentimentos de forma sincera um primeiro passo muito
importante na negociao, mas no suficiente para que se passe diretamente para
a resoluo dos problemas. Fisher, Ury e Patton (1981) afirmam que cada parte
precisa ter a sensao de que seus sentimentos foram reconhecidos pelo outro
lado. Segundo tais autores, isso no significa que os sentimentos devam ser
aceitos pela outra parte, mas sim que sejam, pelo menos, reconhecidos. preciso
tambm demonstrar outra parte que seus argumentos foram ouvidos e a devida
considerao foi dada a eles, que o negociador est tentando entend-los. Para
estes autores, h um impulso natural de ignorar esse passo, o que deve ser evitado,
pois isso pode acarretar um vcuo importante na negociao. Alm disso, o
negociador precisa expressar claramente o seu reconhecimento sobre os
sentimentos do outro e no se limitar a faz-lo de maneira implcita. Faz-se mister
ser explcito e demonstrar o reconhecimento dos sentimentos da outra parte.
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2.2.2.
A conversa em torno da identidade
Um aspecto interligado reflexo sobre sentimentos a reflexo sobre
identidades. Algumas negociaes podem representar uma ameaa imagem que
o negociador tem de si mesmo e isso pode ser um fato extremamente perturbador,
podendo levar a resultados negativos (MISINO, 2002). Existem mltiplas
identidades e diferenas entre as pessoas, porm algumas questes relativas s
identidades so muito comuns e esto, quase sempre, no centro de uma
negociao difcil, tais como a dvida sobre a competncia de um dos
negociadores, ou sobre suas caractersticas humanas e morais. Segundo Stone,
Patton e Heen (1999), quando a identidade de um dos negociadores ameaada
por uma questo desse tipo, torna-se possvel at uma reao fsica, transformando
em impossvel uma negociao que j era difcil. Esses autores admitem que nem
todas as questes que afetam as identidades entre interlocutores so to
avassaladoras, mas muitas so e no existe nenhuma forma fcil ou macetes para
evitar que uma pessoa perca a sua concentrao numa negociao, em funo
delas. Entretanto, Goleman, Boyatzis e McKee (2002) acreditam que possvel
para o negociador melhorar a habilidade de lidar com impactos sua identidade e,
para isso, tais autores formulam um conselho: o negociador deve pensar clara e
honestamente sobre quem ele e, dessa forma, poder reduzir a ansiedade durante
uma negociao e fortificar suas fundaes para as prximas negociaes.
Um grande fator contribuinte para tornar uma identidade vulnervel a
sndrome do tudo ou nada (SCHREIBER, 2004), quanto o negociador se
percebe na situao de ser visto como competente ou incompetente, sem meio
termo. Segundo Servan Schreiber (2004), este tipo de situao deixa a identidade
do indivduo em questo extremamente vulnervel, instvel e hiper sensitiva a
feedbacks. Essa sndrome far com que um negociador tente negar a informao
que inconsistente com sua auto-imagem, ou o oposto, a manter o seu foco em
informaes que exagerem e confirmem a importncia da auto-imagem. Segundo
Stone, Patton e Heen (1999) existem dois tipos de comportamentos que definem
mais claramente a sndrome do tudo ou nada:
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os efeitos deste problema e, conseqentemente, a lidar melhor com sua autoimagem. Seus conselhos assemelham-se com os dados por Goleman, Boyatzis e
McKee acima. A primeira considerao a de que o negociador deve estar ciente
de seus problemas de identidade. O que pode ser um problema de identidade para
uma pessoa, no , necessariamente, um problema para uma outra. preciso que o
negociador descubra suas particularidades e sensibilidades, de modo a identificar
com mais clareza seus pontos de presso. Uma maneira que o autor sugere para se
refletir sobre isso o indivduo observar se existe algum padro para as coisas que
o irritam, tirando sua concentrao. Ou seja, o indivduo pode se propor questes
tais como: Quando ele sente uma ameaa a sua identidade e por qu? Como aquilo
o afetaria se o seu medo se tornasse realidade? Entretanto, Ury pondera que a
resposta a essas perguntas de difcil concluso e demanda muito trabalho por
parte do negociador.
A segunda considerao proposta o negociador tentar perceber que a sua
identidade algo mais complexo, utilizando a postura do e.... A auto-imagem
do negociador deve ser complexa e robusta, uma fundao forte em que ele
poder se apoiar durante as negociaes. necessrio para o negociador, obter
uma idia complexa de como ele . Como em todo ser humano, essa identidade
ser uma mistura de coisas boas e ms, boas e ms intenes, escolhas inteligentes
e estpidas. Ningum nunca algo de forma constante eu sou burro ou eu
sou um bom ouvinte. Cada indivduo possui uma constelao de qualidades,
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maneira, ser capaz de manter a concentrao aps ser vtima de uma acusao ou
um ataque. Por fim o negociador deve ter cincia de que ele pode ter contribudo
para o problema. Se este for o caso, preciso assumir responsabilidade pela
contribuio para o problema, o que no uma tarefa fcil, mas pode contribuir
para resultar em uma negociao mais fcil e produtiva (STONE, PATTON e
HEEN, 1999).
De acordo com Bazerman e Neale (1992), um negociador no precisa se
preocupar se perder ou no seu autocontrole e seu equilbrio mental, mas sim se
ser capaz de recuperar os dois rapidamente e continuar com uma negociao
produtiva. Existe um conhecido exemplo desta caracterstica no anedotrio da
cultura japonesa, relatado por Goleman (1997): um praticante de Aikido
perguntou a seu Mestre como ele fazia para nunca perder o seu autocontrole; a
explicao do mestre foi a de que no era verdade que ele nunca perdia seu
autocontrole, mas sim que ele o recuperava sempre rapidamente e dessa forma
nunca perdia o seu equilbrio.
Existem algumas consideraes que os autores fazem sobre atitudes que o
negociador pode levar em conta antes e durante uma negociao para garantir que
manter o seu equilbrio mental pelo maior tempo possvel.
No tentar controlar a reao da outra parte a primeira delas. Essa atitude
proposta por Ury (1993) e tambm por Schreiber (2004) de grande valia em
negociaes que envolvam questes importantes de identidade. Um exemplo de
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fazer uma pausa para organizar seus pensamentos. Se for o caso, ele pode solicitar
ao seu interlocutor que a negociao seja suspensa por um determinado perodo de
tempo, nem que seja por dez minutos, e raciocinar sobre o que est acontecendo.
Para Ury, algumas pessoas se envergonham de pedir pausas, mas essas pessoas
acabam se envergonhando ainda mais quando tem resultados muito insatisfatrios
no final da negociao.
Um aspecto recomendado por Stone, Patton e Heen (1999) ao negociador
que, dentro de toda a preocupao com a sua identidade e com seus prprios
problemas, ele no deve esquecer que do outro lado tambm existe um ser
humano que tambm tem limitaes, sentimentos e identidades e, assim como ele,
pode estar lidando com essas questes. O negociador pode assumir um papel
extremamente produtivo se tentar ajudar a outra parte, tentando afast-la da
sndrome do tudo ou nada, falando com ela e lembrando-a de que no h
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questo. Talvez ela seja melhor do que qualquer acordo negocivel e, por este
motivo, a deciso de negociar deve ser considerada com cuidado. Fisher, Ury e
Patton (1981) sugerem tambm que, para um negociador, to importante quanto
desenvolver a prpria BATNA tentar precisar a BATNA das outras partes. Este
exerccio proporcionar ao negociador uma idia da tarefa e das dificuldades que
ele tem frente: desenvolver um acordo que seja superior melhor alternativa da
outra parte. E se, por sua vez, sua concluso for a de que a BATNA do outro lado
a coero, ele poder se preparar para ela e, desse jeito, no ser surpreendido.
O prximo passo desta reflexo antes do incio da negociao o
desenvolvimento de propostas. O que distingue uma opo de uma proposta o
compromisso, o fato de uma proposta ser algo que o negociador est preparado
para aceitar e selar um acordo (LAX, SEBENIUS, 1986). O trabalho de reflexo
com foco nos interesses e nas opes, abre o caminho para o desenvolvimento de
possveis solues criativas que podem ser selecionadas para serem transformadas
em uma proposta para um acordo. Existem trs tipos de propostas muito teis
(URY, 1993), que o negociador deve, sempre que possvel, possuir:
- Que acordo o negociador gostaria de obter, que atendesse a todos os seus
interesses e, ao mesmo tempo, atendesse a pelo menos um mnimo dos interesses
da outra parte, de forma que eles concordassem com esta proposta? esse ,
segundo Ury, o melhor acordo possvel de ser realizado;
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