2.4 diagramas de proceso (de operaciones, flujo, recorrido etc.

)
Un proceso se puede definir como "un conjunto de actividades, acciones o toma
de decisiones interrelacionadas, caracterizadas por inputs y outputs, orientadas a
obtener un resultado especfico como consecuencia del valor aadido aportado
por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de
dicho proceso.
Los diagramas de procesos son la representacin grfica de los procesos y son
una herramienta de gran valor para analizar los mismos y ver en qu aspectos se
pueden introducir mejoras.
autoformacin

Diagramas del proceso La tercera herramienta es el diagrama del proceso. Los

diagramas del proceso comprenden smbolos, tiempo y distancia, con la finalidad
de ofrecer una forma objetiva y estructurada para analizar y registrar las
actividades que conforman un proceso.

Permiten centrar la atencin en las

actividades que agregan valor. Que incluye el mtodo actual para la preparacin
de una hamburguesa en un restaurante de comida rpida, incluye una lnea de
valor agregado para ayudarnos a distinguir entre las actividades que agregan valor
y el desperdicio.
Identificar todas las operaciones que agregan valor (al contrario de inspeccin,
almacenamiento, demoras y transporte, que no agregan valor) nos permite
determinar el porcentaje de valor agregado para todas las actividades, podemos
observar que el valor agregado en este caso. La labor del administrador de
operaciones es reducir el desperdicio e incrementar el porcentaje de valor
agregado. Los elementos sin valor agregado son desperdicio; son recursos que la
empresa y la sociedad pierden para siempre.

Diagramas del proceso Diagramas que usan smbolos para analizar el movimiento
de personas y materiales. Heizer2007

Heizer2007

Cervantes2015

El nombre con el que se conoce a esta herramienta es el de Diagrama de Flujo.

Un diagrama de flujo es la representacin grfica de un proceso o actividad, de
forma parcial o completa mostrando la secuencia de los pasos que se tienen que
llevar a cabo para obtener un resultado
Para qu sirve?
Ayuda a comprender el trabajo como un proceso y a identificar en qu parte del
proceso est el problema.
Es muy importante comprender que cada paso en el proceso crea relaciones o
dependencias entre unos y otros para lograr la realizacin del trabajo. Cada paso
del proceso depende en uno o varios proveedores de materiales o servicios y en

algunos casos de informacin o recursos, los cuales deben ser: confiables, libres
de defectos, oportunos y completos. Sus caractersticas ms significativas pueden
ser:
Su capacidad de comunicacin y claridad proporcionando informacin de un
proceso de forma ordenada y concisa y facilitando la comprensin global de dicho
proceso.
Permite conocer cmo funciona un proceso antes de tomar una decisin sobre
l. As mismo es un medio til para utilizar cuando queramos mejorar un proceso.
Su construccin se realiza mediante smbolos.
Presenta ventajas como:
Ayuda al entendimiento del proceso a las personas que trabajan en l.
El proceso, al ser visto de forma objetiva, las mejoras pueden ser identificadas
de forma clara.
Muestra la funcin que desempea el proceso y permite ver a los clientes y
proveedores como parte del proceso, lo que mejora la comunicacin entre las
diferentes reas de la empresa.
Su entendimiento es el mismo para todos los empleados y esto proporciona
personas ms satisfechas por que controlan su trabajo, procesos ms
econmicos, optimizacin de los recursos humanos y

promueve mejores

relaciones entre cliente-proveedor entre departamentos.

Es una herramienta til para trabajar en equipo. Es importante que el grupo est
liderado por una persona que erradique la influencia decisiva de alguno de sus
miembros, que tenga capacidad para resolver dudas o contestar preguntas que se
le planteen y ayude al grupo para seleccionar la informacin vlida, desechando
aquello que no es til.
Diagrama de recorrido o de circulacin

Es un esquema de distribucin de planta en un plano bi o tridimensional a escala,

que muestra dnde se realizan todas las actividades que aparecen en el DAP. La
ruta de los movimientos se seala por medio de lneas, cada actividad es
identificada y localizada en el diagrama por el smbolo correspondiente y
numerada de acuerdo con el DAP.
Cuando se desea mostrar el movimiento de ms de un material o de una persona
que interviene en el proceso en anlisis sobre el mismo diagrama, cada uno puede
ser identificado por lneas de diferentes colores o de diferentes trazos.
Cabe indicar que en este diagrama se pueden hacer dos tipos de anlisis:
a) El primero, de seguimiento al hombre, donde se analizan los movimientos y las
actividades de la persona que efecta la operacin.
b) El segundo, de seguimiento a la pieza, el cual analiza las mecanizaciones, los
movimientos y las transformaciones que sufre la materia prima.
Objetivos
El diagrama de recorrido es un anexo necesario al DAP.
Su objetivo es determinar y despus, eliminar o disminuir:
1 Los retrocesos
2 Los desplazamientos
3 Los puntos de acumulacin de trnsito.
Sirve para mejorar los mtodos y acta como gua para una distribucin en planta
mejorada.
Los diagramas de flujo -tambin conocidos como fluxogramas- son una
representacin grfica mediante la cual se representan las distintas operaciones
de que se compone un procedimiento o parte de l, estableciendo su secuencia
cronolgica. Clasificndolos mediante smbolos segn la naturaleza de cada

cual.1 Es decir, son una mezcla de smbolos y explicaciones que expresan

secuencialmente los pasos de un proceso, de forma tal que este se comprenda
ms fcilmente.
Se les llama diagramas de flujo porque los smbolos utilizados se conectan por
medio de flechas para indicar la secuencia de la operacin, en pocas palabras son
la representacin simblica de los procedimientos administrativos.
Esta herramienta es de gran utilidad para una organizacin, debido a que su uso
contribuye en con el desarrollo de una mejor gestin institucional, en aspectos
como:
Muestran de manera global la composicin de un proceso o procedimiento por lo
que favorecen su comprensin al mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano
reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias
pginas de texto.
Permiten identificar problemas tales como cuellos de botella o posibles
duplicidades que se presentan durante el desarrollo de los procedimientos, as
como las responsabilidades y los puntos de decisin.
Facilitan a los funcionarios el anlisis de los procedimientos, mostrando
grficamente quin proporciona insumos o recursos y a quin van dirigidos.
Sirven como herramienta para capacitar a los nuevos funcionarios, y de apoyo
cuando el titular responsable del procedimiento se ausenta, de manera que otra
persona pueda reemplazarlo.
La creacin del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el
proceso que representa est disponible para ser analizado, no slo por quienes lo
llevan a cabo, sino tambin por todas las partes interesadas que aportarn nuevas
ideas para cambiarlo y mejorarlo.
2. Construccin de los diagramas

La construccin de los diagramas de flujo implica la consideracin de una serie de

pasos, mismos que sirven de gua para su diseo, estos se presentan a
continuacin:
Conformar un grupo de trabajo donde participen aquellos que son responsables
de la ejecucin y el desarrollo de los procedimientos que se encuentran
debidamente interrelacionados y que constituyen un proceso.
Establecer el objetivo que se persigue con el diseo de los diagramas y la
identificacin de quin lo emplear, ya que esto permitir definir el grado de detalle
y tipo de diagrama a utilizar.
Definir los lmites de cada procedimiento mediante la identificacin del primer y
ltimo paso que lo conforman, considerando que en los procedimientos que estn
interrelacionados el comienzo de uno es la conclusin del proceso previo y su
trmino significa el inicio del proceso siguiente.
Una vez que se han delimitado los procedimientos, se procede a la identificacin
de los pasos que estn incluidos dentro de los lmites de cada procedimiento y su
orden cronolgico.

Al realizar la ubicacin de los pasos se deben identificar los puntos de decisin y

desarrollarlos en forma de pregunta, la presentacin de las dos ramas posibles
correspondientes se identifican con los trminos SI/NO. Al tener identificados y
ubicados los pasos en orden cronolgico, es recomendable hacer una revisin del
procedimiento con el fin de corroborar que el mismo se encuentra completo y
ordenado, previendo as la omisin de pasos relevantes. Construir el diagrama
respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos.
Criterios para el diseo de los diagramas de flujo
Al momento de elaborar un diagrama de flujo deben considerarse los siguientes
criterios:

 Encabezado del diagrama de flujo, este debe contener la siguiente informacin:

Nombre de la institucin.
Ttulo, o sea diagrama de flujo.
Denominacin del proceso o procedimiento.
Denominacin del sector responsable del procedimiento.
Fecha de elaboracin.
Nombre del analista que realiz el trabajo.
Nombres y abreviaturas de los documentos utilizados en el proceso
procedimiento y de los responsables. Simbologa utilizada y su significado.

Estructura del diagrama de flujo, deben seguirse estas recomendaciones:

Debe de indicarse claramente dnde inicia y dnde termina el diagrama.
Las lneas deben ser verticales u horizontales, nunca diagonales.
No cruzar las lneas de flujo empleando los conectores adecuados sin

hacer uso excesivo de ellos.

No fraccionar el diagrama con el uso excesivo de conectores. o Solo debe
llegar una sola lnea de flujo a un smbolo. Pero pueden llegar muchas

lneas de flujo a otras lneas.

Las lneas de flujo deben de entrar a un smbolo por la parte superior y/o
izquierda y salir de l por la parte inferior y/o derecha. o En el caso de que
el diagrama sobrepase una pgina, enumerar y emplear los conectores
correspondientes.
Todo texto escrito dentro de un smbolo debe ser legible, preciso, evitando
el uso de muchas palabras.
Todos los smbolos tienen una lnea de entrada y una de salida, a
excepcin del smbolo inicial y final.
Solo los smbolos de decisin pueden y deben tener ms de una lnea de

flujo de salida.
Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecucin de

dicha actividad.
Cada flecha representa el flujo de una informacin.
Descripcin narrativa del diagrama de flujo, en ella debe considerase:
Describir los pasos del procedimiento especificando quin hace, cmo
hace, cundo hace y dnde hace cada paso. Esta es la parte ms

importante y til para el personal de ejecucin de una institucin, pues para

recordar los pasos de un procedimiento, puede hacerlo leyendo una o dos
pginas del diagrama, sin tener que volver a leer el manual de
procedimientos completo.
Deben utilizarse frases cortas, pero completas.
Las frases deben comenzar con un verbo en tercera persona del singular,
del tiempo presente indicativo. Por ejemplo: Recibe, Controla, Remite,
Archiva, etc.
Deben evitarse, en lo posible, los trminos tcnicos y/o que puedan tener
ms de una interpretacin: usar en todos los casos trminos sencillos y
uniformes para

rea de Modernizacin del Estado Unidad de Reforma Institucional

4. que el personal que tenga que utilizarlo pueda entender con mayor facilidad el
significado de su contenido.
3. Tipos de Diagramas
Existen tres tipos de diagramas de flujo o fluxogramas:
Diagrama de flujo vertical: tambin denominado grfico de anlisis del proceso. Es
un grfico en donde existen columnas y lneas. En las columnas estn los
smbolos (de operacin, transporte, control, espera y archivo), el espacio recorrido
para la ejecucin y el tiempo invertido, estas dos ltimas son opcionales de
inclusin en el diagrama de flujo. En las lneas se destaca la secuencia de los
pasos y se hace referencia en cada paso a los funcionarios involucrados en la
rutina. Este tipo de diagrama es extremadamente til para armar un
procedimiento, ayudar en la capacitacin del personal y racionalizar el trabajo.
Vindas2009

2.5 toma de decisiones

Tomar una buena decisin consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir,
reunir toda la informacin relevante y tener en cuenta las preferencias del que
tiene que tomar dicha decisin. Si queremos hacerlo correctamente, debemos ser
conscientes de que una buena decisin es un proceso que necesita tiempo y
planificacin.
Por ello la nica manera de tomar una buena decisin es a travs de la aplicacin
de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual nos ahorrar
tiempo, esfuerzo y energa. La mayora de autores coinciden en sealar seis
criterios para tomar una decisin eficaz y que destacamos como: Clares
La toma de decisiones es uno de los procesos ms difciles a los que se enfrenta
el ser humano. En esta pgina se presenta el proceso de toma de decisiones ms
estudiado en psicologa y que tiene aplicacin en la terapia cognitivo conductual.
Se explica con detalle que hay que plantear los objetivos que se desean, elaborar
un plan, realizar las acciones comprendidas en el plan, evaluar la marcha del plan
y de los resultados que se van alcanzando. Heguera

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

La necesidad de tomar decisiones rpidamente en un mundo cada vez ms

complejo y en continua transformacin, puede llegar a ser muy desconcertante,
por la imposibilidad de asimilar toda la informacin necesaria para adoptar la
decisin ms adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones
supone un proceso mental, que lleva en s mismo los siguientes pasos:
Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir,
debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por
nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.
Identificacin del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un
problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escaln tenemos que
preguntarnos, qu hay que decidir?
Anlisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del
problema y sus consecuencias y recoger la mxima informacin posible sobre el
mismo. En esta ocasin la cuestin a resolver es, cules son las opciones
posibles?
Evaluacin o estudio de opciones o alternativas: aqu nos tenemos que centrar
en identificar las posibles soluciones al problema o tema, as como sus posibles
consecuencias.

Nos

debemos

preguntar,

cules

son

las

ventajas

inconvenientes de cada alternativa?

Seleccin de la mejor opcin: una vez analizadas todas las opciones o
alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece ms conveniente y
adecuada. Observamos como aqu est implicada en s misma una decisin, en
esta ocasin nos preguntamos cul es la mejor opcin?
Poner en prctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisin debemos
llevarla a la prctica y observar su evolucin. Aqu reflexionamos sobre es
correcta la decisin?
Finalmente evaluamos el resultado: en esta ltima fase tenemos que considerar
si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados

para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir

el objetivo pretendido. Clares
NIVEL

DE

CONSECUCIN

DE CONDUCTAS ESPECFICAS

COMPETENCIAS
Evaluar

(NIVEL MEDIO)
Capacidad

para

analizar

los

identificar

problemas

reconociendo que se debe tomar

una decisin para llegar a la

de

sopesar

informacin

importante para identificar los aspectos

relevantes.
Definir la prioridad para la solucin del
problema en trminos de impacto y
urgencia.

solucin de ste.
Capacidad

identificar

los

aspectos relevantes para la toma

de decisiones.

Desarrollar diferentes alternativas de

solucin del problema, viendo las
ventajas y desventajas de utilizar una u
otra y emitiendo informes sobre cada
alternativa.
Reunir la informacin necesaria de
cada

alternativa

presentada

para

solucionar el problema o situacin.

Evaluar informacin importante.
Utilizar ideas que se ha utilizado con
anterioridad

que

resultado positivo.
Cdiz

2.6 seleccin de la tecnologa

han

dado

un

Seleccin de equipos y tecnologa

Criterios de seleccin de inversiones
Criterio de ponderacin de factores
Costes de produccin
Costes de transporte y distribucin
Calidad del producto
Flexibilidad del proceso productivo
Mayor variedad de productos
Efectos sobre las relaciones laborales
Reduccin del tiempo
Riesgos tecnolgicos
Riesgos de implantacin
Inversin requerida

2.7 Reingeniera de los procesos

La reingeniera es uno de los enfoques administrativos mas recientes, tambin
llamado rediseo de procesos. Su propsito es lograr ms con menos recursos.
Mientras que la restructuracin se refiere a la eliminacin de unidades orgnicas,
la reingeniera tiene que ver con las modificaciones en la manera de trabajar. La
reingeniera es el rediseo de os procesos (logstica, distribucin y manufactura.
Weihrich1998
QU ES LA REINGENIERA DE NEGOCIOS?

La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del

cliente, se redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de
principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las
organizaciones, ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones,
tareas

productos,

para

ser

visualizadas

en

trminos

de

procesos.

Champy1995
QU NO ES LA REINGENIERA?
Reingeniera NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente
para obtener una mejor posicin financiera en el corto plazo.
Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin. stas se basan
en la reduccin de niveles jerrquicos y en la modificacin de ciertas reas de la
empresa, pero aun cuando algunas de stas desaparezcan y otras nuevas se
formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega un importante
papel en el rediseo de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para
ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estara sub-utilizando esta
herramienta-.
Reingeniera NO es una reingeniera de software. No es una reconstruccin de
sistemas informticos obsoletos en otros ms modernos y efectivos.
Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorar da a da
un proceso establecido aplicando una filosofa de Calidad Total que se transmite a
toda la organizacin. La reingeniera no implica realizar mejoras marginales, sino
que pretende un shock de cambio. Champy1995

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento
tales como: costos, calidad, servicio y rapidez.
Fuerzas que impulsan: Clientes, competidores, cambio
CARACTERSTICAS

Distincin con calidad: no parte de los procesos actuales, sino que los

descarta e introduce nuevos

Enfoque:
orientacin a procesos
ambicin
infraccin de reglas
uso creativo de la informtica
Diamante del sistema de negocios.

Cundo se aplica?
Si los procesos perdieron capacidad de generar valor
Si, tienen capacidad, pero se percibe una amenaza en el futuro
Tienen la capacidad pero quieren ser lderes en la industria
Cundo no se aplica?
Cuando el beneficio no justifica el costo
Cuando el lder no est comprometido o est por retirarse Champy2008
La reingeniera es un enfoque administrativo de gran aceptacin entre las
empresas en la actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en vez de
las funciones, rediseando los procesos de la organizacin en vez de introducir
pequeos cambios para llevar a cabo una mejora continua.
La reingeniera de procesos es, por definicin, el mtodo mediante el cual una
organizacin puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo,
tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicacin de varias

herramientas y tcnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en

lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas las personas deben
entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que medir
en el xito. Gerardo
La reingeniera de procesos es una solucin primordial que implica la reinvencin
de los procesos y no su mejora o reestructuracin; por lo que puede ser una gran
ventaja competitiva para las organizaciones. El presente trabajo constituye un
artculo de revisin que se trata de la reingeniera de procesos, su relevancia,
avances y debilidades, los efectos y usos de la reingeniera en los procesos
organizacionales, as como la gestin por procesos, la reingeniera y su
importancia como una herramienta clave muy vinculada con la gestin de
procesos y la gestin del conocimiento. ciencias de la informacion 2011
La Reingeniera de procesos: Relevancia del tema, avances y debilidades
Se puede afirmar que la:
Reingeniera es el concepto actual que se le da a los cambios drsticos que sufre
una organizacin al ser reestructurados sus procesos. La base de la reingeniera
es el servicio al cliente; describe un modelo de negocios, un conjunto
correspondientes de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que
emplear para reinventar sus compaas, a fin de competir en un mundo nuevo
(Hammer, 1994).
La relevancia de este enfoque gerencial rompe con los estatutos, reglas y normas
que las compaas en estos momentos siguen llevando a cabo, sin darse cuenta
que las circunstancias y etapas ya son diferentes, y que los lineamientos o
estudios que llevo a cabo Adam Smith ya son funciones que dejan un poco a
media rueda el andar de estas corporaciones, en un mundo donde las iniciativas y
la flexibilidad en cuanto al ambiente cambiante es la orden del da.
ciencias de la informacion 2011

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Champy Michael Hammer & James reingenieria 7 edicin 2261995
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HeizerRender admnistracion de la produccion Pearson Prentice Hall2007
Weihrich H.koontz rediseo de procesos o reingenieria Mc Graw- Hill
Mexio1998

Vindas Silvia Caldern Umaa & Jorge Ortega Guia para la elaboracion de
diagramas de flujo mideplan2009