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Management
ISO 9001
1.1
1.2
1.3
Historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.4
1.4.1
Premire dirence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.4.2
Seconde dirence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.5
1.6
1.7
Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.8
Voir aussi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.8.1
Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.8.2
Liens externes
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dmarche qualit
2.1
Intrts
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2
2.2.1
Historique
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.2
Les Normes
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.3
2.2.4
Rfrentiels privs
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.5
2.2.6
2.3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4
Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5
Voir galement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5.1
Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2
3.3
3.4
ii
10
3.6
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
3.7
11
3.8
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12
3.8.1
12
3.8.2
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12
12
13
13
13
13
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
3.11.3 Rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
3.11.4 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
3.9
Leadership
16
4.1
17
4.1.1
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
4.1.2
Manager et leader
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
4.1.3
18
4.2
Le Dveloppement du leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
4.3
Le leadership militaire
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
4.4
Le leadership en entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
4.4.1
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
4.4.2
20
4.5
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
20
21
4.6.1
21
4.6.2
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
4.6.3
L'approche situationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
4.6.4
L'approche volutive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
4.6.5
23
4.6.6
Le leadership Diamond . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
4.7
24
4.8
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
4.9
Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
25
25
4.5.1
4.6
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25
26
Dnition et typologie
iii
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1.1
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1.2
26
26
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
5.2
27
5.3
Quelques principes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
5.4
Exprience
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
5.5
Vocabulaire associ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
5.6
Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30
5.7
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30
5.8
Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
Storytelling (technique)
32
6.1
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32
6.2
32
6.2.1
33
6.3
Ecacit
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
6.4
Le storytelling en politique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
6.5
Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
6.6
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
34
6.6.1
Voir aussi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
34
6.6.2
Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
34
Libre arbitre
35
7.1
Histoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35
7.1.1
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35
7.1.2
Llaboration scolastique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
36
7.2
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
7.2.1
37
7.2.2
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
Philosophie rationaliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
38
7.3.1
Pour Mamonide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
38
7.3.2
Pour Spinoza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
38
39
7.4.1
39
7.4.2
40
7.4.3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40
7.4.4
40
7.4.5
41
7.5
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41
7.6
Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41
7.7
Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41
7.3
7.4
Critiques
iv
8
42
8.1
Explication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
8.2
Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
8.3
Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
8.3.1
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
8.3.2
Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
Dsinformation
43
9.1
Dnitions
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
9.2
Cas d'espces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
9.3
Exemples de dsinformations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
44
9.3.1
Propagande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
44
9.3.2
Les faux
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
44
9.3.3
44
9.3.4
Les sondages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
9.3.5
45
9.3.6
Les rumeurs
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
9.4
Aaires clbres
9.5
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
9.6
Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
9.7
Voir aussi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
9.7.1
Sources et bibliographie
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
9.7.2
Filmographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
9.7.3
Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
9.7.4
Liens externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
48
9.8.1
Texte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48
9.8.2
Images . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49
9.8.3
Licence du contenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50
9.8
Chapitre 1
ISO 9001
La norme ISO 9001 dnit une srie d'exigences concer- 1.2 Dtail de la norme ISO 9001 nant la mise en place d'un systme de management de la
version 2008
qualit dans un organisme, quels que soient sa taille et son
secteur d'activit. Elle fait partie de la srie des normes
ISO 9000. Elle a t cre en 1987 et est rgulirement Mettre en uvre un systme de gestion de la qualit servise depuis. Sa premire rvision date de 1994, la sui- lon les exigences de la norme ISO 9001-Version 2008
vante de 2000, qui a intgr la notion de processus, et la consiste :
dernire de 2008. La prochaine rvision est prvue pour
tre publie en 2015.
Dmontrer l'aptitude fournir rgulirement un
produit conforme aux exigences du client et aux exiL'ISO 9001 est un rfrentiel certiable par une tierce
gences rglementaires applicables.
partie et son application est complmentaire aux normes
ISO 14001 et OHSAS 18001 dans le cadre d'une politique globale de management des risques de l'entreprise.
Elle est galement complmentaire avec la norme ISO
26000 sur la responsabilit socitale des entreprises dans
laquelle elle simbrique et sarticule.
Les exigences y sont relatives quatre grands domaines : Elle est base sur 8 principes de management[1] :
1. Responsabilit de la direction : exigences d'actes de
la part de la direction en tant que premier acteur et
permanent de la dmarche.
L'orientation client ;
2. Systme qualit : exigences administratives permettant la sauvegarde des acquis. Exigence de prise en
compte de la notion de systme.
L'implication du personnel ;
Le leadership ;
L'approche processus ;
L'amlioration continue ;
1.3 Historique
British Standards Institution (BSI)[2] est le crateur de la
premire norme relative aux systmes de management de
la qualit, BS 5750 ( la base de l'ISO 9000).
Premire dirence
Les versions antrieures 2000 taient bases sur le prinLes versions prcdentes prenaient peu en compte la sacipe :
tisfaction relle de l'utilisateur nal.
On dnit par crit ce que l'on doit faire, on
fait ce que l'on a crit, et on prouve que l'on a
bien fait ce que l'on a crit.
tout d'abord la certication avant la qualit[12] . Les certications sont en fait bases sur la satisfaction du client
contractuel et non sur un rel souci d'amlioration de la
qualit[10],[14] . Pour Roger Frost : Si vous voulez uniquement un certicat sur un mur, il y a beaucoup de
chance que la paperasserie engendre n'ait pas grand
chose voir avec la faon dont votre entreprise fonc[14]
Cette certication assure la qualit des produits et services tionne rellement . Enn, le recours un auditeur externe est frquemment envisag comme la zone critique
de l'entreprise ainsi que son image.
et implique le recours une consultance prive[10] .
besoin rel et sassurer que ce besoin a t satisfait en
mesurant le niveau de satisfaction de son client. Implicitement, cela conduit l'organisme dnir prcisment son
rle (quel est son mtier ?) pour identier avec prcision qui doivent tre ses clients (et surtout qui ne doit pas
tre un client car on ne pourra pas le satisfaire) et pouvoir
dterminer avec eux leurs besoins rels.
[2] http://www.bsigroup.fr/fr/
Services-daudit-et-de-certification/
Systemes-de-management/Normes-et-programmes/
ISO-9001/
[3] Management et service de nouvelles lignes se dessinent
in Les exclusives, la lettre des adhrents d'AFNOR, n 334,
4 dcembre 2006
[4] Voir les clauses 4.1 d) et 4.2.1 d) de la Norme ISO 9001
[5] Les principaux rsultats de ltude ISO des certications
2009 (version PDF)
[6] Communiqu de Presse de l'ISO du 25 octobre 2010 :
Les certications ISO 9001 ont dpass le million tandis
que la scurit alimentaire et la scurit de linformation
poursuivent leur ascension spectaculaire
[7] (en) Stephanie Cliord, So many standards to follow, so
little payo , Inc, 1er mai 2005 (lire en ligne)
[8] inordinate and often unnecessary paperwork burden
[9] Scott Dalgleish, "ISO 9000 : More Hindrance than Help"
[12] (en) John Seddon, The 'quality' you can't feel , The
Observer, 19 novembre 2000 (lire en ligne)
[13]
Is
ISO
9000
really
a standard ?"
,
consult
le
2013-04-12 Jim Wade, ISO Management Systems
MayJune 2002.
(Archive Wikiwix Archive.is Google Que faire ?)
Articles connexes
ISO 9004
Gestion de la qualit
Comparaison entre ISO 9001 et CMMI
1.8.2
Liens externes
Portail de lconomie
Chapitre 2
Dmarche qualit
2.1 Intrts
La mise en place d'une dmarche qualit, par une entreprise, a pour objectifs de matriser la qualit de ses
productions (biens et services). Elle permet ainsi de rpondre aux exigences des clients, de limiter la perte en interne, d'amliorer la rgularit d'un bien ou d'un service,
de structurer une entreprise ou une lire et d'amliorer sa
comptitivit commerciale (part de march, plus-value,
emploi...).
Raliser un tat des lieux et tablir un plan d'actions Elle concerne les fonctions suivantes de l'entreprise :
(planier)
stratgie ;
Mettre en uvre le plan (Dvelopper)
ressources humaines, organisation, gestion des comptences ;
Suivre/contrler (Contrler)
maintenance des ressources matrielles (locaux,
moyens de communication, moyens de transport) ;
Le terme dmarche qualit dsigne aussi, par extension, les tentatives, la motivation et les approches en
vue d'obtenir une certication ou une labellisation, par
exemple un certicat ISO 9001.
audits internes ;
amlioration continue.
2.2.1
Historique
2.2.2
Les Normes
Une dmarche qualit peut ainsi servir de base la rdaction dun cahier des charges en vue de lobtention de
labels ociels[7] .
Ces signes sont appels SIQO ou Signes dIdentication
de la Qualit et de lOrigine. Ils sont les seuls garantis par
ltat franais notamment. Lorganisme au niveau national qui instruit les dossiers de demande doctroi est lINAO.
Lobtention dun label de qualit se fait par la mise en
place dune dmarche qualit inscrite dans un cahier des
charges, dont les grandes lignes sont publiques), et porte
par un Organisme de Dfense et de Gestion (dit ODG).
Les dmarches de labellisation sont portes par plusieurs
entreprises (dmarches qualit collectives) sauf pour la
certication Agriculture Biologique qui reste la responsabilit de lentreprise. Lensemble de ces dmarches sont
contrles par lentreprise, par lOrganisme de Dfense et
de Gestion ainsi que par un organisme indpendant appel Organisme Certicateur.
2.2.5
Les entreprises crent alors une dmarche qualit interne et individuelle, destination de leurs fournisseurs,
pour rpondre aux exigences de leurs clients et amliorer lorganisation interne de la production. Ces dmarches
peuvent tre associes une marque commerciale permettant de communiquer auprs des consommateurs les
lments de la politique qualit de lentreprise et des produits.
2.2.6
services/services-a-la-personne/qualite/guide_
demarche_qualite.pdf
[2] http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/302333.
PDF
[3] [Chadefaud, C. 1998 Anthropisation et terre arable dans
l'gypte ancienne : la kemet (terre noire), technique
d'irrigation, pratiques culturales, macrorestes vgtaux.
Proceedings of the 16th world congress of soil science,
Montpellier, France]
[4] Management de la scurit des aliments, De l'HACCP
l'ISO 22000, Olivier Boutou, AFNOR 2006, (ISBN 2-12440110-6)
[5] Les franais et l'alimentation / Rsultats du baromtre
Ania - TNS sofres - Juin 2013 - Http://www.tns-sofres.
com
[6]
[7] PPT prsentation INAO
[8] Management de la qualit et des technologies de
l'information, MINEFI, 2003, Les ditions de l'industrie,
(ISBN 2-11-093942-7), page 37.
linstar des labels ociels, ces rfrentiels sont grs 2.5 Voir galement
par des associations dentreprises, souvent nances par
des fonds publics au vu des garanties apportes dans les 2.5.1 Articles connexes
contrles. La dmarche qualit mise en place sappuie sur
Gestion de la qualit
un rfrentiel collectif intgrant un certains nombres de
critres dorigine, de respect de lenvironnement, de got,
Srie des normes ISO 9000
de mthode de production et qui mettent en avant une
rgion ou un territoire (Saveur en Or, Qualit Alsace, Si TickIT
gn Poitou-Charentes, Bienvenue en Gourmandie, Bienvenue la ferme).
liens externes
http://www.poitou-charentes.fr/actus-region/breves/-/
breves/ed5c7372-3dcb-11e1-a97a-13359386336a
http://www.agroalimentairenews.com/
toutes-filieres/40-le-marche-agro-/
En ce qui concerne les logiciels utiliss par l'entreprise, on 3691-linstitut-national-de-lorigine-et-de-la-qualite-inao-et-les-instituts-re
parle de qualimtrie. Mise en place le plus souvent par les html
cellules qualit et mthodes des directions informatiques
des entreprises, cette discipline, comme toute dmarche http://agriculture.gouv.fr/
qualit, a pour objectif de dnir et d'atteindre le niveau Les-signes-officiels-de-la-qualite
d'exigence requis pour maximiser la valeur cre par le http://www.inao.gouv.fr/
logiciel, et peru par ses utilisateurs.
http://www.irqua.com
En 2003, 73 % des entreprises ayant une dmarche qualit n'utilisaient que du papier pour la diusion du manuel
qualit et des procdures. Seulement 15 % d'entre elles
Portail du management
avaient abandonn le papier[8] .
Chapitre 3
Selon le rfrentiel ISO Guide 73 Vocabulaire du management du risque[1] qui a t revu lors du dveloppement
de la norme ISO 31000 :2009 Management du risque
Principes et lignes directrices[2] , le risque est nouvellement
10
Lespace de rexion et dorientation est celui reprsent par un observatoire du risque qui conduit lensemble
de la dmarche. Cet observatoire se veut un organe transversal, charg dans un premier temps de diagnostiquer
les risques ventuels vus depuis linstitution, puis de les
organiser en grandes familles de proccupations. titre
dexemple, lObservatoire du risque de Catalogne a choisi Espace de dcision
de concentrer son travail sur les risques de la circulation,
du travail, de lenvironnement, de sant publique, de rup- quipes thmatiques, groupes de projets de traitement du
ture sociale et sur ceux lis lvolution du march du savoir, animateurs de forums du risque, tous ces outils ne
11
ne tienne pas ses engagements. (livraison, paiement,
remboursement, etc.)
Le risque de taux, c'est le risque des prtsemprunts. C'est le risque que les taux de crdit voluent dfavorablement. Ainsi si vous tes emprunteur taux variable, vous tes en risque de taux
lorsque les taux augmentent car vous payerez plus
cher. l'inverse, si vous tes prteur, vous tes en
risque de taux lorsque les taux baissent car vous perdez des revenus.
Le risque de change, c'est le risque sur les variations des cours des monnaies entre elles. Risque sensiblement li au facteur temps.
Les principaux risques lis la dtention d'actifs nanciers peuvent tre lists et couvrent gnralement quatre Il y a d'autres risques mais la plupart se rapprochent de
risques, savoir :
ceux-l. Par exemple, on parle de risque pays. Si un pays
connat une crise trs grave (guerre, rvolution, faillite en
Le risque de march.
cascade, etc.) alors mme les entreprises de conance,
malgr leur crdibilit vont se retrouver en dicult.
Le risque de contrepartie ou actions, c'est le risque C'est un risque de contrepartie li l'environnement de
que la partie avec laquelle un contrat a t conclu la contrepartie.
12
communication nancire de plus en plus lourdes, les experts estiment avec les autorits boursires que cette comLvaluation des risques a comme fonction dexaminer
munication est arrive maturit".
et de dterminer la probabilit doccurrence ou de surveCe thme est systmatiquement abord dans les docu- nance dun vnement. [6] Cest un processus primorments de rfrence, tmoin d'une gestion globale des dial lors de la prise de dcision dans une entreprise. Pour
risques en interne (Enterprise Risk Management).
valuer correctement un risque il faut galement mesurer
Si la trame varie en fonction du droit applicable l'importance des eets des vnements probables. Ainsi
l'entreprise, les entreprises franaises cotes Paris sui- on catgorisera le risque d'un vnement en fonction de sa
vant la grille de l'Autorit des Marchs Financiers qui d- probabilit doccurrence et de son niveau d'importance.
Les risques peuvent tre dus des facteurs externes ou
nit cinq rubriques :
internes.
1. risques nanciers
2. risques juridiques
3. risques industriels et risques environnementaux
4. autres risques
5. assurances et couvertures de risques
Le degr d'information peut en tous les cas varier suivant la famille de risques considre, le prol sectoriel de
l'entreprise, le caractre typique de ses mtiers, produits
et services et de ses implantations gographiques.
3.8.1
Le management des risques contient trois grands proces- Pour tre capable de bien valuer un risque, le gestionnaire doit tre capable de bien comprendre ce quest une
sus :
dcision. Une dcision est un choix important eectuer lorsquon fait partie dune entreprise. Tous les ges l'valuation des risques
tionnaires doivent savoir comment bien prendre une dcision an de porter fruit l'entreprise. Un gestionnaire
la formalisation des risques
qui prend toujours de bonnes dcisions peut tre considr comme un excellent gestionnaire. Dans le processus
l'exploitation des risques
de dcision, il faut toujours analyser les avantages et dsavantages du choix entreprendre.
Ces processus permettent d'estimer et de transfrer des
risques dans le but d'atteindre les objectifs d'une organisation. Ainsi, cette approche prsente des opportunits qui permettent d'exploiter des ventuels avantages concurrentiels. [6] Si ces processus identient les
risques, ils sont utiles aussi pour les valuer.
13
Risque naturel
Collapsus cologique, Collapsus global
3.10.1
Assurance
Gestion de crise
Principe de prcaution
Vulnrabilit
14
3.11.2
Liens externes
3.11.3
Rfrences
3.11.4
Bibliographie
Diagnostic des risques : Identier, analyser et cartographier les vulnrabilits. Sophie Gaultier-Gaillard,
Jean-Paul Louisot. ditions AFNOR. 2007. ISBN
2124755757.
Portail du management
Portail de la nance
15
Chapitre 4
Leadership
17
Steve Jobs.
Winston Churchill.
18
4.1.2
CHAPITRE 4. LEADERSHIP
Manager et leader
rle des parents qui veulent donner le plus dopportunits et de confort leur enfant. Le leader inspire donc les
Le manager gre les choses. Le leader gre les hommes. autres prendre soin de son voisin comme lui il le fait
avec eux (la coopration ne peut que grandir). Il pousse
les autres combiner leurs talents pour atteindre un but.
4.1.3 Leadership d'entreprise et leader- Par contre, un inconvnient serait le temps requis pour
prendre une certaine dcision et linuence du groupe sur
ship d'quipe
certaines personnes.
Une dimension trs importante du leadership est le
nombre d'individus sur lesquels le leader doit exercer son
inuence, de quelques-uns dans le cas d'une petite quipe
ou d'un groupe de combat plus d'un million dans le cas
d'une grande entreprise comme Carrefour (400 000 employs), Wal-Mart (2 100 000 employs), Starbucks (20
000 cafs dans le monde), etc., voire plusieurs millions
dans le cas d'un tat. Pour le leadership d'quipe, voir :
Management de proximit.
Type autoritaire :
Type coopratif :
Le leader coopratif doit crer lenvironnement propice
la coopration. Cet environnement doit tre bas sur la
participation de chacun. Ce qui amne plus dides et cre
un plus grand sentiment dappartenance. Un des exemples
est celui de locier qui doit toujours manger aprs ces
soldats. Il sacrice son confort pour que les autres se
sentent en scurit, et lui fasse conance au lieu de le
craindre. La raction naturelle est que les autres seront
donc prts sacrier pour lui. On peut le comparer au
4.4.1
19
20
CHAPITRE 4. LEADERSHIP
les inuencer. La communication est un puissant outil de gestion quil faut sans cesse amliorer. Plus rcemment les tudes de rhtorique ont dvelopp un modle
de leadership[8] bas sur les technologies d'argumentation
(dans les travaux de l'amrican Robert Hariman[9] et du
franco-sudafricain Philippe-Joseph Salazar[10] ).
4.4.2
typologies
de
Le leadership est susceptible de sexprimer tous les niveaux d'une organisation. Schmatiquement, il est possible de prsenter 4 grandes typologies de du leadership
selon deux critres : 1 : Le niveau dimpact du leadership sur la stratgie de l'organisation. 2 : L'origine de la
lgitimit du leadership de celui ou celle qui lincarne.
Sur un mme continuum on trouve aux extrmits a)
une lgitimit "Intuitu personae", lorsque celle-ci mane
de contributions personnelles exceptionnelles et/ou dune
forte personnalit (leadership charismatique) et b) une lgitimit collective, lorsque l'inuence est essentiellement
le fruit des changes et interactions les membres du collectif (leadership relationnel).
Le leadership entrepreneurial tire sa lgitimit de
la capacit du dirigeant imaginer et mettre en uvre
des projets crateurs de valeur tout en tant dispos
prendre des risques, notamment sur ses biens personnels.
Le niveau lev dengagement et dnergie du dirigeant
impacte donc trs fortement la culture de lentreprise et
les prfrences managriales qui en dcoulent.
Le leadership de dirigeance fait rfrence aux travaux
de Frank Bournois et de ses collgues sur la dirigeance dsignant lensemble des dicults rencontres par lquipe
dirigeante dune entreprise dont aucun des membres ne
dtient une part signicative du capital. Ce leadership est
caractris par la capacit de ces membres laborer une
vision long terme de lactivit, traduire cette vision en
stratgie et convaincre les actionnaires et de tout ou partie du corps social du bien-fond de cette stratgie. Une
part signicative de la lgitimit du leadership provient
de la pertinence et de la cohrence des dcisions des acteurs de la dirigeance.
Le leadership managrial tire sa lgitimit du comportement du manager et de la faon dont sont interprtes et appliques les directives et les priorits dans le
travail. Cette lgitimit sera dautant plus grande que la
conance et le respect caractrisent les relations entre les
dirents acteurs concerns par laction managriale.
Le leadership dexpertise tire sa lgitimit dun niveau de connaissances particulier dune personne responsable ou non dune quipe de collaborateurs. Cette lgitimit peut tre une reconnaissance interne (ex : le plus
dou dentre nous) ou une reconnaissance externe (ex : un
ingnieur prim par la profession).
21
4.6 Les dirents modles de lea- 4.6.2 Les thories axes sur le comportement
dership
Les thories X et Y de Douglas McGregor
Il existe dirents modles de leadership, voici les 6 catgories gnrales prsents dans la littrature[12] :
Le style de leadership varie selon que les subordonns
sont jugs paresseux et incapables dagir si on ne leur dit
1. L'approche par les traits de caractre bas sur les pas quoi faire ou, au contraire, prts travailler d'arracheaptitudes innes et non acquises (succs du leader pied et prendre des initiatives. McGregor a dni deux
dpend de ses qualits, sa personnalit et de ses ca- ensembles de jugements contraires cet gard et leur a
donn respectivement le nom de thorie X et de thorie
pacits personnelles)
Y[13] .
2. L'approche par les comportements (les thories X et
Le gestionnaire embrassant la thorie X a un style
Y, la thorie de quatre systmes, la thorie du contide leadership autocratique parce quil croit que ses sunuum des styles de leadership et la grille de gestion)
bordonns veulent en faire le moins possible, manquent
3. L'approche de l'inuence du pouvoir (faon partici- dambition et naiment pas leur travail. Il dnit seul les
objectifs et exige de ses subordonns quils les ralisent.
pative et directive d'utiliser son pouvoir)
Il commande, indique aux autres quoi faire et de quelle
4. L'approche situationnelle (la thorie de la contin- manire. Il en rsulte que lautorit est centralise et que
gence, le modle de l'intgration successive des buts la communication est sens unique (descendante).
personnels, le modle dcisionnel de Vroom et Yet- Le gestionnaire qui adhre la thorie Y recourt une
ton et le modle de Hersey et Blanchard)
mthode dmocratique parce quil croit que les employs
qui sinvestissent dans leur travail sont prts assumer
5. Le Leadership Diamond
plus de responsabilits et se proccupent de la russite
de lentreprise. Il adopte un style de leadership dmocratique, faisant participer ses subordonns la prise de d4.6.1 Les thories axes sur les traits de ca- cision. La communication va dans tous les sens. Le gesractre
tionnaire dlgue son autorit et rcompense les eorts.
Il coute les membres de son quipe, agit comme un enCes thories dressent un portrait-robot des leaders : elles traneur ou une personne-ressource et value les employs
supposent quils ont des points en communs tels que lin- en tenant compte de ce quils ont accompli, ne sattardant
telligence, lintgrit, la conance en soi, une belle appa- sur leurs erreurs qu des ns dapprentissage.
rence, lesprit dinitiative et un bon jugement. Ces thories se fondent sur lhypothse que les aptitudes en maLa thorie des quatre systmes
tire de leadership sont innes et non acquises.
Les lacunes de ces thories
Elles considrent exclusivement les traits de caractres et ne prennent pas en compte le comportement ;
Elles ne tiennent pas compte du milieu de travail de
lindividu et de sa situation particulire, lesquels inuent grandement sur la conduite ;
Elles tendent sous-considrer l'aspect non ngociable des relations de travail.
Les traits de caractre mis en vidence ne sont pas
communs tous les leaders.
Retenons des thories axes sur les traits de caractre quil
nest pas essentiel que les gestionnaires daujourdhui aient
tous les traits de caractres numrs. Le lien entre lun
ou lautre de ces traits et lecacit du leader nest pas
encore lucid.
22
Le systme 3 : repose sur la consultation, le leader faisant conance ses subordonns. Ce gestionnaire tablit des objectifs et oriente le travail
de membres de son quipe aprs les avoir consults. Ceux-ci peuvent excuter leurs tches comme
ils l'entendent. Le leader les assiste et les encourage
lui soumettre direntes questions. En gnral, il
prfre rcompenser que punir.
Le systme 4 : met l'accent sur la participation, et
c'est celui que favorise Rensis Likert, le crateur
de cette thorie. Le gestionnaire et ses subordonns
prennent les dcisions ensemble, car il rgne entre
eux une conance absolue. La communication se
fait dans toutes les directions. Il y a dlgation de
l'autorit et par consquent, les dcisions se prennent
tous les chelons.
La thorie du continuum des styles de leadership
La thorie du continuum tait originalement cre en
1958 par le thoricien, Robert Tannenbaum. Cette thorie tait ensuite modie par Warren H. Schmidt en
1973. La thorie du continuum pose des lments qui
inuencent le style de leadership dun gestionnaire dans
une situation de management[14] . Selon Tannenbaum et
Schmidt il y a trois caractristiques qui inuencent le style
de leadership : les caractristiques du gestionnaire, les caractristiques des subordonns et la situation du cas[15] .
CHAPITRE 4. LEADERSHIP
Objectifs de la Thorie du Continuum[16] Lorsque le
gestionnaire tudie les tendances de son entreprise, il doit
l'tudier long terme an d'valuer les forces et faiblesses
pour agir en consquence. Il est donc crucial que chaque
gestionnaire se xe des objectifs et reconnaisse sur quels
points du continuum il faudra agir. Certains des objectifs
pour la plupart des gestionnaires sont :
augmenter le niveau de motivation des employs ;
amliorer la qualit des dcisions gestionnaires ;
dvelopper le travail d'quipe et la prise de dcisions ;
promouvoir le dveloppement individuel de chaque
employ.
L'approche de l'inuence du pouvoir : Il existe diffrents types de pouvoir mais chacun de ces dirents
pouvoirs a une inuence dirente de celle des autres
pouvoirs. On sintresse alors la faon dont les leaders utilisent ces pouvoirs. Les deux faons d'utiliser les
pouvoirs les plus reconnues sont : la faon directive et
participative[12] .
La faon plus directive consiste tirer prot de ses pouvoirs lis la fonction tels que les pouvoirs lgitime, de
la rcompense et coercitif an de contrler le comportement et la qualit du travail de ses subordonns. Cette faon d'utiliser ses pouvoirs est la base du leadership tranLes caractristiques du gestionnaire[15]
sactionnel o les subordonns sont punis pour leurs erreurs et reoivent des rcompenses seulement si leur performance est au-dessus des demandes du leader. Cette fa Les valeurs dun gestionnaire
on rapporte des rsultats rapides mais seulement court
La conance quil a pour ses subordonns (similaire terme[12] .
la thorie X et Y de Douglas McGregor)
La faon participative consiste de mettre en application
Son estime de soi au sujet de prendre des dcisions ses pouvoirs personnels tels que le pouvoir li la comptence et le pouvoir charismatique, combins avec une utilisation favorable de ses pouvoirs lis la fonction. Cette
[15]
Les caractristiques des subordonns
faon d'utiliser ses pouvoirs est, de l'autre main, le fondement du leadership transformationnel o le leader utilise
Autonomie au travail
son charisme pour prcher par exemple et stimule ses subordonns en leur dlguant des tches tout en traitant ses
Intrts au sujet
subordonns de faon individuelle et respectueuse. La faon participative d'utiliser ses pouvoirs produit des rsul Comprhension du cas
tats positifs long terme, stimule fortement la production
Connaissance sur le champ
et encourage l'innovation[12],[17] .
Le leadership dans la prise de dcisions
4.6.4
L'approche volutive
23
employs. Il combine un taux lev de connaissances
ainsi quun taux lev de motivation.
Susciter la conance : La conance est un lment imLe modle de Hersey et Blanchard propose le concept de portant dans la relation d'un dirigeant avec ses subordonmaturit des subordonns. Selon ces deux thoriciens, la nes. En se montrant able, le dirigeant aide entretenir
maturit se divise en deux catgories distinctes, soit la une relation honnte entre lui et ses employs.
connaissance ainsi que la motivation. Ce concept se base Se raliser en ayant conance en soi : Le dirigeant
principalement sur l'inuence de la variation du degr de connat bien ses aptitudes et points forts, mais a une aussi
maturit des employs sur les dirents styles de leader- bonne comprhension de ses faiblesses et de ce qu'il doit
ship ; M1, M2, M3 et M4[18] .
faire pour continuellement samliorer[17] .
M1 reprsente le niveau le plus faible de maturit chez les employs. Il combine un faible taux de 4.6.6 Le leadership Diamond
connaissances ainsi quun faible taux de motivation.
Le Leadership Diamond[19] a t cr par le Dr Peter
M2 reprsente le niveau faible-moyen de maturi- Koestenbaum[20] . Cest un modle reprsentant tous les
t chez les employs. Il combine un faible taux de aspects du leadership et une mthodologie pour dconnaissances ainsi quun taux lev de motivation. velopper son leadership[21] . Ce diamant sarticule en
quatre grands axes : lthique, la vision, le courage et la
M3 reprsente le niveau moyen de maturit chez les ralit.
employs. Il combine un taux lev de connaissances
ainsi quun faible taux de motivation.
Le Diamant Externe[22] (Outter Diamond)
M4 reprsente le niveau lev de maturit chez les
24
CHAPITRE 4. LEADERSHIP
Ethique Lthique se rfre limportance dtre in La psychologie des foules de Gustave Le Bon, 1913
tgre. Cela signie se soucier dautrui, respecter les principes moraux.
Entreprise
Courage Le Courage signie utiliser son pouvoir
bon escient, agir avec initiative, grer son anxit, son
stress et tre libre et responsable.
4.8 Bibliographie
Gnralits
25
[12] http://www.sobane.be/fr/psychosociaux/pdf/psy_fic12.
pdf
[13] www.businessballs.com
[14] Continum of Leadership Behavior
http://www.managementstudyguide.com/
continuum-leadership-behaviour.htm
Portail de la sociologie
Portail de la psychologie
Chapitre 5
27
28
les attitudes, l'locution, les mimiques, etc. . Il insiste
sur l'interaction des signes mis de part et d'autre dans
le dialogue[8] . Pour lui nanmoins, parler du vtement
comme d'un langage serait abusif : " contrairement au langage, le vtement n'est pas gnratif "[9] . Pour le plaisir,
on peut relire dans Mythologies, l'essai de Roland Barthes
paru en 1957, comment des vtements, des attitudes ou
des accessoires peuvent contribuer au prestige social[10] .
Edward T. Hall avana le concept de proxmique (distances spatiales entre les locuteurs) et il a rchi sur
l'usage du silence dans une conversation.
29
les ides, sans pour autant qu'il soit indirent de couper
le son, parce que le ton, l'intonation, le timbre de la voix
font partie de ce que les Anciens appelaient l'action (dans
le vocabulaire de la rhtorique), et que nous, nous appelons langage du corps. Le poids du visuel sur la foule (les
images, accompagnes ou non de musique) amne donc
sinterroger sur l'impact des gestes, des couleurs, des
mimiques, des rythmes etc. qu'il sagisse de vendre une
voiture ou d'assurer une victoire lectorale. Les tudes
rcentes sont une aide prcieuse pour les conseillers des
hommes politiques, et pour russir une campagne publicitaire. Le besoin que ressent tout citoyen responsable et
tout consommateur raisonnable, de sinformer avant de
choisir, l'amne donc dcoder la part silencieuse des
messages qui lui sont adresss.
5.4 Exprience
Reconnaissance des langues trangres
Voici une exprimentation concluante qui a t faite sur
les deux niveaux de la communication (verbale et non verbale).
Le Maire de New York City, Fiorello Henry LaGuardia
(1882-1947) parlait les langues le plus utilises dans sa
ville, en plus de l'anglais : lallemand, lespagnol, le franais, litalien et le yiddish. On a pass le lm de ses harangues dans direntes langues, en coupant le son, un
auditoire compos des reprsentants de ces communauts respectives. Chaque groupe a reconnu infailliblement
chaque fois la langue utilise par le maire, la seule
projection des images, sans la bande-son.
Le mot comme mdia serait, selon la distinction originelle de Ferdinand de Saussure, une convention arbitraire
pour les rendre intelligibles (le mot table ne reprsente pas une table : le code utilis pour reprsenter la
table est arbitraire, on peut penser aussi aux langues de
programmation informatique).
Les travaux de Paul Ekman et de E. T. Hall ont inspir beaucoup de chercheurs (voir la bibliographie). La
concurrence moderne et le rgne de l'image avec la tlvision dans tous les foyers, oblige montrer la personne qui
parle sous un jour favorable, sous une apparence qui lui L'origine arbitraire de ce support est largement remise en
concilie l'auditoire, et incite ce dernier voter ou ache- question, et si Freud relevait une reprsentation de mot en
ter. La faon dont on prsente le produit vaut plus que plus de la reprsentation de chose, Lacan ira encore plus
30
loin dans les dnitions de signiant (le support) et de [15] Critiques des conclusions d'Albert Mehrabian p.21 et 22
de l'ouvrage universitaire d'Elisabeth Fontaine "valuasigni (le message), en focalisant sur le sens que porte
tion et laboration d'outils d'information sur l'aphasie,
le signiant lui-mme. (Par rapport l'exemple du mot
destination du patient aphasique et de son entourage http:
table, Lacan tait dans l'tude du sens induit pas les sono//dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00739513/
rits, les homonymes, etc.).
Article dtaill : signe linguistique.
5.7 Bibliographie
Guy Barrier, La Communication non verbale.
(Comprendre les gestes et leur signication). ESF
diteur, 2014.
Guy Barrier, Les Langages du corps en relation
d'aide(La communication non verbale au-del des
mots).ESF diteur, 2013.
Jacques Corraze, Les Communications non verbales
(6e d.). PUF : Paris, 2010. (ISBN 2130445632)
Jacques Cosnier et Alain Brossard, La Communication non verbale. Delachaux et Niestl, 1984.
Marcel Danesi. Messages, Signs and Meanings. A
Basic Textbook in Semiotic and Communication
Theory. Canadian Scholars Press Inc. 2004. 410 p.
Charles Darwin, The Expression Of The Emotions
In Man And Animals. 1872. Penguin Classics. Reprint 2009. 400p
Paul Ekman, Je sais que vous mentez (L'art de dtecter ceux qui vous trompent) d. J'ai lu, Bien-tre,
2011. (ISBN 978-2290033227)
[13] L'cole de Palo Alto. On ne peut pas ne pas communiquer ! - Sciences Humaines, N Spcial N 7 - septembreoctobre 2008
[14] Mehrabian, Albert, et Ferris, Susan R. Inference of Attitudes from Nonverbal Communication in Two Channels,
Journal of Consulting Psychology, vol. 31, No. 3, juin 1967
31
David Givens. Crime Signals : How To Spot A Criminal Before You Become A Victime. Saint Martins Grin. 2009. 240p
Mark Knapp, Hall, Judith. Nonverbal Communication In Human Interaction. Wadsworth Publishing
Company. 2009. 496p
Communication
tude qualitative
Portail de la psychologie
Portail du handicap
Chapitre 6
Storytelling (technique)
Pour les articles homonymes, voir Storytelling.
Le storytelling ou conte de faits[1] ou mise en rcit[2]
signie littralement action de raconter une histoire [3] .
L'expression dsigne une mthode utilise en
communication fonde sur une structure narrative
du discours qui sapparente celle des contes, des rcits.
Son emploi notamment en communication politique
est controvers du fait des usages parfois discutables
auxquels se livrent les Conseillers en communication
dsigns sous le terme de spin doctors.
sein des organisations ou du public une ou plusieurs histoires fort pouvoir de sduction et de conviction[5] .
Ces histoires, qui peuvent tre rduites des anecdotes
ou tendues des discours entiers, servent de vecteurs
pour faire passer des messages plus complexes, qui sont
ainsi transmis avec plus decacit, selon le principe
que pour parler la tte, il faut souvent dabord toucher
le cur [rf. ncessaire] . En eet d'aprs Sbastien Durand
l'motion rend plus rceptif , le spectateur est ainsi
plus apte recevoir un message[6] . Autrement dit il faut
passer par lmotion pour atteindre la raison.
Selon Steve Denning (en) qui a thoris le storytelling en
communication aux tats-Unis et qui en est le reprsentant le plus connu, on se fondait traditionnellement sur
une trilogie reconnaissance dun problme / analyse /
prconisation dune solution . Cette faon de voir a dsormais atteint ses limites avec le public moderne, souvent trs blas par la communication classique. Le storytelling lui substitue une nouvelle trilogie : capter lattention / stimuler le dsir de changement / et (dans un dernier
temps seulement), emporter la conviction par lutilisation
darguments raisonns [7] . Lutilisation dhistoires et de
formules symboliques (quivalentes au il tait une fois
des contes pour enfants) chacune des trois tapes permet
au public de mettre provisoirement de ct son cynisme
et de garder un esprit ouvert au message transmis.
33
cont par l'entreprise elle-mme ou par un consomma- des lecteurs par des histoires sans cesse renouveles
teur, les consommateurs sont coauteurs de lhistoire des conduiraient un appauvrissement de la dmocratie. Ce
entreprises [6]
chercheur au CNRS explique que l'avnement du storytelLe Corporate Storytelling saxe autour de la vie et de lor- ling en politique sest produit aux tats-Unis avec l'arrive
ganisation interne d'une entreprise. Son apparente trans- au pouvoir de Ronald Reagan et que ses successeurs ont
parence se veut tre en opposition avec la culture du secret perptu voire radicalis cette stratgie savrant trs ecace. Il considre galement que le storytelling sest proapplique par certaines socits.
pag en Europe, notamment en France, ce qu'il illustre
en faisant rfrence la campagne lectorale de 2007.
D'aprs lui, les deux principaux protagonistes de celle-ci,
6.2.1 Les sept typologies du storytelling
Nicolas Sarkozy et Sgolne Royal, se sont avant tout afSbastien Durand adapte le schma actantiel pour racon- fronts sur le terrain de leurs histoires personnelles et de
ter lhistoire d'une entreprise. Lorsque les missions de leur capacit mythier celles-ci, plutt que dans le dolentreprise sont perturbes par un concurrent ou un l- maine des ides, drive rendue possible par la complicit
ment extrieur, une crise dbute. Cest l quintervient des mdias et le rle croissant des conseillers en commule storytelling. Il dnit sept typologies du storytelling. nication. Cet exemple symbolise aux yeux de l'auteur les
Chaque entreprise correspond, en fonction de son sec- eets dltres du storytelling sur la dmocratie.
teur dactivit, une typologie. Ces typologies forment
un cadre. Ce cadre sera la base utilise par l'entreprise
pour crer son storytelling an de rpandre l'image que
l'entreprise souhaite vhiculer (reconnue, proche, rassurante, accessible)[6] .
6.3 Ecacit
Dans les pays anglo-saxons, le storytelling est une mthode dveloppe dans les entreprises particulirement
pour la communication en temps de crise[8] . En France, il
est encore relativement peu utilis, sauf dans certains secteurs comme lautomobile, le luxe et lalimentaire o les
consommateurs semblent rassurs par les entreprises qui
font preuve de longvit. Aujourdhui, les clients achtent
moins un produit ou une marque sils nadhrent pas son
histoire[12] . Selon Christian Salmon, le storytelling constitue une pratique inhrente au nocapitalisme. Celui-ci,
thoris par Boltanski et Chiapello, repose en eet de
plus en plus sur un registre motionnel, or le recours au
rcit permet de mobiliser les motions des salaris ou
des consommateurs et joue donc un rle important dans
le processus d'identication l'entreprise. Il permet galement de penser comme inluctable le changement et
favorise un management caractris par une injonction
permanente celui-ci. L'autorit exerce sur les salaris
sappuie donc de plus en plus sur ce rcit du changement
alors que le modle traditionnel d'autorit hirarchique
dcline.
Un cas particulier de storytelling est constitu par son uti- [12] Georges Lewi, Les marques mythologie du quotidien, Villisation en politique.
lage Mondial, 2003 (ISBN 2744060720)
Selon Christian Salmon, lapplication des recettes du marketing la vie publique conduirait une machine fa- [13] Christian Salmon, Storytelling la machine fabriquer des
briquer des histoires et formater les esprits [13] . Les
histoires et formater les esprits, La Dcouverte, 2007
spin doctors, spcialistes du dtournement de lattention
(ISBN 9782707149558)
34
6.6 Bibliographie
Annette Simmons, The Story Factor, Basic Books, 6.6.2 Articles connexes
2001
Boniment
Sandy Amerio, Storytelling : index sensible pour agora non reprsentative, 2004, codition ENSBA, Fondation Ricard et Laboratoires d'Aubervilliers. (ISBN
978-2840561682)
Communication
Communication politique
Conte
Spin doctor
Contenu de marque
Christian Salmon, Storytelling la machine fabriquer des histoires et formater les esprits, 240 p., La
Dcouverte, 2007 (ISBN 978-2707149558)
Jean-Marc Blancherie et Stphane Dangel, Storytelling du luxe, 217 p., ditions du Dsir, 2010 (ISBN
978-2361270032)
Yves Citton, Mythocraties : Storytelling et imaginaires de gauche, 2010, ditions Amsterdam, ISBN
978-2-35480-067-3
Franck Plasse, Storytelling : enjeux, mthodes et cas
pratiques de communication narrative, 88 p., Territorial, 2011, ISBN 978-2-8186-0168-6
John Sadowsky, Email, Social marketing and the art
of Storytelling, 224 p., Altal Editions, 2011, (ISBN
978-2916736198)
Stratgie de communication
Chapitre 7
Libre arbitre
Pour les articles homonymes, voir Arbitre.
Le libre arbitre est la facult quaurait l'tre humain de se
dterminer librement et par lui seul, agir et penser, par
opposition au dterminisme ou au fatalisme, qui arment
que la volont serait dtermine dans chacun de ses actes
par des forces qui ly ncessitent. Se dterminer
ou tre dtermin par illustrent lenjeu de lantinomie
du destin ou de la ncessit d'un ct et du libre arbitre
de l'autre.
Le principe d'incertitude, la thorie du chaos, voire les
thormes d'incompltude de Gdel, ont, selon certains,
apport des lments nouveaux ce dbat, sans pour autant le trancher.[rf. ncessaire]
7.1 Histoire
7.1.1
Lexpression franaise de libre arbitre rend insusamment compte du lien indissoluble qui lunit la notion de volont, lien apparaissant plus clairement dans
les expressions anglaise (Free will) et allemande (Willensfreiheit), qui prsentent cependant le dsavantage de dissoudre la notion darbitre ou de choix, essentielle au
concept. Libre arbitre (liberum arbitrium en latin) est Saint Augustin fut l'un des premiers mditer le concept de libre
arbitre (portrait imaginaire par Botticelli, v. 1480).
le plus souvent utilis comme la contraction de lexpression technique : libre arbitre de la volont .
De ce concept forg par la thologie patristique latine, il
nest pas exagr dcrire qu'il fut dvelopp pour prciser la responsabilit du mal, en l'imputant la crature de Dieu. Ceci apparat dans le trait De libero arbitrio de saint Augustin (Augustin d'Hippone). Ce trait
est une uvre de jeunesse, commence Rome vers 388
(Livre I) alors qu'Augustin avait 34 ans (c'est--dire deux
ans seulement aprs sa conversion), et acheve Hippone
entre 391 et 395 (livres II et III)[1] . Il dcrit le dialogue
dEvodius et dAugustin. Evodius pose le problme en des
termes abrupts : Dieu nest-il pas lauteur du mal ? .
Si le pch est l'uvre des mes et que celles-ci sont
cres par Dieu, comment Dieu nen serait-il pas, in ne,
lauteur ? Augustin rpond sans quivoque que Dieu a
35
36
en connaissant cette cause), dont le contraire est lignorance. Ainsi, jagis volontairement quand :
a/ jagis spontanment (je trouve alors le principe de
mes actes lintrieur de moi-mme, contrairement
lindividu qui est emmen pieds et poings lis par
des ravisseurs), et
b/ jagis en sachant ce que je fais (contrairement
celui qui administre un patient un poison en
croyant sincrement lui administrer un remde,
parce que le pharmacien a interverti les tiquettes).
7.2. CRITIQUES
37
Coercition juridique : en eet, nous sommes pousss (conditionns) par la loi ne pas vouloir faire
certaines choses, voler, tuer
Le second argument thomiste en faveur du libre arbitre est ltude de laction humaine, qui se distingue
des mouvements physiques (la pierre tombe ncessairement vers le bas) et des actions animales (les
animaux agissent daprs un jugement instinctif, qui
nest pas libre : linstinct du loup le pousse ncessairement suivre la brebis). Seul lhomme agit daprs
un jugement libre, qui nest pas leet dun instinct
naturel sappliquant une action particulire, mais
dun rapprochement de donnes opr par la raison
(). En consquence, il est ncessaire que lhomme
ait le libre arbitre, par le fait mme quil est dou
de raison (ibidem). Choisir, cest toujours se dterminer, par lintelligence, entre deux ou plusieurs
possibles dont la possibilit n'est pas pose par l'acte
de la seule raison : cest donc tre libre.
7.2 Critiques
Le concept de libre arbitre a fait lobjet de trois catgories de critiques, lune thologique (attribuer lhomme
un libre arbitre, nest-ce pas nier ou du moins, minimiser
le rle de la grce divine dans l'uvre du salut ?), lautre
philosophique (le libre arbitre ne revient-il pas nier linuence des motifs ou des mobiles qui dterminent nos
choix et nos actions ?), et la dernire d'ordre soit psychanalytique (le libre arbitre n'est possible que si l'on est en
mesure de dominer son inconscient) soit de ce que l'on
appelle les sciences humaines. La premire critique est
motive par le prdestinationisme : elle aboutit aux
querelles autour de la prdestination caractristiques de
la Rforme dans sa version calviniste. La seconde est motive par le ncessitarisme (mais aussi, dans une mesure plus complexe le rationalisme ), le fatalisme et le
dterminisme.
38
ignorant .
(*) picure philosophe hdoniste est reprsent suivi dun porc
par ses adeptes. Cet animal, sous linuence biblique sera pris
en mauvaise part.
39
Aujourdhui, la physique moderne limine la connaissance des causes sans faire de lindtermination quan thique IV, proposition 68, Spinoza
tique la preuve dun hasard essentiel. La connaissance des
L'homme libre n'a donc aucun concept du bien et du mal causes, mme limite aux causes ecientes disparat des
lequel est le rsultat d'ides inadquates et confuses, non explications au prot de lois mathmatiques prdictives
plus que d'un bien qui lui serait corrl. Spinoza dnit le parce que probabilistes et calculables.
bien au dbut de la partie IV de l'thique :
Ce que nous savons avec certitude nous
tre utile
Encore que, jusquici, cette armation nest gnraliRapprochant cette dnition de sa Prface et des propo- sable quaux sciences dures o le fortuit dsigne ce qui
sitions 26 et 27, son thique nous renverrait une thique intervient non seulement sans cause nale ou eciente
des vertus plutt qu' un utilitarisme.
mais surtout sans loi probabiliste calculable. LindtermiToutefois, observant que les hommes ne sont que des par- nisme quantique reprsente la prise en compte des limites
ties de la nature, il en dduit que cette hypothse dune de la connaissance : celle dune limite infranchissable en
libert de lhomme ds la naissance est fausse. Les par- pratique comme en thorie en ce qui concerne la ralities de la nature sont soumises toutes les dterminations t en soi. Contrairement la ralit en soi de Kant, cette
de celle-ci, et elles sont extrieures lhomme. Il consi- indtermination ne dgage pas lespace non-phnomnal
dre donc que le sentiment de libert de lhomme rsulte dune libert : les lois probabilistes sappliquent au niveau
du fait quil na connaissance que des causes immdiates des phnomnes observables. En ce qui concerne le non
des vnements rencontrs. Il rejette alors le libre arbitre, observable, cest lquation de Schrdinger qui en rend
compte.
parlant plutt de libre ncessit (Lettre Schuller).
Spinoza commente alors ainsi lpisode du jardin d'den. On pense gnralement que la croyance dans le libre arbitre fonde elle seule une thique de la responsabilit. La psychanalyse considre que la plupart de nos actes
dpendent plus de notre inconscient que de notre volon Cest cette dtermination que semblent
t consciente [rf. ncessaire] . Ce savoir aboutit au paradoxe
signier les paroles de Mose dans la fameuse
que les criminels sexuels sont la fois des criminels sushistoire du premier homme [] cette libert
ceptibles de rendre des comptes la justice du fait de
originaire impossible quand Mose raconte que
leur responsabilit et des malades, commands par leur
Dieu interdit lhomme libre de manger le fruit
inconscient et leurs hormones qui doivent tre soigns.
de la connaissance du bien et du mal et que,
La jurisprudence fait entrer ce paradoxe dans son arsenal
ds quil en mangerait, il craindrait la mort plus
avec linjonction thrapeutique o le suivi mdical devient
quil ne dsirerait la vie
une peine.
thique IV, proposition 68, scolie, Spinoza
40
Ainsi parlait Zarathoustra, III, 3 - Des vieilles et des de ce libre arbitre (dans le sens ainsi expos), alors les parnouvelles tables - Mercure de France, Nietzsche
ticules lmentaires qui le composent en disposent aussi.
Les philosophes considrent gnralement que les exp7.4.2 L'impossibilit du libre arbitre selon rimentateurs ont assez de libre arbitre pour choisir la
manire dont ils organisent leurs expriences d'une maDonald Hebb
nire qui n'est pas dtermine par l'histoire passe. Le
thorme en dduit que si cela est vrai la rponse des parDans son ouvrage majeur, The Organisation of Beha- ticules n'est pas non plus dtermine par l'histoire passe.
viour : a Neuropsychological Theory, Hebb argumente
fortement en dfaveur d'un quelconque libre arbitre. Il ex- Conway et Kochen commencent par dmontrer que si l'on
plique notamment qu'il n'existe aucune force qui inuen- accepte un axiome appel Spin - admis en physique quancerait les neurones et les ferait faire ce qu'ils ne feraient tique car conforme aux rsultats de l'exprience - alors
pas sinon. Il exprime aussi une ncessit de cohrence une certaine quantit mesure par ces physiciens ne peut
dans les dirents champs de la science en disant qu'il pas pr-exister avant l'exprience, c'est--dire qu'elle ne
est impossible d'tre dterministe en physique et d'tre peut tre inscrite dans la structure de la particule tudie. Cela invaliderait donc une conception raliste
mystique en biologie.
de l'univers.
7.4.3
Dans le cas o lhypothse dEverett serait fonde hypothse selon laquelle existeraient des univers parallles,
ce qui nest pas tabli tous les futurs possibles (ou
plus exactement un nombre de futurs possibles ayant la
constante de Planck en dnominateur) chaque moment
de lunivers en chaque lieu se produiraient eectivement :
il ny a pas de hasard quantique ; si une particule semble
devoir choisir au hasard entre deux directions, en ralit il existerait un univers dans lequel la particule prend
gauche et un autre dans lequel elle prend droite.
Sans quil soit possible de se prononcer sur la validit de lhypothse dEverett, on peut examiner titre
dexprience de pense en quels termes elle inuerait la
question du libre arbitre si elle tait exacte : dans la mesure o tous les futurs possibles (possibles selon les lois
de la physique quantique, ce qui ne signie donc pas tous
les futurs imaginables) se produisent et o chaque observateur situ dans lun de ces univers improprement
nomms parallles a limpression dtre le seul, les paradoxes lis au libre arbitre sont levs en niant l'unicit de
l'observateur dans le futur (mais non dans son pass actuel, d'o l'asymtrie de ces deux domaines de temps).
Une telle ngation n'est pas propre cette thse et se
retrouve chez quelques philosophes contemporains, dont
Daniel Dennett, (La conscience explique). Voir David
Deutsch.
7.4.5
7.5 Bibliographie
Didier rasme, Essai sur le libre arbitre, 1524 ;
Martin Luther, De servo arbitrio (Du serf arbitre),
1525 ;
Denis Diderot, Jacques le fataliste ;
George L. Fonsegrive, Essai sur le libre arbitre
(disponible sur Gallica) ;
Paul Re, L'illusion du libre arbitre, 1885 ;
Arthur Schopenhauer, Essai sur le libre arbitre
(disponible sur Gallica) .
Muhm, Myriam : Abolito il libero arbitrio - Colloquio con Wolf Singer, in : L'Espresso, 19.08.2004
http://www.larchivio.org/xoom/myriam-singer.
htm
Jean-Marc Rouvire, Adam ou l'innocence en personne, 2009, Ed. L'Harmattan, Voir http://www.
implications-philosophiques.org/.
41
Portail de la philosophie
Chapitre 8
Subversion
Pour les articles homonymes, voir Subversion 8.3.1 Bibliographie
(homonymie).
Roger Mucchielli, La subversion, C.L.C ; Nouvelle
d. revue et mise jour dition, (1976), ISBN 978La subversion (latin subvertere : renverser) dsigne un
2-900395-02-8
processus par lequel les valeurs et principes d'un systme
en place, sont contredits ou renverss. Le discrdit et la
Jean Delaunay (gnral), La foudre et le cancer :
chute du pouvoir tabli se fait dans le cadre de territoires
face l'atome et la subversion la guerre se gagne
politiquement ou militairement convoits[1] .
en temps de paix, Paris, ditions Pygmalion/Grard
Watele1985.
Gnther Friesinger, Johannes Grenzfurthner, Frank
Apunkt Schneider (Hrsg.) : Context Hacking : How
to Mess with Art, Media, Law and the Market edition mono / monochrom, Wien 2013, ISBN 9783902796134.
8.1 Explication
Chacun peut lui confrer un sens positif ou ngatif, en
fonction de sa propre position par rapport aux valeurs du
systme en place ou celles dont se rclament les acteurs
de la subversion.
La subversion peut tre applique dans de nombreux domaines, en fait, partout o l'on se rclame de valeurs et
de normes : politique, militaire, social, culturel, artistique,
religieux, moral, sexuel, etc.
Art subversif
Rvolution
Guerre psychologique
Guerre subversive
Anarchie
Idologie punk
transgression
8.3 Annexes
42
Portail de la sociologie
Chapitre 9
Dsinformation
La dsinformation est un ensemble de techniques de
communication visant donner une fausse image de
la ralit, dans le but de protger des intrts privs
et d'inuencer l'opinion publique. Elle est parfois employe dans le cadre des relations publiques. Le sens
de ce mot, apparu au dernier quart du XXe sicle et
proche du terme propagande, connat des variantes importantes selon les auteurs. Le principe de protection des
sources d'information des journalistes permet de dcourager la dsinformation, en facilitant le recoupement et la
vrication des informations diuses, par le questionnement d'autres sources d'information, dont l'identit est
galement vrie, mais pas divulgue.
9.1 Dnitions
En France, Vladimir Volko est le premier avoir rvl
au grand public, et srement l'instigation du SDECE, les
principaux mcanismes de la dsinformation. C'est dans
Le montage, Grand prix du roman de l'Acadmie franaise en 1982, qu'il essaie de cerner les principales mthodes pour amener l'opinion publique agir dans une
certaine direction. En 1997, Volko dans Petite histoire
de la dsinformation entreprend d'en donner une dnition prcise et aussi par consquent de dnir ce qu'elle
ne peut tre : La dsinformation est une manipulation
de l'opinion publique, des ns politiques, avec une information traite par des moyens dtourns. Il la distingue
de la manipulation des dirigeants considrant qu'elle relve plus de l'intoxication psychologique, et de la manipulation avec des moyens directs qu'il appelle plutt
propagande. Selon ces dnitions, la publicit ne peut tre
de la dsinformation puisqu'elle n'a pas de vises politiques directes et qu'elle se pratique au grand jour.
44
CHAPITRE 9. DSINFORMATION
de dmocratie.
Propagande
La grande poque de la dsinformation moderne commence aprs-guerre avec les agents d'inuence et les campagnes mdiatiques de la guerre froide, comme l'aaire
Victor Kravtchenko et celles des poux Rosenberg, certains ociers traitants allant mme jusqu' fournir les
brouillons d'articles aux journalistes ou crivains, compagnons de route des partis communistes.
La premire guerre du Golfe fut prcde de dsinformation : tmoignage d'une fausse inrmire de Kowet-City
(en fait, appartenant la famille de l'ambassadeur de Kowet Washington) que les soldats irakiens auraient jets
des bbs hors des couveuses. La seconde mentionnait
des preuves de l'existence en Irak d'armes de destruction
massive qu'on n'y trouva jamais.
Plus rcemment, c'est un chier bancaire falsi qui est
au centre de l'aaire Clearstream 2, destine mettre en
cause des personnalits politiques franaises.
9.3.2
Les faux
On note toutefois que les mdias traditionnels, gnralement en perte d'audience depuis l'essor de l'Internet,
appartiennent le plus souvent (et de plus en plus) des
groupes industriels, des holdings ou l'tat, ou sont
proches d'un mouvement politique et sont donc soumis
des pressions de la part de leurs propritaires ou du
lobbyisme. Les intrts nanciers ou politiques de ces acteurs peuvent contraindre ces mdias biaiser, parfois dformer des informations. Cela a t tudi dans le modle
de propagande par Noam Chomsky et Edward Hermann.
Dans les cas extrmes, un mdia peut diuser volontairement ou non de fausses informations, dont sont l'origine
45
lms antismites ont t produits en Allemagne Nazie[5] .
46
CHAPITRE 9. DSINFORMATION
9.3.6
Les rumeurs
http://www.geostrategie.com/cogit_content/analyses/
LaRumeurduSicleRayerIsrald.shtml
http://www.lepoint.fr/monde/
iran-ahmadinejad-n-a-jamais-appele-a-rayer-israel-de-la-carte-26-04-2012
24.php
http://www.lefigaro.fr/flash-eco/2012/06/11/
97002-20120611FILWWW00824-lantus-pas-d-influence-sur-le-cancer.
php
47
Ex-agent du COINTELPRO, (en)The Gentlepersons Guide To Forum Spies, (en)Cryptome, 2012.
Traduction franaise : Korben, Les techniques secrtes pour contrler les forums et lopinion publique,
2012
9.7.2 Filmographie
Outfoxed (en) : Rupert Murdochs War on Journalism
(au sujet de Fox News Channel), Robert Greenwald,
2004.
The War You Don't See (en) : rle des mdias
concernant les conits en Iraq, Afghanistan, et Israel/Palestine. 2010.
Articles connexes
Propagande
Esprit critique
Scurit de l'information
Scandales journalistiques
Andr Ullmann, journaliste franais ayant travaill
pendant la Guerre froide pour les services secrets du
bloc de l'Est
Pierre-Charles Path, premier journaliste franais
agent d'inuence avoir t condamn la prison
Dception, la dsinformation en temps de guerre
Surcharge informationnelle
Modle de propagande (Chomsky)
Guerre psychologique
Prix Lyssenko
La calunnia un venticello ( Air de la calomnie opra de Rossini)
Portail du renseignement
35095-6)
Thierry Wolton, Le KGB en France, Bernard Grasset, Paris, 1986 (ISBN 978-2253041061)
48
CHAPITRE 9. DSINFORMATION
Texte
ISO 9001 Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/ISO_9001?oldid=114211587 Contributeurs : Dirac, Orthogae, Alain Caraco, Nezumi, Zubro, P-e, Phe, Scullder, MedBot, ChrisJ, VIGNERON, Cdric, Goliadkine, Woww, Romary, Darkoneko, Yukito, Genepi2, Sb, Alband85,
Stphane33, Batmat, RobotE, Romanc19s, Arnaud.Serander, Plyd, FlaBot, Palpalpalpal, Bulat, Jerome66, Tcharvin, Le gorille, Guillermain, Planestraveler, Pautard, Dosto, Gonioul, Akzo, Barbetorte, Pasconi, Jarfe, Bc789, Escarbot, Laurent Nguyen, Pounetbf, Chris427,
Tejgad, Salebot, Karimakov, Jean-Louis Lascoux, Pre Igor, Laddo, Snoppy, Qualityman, GLec, Expertom, Tristan Liardon, ZetudBot,
Padawanchoco, Ccmpg, JackPotte, Ksanyi, Epyc77, Aadri, Cantons-de-l'Est, Dadr, Siadnane, Lomita, Masterdeis, Synergy Standardisation, Lola d'AFNOR, Ediacara, Kilith, Renomm 20150211, Topeil, Jules78120, BSIfr, CocuBot, 0x010C, Valrie Guichard, MerlIwBot,
OrlodrimBot, Katastrof17, OrikriBot, Rome2, JMEG, Quidzy12, Addbot, Sismarinho, The Gielano, Jeepevade, Anpanman et Anonyme :
98
Dmarche qualit Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9marche_qualit%C3%A9?oldid=113049666 Contributeurs : VIGNERON, Romary, Leag, Alpha.prim, Bleuazur, DocteurCosmos, Gede, Bertrouf, Pautard, Gonioul, Edhral, Ji-Elle, Pascal.Durenne, Champagne, Grook Da Oger, Apc005, Bc789, Jul.H, Laurent Nguyen, Salebot, Jean-Louis Swiners, Kango, Heurtelions, Smeet666, DumZiBoT,
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Evaljobs.taskforce, Docericjgv, NOT 2015 et Anonyme : 79
Communication non verbale Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Communication_non_verbale?oldid=115161414 Contributeurs : P-e,
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not follow, Emiliedegraeve, Stefducan et Anonyme : 83
Storytelling (technique) Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Storytelling_(technique)?oldid=115026527 Contributeurs : Siren, Jmblancherie, The RedBurn, Pixeltoo, DocteurCosmos, Gzen92, Gonioul, Yves.morel, Ithilsul, Xofc, Astirmays, Martin', Asabengurtza, PieRRoBoT, Linan, Sebleouf, Speculos, Chandres, Jorj McKie, Methexis, Pymouss, Ange Gabriel, Hercule, Surveyor, Ypll, WikiCleanerBot,
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CHAPITRE 9. DSINFORMATION
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