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es
La excelencia en la funcin
financiera
Las claves de los mejores departamentos financieros
A DV I S O RY
Contacto
Toms Lpez de la Torre
Socio Director
91456 34 33
lopezdelatorre@kpmg.es
ndice
Prlogo
Resumen ejecutivo
14
Acercndose al negocio
20
28
34
40
Charles Pepin
Director de U.S. Equity Research, T.
Rowe Price Associates
Jean Dermine
Profesor de Banca y Finanzas
INSEAD
John Percival
Director acadmico, Wharton
Janice Fukakusa
CFO, Royal Bank of Canada
Fabio Schvartsman
CFO, Ultrapar
Ann Godbehere
CFO, Swiss Re
Andy Halford
CFO, Vodafone
Jose Uba
CFO, Natura
Joshua Halford
CFO, Air Canada
Rob McFarlane
CFO, Telus
Prlogo
En una poca de grandes cambios como la actual, son muchos los directores generales (CEOs) que reconocen que para lograr
sus objetivos, necesitan el apoyo de una funcin financiera que se ocupe activamente de abordar cuestiones estratgicas. En
un esfuerzo por conocer cmo las organizaciones pueden alcanzar este objetivo, KPMG Internacional encarg a The Economist
Intelligence Unit (EIU) que realizara un estudio a nivel internacional, que examinara cmo los directores financieros (CFOs),
estn mejorando la efectividad de las funciones financieras y cmo se relacionan con las unidades de negocio y los grupos de
inters externos.
Resumen ejecutivo
Durante la ltima dcada, los directores financieros de las compaas globales se han esforzado
en transformar la funcin financiera; de una organizacin encerrada en s misma y centrada
principalmente en los controles y la informacin financiera, a una funcin que destina cada vez
ms tiempo a la creacin de valor y a la toma de decisiones estratgicas.
Se trata de una transformacin importante
que est llena de retos y contratiempos.
Se pide a las funciones financieras que
asuman muchas responsabilidades
nuevas, algunas de las cuales van en
direcciones opuestas. La reciente presin
para incrementar el control de los gastos,
unido al aumento de las exigencias por
parte de los inversores y los reguladores
de obtener una mayor informacin y
controles ms estrictos a raz de los
escndalos empresariales, han vuelto a
centrar a las funciones financieras en sus
tareas contables ms tradicionales. Sin
embargo, contina existiendo una
necesidad a largo plazo de que la funcin
financiera desempee un papel ms
estratgico en el negocio.
El presente estudio, que se basa en una
encuesta realizada a 286 directivos de
todo el mundo y que ha sido elaborada por
The Economist Intelligence Unit,
proporciona informacin sobre la situacin
actual de los departamentos financieros,
teniendo en cuenta los avances que han
realizado en objetivos importantes y los
principales obstculos que estn por llegar.
Pero el estudio va todava ms all. Al
analizar las costumbres de los directores
financieros de mayor xito y las estrategias
financieras utilizadas por las mejores
empresas, el informe trata de proporcionar
las claves sobre cmo los directivos
financieros pueden crear funciones
financieras "lderes".
Las conclusiones principales del estudio
son, entre otras, las siguientes:
Las mejores funciones financieras
dedican menos tiempo al control de
costes y ms tiempo al apoyo en la
toma de decisiones.
% encuestados
El cumplimiento regulatorio ha
ralentizado el progreso en otras reas
Las iniciativas de gobierno corporativo y
de cumplimiento regulatorio han
supuesto una carga mayor para las
funciones financieras en los ltimos
aos y, de alguna forma, han dificultado
a los directores financieros sus
aspiraciones de convertirse en aliados
estratgicos para el negocio. Los nuevos
requerimientos regulatorios y las normas
contables, como la ley Sarbanes-Oxley,
Basilea II y las NIIF han exigido que las
reas financieras dediquen recursos
significativos a la mejora de controles,
procedimientos y procesos para
garantizar su cumplimiento.
% encuestados
Ms tiempo
Servicios Financieros
Fuente: Economist Intelligence Unit
Todos
Aportacin de la funcin financiera en las iniciativas corporativas (porcentaje de encuestados que respondieron "una gran
aportacin")
Iniciativas de control de costes
Adquisiciones
Cumplimiento regulatorio
% encuestados
1
2
3
4
Comentario de KPMG
"Cuando las funciones financieras se quedan atrs, tambin se detiene el papel del
director financiero
La encuesta efectuada por The
Economist Intelligence Unit revela que
los directores financieros que crean
valor de negocio para sus
organizaciones lo consiguen
centrndose en el negocio y en sus
grupos de inters externos. Cuando los
CFOs no consiguen apartarse de las
cuestiones rutinarias internas y
centrarse en el cada vez ms complejo
entorno al que se enfrentan, es
probable que no puedan alcanzar sus
objetivos.
A medida que los inversores y los
analistas exigen mayor acceso a
informacin, y las expectativas del
consejo aumentan, los CFOs de las
funciones financieras lderes sern cada
vez ms una parte importante de
imagen pblica de la empresa. En este
nuevo papel, el director financiero ha de
ser un socio empresarial para el CEO y
la alta direccin.
El hecho de que la presentacin
trimestral de la informacin se haya
convertido en una norma, obliga al
director financiero a dedicar cada vez
ms tiempo a dar a conocer la empresa
y deber tener habilidades para
presentar distintos tipos de informacin
a terceros.
La prontitud en informar y la inclusin
de comentarios valiosos sobre la
marcha del negocio sern cada vez ms
importantes, como tambin lo ser la
incorporacin de nuevas tecnologas
para ayudar en el tratamiento y anlisis
de la informacin.
% encuestados
1 Gestin de la tesorera
2 Informacin financiera externa
3 Preparacin y presentacin de documentacin
fiscal
4 Cumplimiento regulatorio
5 Procesamiento de transacciones
6 Gestin de inversiones
7 Informacin rutinaria para la direccin
8 Planificacin, presupuestacin y previsiones
9 Anlisis de resultados del negocio
Utilizacin de centros de servicios compartidos, subcontratacin y deslocalizacin dentro de tres aos (por proceso de
negocio)
1 Gestin de la tesorera
2 Informacin financiera externa
3 Preparacin y presentacin de documentacin
fiscal
4 Cumplimiento regulatorio
5 Procesamiento de transacciones
6 Gestin de inversiones
7 Informacin rutinaria para la direccin
8 Planificacin, presupuestacin, y previsiones
9 Anlisis del resultado del negocio
Aprovechando la tecnologa
La tecnologa tambin est
desempeando un papel fundamental a
la hora de contribuir a que las funciones
financieras alcancen la excelencia
operativa. Los directores financieros
lderes han dedicado un esfuerzo enorme
a desarrollar una infraestructura
tecnolgica que les permita racionalizar
procesos, eliminar tareas redundantes,
mejorar la calidad y consistencia de los
datos y, en ltimo trmino, dejar ms
tiempo al personal para realizar
actividades que aporten valor.
Este proceso ha supuesto la sustitucin
de sistemas tradicionales muy dispares
por modernos sistemas que integran
procesos a todos los niveles de la
entidad. Andy Halford, de Vodafone,
afirma que "no se trata tan slo de
automatizar, sino de racionalizarlos haciendo que los procesos sean ms
eficaces y eficientes eliminado
actividades redundantes o con bajo valor
aadido".Tambin aborda la integridad de
los datos. Los sistemas tradicionales
producen informacin poco fiable y
distintas versiones de la realidad,
mientras que los sistemas integrados a
nivel de entidad pueden proporcionar
"una versin nica y ms precisa de la
verdad".
La implantacin de nuevas tecnologas
continuar siendo una prioridad en los
prximos dos aos para casi la mitad de
Utilizacin de tecnologa
Otros
Hojas de clculo/ procesos manuales
Sistemas heterogneos
% encuestados
Comentario de KPMG:
Estandarizacin, un requisito indispensable para una funcin
financiera lder
jA pesar de toda la atencin que ha
recibido la subcontratacin, muchas
empresas siguen sin recurrir a ella. En
determinados casos puede constituir un
modo prctico de reducir costes. Para
aquellas empresas que no han
trasformado sus procesos antes de la
externalizacin o como parte de la
transicin, an est por ver el valor
derivado de esta prctica. Adems,
muchas de las empresas que han
optado por subcontratar han visto como
sus directivos dejaban de prestar
atencin a asuntos prioritarios como la
estandarizacin de procedimientos y
sistemas.
Acercndose al negocio
Los directores financieros de hoy en da no slo tienen que informar sobre nmeros sino
que, sobre todo, tienen que interpretar esos datos para proporcionar un anlisis sobre el
valor del negocio y cmo distintas medidas podran impactar sobre el mismo. Ann
Godbehere, directora financiera de la reaseguradora global Swiss Re, afirma: "Nuestro
papel es dirigir la empresa hacia las mejores oportunidades y destinar las
disponibilidades de capital a las actividades que proporcionen un retorno alto y
sostenible".
Todo esto require que el departamento financiero comprenda perfectamente las
operaciones de la empresa; cmo se producen, comercializan y entregan sus productos
y servicios; los factores que motivan la demanda del cliente, tanto positiva como
negativamente; y las dificultades en la operativa diaria. Halford, de Vodafone, afirma que
"ser tcnicamente fuerte en contabilidad se da por sentado entre los altos directivos
financieros. Lo que realmente distingue a un profesional financiero de otro es un
conocimiento profundo del negocio y de cmo ste funciona".
Cmo es de efectiva la colaboracin entre la funcin financiera y las siguientes reas de su organizacin? (porcentaje de
encuestados que afirmaron "necesita mejorar")
Marketing
Ventas y distribucin
Investigacin y desarrollo
Produccin, operaciones y logstica
Tecnologa de la informacin
Compras
Recursos Humanos
Impuestos
Tesorera
Elaboracin de previsiones e
informacin de gestin: dos
prioridades a mejorar
En qu reas est a la funcin financiera menos satisfecha con sus capacidades actuales?
% de encuestados
Fuente: Economist Intelligence Unit
Informacin de gestin
Procesamiento de transacciones
Cumplimiento regulatorio
% de encuestados
Fuente: Economist Intelligence Unit
Comentario de KPMG:
Las funciones financieras deberan liderar los esfuerzos de integracin de la informacin
de gestin.
En muchos casos, las funciones
financieras no son capaces de
proporcionar la informacin del negocio
y los datos avanzados que sus
organizaciones necesitan para competir
en el mercado. Una de las dos reas de
mayor descontento es la informacin de
gestin que prepara la funcin
financiera -y los encuestados no
esperan que esta situacin se solucione
a corto plazo.
Sin embargo, las entidades estn vidas
por disponer de buena informacin de
gestin y la funcin financiera debera
liderar los esfuerzos encaminados a
satisfacer esta necesidad. Algunas
empresas creen, equivocadamente, que
proporcionar informacin de naturaleza
no financiera no es tarea de la funcin
financiera. Nosotros no pensamos del
mismo modo. La funcin financiera no
es el "propietario" natural de la
informacin relativa a, por ejemplo,
satisfaccin de clientes, innovacin en
servicios y productos o percepcin de
inversores. Sin embargo, segn la
experiencia de nuestra firma, la funcin
financiera est bien posicionada para
recopilar, integrar, analizar y
divulgar dicha informacin con el mismo
nivel de integridad que para las
magnitudes financieras.
De hecho, la experiencia de nuestra
firma indica que los directores
financieros de las funciones financieras
lderes han eliminado todas las
potenciales diferencias de expectativas
entre la informacin que el consejo de
administracin y el resto de la entidad
requieren y la informacin que la
funcin financiera es capaz de
proporcionar.
Midiendo el rendimiento
El rendimiento tambin se est
midiendo de distintas formas. "En los
ltimos tiempos, se ha dado ms
importancia al precio de las acciones
que al valor de la empresa", afirma John
Bogle, fundador de Vanguard, una de las
mayores familias de fondos de inversin
de EE.UU., y presidente de Bogle
Financial Markets Research Center. Sin
embargo, muchas veces el precio de la
accin se basa en estimaciones
contables de ingresos, y el problema,
segn Bogle, es que "los ingresos por si
solos no explican el negocio".
Con este panorama, los inversores estn
teniendo problemas para entender los
verdaderos fundamentos econmicos
del negocio.
En su opinin, qu importancia tienen las siguientes capacidades a la hora de conseguir la confianza de los inversores?
Muy importante
Moderadamente importante
inversores
3 Gestin proactiva de las expectativas de los
inversores
4 Frecuencia del contacto con los inversores
5 Enfoque innovador hacia las relaciones con los
inversores
6 Presentacin de la informacin del negocio ms
rpida que la competencia
Actividades relativas a la relacin con los inversores que necesitan una mayor mejora
Presentacin de previsiones precisas sobre el
rendimiento en el futuro
Gestin proactiva de las expectativas de los
inversores
Prestacin de asesoramiento sobre el
rendimiento en el futuro
Frecuencia de contacto
Enfoque global a las relaciones con los inversores
Presentacin de los resultados del negocio a los
inversores
% encuestados
Fuente: Economist Intelligence Unit
Reformando las relaciones con los inversores - el punto de vista del inversor
John Bogle, fundador y antiguo director
general de Vanguard, un grupo de
fondos de inversin, aboga por una
reforma del modo en que las empresas
presentan su informacin a los
inversores.
John Bogle ha sido una figura
representativa del sector financiero en
Estados Unidos durante dcadas,
desde que introdujo el primer fondo de
inversin indexado de la historia que
inverta en una cesta de valores, en
lugar de confiar en gestores de fondos.
Ha trabajado mucho por restaurar la
integridad en las prcticas del sector y
defiende enrgicamente unas
estructuras de gobierno corporativo en
las que el capital de los accionistas, que
lo estn poniendo en peligro, se utilice
en su propio beneficio y no en el de
los ejecutivos corporativos y
financieros.
Bogle es uno de los mayores
defensores de que las empresas tienen
que replantearse el modo en el que
informan sobre sus resultados y rinden
cuentas a los accionistas. Afirma
"hemos perdido de vista el deber
fiduciario. Hemos olvidado que el
accionista es el propietario de la
empresa".
Comentario de KPMG:
Las funciones financieras lderes pueden ayudar a
aumentar la confianza del inversor
Un aspecto fundamental para aumentar
la confianza del inversor es proporcionar
unas previsiones precisas pero, tal y
como destac The Economist
Intelligence Unit anteriormente, muy
pocas empresas piensan que estn
realizando un trabajo excelente en este
aspecto. En KPMG creemos que las
empresas pueden y deben tomar las
medidas necesarias para mejorar en
esta rea.
Teniendo en cuenta la importancia de las
previsiones, y la medida en que esto se
considera un aspecto fundamental para
ganarse la confianza de terceros
externos a la empresa, este rea debera
ser responsabilidad de profesionales
debidamente cualificados dentro de la
funcin financiera. Sin embargo, la
mayora de las veces, las previsiones
son efectuadas por personas que quiz
no comprendan el negocio tan
perfectamente como deberan y que
dependen de tecnologas insuficientes.
Las funciones financieras lderes han
generado un alto grado de confianza en
su organizacin a los grupos de inters
externos. Proporcionan a los analistas e
inversores la informacin suficiente para
que puedan confiar tanto en la situacin
de la empresa como en sus directivos.
El reto es que las partes interesadas en
la entidad estn bien informadas tanto
en los momentos buenos como en los
malos. Una de las ventajas potenciales
de una comunicacin transparente es
que cuando la empresa tiene que dar
malas noticias, es menos probable que
los inversores y los analistas reaccionen
de forma exagerada al respecto.
La generacin de confianza depende
fundamentalmente de la capacidad de la
organizacin para realizar unas
En su opinin, cules de los siguientes problemas son las principales barreras al cambio en la funcin financiera de su
empresa?
Dificultad para encontrar y retener profesionales
financieros adecuadamente capacitados
Procesos de negocio ineficientes
Falta de inversin en la funcin financiera
Reticencia al cambio por parte de los empleados
Sistemas de TI insuficientes
Falta de tiempo para formar al personal
La alta direccin no comprende el papel ni el valor
de la funcin financiera
Acceso insuficiente a la informacin de gestin
% encuestados
Fuente: Economist Intelligence Unit
% encuestados
Fuente: Economist Intelligence Unit
Comentario de KPMG:
Gestin del talento: las funciones financieras lderes
pueden hacerlo mejor
No es de sorprender que a muchas
empresas les resulte difcil atraer y
retener profesionales financieros
altamente cualificados. En la experiencia
de nuestra firma, muchas de ellas
contratan lo que en sentido figurado
serian excelentes acrbatas para
despus atarlos al suelo.
Las empresas seguirn enfrentndose a
problemas relacionados con la
desmoralizacin del personal si obligan a
sus profesionales financieros a realizar
trabajos de clculo tradicionales, cuando
estas personas tienen la capacidad para
hacer anlisis avanzados que aporten
valor al negocio. A menudo, la existencia
de unos sistemas de TI insuficientes y la
falta de estandarizacin contribuyen al
problema.
La mayora de las funciones financieras
contratan lo que en sentido figurado
serian excelentes acrbatas para
despus atarlos al suelo.
Para atraer, retener o desafiar a los
profesionales ms cualificados, el
director financiero tiene
fundamentalmente que transformar el
modo en que la funcin financiera realiza
su trabajo. Una vez que las empresas
han contratado al personal financiero, se
ven ante el reto de proporcionarles un
trabajo interesante, retenerles con la
promesa de unas buenas expectativas
de carrera profesional, una buena
Generacin de informacin avanzada. Al disponer de unos sistemas y procesos ms eficientes, las funciones financieras
lderes invierten menos tiempo en recopilar datos y realizar tareas numricas bsicas. Esto les deja ms tiempo para analizar
los resultados, y para identificar y entender las tendencias en las variables clave del negocio. Al final, esto permite que los
directivos financieros proporcionen una informacin avanzada ms adecuada a las necesidades de sus compaeros del
negocio y de los inversores.
Sistemas de TI integrados ms modernos. Las funciones financieras lderes han terminado el proceso de cambio de sus
sistemas tradicionales no integrados por sistemas integrados en toda la empresa para procesos rutinarios de gran volumen,
que cubren desde el origen y registro de las transacciones hasta la produccin de informes. Estas empresas estn ahora
empezando a materializar ahorros significativos de costes y de tiempo y la mejora de la calidad de los datos.
Estrecha relacin con los reguladores y los inversores basada en la confianza. Los directores financieros lderes generalmente
ya han puesto en marcha unos procesos muy slidos de informacin financiera y cumplimiento normativo. Ahora pueden
centrarse ms en proporcionar una informacin de ms calidad a terceras partes interesadas en el negocio. En concreto, estn
empezando a ver cmo informan a los inversores econmicos acerca del valor futuro de la empresa. Las bases para ello son
un profundo conocimiento de las necesidades de informacin de los inversores y un claro deseo de satisfacerlas.
Uso ms inteligente de los modelos de prestacin de servicios alternativos. Las
funciones financieras lderes han derivado muchos procesos rutinarios de gran
volumen a proveedores de servicios para as tener ms tiempo para las actividades
que aportan valor a la empresa. Un modelo alternativo muy aceptado son los
centros de servicios compartidos. La subcontratacin goza de menos aceptacin
actualmente, pero se espera que su uso crezca rpidamente en los prximos dos
aos.
Desarrollo de nuevas habilidades para adoptar un nuevo papel. Los directores
financieros ms destacados han conseguido entender perfectamente el
conocimiento, herramientas y habilidades que la funcin financiera necesitar para
tener xito en su nuevo papel y al mismo tiempo, estn tomando las medidas
necesarias para solucionar las deficiencias. Centrarn sus esfuerzos en mejorar la
experiencia y comprensin del negocio por parte de los profesionales del rea
financiera, y en desarrollar las habilidades analticas necesarias para convertir meros
datos en informacin avanzada.
Muchos directores financieros estn deseando abordar todas estas cuestiones, pero
una de las claves para alcanzar el xito es ser capaces de satisfacer las mltiples
demandas que se hacen a la funcin financiera y proporcionar una respuesta efectiva.
Hemos solicitado a John Percival, miembro de la Wharton School, que nos describa
qu ha de tener en su opinin una funcin financiera lder: "Ha de contar con un
director financiero capaz de gestionar las mltiples exigencias que le llegan desde
muy distintos mbitos y en distintas direcciones, no han de existir problemas con la
integridad de la informacin financiera, el director financiero trabajar muy de cerca
del director general y el consejo en el desarrollo de la estrategia, y estar utilizando
las herramientas ms avanzadas para la gestin de riesgos." Se trata de ser bueno en
todas estas reas, no slo en una o dos de ellas - eso es lo que hace a un director
financiero lder.
Comentario de KPMG:
Creando una funcin financiera lder
Los profesionales de KPMG estn de
acuerdo en que una de las claves para
construir una funcin financiera lder
hoy en da es la capacidad para
gestionar los distintos retos a los que
se enfrenta el director financiero. En
nuestra opinin, existen tres aspectos
clave entre los que tiene que haber un
equilibrio en una funcin financiera
lder. Primero, la necesidad de
desarrollar y mantener la confianza
con todas las partes interesadas en la
organizacin; segundo, la necesidad
de racionalizar la funcin y
gestionarla de manera eficiente;
tercero, la necesidad de aportar
informacin avanzada y relevante
para el negocio acerca de su
rendimiento. Los directores
financieros lderes son capaces de
conseguir este equilibrio.
Resultados:
Un enfoque
1. Cules de las siguientes iniciativas de negocio sern una prioridad para su empresa en los prximos dos aos?
Control de gastos
Expansin a nuevos mercados (productos o
geogrficos)
Implantacin de nuevos sistemas de TI
Mejora de las capacidades de cumplimiento regulatorio
Gestin del riesgo empresarial
Adopcin de nuevos modelos de prestacin de
servicios (p. ej. subcontratacin o centros de servicios)
Adquisicin de empresas o unidades de negocio
% encuestados
2. Cmo es la aportacin que realiza su funcin financiera a la toma de decisiones en los siguientes mbitos?
3.Qu importancia tendr el papel a desempear la funcin financiera en los siguientes mbitos en los prximos dos
aos?
% encuestados
4. Cul de las siguientes actividades de la funcin financiera de su empresa es ms probable que mejore en los
prximos dos aos?
Planificacin, elaboracin de presupuestos y previsiones
Presentacin de informacin directiva
Procesamiento de transacciones
Gestin de riesgos a nivel de toda la empresa
Gestin de efectivo
Cumplimiento regulatorio
Apoyo en las decisiones de inversin
Presentacin de informacin financiera externa
Gestin de tesorera
Relaciones con los inversores
Gestin de impuestos
Otros, especificar
% encuestados
5. Dispone su empresa de parmetros formales para las siguientes reas de su negocio? Si es as, quin se encarga
de desarrollar y distribuir estos parmetros?
No se mide formalmente
Si, medidos y distribuidos por otras personas de la
organizacin
Si, medidos y distribuidos por la funcin financiera
% encuestados
6. En su opinin, cules de los siguientes problemas son barreras frente al cambio en la funcin financiera de su
organizacin?
% encuestados
% encuestados
No aplicable
Subcontratado internacionalmente
Subcontratado nacionalmente
Centro de servicios compartidos
% encuestados
En la unidad de negocio
1 Anlisis del rendimiento del negocio
2 Planificacin, elaboracin de presupuestos y
previsiones
3 Presentacin de informacin rutinaria a la
direccin
4 Procesamiento de transacciones
5 Cumplimiento regulatorio
6 Gestin de las inversiones
7 Presentacin externa de informacin financiera
8 Gestin de tesorera
9 Elaboracin y presentacin de documentacin
fiscal
9. Dnde espera llevar a cabo dentro de dos aos su empresa las siguientes actividades financieras?
No aplicable
Subcontratado internacionalmente
Subcontratado nacionalmente
Centro de servicios compartidos
% encuestados
En la unidad de negocio
10. Qu tipo de sistema de TI utiliza su empresa para dar apoyo a las siguientes reas?
Otros
Hojas de clculo/ procesos manuales
Sistemas heterogneos
Sistemas ERP estandarizados
% encuestados
1 Procesamiento de transacciones
2 Presentacin de informacin financiera
3 Planificacin, elaboracin de presupuestos y
previsiones
4 Apoyo en decisiones puntuales
11. Est de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones relativas a la funcin financiera?
NS/NC
En desacuerdo
% encuestados
De acuerdo
12. Es efectiva la colaboracin entre la funcin financiera y las siguientes funciones de su empresa?
1 Tecnologas de la informacin
2 Produccin, operaciones y logstica
3 Tesorera
4 Recursos Humanos
5 Ventas y distribucin
6 Impuestos
7 Compras
8 Marketing
9 Investigacin y desarrollo
13.En su opinin, qu importancia tienen las siguientes capacidades para obtener la confianza de los inversores?
No importante
Moderadamente importante
Muy importante
1 Precisin de las previsiones
% encuestados
14. Cul es el nivel de efectividad de su funcin financiera en la provisin de los siguientes servicios a las distintas partes interesadas en la empresa?
Necesita mejorar
Adecuada
Excelente
% encuestados
Pocas veces
A menudo
Normalmente
1 Fusiones y adquisiciones
2 Decisiones de cobertura de riesgos,
% encuestados
financiacin e inversiones
3 Evaluacin del riesgo de las inversiones
4 Gastos de capital no relativos a TI
5 Inversiones en TI
6 Negociaciones con proveedores de servicios
subcontratados
7 Negociaciones con proveedores y socios
empresariales
8 Inversiones en I+D
9 Inversiones en marketing
17. Cules de las siguientes habilidades de negocio cree que necesita su funcin financiera para mejorar en los
prximos dos aos?
% encuestados
18. Cules de las siguientes tcticas utilizar su empresa para mejorar las habilidades de la funcin financiera en los
prximos dos aos?
19. Cree que su empresa invertir menos tiempo, el mismo tiempo o ms tiempo en las siguientes reas en los
prximos dos aos?
NS/NC
Menos tiempo
El mismo tiempo
Ms tiempo
% encuestados
Banca 12,32%
Seguros 5,28%
Comunicaciones 2,46%
Electrnica 1,06%
Transporte 2,46%
Otros 10,21%
24. En qu nivel se sitan los ingresos anuales de su empresa a nivel mundial (en dlares)? (% de encuestados)
25. Cmo ha cambiado anualmente, de media, el EBITDA de su empresa en los ltimos tres aos?
(% de encuestados)
Disminucin 10%
Invariable 6%
Aumento inferior al 5% - 13%
Aumento 6 - 10% - 29%
Aumento 11 - 20% - 18%
Aumento superior al 20% - 14%
No sabe - 9%
Nos gustara dar las gracias a las personas que han participado en este proyecto
de The Economist Intelligence Unit, entre otros, a Laurie Kaplan Singh, autora
principal del informe y Gareth Lofthouse, uno de los principales redactores del
informe.
Tambin queremos agradecer a las personas de las firmas miembro de KPMG
International que han participado en esta publicacin, entre otros, James AlltGraham, Aidan Brennan, Meter Chiddy, Meter De Groot, Guillaume des
Rotours, Colleen Drummond, William Foley, Scout Gemma, Manfred Hannich,
Steven Hill, Diane Jeffreys, Pradip Kanakia, Meter Kiss, Stephen Lis, Carolina
Loui-Ying, Sandie-Lyne Mimeault, Diane Nardin, Michael Nolan, Joseph Orlando,
Jochen Pampel, Franco Perone, Des Quinn, Satyanarayan Ramamurthy, Carol
Read, Gary Reader, Denis Reynolds, Gary Riske, Wah Yeow Tan, Martijn van
Wensveen y R Venkatraman.
kpmg.es
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financiera
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