Resumen para Administracin General

Fundamentos de administracin:
Administracin como disciplina cientfica:
Es el conjunto fundamentado en conocimientos sistemticos que tiene por
objeto de estudio las organizaciones y su direccin
Al analizar las organizaciones, se va especializando en reas, cuando realiza
estos estudios en la investigacin se crean ciencias administrativas.
Ciencias administrativas:
Administracin financiera
Administracin de personal
Administracin pblica
Administracin comercial
Otras ciencias que colaboran en el avance de la administracin son: Economa,
Ciencias polticas, Sociologa, Matemtica, Antropologa, Tcnicas contables,
etc.
Por qu es importante la administracin?:
Porque en la actualidad, las sociedades se ordenan a travs de las
organizaciones que son multifacticas. Las organizaciones asignan los
recursos, determinan el avance o no de la calidad de vida, determina el
bienestar de sus empleados, determinan el avance tecnolgico
El alcance que tienen las organizaciones, los funcionales (empleados) que
llegan a puestos de direccin sin tener conocimientos administrativos.
Organizacin:
Conforma sus propias reglas
Para ser tal, tiene que tener propsitos, objetivos o fines especficos
Las organizaciones modernas, para ser eficientes y eficaces suelen dividir
tareas.
Amital Eztionl
1-En toda organizacin hay divisin de tareas, divisin de poder y divisin de
responsabilidades en las comunicaciones
2-En toda organizacin hay uno o ms grupos concentrados de poder
3-Toda organizacin presenta sustitucin de personas

1-Division:
-De tareas: Especificacin que se adopta para obtener mayor eficiencia
-De poder: Son las jerarquas en una organizacin
-De responsabilidad en las comunicaciones: Surgen por la divisin de tareas y
de poder, las comunicaciones organizacionales deben respetar estas
divisiones
2-Poder
Existen 1 o ms grupos que concentran el esfuerzo de la organizacin para
conseguir otros objetivos que se encargan de la asignacin de los recursos
para consolidarlos
3-Susticion
Quien no cumple con su funcin de forma adecuada se puede sustituir por otra
persona
Max Weber:
Toda organizacin es un grupo corporado, es decir, tiene sus propias normas
y se convierte en un grupo cerrado
Toda organizacin tiene divisin de trabajo
Toda organizacin tiene objetivos propios
Toda organizacin tiene un orden material y un orden espiritual (orden
jerrquico)
Toda organizacin est orientada hacia la carrera del personal (Ascender de
acuerdo a la actitud de c/u)
Dos caractersticas actuales:
Las organizaciones tienen un tipo jurdico determinado, la importancia de este
hecho es que se puede convertir en una persona independiente de aquellos
que conforman la organizacin, y puede adquirir derechos o contraer
obligaciones
Ciertas organizaciones que no adoptan tipos jurdicos, sin embargo tienen
una identificacin que permite reconocerlas como tal.
Funciones de la administracin:
Fayol, indica 5 funciones
1) Planificar: Objetivos, estrategia (planes)
2) Organizar: Qu? Quin? Cmo? Cundo? Dnde?
3) Coordinar

4) Dirigir: Seleccionar, capacitar, liderar, motivar

5) Controlar: Consiste en verificar
Eficiencia: Relacin entre insumos y produccin obtenida
Eficacia: Cumplir en tiempo y forma con los objetivos trazados por la
organizacin
Desde el aspecto contable, la palabra GESTION se refiere a los resultados
econmicos que son rendibles y tienen 3 alternativas
Hubo ganancias o beneficios
Hubo perdidas
Los ingresos se igualan con los costos
Definicin de la organizacin como concepcin a metfora:
1) Como un instrumento
2) Como un escenario de interaccin social
3) Como un sistema viviente
1) Como un instrumento: Como un reloj (1910): Taylor
Plantea que la empresa es una serie de engranajes que tiene que funcionar de
forma coordinada. Las personas que trabajan en esta empresa se califican:
Los que dirigen: Adoptan el carcter de la definicin de hombre econmico. Es
un ser totalmente racional que cuando toma decisiones cuenta con toda la
informacin necesaria y el tiempo necesario.
Los que son dirigidos (obreros): Se consideran un engranaje ms de este reloj.
Por lo tanto se considera que no suelen pensar y que hay que indicarle de
forma continua sus tareas y el modo de realizarlas.
Como una computadora: Simon (1940/5)
La organizacin intenta adaptarse al medio ambiente. Hay ocasiones en las
que tiene xito y otras en las que no y corre el riesgo de desaparecer
Desde este punto de vista, las personas que componen la organizacin se
comportan como hombres administrativos, es decir se reconoce su recurso
limitado, su lmite de tiempo e informacin, y no analiza todas las alternativas
posibles, sino unas pocas, eligiendo la ms satisfactoria.
2) Como un escenario de interaccin social:

Si se conocen las reglas de los grupos, dentro de la organizacin vamos a

conocer el comportamiento de los individuos.
Visin histrica: Se piensa como van cambiando las razones sociales en la
organizacin por la evolucin de las tecnologas, de los hbitos, costumbres,
ideologa, etc.
Planteo cultural: El sistema de relaciones se basa en valores, creencias, y una
filosofa que interpreta el acontecer de los hechos y que se es aceptada por los
integrantes.
3) Sistema viviente:
Diferentes clases de la organizacin Son lo suficientemente fuertes para
soportar distintas crisis econmicas
Organismo viviente que se adapta al medio ambiente Desde esta visin los
estmulos externos son los que van determinado la evolucin de la
organizacin
Propiedades de la organizacin:
Dan trabajo, generan empleo
Crean y satisfacen necesidades
Distribuyen y redistribuyen recursos
Crean smbolos, imgenes y nombres propios (marcas)
Son indicadores de avance social y econmico
Generan, mantienen y transmiten conocimiento
Generan tecnologa
Permiten realizacin de carreras profesionales a sus integrantes
Son organizaciones sociales con poder

Sus caractersticas, cualidades o atributos:

Crean necesidades con el objetivo de tener lucro/ganancia mediante
mensajes comunicados a travs de la publicidad
Crear smbolos es crear un significante (el smbolo, ej. Mc Donald la M, y un
significado (todo lo que representa el significante para la sociedad o
comunidad)
Crea y generan tecnologa como consecuencia de insistir en el abaratamiento
de costos
Permiten realizacin Son las posibilidades de avanzar tanto en jerarqua
como en conocimiento e ingresos a las personas que ingresan en la

organizacin
Incluyen: Las organizaciones al tener objetivos grandes estn representando
integrantes de la organizacin (intereses polticos), y a su vez incluyen los
intereses personales de cada integrante
Elementos de la organizacin: Recursos con los que cuenta la
organizacin
RR.HH: Todos aquellos empleados de la organizacin y tambin los dueos
o accionistas de la misma
Existen otros integrantes de la organizacin que no se encuadran en ninguno
de los 2 tipos, pero que son de la organizacin como por ejemplo: Voluntario
para organizaciones no gubernamentales o partidos polticos. En algunos
casos las personas se convierten en parte del proceso de una organizacin, ej:
pacientes en un hospital. En otros casos estas personas partes del proceso
participan elaborando en la organizacin, a partir de ese momento son
considerados un RR.HH
Recursos materiales: Materia prima, automotores, edificio
Recursos naturales y energticos: Tierra, sol, agua, viento, Recursos
fsiles: petrleo, gas, carbn
Recursos tecnolgicos: Se definen como el estudio de todo obrar o hacer,
todo conocimiento que se puede aplicar al hacer o producir
Ideas, comunicacin y smbolos: Cuando comunicamos, se trata de
informacin. La informacin tiene que ser relevante y tiene que tener un valor
de uso. Esta suele ser apreciada cuando elimina o reduce el nivel de
incertidumbre. Siempre son datos, y estos son importantes cuando cumplan
con los requisitos nombrados previamente.
Fines: Es la razn de ser de la organizacin, es decir, el motivo de su
existencia, ej.: en una universidad, su fin es el conocimiento, en un hospital es
curar enfermos
Los establecimientos: Son los propuestos expresamente por la organizacin
Los reales: Son los fines efectivamente realizacin por la organizacin, en
algunos casos pueden entrar en conflicto con los establecidos

Desplazamiento de fines: Es cuando una organizacin comienza para cumplir

un fin determinado que con el tiempo se deja de lado para llevar adelante otra
finalidad; ej.: empresas pblicas para la cual fue creada, debera desaparecer,
para mantener continuidad se determina un nuevo fin.
En algunos casos la organizacin tiene mltiples fines
Objetivos: Son los resultados que desean obtener a futuro
Caractersticas:
Tener un atributo, cualidad o dimensin
Tener una escala a medida
Tener un parmetro que desea alcanzar
Tener un periodo de tiempo determinado
El aumento de las vas en un 5% en los prximos 6 meses por ejemplo
Metas es descomponer en distintas fases o etapas el objetivo para lograr
cumplirlo
Principios de la administracin
1911 Libro: Principios de la administracin cientfica (Taylor)
Caractersticas en las organizaciones industriales entre 1890-1910:
Los trabajadores se presentaban para diversos puestos solicitados por la
empresa, no exista la seleccin para el puesto
Los trabajadores no eran capacitados por la empresa
Cada trabajador realizaba las tareas en la forma que le pareciera ms
conveniente, de modo que cada tarea se poda realizar de diversos modos
Existan graves problemas y discusiones entre capataces y obreros ya que los
primeros no colaboraban la tarea de los segundos y los responsabilizaban de
su trabajo
Eficiencia: Relacin entre insumos y produccin obtenida
Comprendemos en un sentido amplio, no solo tenemos presente las materias
primas o materiales, sino tambin el tiempo utilizado en la produccin.

Entonces somos ms eficientes cuando en el mismo tiempo realizamos una

mayor cantidad de productos, o cuando realizamos la misma cantidad de
productos en menor tiempo
Para lograr aumentar la eficiencia en la fbrica, elabora una serie de principios:
Consiste en seleccionar a cada empleado cuyas habilidades y destrezas
sean ms apropiadas para la tarea a realizar
La empresa capacita a ese empleado
Cada una de las tareas a realizar se debe hacer de la misma manera a
travs de los mtodos cientficos comprobados que permiten el ahorro del
tiempo en los movimientos realizados por el obrero
Los capataces tendrn la obligacin de colaborar con el obrero, tomar sus
responsabilidades y hacer una supervisin de tipo funcional
Motivacin
Consiste en que el obrero es un engranaje ms de la gran maquinaria que
representa la organizacin y que la nica motivacin que puede tener para
producir ms es la monetaria. Por lo tanto la relaciona la produccin con el
sistema de pago (salario a destajo)
Los resultados son importantes aumentos en la produccin de un 40 a un 300%
segn la organizacin
Frank gillbreth: Therblig
Tcnicas de cine (comienza filmar para analizar): Utiliza el cronometro
Logra reducir de 25 a 5 movimientos la colocacin que realizaban
Los obreros de los ladrillos exteriores
Henry Gantt : Se interesa por la planificacin y la motivacin del personal
Para planificar inventa un grfico que utiliza un eje de coordenadas en el cual
se detallan las tareas y el tiempo para realizarlas
Para motivar al personal, plantea dar premios monetarios por el cumplimiento
de objetivos a travs de grupos
Segunda escuela Fayol: Administracin industrial o general

La direccin de la organizacin
Con respeto a la direccin realiza 3 aportes
1) Define las funciones de la administracin
2) Divide la organizacin en reas tcnicas
3) Elabora una serie de principios que considera unilaterales
Funciones de la administracin:
1) Planificar 2) Organizar 3) Dirigir 4) Coordinar 5) Controlar
reas de la administracin:
A) Tcnicas B) Financieras C) Seguridad D) Contables E) Comerciales
F) Administrativas
Esta divisin de reas es la primera aproximacin a definir la estructura de una
organizacin
Tcnicas: Mtodos de produccin, procesos, las maquinarias y materiales
utilizados
Financieras: Manejo y uso del dinero, como conseguir fondos cuando son
necesarios
Seguridad: Se encarga de la seguridad de las personas dentro de la
organizacin y del patrimonio de la empresa
Contables: Todo tipo de registros, inversiones, balances, gestin a travs del
estado de resultados
Comerciales: Gestiones de compra y venta de la empresa
Administrativas: Todo lo referente a la direccin de la empresa
Principios:
1- Divisin de trabajos: Especializarse dividiendo el trabajo en pequeas
partes
2- Disciplina: El derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer
3- Unidad de mando: Un solo jefe para cada persona
4- Unidad de direccin: Un jefe para cada grupo de actividades o programas
5- Subordinacin del inters individual al inters general: Propone que los

deseos de un individuo no pueden entrar por encima de los objetivos de la

organizacin
6- Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
7- Equidad: Que cada integrante debe ser retribuido por sus capacidades
8- Remuneracin de personal: Es el salario que reciben los integrantes, que
deben ser los necesarios para retenerlos
9- Iniciativa: Motivacin tanto individual como grupal en la organizacin
permitiendo cierta delegacin de tareas
10- Unin de personal: Trata de evitar las divisiones dentro de la organizacin
para que se trabaje de forma unida y armoniosa
11- Jerarqua: Como estn estructurados los puestos de mando en forma
piramidal
12- Cadena de mando: Es la comunicacin interna de la organizacin que
puede ser ascendente o descendente, la 1ra es cuando el subordinado le
informa a un superior la tarea que ha realizado para que este la controle.
Descendente es cuando el superior da una orden a un subordinado
13- Estabilidad de personal: Pensando que cada integrante realice toda su
vida laborar en la misma organizacin para evitar la prdida del costo de
capacitacin
14- Autoridad y responsabilidad: Plantea que se puede delegar las tareas
pero no la responsabilidad por el resultado de la tarea
En la actualidad la mayora de estos principios fueron desechados ya que para
tener xito tiene que apoyarse a una autoridad verticalista que se asimila a la
autoridad de derecho divino, donde el rey pasa a ser el dueo y los altos
directivos la organizacin.
Escuela de las relaciones humanas
Aparece en la dcada del 30, como consecuencia de los experimentos
realizados en Hawthorne. Por esta poca, las empresas ms relevantes que
aplicaban los mtodos y procedimientos propuestos por Fayol y Taylor, no
conseguan los resultados esperados, se agudizaba este problema por los
conflictos, el desdn (mostrar desinters) y el ausentismo de los obreros. Los
experimentos que se realizaban siguiendo las recomendaciones de la
administracin cientfica dan resultados contradictorios, ante este motivo es
convocado Elton Mayo y sus colaboradores.
Luego de 7 aos de experimentos lleva a las siguientes conclusiones:
1- Los grupos humanos tienen sus propias normas de conducta y de
comportamiento, si algn integrante desobedece las reglas establecidas por el

grupo, es castigado con el aislamiento

2- Solo los individuos ms rebeldes o de mayor indiferencia social son los que
dejan de obedecer las normas del grupo
3- En una organizacin productiva, el grupo determina el nivel de produccin
que se va a obtener regulando la cantidad hacia una produccin menor a la
optima
4- Por lo tanto, intentar motivar en forma individual a los trabajadores es
prcticamente intil
5- Es conveniente la motivacin grupal para que el propio grupo cambie la
norma
6- Para evitar los conflictos con las autoridades de la organizacin, propone
crear un clima de armona en la empresa
Escuela Psicolgica
Esta escuela suele tomar como objeto de estudio al individuo, en su
comportamiento y en su conducta. En referencia a este aspecto es importante
mencionar que debe enfocarse en el comportamiento del individuo en una
organizacin. En un primer lugar se puede mencionar a la direccin por
objetivo
Direccin por objetivo: Consiste por descentralizar la toma de decisiones de
modo tal que se forman grupos de trabajo por cada rea que tienen que definir
las metas y objetivos a alcanzar, al permitir esta participacin, los integrantes
de la empresa se ven comprometidos a alcanzar su cumplimiento, los
problemas que puede provocar esta metodologa son:
Determinar metas inferiores a las posibles para asegurarse el cumplimiento de
las mismas
Determinas metas tan altas que sean imposibles de alcanzar para el grupo, lo
que provoca la frustracin y falta de motivacin
Teora de Mc Gregor: Plantea que cada director o gerente tiene determinada
visin sobre sus empleados, en dos extremos.
Teora X: El gerente piensa que su empleado es indolente, que no desea
cumplir con su trabajo, que si puede se va a escapar del mismo o intentara
estar ocioso (sin hacer nada) en horas de trabajo. A su vez se plantea que la
organizacin debe realizar una serie de procedimientos para controlarlo.
Teora Y: En este caso, el director o gerente observa a su empleado con

capacidad y con iniciativas, comprometido con la organizacin y con su equipo.

Por lo tanto la organizacin debe buscar formas de motivarlo y premiarlo.
Escuela de psicologa:
Direccin de objetivos
Teoras X e Y de Mc Gregor
Anlisis transaccional: 1964 libro, juego en que participamos (Eric Berve)
Pirmide de Maslow
Estado primario del ego
Categora del padre: La persona acta de acuerdo a como fue preparada, ya
sea culturalmente, en su Flia, en el trabajo o en otro mbito
Categora del nio: La persona acta y se expresa de acuerdo a su estado
emocional y a su forma de sentir
Categora del adulto: Hay una reflexin y meditacin previa, y con
posterioridad de que se acta.
Segn Berne se producen transacciones en toda relacin entre personas
que se clasifican en dos tipos:
Transacciones paralelas: Cuando dos personas se ubican en dos
categoras distintas y en la que cada una busca que el otro se situ en una
determinada categora o papel
Transacciones bloqueadas: Cuando una de las partes no adopta el papel
que espera el otro.
Este tipo de anlisis se aplica mayormente a empresas chicas y/o familiares
Pirmide de Maslow: Todos los seres humanos tenemos una serie de
necesidades comunes que se presenta en forma escalonada, hasta que la
primera de ellas no sea satisfecha sustancialmente, el individuo no presenta
inters por la prxima
Sustancialmente: se refiere a que esa necesidad sea cubierta en un porcentaje
importante aunque no necesariamente al 100%
Fisiolgicas: Son aquellas primarias y bsicas por ejemplo: poder
alimentarse
Seguridad: No solo se refiere a la seguridad fsica, sino tambin a la
estabilidad en el trabajo
Sociales: Todo tipo de relacin que permite la organizacin en su entorno u
otros ambientes
Status: Todo tipo de reconocimiento que diferencia y privilegia a la persona
Autorrealizacin: La satisfaccin psicolgica de mayor nivel a la que puede
llegar un/a individuo/a. Es muy difcil que alguien llegue a este escaln siendo
empleado en relacin de dependencia

Autorrealizacin Superiores: Se relaciona con la forma de motivar

Status de las otras escuelas psicolgica
Sociales y la teora Y
Seguridad Primarias Se relacionan con la forma de motivacin
Fisiolgicas segn Taylor
La aplicacin prctica de la pirmide consiste en que si se conoce en que
escaln esta nuestro empleado, se puede saber que le podemos ofrecer para
motivarlo
Si el incentivo que se intenta realizar desde la organizacin es de una
necesidad que tiene satisfecha, no se logra este objetivo
Escuela de la sociologa industrial: (1935-1950)
Esta escuela continua los estudios de Elton Mayo, especialmente por su falta
de rigurosidad cientfica y por considerar que hizo un relevamiento de un caso
especial sacando conclusiones generales. El principal representante de esta
escuela es Kurt Lewin.
En su anlisis estos autores se proponen investigar como es la estructura
grupal y la participacin, ya que Elton Mayo no menciona ningn modelo de
aplicacin, aunque en sus supuestos, la participacin era una variable de 1er
orden
Estructura grupal y participacin: Coch, French y Alex Bavelas
1) No participar
2) Participacin amplia
3) Participacin relativa
1) No participar: En este caso alguien toma la decisin por todo el grupo, lo
que provoca la desmotivacin del mismo y que se obtengan resultados bajos
2) Participacin amplia: En este caso participan todos los integrantes del
grupo, lo que provoca compromiso y legitimidad entre los integrantes, lo que
provoca mximos resultados. El problema es si el grupo es numeroso, en este
caso se propone la participacin relativa
3) Participacin relativa: El grupo acta a travs de representantes,
obteniendo un resultado superior al modelo de no participar, pero inferior al de
participacin amplia
Liderazgo y estructura grupal: Kurt Lewin

1) Lder autocrtico o autoritario

2) Lder democrtico
3) Lder permisivo o Laisse-Faire
1) Lder autoritario No es cordial con su grupo, se encuentra alejado de l, lo
trata en forma impersonal, centraliza las decisiones y controla en forma directa,
el grupo en el corto plazo presenta alto nivel de rendimiento, sin embargo, sus
participantes se angustian y sufren estrs. Si el lder de aumenta
momentneamente del lugar de trabajo, reducen su rendimiento
2) Es cordial con el grupo, permite que participen en la toma de decisiones,
logrando un alto nivel de compromiso del mismo con la teoria. En un principio,
la productividad del grupo es baja, pero aumenta a medida que pase el tiempo.
Sus integrantes no suelen tener ni estrs ni angustia. Si el lder se ausenta
mantienen el ritmo de trabajo
3) Integra un grupo donde establece lo que hay que conseguir y lo deja solo,
sin brindar ningn tipo de orientacin. Si bien todos los integrantes pueden
participar, se sienten frustrados y su rendimiento es muy bajo
Escuela neoclsica Urwilk, Gulick, Newman, Keontz, Odonnel
Intenta continuar con la tarea emprendida por Taylor y Fayol. Se extiende de
1925 a 1948. Hay una serie de cambios en las grandes organizaciones que
hacen necesaria esta actualizacin
Aumenta la cantidad de personal
Disminuye el personal afectado en la produccin en carga, descarga,
transporte y comunicacin
Las empresas tienen fines mltiples
Mayor complejidad tanto en el proceso productivo como administrativo
Siguen manteniendo que existen principios universales que pueden ser
aplicados a todas las empresas, ms all de estos principios siguen siendo
ambiguos, y otras oportunidades contradictorias
Respecto al principio de autoridad y responsabilidad, son ms rgidos que los
clsicos. Indican que el superior es responsable por toda actividad que realice
el subordinado
Unidad de mando y especializacin Se manifiestan contra la organizacin de
comits dentro de la organizacin por su lentitud en la toma de decisiones. En
cuanto a la especializacin indican que toda tarea similar o a fin se debe reunir
en una misma rea o departamento aconsejando las siguientes
especializaciones:
1) Por finalidad o funciones por ejemplo: dividirlo en reas: RR.HH, produccin,
comercializacin, etc
2) Dividir por procesos: Generalmente se aplica a la organizacin industrial

3) Por reas geogrficas : En este caso se toma en cuenta la localizacin

4) Especializacin por clientes: La especializacin se realiza de acuerdo a las
caractersticas de la demanda de la empresa
Autoridad de lnea o estado mayor (autoridad de staff): Siguen planteando el
cumplimiento de rdenes que este determina para sus empleados, en tanto
que, quien cumple con la autoridad staff es un asesor de quien tiene la
autoridad de lnea, pero no dispone de ningn tipo de poder de mando sobre
los subordinados del rea
Ofrecen como nuevas herramientas el organigrama y el manual de funciones
Organigrama Es un grfico mediante el cual se establecen los niveles
jerrquicos, las funciones que cumplen y la forma de comunicarse en la
organizacin
Manual de funciones Es un detalle escrito de todas estas relaciones
Alcance o intervalo de control
Consiste en determinar cuntas personas tiene que tener a su cargo un
supervisor o gerente. En este aspecto los distintos autores de esta escuela no
se ponen de acuerdo, algunos plantean un numero de 6 a 8 personas, y otros
un nmero mayor La resolucin que tome cada organizacin respecto a esta
cuestin impacta en la eficacia y eficiencia. Si el alcance del control es amplio,
una sola persona tiene muchos empleados para supervisar, se aumentara la
eficiencia pero corre riesgo la eficacia. Si en cambio, el control es estrecho (una
sola persona tiene pocos empleados para supervisar) aumenta la eficacia pero
reduce la eficiencia
En la actualidad, se asume que el alcance de control en una organizacin va a
estar en funcin de ciertas situaciones, por ejemplo:
1) La capacidad del plantel que se debe supervisar, si es muy capacidad el
alcance del control puede ser amplio, si es poco capacitado debe ser estrecho
2) La importancia de la tarea que debe realizar el plantel supervisado, si la
tarea es poco relevante entonces el alcance del control va a ser amplio, si la
tarea es de mucha importante va a tener un alcance de control estrecho
3) El impacto econmico que tiene en la organizacin: Si este es bajo, el
alcance de control es amplio, si es alto, va a ser estrecho
Teora de la organizacin Chester Barnard, Herbert Simon, Cyert, March
Aparece por una serie de cambios a nivel internacional al finalizar la segunda
guerra mundial
Europa esta destruida
Inglaterra deja de ser la 1er potencia mundial, en su lugar aparece la
economa capitalista de EE UU
Aparece otra gran nacin que se enfrenta a la economa estadounidense,
Rusia.

 El mundo, sobre todo Europa, se divide en 2, a travs de la alianza poltica,

militar y econmica
Como se debe reconstruir Europa, principalmente lo realizan las empresas
estadounidenses
Los marcados se tornan oligoplicos (pocas empresas de gran envergadura
para atender a todo el mercado). Las empresas son de mayor magnitud, y
adems del mercado interno deben atender los mercados externos
Critica los principios neoclsicos y presenta una nueva metodologa de anlisis.
Se plantea que los principios neoclsicos sobre los cuales se estructura la
teora de esta escuela no son tales, sino que no se los puede considerar ni
como una hiptesis ni como leyes, ya que son ambiguos, contradictorios y no
ofrecen una metodologa de anlisis correcto, esta metodologa tiene que surgir
del anlisis emprico (practico) y de la experimentacin, intentando aislar la
variable que le inters analizar. Por otra parte se ofrece como nico principio en
organizaciones administrativas el de eficiencia. El resto de los principios
neoclsicos solo van a ser considerados como criterios que pueden aplicarse o
no a una organizacin segn su situacin especifica

Teora del rea de aceptacin de influencia

La influencia es un concepto ms amplio que el concepto de autoridad, ya que
este ltimo es un aspecto formal de las organizaciones. Las diferencias entre
influencia y autoridad son:
Se puede ejercer la influencia a travs de una sugerencia, un consejo o la
persuasin, en tanto la autoridad se manifiesta a travs de ordenes
Mientras que la autoridad proviene de la estructura legal y normativa de la
organizacin, la influencia puede surgir o no de esta estructura
La autoridad solo logra mantener apartada la reflexin crtica del
subordinado, en tanto que la influencia lo convence
Pasos que indica Barnard para que un empleado sea influido por otra persona
(se deben dar todos juntos)
Que la persona comprenda aquella consigna que le estn informando
Aquella consiga que le estn dando al subordinando no tiene que ser
contraria a los valores del mismo
Que el subordinado tenga capacidad para llevar adelante la consigna
El subordinado tiene la percepcin que aquella tarea o consigna solicitada es
coherente con los objetivos generales de la organizacin
Llegado a este punto, Barnard indica que existe un rea de aceptacin de
influencia por aporte del subordinado, en esa rea especfica el concede

realizar lo que le pide la persona que lo est influenciando pero esta rea es
algo especfica y propia de la organizacin
Teora del comportamiento de participacin en un grupo de organizacin
administrativa (o teora del equilibrio de participacin)
Toda persona que ingresa a una organizacin va a realizar una serie de aportes
que representa un sacrificio fsico o intelectual y que espera obtener por este
sacrificio una serie de compensaciones psicolgica o econmicas. Siempre
estas compensaciones surgen del esfuerzo realizado por todos los
componentes de la organizacin. Cuando las compensaciones son iguales o
mayores que los aportes, la persona decide quedarse en la organizacin. Si se
diera el caso contrario, la persona va a intentar retirarse de la organizacin
Esta teora con posterioridad se ampla a los participantes de la organizacin,
entendiendo por tales a los empleados, los clientes y los proveedores. De esta
manera se puede relacionar esta teora con los objetivos de la organizacin y
con la lealtad de los participantes hacia ella
Como se construyen o determinan los objetivos de la organizacin:
- Esta teora es la primera en incorporar el anlisis poltico para la
determinacin o la construccin de los objetivos generales, las teoras
anteriores planteaban estos objetivos como el resultado del planteo de 1, 2 o
pocas personas. La teora de la organizacin indica en cambio que todo
individuo dentro de la empresa tiene una serie de valores, de fines, de recursos
y poder. De acuerdo a estas caractersticas se rene con otras personas por
afinidad de objetivos formando un grupo de coalicin que siguen los siguientes
pasos:
1) Negociacin de reglas internas dentro del grupo
2) Otra negociacin de los objetivos que idea concretar la coalicin o grupo
3) Si hubiera diferentes objetivos dentro de la coalicin, se decide poniendo en
juego los recursos del poder o influencia de los distintos integrantes del grupo

Segundo parcial de fundamentos de administracin

Teora de los sistemas (Von Bertalanffy)
Se inicia en 1930. Su objetivo es desarrollar una teora que permita unificar el
conocimiento y la semtica de todas las ciencias. Para esto va a utilizar el
concepto de sistemas. Un Sistema es un conjunto de elementos
interrelacionados que cumplen con un objetivo en comn. A su vez los sistemas
pueden ser abiertos o cerrados
Un sistema abierto es el que interacta con el medio ambiente, es decir que
puede ser influido por l, o bien que causa cierta influencia en el medio

ambiente
Un sistema cerrado es aquel que no tiene intervencin con el medio ambiente,
como los axiomticos
Todo sistema puede ser dividido en subsistemas. Un concepto importante en la
teora de los sistemas es el de la caja negra. Cuando se utiliza este concepto
interesa analizar los ingresos y las salidas que tiene esta caja negra que
representa un proceso
Entradas Caja Salidas
Negra
Utilizar el concepto tiene la ventaja de analizar las transformaciones que sufren
los ingresos como insumos, energa, etc en salida sin perder tiempo en el
anlisis del proceso y ahorrando sus costos
Toda caja negra realiza un proceso de retroalimentacin que acta como
regulador del sistema y posee una funcin muy importante que consiste en el
aprendizaje del sistema. Cuando un sistema tiene a su equilibrio, se dice que
est en homeostasis. Cuando entra en desequilibrio y riesgo de desaparecer se
dice que est en entropa
Teora de sistemas y las organizaciones
Analizamos la organizacin como un sistema y la vamos a dividir en
subsistemas para comprender su funcionamiento
Organizacin Realidad Modelo
Podemos dividir el sistema de organizacin en dos subsistemas, el de la
realidad y el modelo
El de la realidad se compone por la gente que trabaja en la organizacin, el
edificio, las maquinarias, las instalaciones y cualquier elemento fsico que
pertenezca al mismo.
El modelo son todas las tcnicas y herramientas utilizadas para manejar y
controlar la realidad
Realidad Modelo
En este esquema / se puede observar una organizacin con excesivos
controles representado por una gran cantidad de normas, procedimientos y
aspectos formales
Es una burocracia, tomando en cuenta el sentido descalificador de esta
palabra. En estos casos, las decisiones que se deben tomar en forma rpida (2
o 3 das) se toman en un mes o ms, con el riesgo de que la empresa
desaparezca (Entropa)

Modelo Realidad En este segundo caso se puede observar que el manejo y

control
Sobre la realidad son mnimos, lo cual provoca perdida de eficiencia, eficacia y
el riesgo de que se cometan delitos en la organizacin, lo cual puede causar
una entropa

Realidad Modelo En este ltimo caso, la realidad se ve afectada por los

cambios de Entorno turbulentos. EL modelo trata de adaptarse a estos
cambios. Cuanto ms se demore esa adaptacin, mayores riesgos de ser
ineficientes o ineficaces o incluso ingresar en entropa sufre la organizacin
Otra forma de analizar la organizacin es a travs de los siguientes
subsistemas
Subsistema => Dueos, socios, accionistas, directores y gerente general
Poltico CORRESPONDE A LA REALIDAD
Subsistema => Tcnicas y herramientas que permiten el manejo y el control
Administrativo CORRESPONDE AL MODELO
Subsistema => Gente de mandos medios o gerentes de reas
Decisorio CORRESPONDE A LA REALIDAD
Subsistema => Operarios
Operativo CORRESPONDE A LA REALIDAD
Subsistema poltico => Determinan objetivos generales, estrategias, fines y
metas. Todas las decisiones son estratgicas (ej: Determinar en qu negocio va
a actuar la organizacin, que producto se vende, cul va a ser la misin y la
visin)
Subsistema decisorio => Toma decisiones relevantes para un rea especfica.
Ej: Comprar una maquinaria, cambiar una lnea de producto, contratar nuevo
personal. Este tipo de decisiones son tcticas
Sistema operativo => Toma decisiones del da a da que toman el nombre de
decisiones operativas
Subsistema administrativo => No planteamos que se toman decisiones
especificas ya que por definicin se encarga del manejo y control de la
organizacin
En cuanto a las decisiones, en el sistema operativo no suele tener gran
incidencia en el desempeo de la org
Un error en una decisin tctica si puede provocar que la empresa corra el
riesgo de desaparecer y un error estratgico probablemente provoque el riesgo

de desaparicin de la organizacin
Anlisis del subsistema administrativo como sistema
Input Sistema poltico
Subsistema de => Son los canales formales estructurados por la empresa o
informales
comunicacin de la organizacin
Subsistema de => Esta relacionado con el subsistema anterior y es el que
permite
influencia mediante su funcionamiento el cumplimiento de los objetivos
organizacionales
Subsistema de => Tiene un alto nivel de interrelacin con los anteriores, ya que
es el que permite
informacin que todos los miembros de la organizacin conozcan que se debe
hacer
Subsistema => Es aquel que resguarda el cumplimiento de los objetivos y el
anlisis de los desvos
de control
Output Sistema decisorio
Unidad 5: Diseo y estructura de la organizacin
Cuando hablamos de diseo y estructura, nos referimos a la presentacin
grafica de las jerarquas y formas de comunicacin que existen en una
organizacin. Otra forma ms sencilla de conocer la estructura de una empresa
es a travs de su configuracin estructural
Su configuracin estructural es un modelo que relaciona la conformacin de
quien o quienes toman decisiones y su relacin con el resto de la empresa
A travs de este modelo, se pueden observar quienes toman decisiones
estratgicas, las decisiones tcticas y las operativas, adicionalmente este
modelo nos permite analizar el crecimiento de la empresa en el tiempo. Para
nuestro anlisis vamos a utilizar una matriz que toma en cuenta 2 dimensiones,
la accin y la visin de los miembros de la organizacin. Esta visin y esta
accin pueden ser homogneas o no en las distintas reas, a travs de esa
matriz vamos a clasificar 4 tipos de organizaciones que se pueden encontrar en
la realidad
Visin Alta Soadora Emprendedora
Baja Burocrtica Maquina cutinaria
Baja Alta
Accin
Visin => La percepcin de las oportunidades
Accin => Es la iniciativa para aprovechar las oportunidades

Primer tipo de organizacin => Una organizacin nueva y emprendedora

Caractersticas de esta organizacin
En este caso, la empresa depende casi totalmente de su dueo, quien tiene la
alta visin y un alto nivel de accin. La toma de decisiones es centralizada, por
lo tanto el dueo toma las decisiones (estratgicas, tcticas y operativas).
Existen pocas reglas y procedimientos, por lo tanto los canales de
comunicacin y los sistemas de informacin son informales, el ncleo operativo
tiene un alto grado de iniciativa, sin embargo su visin suele ser muy baja ya
que depende de la visin del sueo. Si ubicamos estas reas en la matriz de
accin-visin, el dueo estara en la categora emprendedora, en tanto que el
rea del ncleo operativo se acerca al de la maquina rutinaria
Segundo tipo de organizacin => Empresa emprendedora con alto nivel de
crecimiento
Si la empresa crece y la visin del dueo es agregar personas y recursos
manteniendo la estructura del mismo modo que en sus inicios, su tarea se va a
ver recargada, cada vez toma ms decisiones tcticas y operativas, y tiene
menos tiempo para dedicar a las operaciones estratgicas, si bien su accin es
alta, su visin es cada vez menor, el ncleo operativo presenta las mismas
caractersticas convirtindose la organizacin en una maquina rutinaria

Dueo Paso de visin alta, a una baja. Siendo la accin alta. Al tomar ms
acciones
pierde visin

Ncleo
operativo
Tercer tipo de organizacin: Burocrtica
Dueo D
N.O N.O
Accin: Baja Visin: Baja
Una empresa burocrtica no necesariamente es grande, puede ser de
pequeas direcciones y sin embargo presentar excesivos controles,
procedimientos y papeleo. En este caso, la mayor parte del ncleo operativo
responde a las necesidades de control del dueo, presentando todas las reas
baja visin y baja accin.

La toma de decisiones est centralizada en el dueo, con una formalizacin

alta y la informacin excede a la necesaria. Se suelen duplicar las tareas
administrativas
Otra posibilidad de empresas burocrticas ocurre cuando hay una direccin
fragmentada, ya que los socios se renen con la idea de poder
complementarse, y donde cada uno arma una estructura de reinos, es decir,
que maneja su rea como si fuera una organizacin en particular, desligada del
resto de la organizacin

Este es el caso en el cual un licenciado en relaciones pblicas desea hacer un

negocio para ventas de viviendas, rene a estos efectos a un estudio de
arquitectos, una empresa constructora y consigue un inversor por las diferentes
aptitudes de cada uno se fragmenta la organizacin y se burocratiza. El caso
tipo de una empresa burocratizada son aquellas muy grandes y extensas
horizontales y verticales (por ej: Empresas pblicas)

4to tipo de organizacin: Empresa profesionalizada

En este caso nos encontramos con una organizacin emprendedora que crece
donde el empresario ante nuevos desafos decide contratar expertos. Este
empresario tiene poca visin y descentraliza las decisiones y los miembros de
la organizacin tienen muchas iniciativas, lo que configura la estructura de una
maquina rutinaria
5to tipo de organizacin: Organizacin en redes
Presenta las siguientes caractersticas: La pirmide es plana, con pocas
jerarquas, hay un bajo nivel de formalizacin, muchos canales de
comunicacin y la informacin es fluida. Todos sus integrantes tienen un alto
nivel de visin y de accin

Estructura en organizacin en redes

Para poder comprender el funcionamiento de una estructura en redes en primer
lugar tenemos que analizar el funcionamiento de una estructura de reinos

En una estructura de reinos, el tipo de pensamiento suele ser vertical

convergente, es decir, se dirige de arriba hacia abajo y concentra la forma de
pensamiento
Razones del pensamiento vertical convergente
1) Es la aplicacin del decisor del concepto de racionalidad limitada, elaborada
por Simn, quien plantea que cada persona que toma una decisin solo
elabora 3 o 4 alternativas eligiendo aquella que le es ms satisfactoria. De esta
manera problemas de alta complejidad se terminan elaborando en modelos
ms sencillos
2) La especializacin por la experiencia en algn tema o cuestin especifica
que provoca que el decisor trate de llevar todas las cuestiones que se le
presentan hacia el tipo de habilidad que domina, impidindole analizar otras
alternativa
3) El conocimiento especializado en un tema especifico
4) El encasillamiento de la capacitacin en el tema especfico que domina
5) La propia estructura de la organizacin modelo el pensamiento de sus
integrantes, el pensamiento de sus integrantes refuerza la estructura de la
organizacin
Nuevo lmite Lim de DECISOR Lim de Nuevo lim
de experiencia Alt 5 exp Alt 3 Alt 1 Alt 2 Alt 4 conocimiento Alt 6 de conoc

PROBLEMA

El lmite de experiencia y de conocimiento surgen de la aplicacin del

pensamiento vertical convergente. La propia empresa refuerza este modo de
pensamiento a travs de los premios y castigos que tienen sus miembros
modelando su forma de pensar. Es como si se fueran realizando surcos en la
tierra y tuviramos que transitas siempre por el mismo surco. La alternativa
para elaborar nuevas soluciones proviene de ampliar el lmite de la experiencia
a travs de nuevos entrenamientos o del aprendizaje del nuevo da o ampliar el
lmite de conocimiento mediante cursos de capacitacin. Otra alternativa es
utilizar el enfoque del pensamiento lateral de Esdarol De Bono que tiene como
objetivo ampliar en enfoque de las alternativas de solucin de un problema,
evitando los lmites lgicos
Caractersticas del pensamiento de una estructura en redes
1) Fluidez 2) Flexibilidad 3) Originalidad

Fluidez=> Es la cantidad de ideas o alternativas para solucionar un problema

Flexibilidad => Es que tipo de ideas o alternativas analizamos. En este caso
nos referimos al anlisis desde pticas diferentes. En una organizacin esto
implica el pensamiento interdisciplinario entre las diferentes reas
Originalidad => Refiere no solo a que surja una idea sino a que su posibilidad
de ser aplicada
1) Fluidez y estructura de reinos
En una estructura de reinos la fluidez se ve afectada por la complejidad vertical
de una organizacin. Normalmente la mayor cantidad de ideas surge de niveles
inferiores y cada una de las jerarquas acta como filtro o control de las
mismas, es decir que a la direccin prcticamente no llega ninguna
2) Flexibilidad y estructura de reinos
En este caso la dificultad es consecuencia de la complejidad horizontal, es
decir que al existir grandes departamentos o reas cada una se encasilla en su
enfoque particular sin intercambiar opiniones con las otras reas
3) Originalidad y estructura de reinos
En este caso, el inconveniente es que los directores que deben poner en
marcha la empresa suelen comunicarse con los gerentes generales de la
organizacin. Si alguien de menor jerarqua deca implementar una idea,
primero debe convencer a uno de los gerentes y despus confiar que ese
gerente pueda convencer a los directores. Este procedimiento se complica
porque en muchas oportunidades las reuniones entre directores y gerentes son
ocasionales (ej: 1 vez semana)
Diseo de organigrama
Es el grafico que manifiesta la estructura de la organizacin y puede ser de
distintos tipos: circulares, horizontales o verticales
Circular
Horizontal
Vertical
Tcnicas del diseo vertical:
Se hace con rectngulos. Si la estructura es de una empresa pequea, los
rectngulos son del mismo tamao, en cambio, en una mediana o grande
quienes tienen mayor jerarqua tienen un rectngulo de mayor superficie
Quienes tienen una misma jerarqua se encuentran a una misma altura
El grafico se debe realizar en forma afinada
Cada lnea indica quien se comunica con quinen y como es el mando. Todas

las lneas deben tener el mismo grosor

A medida que se va bajando en las jerarquas, las lneas que indican el
mando y la comunicacin son ms cortas
Si existe personal de staff se debe indicar con lneas punteadas incluyendo un
rectngulo que se encuentre debajo del depto que asesora y por encima de los
deptos que supervisa el asesorado
El resto de los empleados van con un crculo. Si un empleado tiene menos
jerarqua que otro, se pone ms abajo o con un circulo ms pequeo

Los hombres que se ubican en los rectngulos suelen ser por el cargo o el
nombre del rea. En ocasiones se ubica el apellido de la persona que
desempea el cargo por los cambios que hay en las organizaciones.
Estos organigramas quedan obsoletos en forma rpida. En los circulares se
ubica el nmero de empleados
Otros tipos de estructura
Estructura matricial
Este tipo de estructura suele funcionar enfocndose en la concrecin de
proyectos que requieren procedimientos interdisciplinarios. Por lo tanto se
suelen armar en equipos que tienen ms de un jefe. Para que esta funcione
debe existir un alto grado de coordinacin entre los jefes para evitar conflictos
Estructuras Mecnicas
Son aquellas que tienen alto grado de complejidad (muchas jerarquas) y alto
grado de complejidad horizontal (muchas reas o divisiones) Son de tipo
burocrtico, centralizada y con alto grado de formalizacin (muchas normas,
reglas, procedimientos) generalmente por escrito
Estructuras orgnicas o adhocraticas
Son empresas flexibles, con pocas jerarquas (pirmide plana), tiene bajo grado
de formalizacin, descentralizada y existe una informacin fluida. Generalmente
estas organizaciones tienen alto nivel de adaptacin ante entornos turbulentos
Unidad 4: Planeamiento y toma de decisiones
Hasta el momento planteamos las funciones administrativas en forma
individual. Sin embargo en la vida organizacional estas funciones interactan
entre si formando lo que se conoce como proceso administrativo
Un proceso se define como algo dinmico que se encuentra en cambio
permanente, por lo tanto las 4 funciones administrativas funcionan en forma de

crculo
Planificar
Controlar Organizar
Dirigir
A medida que se va cumpliendo este ciclo, la empresa hace ajustes y
correcciones mediante RETROALIMENTACION
Este ciclo se inicia en la planificacin, ya que la misma determina los objetivos,
es decir, los resultados esperados por la empresa. Se suele decir que las
organizaciones son organizadas ya que a travs de los objetivos determinan
racionalmente la realidad que se quiere crear
Tipos de objetivos
Se pueden clasificar en funcin al tiempo de cumplimiento
Inmediaticos : corto plazo (ej: actividades rutinarias)
Mediatos: Alcanzan generalmente 1 ao (ej: presupuestos anuales)
Remotos: Largo alcance ( ej: estrategias de la organizacin)
Los ms difciles de concretar son los remotos por el alto grado de
incertidumbre de los cambios en la evolucin del tiempo
Jerarquizacin de objetivos
Toda la empresa debe cumplir mltiples objetivos al mismo tiempo, por lo tanto
es conveniente jerarquizarlos para saber cules tienen ms importancia que
otros
Hay objetivos que hacen al conjunto de la organizacin, y que se son llamados
objetivos generales. A su vez hay objetivos propios de cada divisin/rea, los
cuales llamamos objetivos divisionales y departamentales
Por ltimo, nos encontramos con objetivos pre-establecidos por los propios
especialistas de cada departamento. A ellos los llamamos objetivos
operacionales. La mxima prioridad la tienen los objetivos generales, luego los
divisionales y por ltimo los operacionales
Desdoblamiento de objetivos
Objetivos
Polticas => Suelen ser una gua para la actualizacin de los miembros de la
organizacin (ej: satisfacer clientes)
Normas => Forma de medicin y evaluacin del mtodo de la organizacin
Directrices => Son ciertos principios elaborados por la direccin para el
cumplimiento de objetivos
Metas => Pasos en los cuales se divide el objetivo para poder concretarlo
Programas => Actividades o tareas que se deben desarrollar para alcanzar
las metas

 Planes => Seria de acciones racionales que complementan los programas

Procedimientos => Serie de pasos que se deben realizar si o si para obtener
un resultado
Mtodos => Estructura que realiza la organizacin para la concrecin de
cierta actividad
Toma de decisiones
Pueden ser programadas o no
Programadas => Son aquellas que surgen por problemas rutinarios de los
cuales ya conocemos la solucin. Para resolverlos se suelen utilizar
procedimientos o reglas
No programadas => Son aquellas cuestiones relacionadas con problemas
sobre los cuales no tenemos experiencia y son costosos para la empresa. Para
resolverlos debemos llevar adelante el proceso de toma de decisiones
Principios para determinar objetivos
Principios de comunicacin total
Consiste en conformar a los miembros de la organizacin los objetivos que
tiene, de acuerdo a la participacin que va a tener cada nivel e indicando que
es lo que se espera de cada miembro respecto del cumplimiento del objetivo
Principio de coherencia vertical
Cada objetivo de determinado nivel jerrquico debe hacer probable y fcil el
cumplimiento de los objetivos de un nivel superior
Principio de coherencia horizontal
Los objetivos de las reas jerrquicas deben ser armnicos y consensuados
para evitar conflictos entre pares
Todo proceso de planeamiento lleva a tomar decisiones, pero no toda toma de
decisiones es necesariamente un proceso de planeacin
Mtodo de toma de decisiones
1. Experiencia => Se basa en analizar la toma de decisiones a travs de los
conocimientos previos. Tiene el inconveniente de que si hay cambios en
cuestiones importantes relacionadas con la decisin, nos puede llevar a un
error
2. Experimentacin => Se realiza una experimentacin y se aprende a travs
del ensayo y error. Ej: Cuando se lanza una nueva lnea de productos
3. Investigacin de operaciones => En este caso se aplica ciertos modelos de
tipo matemtico para la toma de decisiones
4. rbol de decisiones=> Se va analizando sistemticamente las diferentes
consecuencias de tomar determinados usos de accin para el cumplimiento de
objetivos
Ej: Problema (Alternativa A => dentro de estas ms alternativas, Alternativa B
=> dentro de estas ms alternativas)

Alcance de planes
Pueden ser:
Estratgicos => Con respecto al tiempo, este plan es de largo plazo (+ de 2
aos). Este plan incide sobre toda la organizacin. Quienes formulan estos
planes son los directores de la organizacin. Manejo todos los recursos de la
organizacin
Tctico => El tiempo en el que incide el plan es mediano plazo(1 a 2 aos ) Se
realiza para cumplir los objetivos de un rea o departamento. Se manejan con
recursos del departamento u rea en el cual hay que cumplir el objetivo. Lo
formulan los responsables del rea
Operativo => Es a corto plazo (- de 1 mes) Lo utilizan los operarios y suelen ser
formulados por encargados o jefes de rea. Los recursos aplicados son
mnimos
Clase de planes
a) Si se relaciona con un mtodo, al plan lo llamamos procedimiento. Se
aplican a planes operativos. Es una serie de pasos que si se cumplen en forma
secuencial y lgica, permiten obtener un resultado determinado. Se adopta a
tareas rutinarias
b) Si se relaciona con el tiempo, al plan lo llamamos cronograma. Pueden ser
simples o complejos. Relaciona actividades con tiempo. Una simple: Una
agenda. Uno complejo: el diagrama de Gantt de programacin lineal. Se lo
aplica al plan operacional y a los tcticos
c) Si se relaciona con el dinero, al plan lo llamamos presupuesto. Se pueden
aplicar a planes estratgicos, tcticos y operativos. Ej estratgico: Plan
financiero quincenal. Ej tctico: Presupuesto de gastos del depto de publicidad.
Ej operativo: presupuesto para fondo de almuerzo de operarios
d) Si se relaciona con el comportamiento, al plan lo llamamos reglas. Se utiliza
generalmente en planes operativos
En un principio, cualquiera de estos planes puede ser estratgico, tctico u
operativo
Proceso de toma de decisiones
1. Identificacin de problemas: La distancia o brecha entre un estado real y un
estado deseado. Algo muy importante es que los problemas son subjetivos (ej:
Algo que para m es un problema, para otro puede que no)
Un problema para serlo debe: Ser identificado por la persona, tener algn tipo
de presin para resolver el problema (dinero, tiempo), Contar con los recursos
para poder resolverlo (dinero, tiempo, etc)
2. Identificacin de criterios => Son todos los factores que son considerados
como los ms relevantes para alcanzar una solucin

3. Ponderacin o peso de los criterios => Cada uno de los factores claves
tienen diferente importancia segn el decisor. Por lo tanto, le asigna diferentes
pesos a cada uno de ellos
4. Enlistar alternativas => Se debe indicar cada una de ellas
5. Seleccionar las alternativas que maximice el resultado
6. Implementar la alternativa elegida => Ponerlo en marcha. En muchas
ocasiones, la puesta en prctica requiere de la organizacin de otros miembros,
para logar su ayuda es conveniente que participen en el proceso de la toma de
decisiones para que se sientan comprometidos con la decisin tomada
7. Verificar o controlar => Consiste en analizar, una vez aplicada la alternativa,
para ver si se alcanza o no el objetivo propuesto. Si no se cumple el objetivo
hay que analizar: Definimos mal el problema? Equivocamos la identificacin
de criterios? Valoramos mal los criterios claves?Se implement mal la
alternativa?
Ejercicio
Resolver la compra de una computadora para la oficina con $3000
Problema: Resolver la compra de una computadora
Criterios: Precio, componentes, garanta, soporte tcnico
Ponderacin: precio 9, Componentes 10, Garanta 4, Soporte tcnico 5
Enlistar alternativas
HP COMPAQ Apple Toshiba
Precio 9 5 7 1 8
Componentes 10 8 8 10 6
Garanta 4 9 6 10 7
Sop Tcnico 5 7 9 10 8

Seleccionar alternativa (multiplico valores de la marca por caractersticas)

HP COMPAQ Apple Toshiba
Precio 9 45(9.5) 53 9 72
Componentes 10 80(10.8) 80 100 60
Garanta 4 36(4.9) 24 40 28
Sop Tcnico 5 35(5.7) 45 50 45
Total 196 212 199 185
Conclusin: COMPAQ es la mejor alternativa
Todo este proceso que se realiz se conoce como proceso racional de toma de
decisiones, en los cuales se asume el cumplimiento de los siguientes

supuestos:
El problema se identifica con claridad y en forma precisa
El decisor conoce todas las alternativas posibles de solucin
El decisor prioriza: Los objetivos generales de la organizacin respecto de
sus intereses individuales
Su decisin es puramente racional, no existe influencia de ningn aspecto
emocional
Cuenta con todos los recursos necesarios para tomar su decisin, tanto en
tiempo como presupuesto

Toma de decisiones con racionalidad limitada

Los problemas suelen presentarse en forma ambigua, por lo que no es
sencillo identificarlos
El decisor solo conoce algunas alternativas para solucionar el problema
En ocasiones sus objetivos personales inciden o son contradictorios con los
objetivos de la empresa
En ciertas ocasiones se compromete con una solucin determinada
Generalmente las decisiones se toman para ser desarrolladas en una
cantidad de tiempo escasa y con pocos recursos