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SSStttrrraaatttgggiiieee ddd
eeennntttrrreeeppprrriiissseee
Auditoire :
Ce cours est destin aux tudiants de 3me anne de licence conomie gestion spcialit
PME / PMI.
Comptences requises :
http://reflexblog.filambda.com/wp-content/medias/interrogation.jpg
PARTIE 1
Les fondements
de la rflexion stratgique
Objectifs
Sommaire
Chapitre 1
La stratgie d entreprise :
Gnralits
Objectifs
Sommaire
Cette notion a t extrapole l entreprise. En effet, elle dfinit les actions mener pour
raliser les objectifs. C est la direction gnrale de l entreprise qui doit procder au cho
ix des
voies et des moyens mettre en oeuvre afin d atteindre les objectifs fixs. Ces actio
ns
devraient lui permettre de faire face aux entreprises concurrentes.
1-Quelques dfinitions de la stratgie :
On trouve dans la littrature managriale un trs grand nombre de dfinitions
diffrentes de la stratgie d entreprise.
. Dfinition de STRATEGOR
Elaborer une stratgie c est choisir les domaines d activit dans lesquels l entreprise en
tend tre
prsente et allouer les ressources de faon ce qu elle s y maintienne et s y dveloppe.
Cette dfinition permet d identifier deux niveaux de stratgie :
. La stratgie de groupe ou corporate strategy : qui consiste dans le choix du ou
des domaines d activit de l entreprise. L entreprise s engage alors dans un
secteur plutt qu un autre ;
. La stratgie concurrentielle ou business strategy : qui consiste dans le choix d
es
actions et des manoeuvres mettre en place afin d avoir un positionnement lui
permettant de faire face aux concurrents du secteur.
Il s agit donc du choix d allocation de ressources, d investissement ou
dsinvestissement qui font la stratgie.
. Dfinition de DESREUMAUX
La stratgie est l'ensemble des actions spcifiques devant permettre d'atteindre les
buts et objectifs en
s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique gnrale de l'entreprise.
Elle consiste en 2 choses :
. prciser les activits spcifiques de l'entreprise, c'est--dire les couples
marchs / produits ou les tripls produits / marchs / technologies sur
lesquels l'entreprise concentrera ses efforts. Elle consiste donc dfinir
le portefeuille d'activit de l'entreprise qu'il convient d'quilibrer en
termes de rentabilit, de risque et de perspective de dveloppement,
. prciser le mode de dveloppement qui sera utilis, c'est--dire,
l'expansion en volume, l'extension gographique, l'intgration verticale,
la diversification des produits ou au contraire la focalisation sur une
activit
Les choix stratgiques doivent tre guids par la recherche de synergies entre les
activits de l'entreprise.
. Dfinition de Chandler
La dtermination des buts et objectifs long terme d une entreprise et le choix des ac
tions et
l allocation des ressources ncessaires pour les atteindre
Il s agit donc d aprs Chandler d un processus consistant :
. Fixer des objectifs LT ;
. Choisir le plan d action adquat permettant d atteindre les objectifs
fixs ;
. Allouer les ressources ncessaires afin de concrtiser le plan d action.
. Dfinition de M. Porter
L art de construire des avantages concurrentiels durablement dfendables
M. Porter met l accent sur la notion de l avantage concurrentiel. Pour lui, une stra
tgie
doit permettre l entreprise de construire, garder et dvelopper un avantage
concurrentiel lui concdant de faire face la concurrence.
Ainsi, nous pouvons rsumer la notion de stratgie comme tant les moyens mis en
place par l entreprise afin d atteindre les objectifs stratgiques fixs par les dirigea
nts.
Et ce pour se crer un positionnement favorable par rapport ses concurrents.
Il s agit alors de rpondre trois questions :
. Quel est mon mtier ?
. Quel est mon avantage concurrentiel ?
. Comment se dvelopper ?
Chapitre 2
Objectifs
Sommaire
avec ses spcificits (ressources, comptences, connaissances), peut agir sur son
environnement.
La stratgie vise dans ce cas la transformation permanente du jeu concurrentiel e
t
des capacits de l entreprise.
Contrairement l approche classique, cette approche se base sur les spcificits de
l entreprise et non sur le secteur d activit dans lequel elle se trouve. Elle considre
,
d une part, que l entreprise doit concilier des avantages concurrentiels multiples e
t
non durables. D autre part, l objectif cl de la stratgie n est plus l adaptation aux
conditions de la concurrence, mais leur transformation et leur renouvellement.
Cette approche dbute par le courant de l intension stratgique (l cole base sur les
ressources) qui propose une conception radicalement oppose l adaptation
stratgique : A partir de ses propres ressources et comptences centrales, une
entreprise peut transformer les conditions de l environnement en identifiant les
ressources et comptences cls, les valuer dans le contexte environnemental de
l entreprise, ensuite les dvelopper et valoriser dans le cadre d un apprentissage
individuel et collectif.
stratgie est considre comme un processus objectif, organis et planifi dans ses
moindres dtails.
Contributions : Donne un sens clair la stratgie, un axe auquel tout le monde peut
se rallier. Permet une bonne rpartition des ressources de l'entreprise, ce qui es
t un des
fondements de la stratgie. Les analystes peuvent pr-visualiser les faits et juger
les
stratgies labores. Permet aussi un contrle ex-post de la ralisation sur base de ce
qui avait t planifi.
Limites : Lenteur du processus de planification, lenteur du processus de mise en
oeuvre, prise de pouvoir de l quipe de planification, inadapte aux situations
d incertitude : peut entraver l mergence de certaines stratgies en les masquant.
3-L'cole du positionnement :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus analytique. Par
l'analyse de l'industrie, du secteur et donc de la concurrence, la stratgie va dte
rminer
un positionnement, choisir un endroit o le potentiel de dveloppement est le plus
lev. Le positionnement ici est principalement vu en terme de produits / marchs.
C'est Michael Porter, qui a donn son lan cette cole en 1980, dans la foule d'autres
travaux raliss sur le thme du positionnement stratgique, tant dans le monde
universitaire que dans celui du conseil (notamment par le Boston Consulting Grou
p).
Pour cette cole, la stratgie se rduit un certain nombre de positions gnriques,
choisies par le biais d'une analyse formelle des situations. Cette littrature s'e
st
dveloppe dans toutes les directions, englobant les groupes stratgiques, les chanes
de valeur, la thorie des jeux et d'autres encore, mais toujours avec une tendance
analytique.
Elle place l'activit dans le contexte de son industrie, et regarde comment l'entr
eprise
peut amliorer son positionnement stratgique dans cette industrie.
5-L'cole cognitive :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus mental. L'intrt
portait sur l'origine des stratgies. Si elles se dveloppaient dans l'esprit humain
sous
formes de schmas de base, de modles ou de cartes, tait-il possible de comprendre le
cheminement de ces processus mentaux ? Le courant cognitif sert btir des stratgies
sous forme d'interprtations cratives, plutt qu' retracer la ralit de faon plus ou
moins objective.
Cette cole analyse comment les personnes peroivent les modles et le processus
d'information. Elle se concentre sur qu'est-ce qui se produit dans l'esprit du s
tratge,
et comment il ou elle traite l'information.
Contributions : Voit la stratgie comme un processus cognitif dans l'esprit du
stratge. Les Stratgies mergent comme concepts, cartes, schmas et structures de la
ralit. Souligne le ct crateur du processus de stratgie.
Limites : Pas trs pratique au del de l'tape conceptuelle. Pas trs pratique pour
concevoir de grandes ides ou stratgies. Actuellement pas trs utile pour guider des
processus collectifs de stratgie.
6-L'cole de l'apprentissage :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus mergent. Ce modle
de cration stratgique - totalement diffrent de ce ceux des coles prcdentes remonte aux premiers travaux sur l'incrmentation (ou la notion des petits pas
plutt que de grandes enjambes) et aux concepts tels que la prise de risque , la
stratgie mergente (issue de dcisions individuelles plutt que d'une conception
dans une tour d'ivoire). Dans cette optique, les stratgies sont mergentes, les
stratges sont partout dans l'entreprise et la formulation et la mise en oeuvre de
la
stratgie sont inextricablement lies. On introduit le concept d'organisation
Limites : Vague, peut alimenter des rsistances au changement et peut tre abus pour
justifier le statu quo (la situation initiale avant le changement).
9-L'cole environnementale :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus ractif : C est
l environnement qui oblige l entreprise choisir une stratgie plutt qu une autre, ce
sont les forces extrieures l entreprise qui constituent le vrifiable acteur de la
stratgie. Ainsi, soit l entreprise s adapte l environnement soit elle disparait.
Cependant, l'cole environnementale mrite que l'on y prte attention pour l'clairage
qu'elle apporte sur les exigences lies l'environnement.
La stratgie est alors une rponse aux dfis imposs par l'environnement externe.
L'environnement n est plus considr un facteur, il est considr comme un acteur.
Contributions : Donne un rle central l'environnement dans la formation la
stratgie.
Limites : Les dimensions de l'environnement sont souvent vagues et agrges. Ceci la
rend moins utile pour la formation la stratgie.
10- L'cole de configuration :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus de transformation.
L'entreprise est perue comme une configuration (des groupes cohrents de
caractristiques et de comportements). La planification, par exemple, dans les
entreprises routinires connaissant des conditions de stabilit relative et l'cole
entrepreneuriale dans des configurations plus dynamiques de start-up ou de
transformation. Toutefois, s il est possible de dcrire les entreprises par de tels t
ats,
alors le changement suppose un mouvement plutt radical, c'est--dire le passage d'u
n
tat un autre.
http://storage.canalblog.com/72/98/555056/68583348.gif
PARTIE 2
L analyse stratgique
Objectifs
Sommaire
Ch I La segmentation stratgique
Ch II Le diagnostic stratgique
Chapitre 1
La segmentation stratgique
Objectifs
Sommaire
Facteurs cls de succs (FCS): lments sur lesquels se fonde en priorit la concurrence,
correspondant aux comptences qu'il est ncessaire de matriser pour tre performant et
comptitif.
Il y a autant de segments stratgiques que de combinaisons de FCS : chacune tant ho
mogne et
significativement distincte des autres.
Les produits ou les services qui mettent en jeu les mmes comptences, se caractrisen
t par la mme
combinaison de facteurs cls de succs, et ont des concurrents identiques forment un
mme segment
stratgique.
II-Segmentation stratgique VS segmentation
marketing :
La segmentation stratgique ne doit pas tre confondue avec la segmentation
marketing, qui est sensiblement diffrente.
La segmentation marketing concerne un secteur d'activit de l'entreprise et s'app
uie
sur le constat qu'un march est rarement homogne, et qu'il se compose d'un ensemble
d'acheteurs ayant des besoins, des modes d'achat et des comportements diffrents.
Elle permet de tenir compte de ces diffrences afin d'adapter les produits leurs
consommateurs et d'optimiser les actions commerciales en fonction des cibles. El
le se
concentre donc sur des savoir-faire commerciaux et ignore, pour l'essentiel, les
autres
facteurs cls de succs de l'activit, comme ceux lis la technologie.
Segmentation marketing
Segmentation stratgique
. Concerne un secteur d'activit de
l'entreprise.
. Vise diviser les acheteurs en
groupes caractriss par les mmes
besoins, les mmes habitudes, les
mmes comportements d'achat.
. Permet d'adapter les produits aux
consommateurs, de slectionner
les cibles privilgies, de dfinir le
marketing-mix.
. Provoque des changements court
et moyen terme.
Permet de rvler des besoins non ou mal satisfaits par les produits ou les services
actuels
Remarques :
Nous utiliserons les termes segmentation pour signifier segmentation stratgique,
et segment
pour voquer un segment stratgique, une unit stratgique homogne (USH) ou un domaine
d'activit stratgique (DAS).
Domaine d activit stratgique : c est l ensemble d activit d une entreprise o les facteurs
cls de succs sont semblables et reposent sur des ressources et savoir-faire commun
s.
Segments stratgique
facteur cl de succs qui peut tre valorisable dans d autres domaines d activit : Type
du rseau de distribution (exemple : grande distribution)
- la concurrence : La prsence de concurrents identique dans diffrents produits est
souvent l origine de leur regroupement dans un seul DAS : prsence de concurrents
identiques dans deux produits
- la technologie : On dcoupe les activits de l entreprise selon la technologie
utilise : le type de techniques industrielles, fabrication l'unit ou en srie, la ch
ane
ou en continu
- la structure des cots : L analyse de la structure des cots par fonction pour
chaque activit nous permet d effectuer un dcoupage des activits en DAS. Ainsi, il
s agit d effectuer une comparaison de la part relative des cots partags et des cots
spcifiques. Si part des cots spcifiques pour chaque activit est plus importante que
la part des cots partags alors les activits appartiennent des DAS diffrents.
Les critres les plus frquemment utilis sont : le type de clients, les besoins satis
faits
et la technologie utilise.
2-Segmentation par regroupement :
Segment Stratgique
Produit / Service
Le regroupement, quant lui, consiste rassembler les produits / services qui mett
ent en jeu
les mme comptences, se caractrisent par les mme facteurs cls de succs et ont des
concurrents identiques dans des segments stratgiques.
Chapitre 2
Le Diagnostic stratgique
Objectifs
Sommaire
. Les facteurs cls de succs sont les lments stratgiques que l entreprise doit
matriser afin d assurer sa prennit et sa lgitimit lui permettant de dgager
un avantage concurrentiel.)
FCS (sources de l avantage concurrentiel) ce sont des comptences, des
ressources des atouts qu une entreprise doit ncessairement dtenir pour russir
une activit donne.
STRATEGOR distingue 5 catgories de FCS :
. La position sur le march : s exprime par la part de march (absolue ou
relative) et par son volution (en croissance ou en dcroissance)
. La position de l entreprise en matire de cot : les cots
d approvisionnement, les cots de production, de commercialisation, etc.
. L image et l implantation commerciale,
. Les comptences techniques et la matrise technologique,
. La rentabilit et la puissance financire.
2-Le benchmarking :
Le benchmarking consiste analyser les performances de l entreprise sur ses FCS et
les comparer avec le meilleur niveau de performance obtenu dans d autres entrepris
es
tous secteurs confondus, afin de dgager un moyen permettant d amliorer les
performances de l entreprise.
Ainsi, il s agit de rechercher quelles sont les meilleures pratiques sur un secteu
r donn
et ce par rapport tous les autres secteurs, dterminer l cart par rapport l entreprise
et dfinir un niveau de performance atteindre.
Cette pratique demande une grande habilit la recherche d information. Les
principales sources d informations sont : les bases de donnes, les experts de
Les ressources : Il s agit des ressources possdes par l entreprise de manire gnrale. Il
peut s agir des ressources physique (usine, site), des ressources humaines (person
nel,
ouvriers), ressources financires (fonds disposs par l entreprise), ressources intang
ibles
(marque, brevet, Licence).
Les comptences : Constituent les savoir-faire et routines qui permettent de mener
bien
diverses fonctions (exp : la conception, la production, le marketing, etc.)
http://www.visiativ.com/cms/resource/filecenter/document/042-000063-012/stratege
ex.JPG
PARTIE 3
Les principaux
outils du diagnostic stratgique
Objectifs
Sommaire
http://sitecon.free.fr/strategie/strate1.jpg
Chapitre 1
Le modle LCAG
Objectifs
Sommaire
Le modle LCAG peut tre utilise comme un outil de diagnostic facile ou comme un
outil de base pour identifier des choix stratgiques. Elle prconise, avant d'effect
uer
des choix stratgiques ou de dfinir des politiques fonctionnelles, de raliser une
analyse interne et externe.
Ce modle a l avantage d tre attractif en raison de sa logique. Il peut s appliquer une
situation simple et en mme temps contribuer schmatiser simplement une situation
complexe dans une formulation simple susceptible d tre comprise de tous dans
l organisation.
II-Application du modle :
Selon le modle LCAG ou de la matrice SWOT, l'entreprise doit dans un premier
temps, confronter ses forces et faiblesses aux opportunits et aux menaces de
l'environnement. Cette analyse peut tre prsente sous forme de 2 tableaux
rcapitulatifs, l'un consacr l'analyse interne des forces et des faiblesses de
l entreprise, l'autre consacr l'analyse externe des opportunits et des menaces de
l environnement.
1-L'analyse de l entreprise (interne) :
Pour identifier ses points forts et faibles, l'entreprise doit raliser une analy
se interne.
Il convient notamment d'examiner les ressources de l'entreprise, ses activits et
ses
performances.
Les forces : Les forces correspondent aux facteurs qui permettent l'entreprise d
e
mieux russir que ses concurrents. Par exemple, la valeur d'une marque peut
reprsenter une force importante pour une entreprise.
Les faiblesses : Les faiblesses dsignent les domaines o l'entreprise est susceptib
le
d'afficher des difficults par rapport la concurrence.
2-L'analyse de l environnement (externe) :
L'analyse externe vise dtecter les opportunits et les menaces de l'environnement.
Elle porte sur l'environnement gnral (environnement dmographique, conomique,
institutionnel, naturel, technologique, culturel) et l'univers concurrentiel.
Les opportunits : Les opportunits correspondent des tendances favorables qui
ouvrent de nouvelles perspectives de dveloppement dont l'entreprise pourrait tire
r
profit. Par exemple, l'ouverture et le taux de croissance lev du march chinois
. Manque d'expertise
. Produits et service indiffrencis
. Mauvaise implantation
. Faible accs aux canaux de
distribution
. Mauvaise qualit des produits
/ services
. Mauvaise rputation
Opportunits - Opportunities
Menaces - Threats
. March mergeant
. Fusions, Joint-venture, alliances
stratgiques
. Entre nouveaux segments
march
. Un nouveau march
international
. Rduction de la rglementation
. Suppression barrires
commerciales
. Nouveau concurrent sur march
. Guerre des prix
. Nouveau produit de
substitution
. Nouvelles rglementations
. Entraves aux changes
. Nouvelle imposition sur produit
Stratgie
Stratgie
Stratgie
Stratgie
d attaque,
d ajustement,
de dfense,
de survie.
EXTERNE
----------------------INTERNE
Opportunits
(Opportunities)
Menaces
(Threats)
Points forts
(Strengths)
Stratgie d'Attaque
Tirer en le Maximum
Stratgie d'Ajustement
Rtablisser les points forts
Faiblesses
(Weaknesses)
Stratgie de Dfense
Surveiller troitement
la concurrence
Stratgie de Survie
Contourner les difficults
Chapitre 2
Le modle de M. Porter
Objectifs
Sommaire
fait partie
Nous tudierons
analyse de
outil de
la concurrence.
Il s agit de :
- L entre de nouveaux concurrents (new entrants): peut constituer une menace
pour une entreprise installe dans un secteur donn et donc susceptible d intensifier
la
concurrence : Est-il facile ou difficile pour de nouveaux entrants de venir conc
urrencer
le secteur, quelles sont les barrires l entre ?
- Menace des produits de substitution (substituts): L existence ou non de produit
de substitution peut modifier la concurrence dans secteur donn. Il s agit alors de
savoir avec quelle facilit un nouveau produit ou service peut-il se substituer au
x
produits et services existants, particulirement en tant meilleur march, plus
performants, d un accs plus ais, ...
- Pouvoir de ngociation des clients (buyers): Dans certaines conditions, les clie
nts
peuvent avoir un pouvoir de ngociation dur l entreprise. L entreprise doit alors savo
ir
si ses clients sont en position de force pour ngocier.
- Pouvoir de ngociation des fournisseurs. (suppliers) Les fournisseurs peuvent
galement influencer les conditions de la concurrence en agissant sur les prix, le
s
dlais, etc. L entreprise doit alors savoir s ils sont en position de force pour ngocie
r ;
Existe-t-il beaucoup de fournisseurs potentiels ou pas ?
- Rivalit parmi les acteurs existants du march. (existing firms) : La concurrence
intra-sectorielle est dpend de l intensit de la rivalit entre les firmes existantes.
Il est possible d valuer l intensit concurrentielle intra-sectorielle en posant les
questions suivantes : Existe-t-il une forte concurrence entre les acteurs du mar
ch ?
Est-ce que l'un des joueurs est en position dominante ou sont-ils tous de force
et de
tailles gales.
Le Gouvernement : Dans un contexte actuel de rgulation croissante, mais aussi de
fiscalit et de lgislation du travail le gouvernement devient un dterminant de poids
et qui impacte sur la concurrence dans un secteur donn : Quelle est l importance de
s
facteurs induits par le Gouvernement ? En termes de rglementation sur le prix,
d accs aux marchs, de standards, de normes, de politique fiscale ou sociale, de
concurrence ?
Le modle des forces de la concurrence de Porter est probablement l'un des outils
les
plus souvent utiliss en stratgie commerciale.
des 5
les
et
pour
Parfois il peut tre possible de crer des marchs compltement nouveaux au lieu de
choisir parmi ceux existants.
II-La Chaine de valeur de Porter :
un outil du diagnostic interne
1- Prsentation de la chaine de valeur :
La Chane de la Valeur de Michael Porter est un modle qui aide analyser les
activits spcifiques par lesquelles les socits peuvent crer de la valeur et dgager un
avantage concurrentiel.
Elle permet de positionner l ensemble des activits d une firme. Les managers peuvent
ainsi dcider des efforts que l entreprise doit mettre en oeuvre pour rduire ses cots
et
dgager de plus grandes marges.
Porter divise les activits de l entreprise en activits principales qui sont
directement impliques dans la cration d une valeur pour le client. (ex : la logistiq
ue
interne, la production, la logistique externe, le marketing et le service aprs ve
nte) et
les activits de soutien telles que le dveloppement technologique, les ressources
humaines, l approvisionnement
homjbf90
conomies d'chelle
Apprentissage
Utilisation de capacit
Articulations parmi des activits
Corrlations parmi des units d'affaires
Degr d'intgration verticale
Synchronisation d'entre du march
Ferme politique de cot ou de diffrentiation
Zone gographique
Facteurs institutionnels (rglementation, activit des syndicats, impts, etc.).
Chapitre 3
Les modles
de portefeuille d activits
(Diagnostic interne)
Objectifs
Sommaire
http://123business-fr.com/images/life_cycle.jpg
I-Le concept de cycle de vie :
Un produit au cours de son existence connat une succession d tapes caractristiques
qui rythment sa vie. Comme tout tre vivant, un produit nat, crot, vit et meurt. Il
est
important d tudier le cycle de vie d un produit dans le cadre de l orientation
stratgique. En effet, la phase de cycle de vie dans laquelle se trouve le produit
est un
lment important dans l analyse de la position actuelle et future du produit sur son
march.
Le cycle de vie d un produit ou d un domaine d activit se dcompose en quatre
grandes phases. Chacune d elle a ses particularits.
http://123business-fr.com/images/BCG.jpg
Cette mthode se base sur le cycle de vie du produit ou du domaine d activit. Elle es
t
reprsente par une matrice qui classe les produits de l entreprise (ou DAS : domaine
d activits stratgiques) en fonction du taux de croissance du segment d activit et de
la part de march relative de l entreprise :
- La croissance du march : (Situe en ordonne) A travers laquelle on mesure les
besoins de liquidit gnrs par les diffrents produits. La matrice distingue deux
catgories de marchs : march forte croissance, et march faible croissance. Ces
deux catgories sont spares par le taux moyen de croissance du march.
- La part de march relative de l entreprise : (Situe en abscisse) A travers laquelle
on mesure la rentabilit dgage par chacun des produits. Elle reprsente la position
qu occupe le produit de l entreprise par rapport au plus important concurrent sur le
march. Elle est dfinie par le rapport suivant :
PMR = Part de march de l entreprise / Part de march du concurrent principal
2-Prsentation de la matrice BCG :
+ Vedettes Dilemmes
Croissance march
http://www.entreprendre.ma/photo/art/default/2143175-2985625.jpg?v=1289481401
Les activits mres ou vieillissantes crent, en revanche, plus de besoins. Une positi
on
forte se traduit par de faibles risques. A l inverse, la rentabilit dclinant dans le
s
positions faibles, l autofinancement diminue et le degr de risque augmente.
http://www.entreprendre.ma/photo/art/default/2143175-2985626.jpg?v=1289481403
- L abandon : est prfrable pour les activits de peu de rendement et o la position
concurrentielle de l entreprise est faible
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/48/Matrice_Mc_Kinsey.png
. La valeur du secteur ou attrait du march s value partir de la valeur absolue
ou intrinsque (via le taux de croissance du secteur et sa maturit), mais aussi
partir de la valeur relative qui correspond l intrt que l activit reprsente
pour l entreprise elle-mme, et dpend d lments tels que l existence de
synergies avec d autres activits de l entreprise, le niveau des barrires l entre
ou la matrise d un facteur cl critique (exp scurit des approvisionnements ou
des dbouchs).
2-Structure de la matrice et prescriptions stratgiques :
Elle se prsente sous la forme d un tableau double entres et neuf cases en abscisse,
la position concurrentielle et, en ordonne, la valeur du secteur ; chacun de ces
deux
critres tant mesur sur une chelle trois positions : forte, moyenne, faible. La
reprsentation des activits dans le tableau est identique celle des deux prcdents
modles.
http://img.scoop.it/Nf4B-zLEC4aw_2kTjT8FRjl72eJkfbmt4t8yenImKBVaiQDB_Rd1H6kmuBWt
ceBJ
PARTIE 4
Objectifs
.
.
.
.
.
Sommaire
Chapitre 1
Objectifs
Sommaire
Fixer une stratgie revient choisir une mthode parmi d autres permettant d obtenir
un avantage concurrentiel sur le march dans un DAS particulier.
Afin de faire face la concurrence dans un DAS particulier, Porter identifie 3 st
ratgies
qui peuvent tre peuvent tre adopte : Il s agit de la stratgie de domination par les
cots, la stratgie de diffrenciation et la stratgie de focalisation.
I-Stratgie de domination par les cots
L'objectif de l'entreprise est de minimiser ses cots complets. Cet avantage de cot
lui
permettra de pratiquer une politique de prix adapte l'intensit de la concurrence e
t
la position de l'entreprise.
Cette stratgie consiste donc proposer une offre dont la valeur perue est
comparable celle des offres des concurrents mais un prix plus faible. Elle s appui
e
donc sur une domination par les cots.
Diffrents mcanismes permettent la domination par les cots :
. Les conomies d chelles : Lorsque le cot unitaire d un produit diminue
suite une augmentation des quantits produites (talement des frais fixes
sur un plus grand nombre de produits.
. Les effets d apprentissage : lorsqu au fur et mesure que les quantits
cumules d un bien augmentent dans le temps, le savoir-faire commercial ou
technique s accroit. Ainsi, l accumulation de l exprience permet d apporter
des modifications aux produits afin d liminer les lments superflus qui
pserait sur les cots.
. Les investissements dans l innovation qui permettent une diminution des
prix : l innovation permettra de simplifier le processus de production qui
peut favoriser la diminution des cots.
Les stratgies de domination par les cots sont des stratgies de volume. L'entreprise
recherchera la part de march la plus importante. Cette stratgie est adapte aux
domaines d'activit o la diffrenciation des produits est faible et o la concurrence s
e
fait sur les prix.
Les risques sont de plusieurs ordres : ncessit d'utiliser des moyens techniques
importants, concurrents qui bnficient des effets d'exprience, guerre des prix,
apparition de produits de substitution...
Ii-Stratgie de diffrenciation
Cette stratgie consiste pour une entreprise donner son offre une spcificit
diffrente de celle de ses concurrents.
Selon Porter, se diffrencier pour une firme consiste acqurir par rapport ses
concurrents une caractristique unique laquelle les clients attachent une valeur.
Elle
permet d chapper la comparaison en termes de prix en rendant le produit
difficilement comparable en termes de valeur.
Les sources de diffrenciation peuvent tre :
.
.
.
.
.
.
La qualit
L aspect technologique
La scurit
L esthtique
La notorit de la marque
Le service aprs vente
Pour russir, la diffrenciation doit tre significative et perue comme telle par le
march. Pour mettre l'entreprise l'abri des attaques de ses concurrents elle doit t
re
dfendable.
Certaines activits comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se prtent
la diffrenciation alors que d'autres non, comme les produits banaliss.
La diffrenciation peut tre soit par le haut, soit par le bas.
. La diffrenciation pat le haut : l offre se distingue de celle des concurrents par
sa valeur suprieure (exp les grande marque de luxe Dior, Chanel etc.)
. La diffrenciation par le bas : l entreprise fait une offre dont la valeur perue
par le march est plus faible mais qui est propos un prix plus bas exp TATI.
III-Stratgie de focalisation ou de niche
Dans ce type de stratgie l'entreprise se concentre sur un segment du march o sa
rentabilit sera plus forte que celle de ses concurrents prsents sur l'ensemble des
segments. On parle galement de stratgie de niche.
La stratgie de focalisation ou de concentration est adapte aux PME, elle n'a pas
d'effet de taille.
Le risque principal est celui d'une sur segmentation.
Chapitre 2
Objectifs
Sommaire
I- La stratgie de spcialisation
II- Stratgie de diversification
Pour se dvelopper, une entreprise doit faire un choix quant la stratgie qu elle
devrait adopter. On distingue dans ce cadre la stratgie de spcialisation, la stratg
ie
de diversification et la stratgie d internationalisation.
I- La stratgie de spcialisation :
Dfinition : C est la stratgie par laquelle une entreprise limite son activit des
produits fonds sur une technologie unique. L entreprise concentre tous ses efforts
sur
un domaine d activit particulier. Elle cherche atteindre le meilleur niveau de
comptence possible et d en faire un avantage concurrentiel dcisif.
1-Pourquoi la spcialisation ?
La stratgie de spcialisation est gnralement opte par les entreprises dans une
situation particulire de leur dveloppement elle est mise en place pour les raisons
suivantes :
. Lorsque l entreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs limits
(PME, entreprises rcentes), l objectif travers une stratgie de spcialisation
est d utiliser les comptences acquises dans un domaine d activit unique ;
. Volont de l entreprise de dvelopper un savoir-faire technique et commercial
pour faire face aux attaques de la concurrence ;
. La recherche de scurit d un mtier solide ;
. La recherche d une taille suffisante dans une optique de croissance (c est un
tremplin au dveloppement) ;
2-Les diffrents types de spcialisation :
Afin de se dvelopper en se spcialisant, plusieurs stratgies s offre l entreprise :
. La pntration de march : Production et distribution intensive afin de
renforcer la position de l entreprise et augmenter le chiffre d affaires ;
Chapitre3
Objectifs
Sommaire
I- Le concept de croissance
II- Les modes de croissance
I- Concept de la croissance :
1-Dfinition et modes de croissance
La croissance de l'entreprise se caractrise par une augmentation de sa taille mes
ure
par son chiffre d'affaires.
Elle peut s'effectuer selon deux modalits :
. par la croissance interne lorsque l'entreprise se dveloppe par propres
moyens de production,
. par la croissance externe lorsque l'entreprise reprend des capacits de
production dj existantes.
2-Intrts de la croissance
La croissance de l entreprise se traduit par une augmentation de sa taille, ce qui
lui
procure des conomies d'chelle. Ceci permet un avantage de cot pour l entreprise
puisque les cots fixes sont tals sur une plus grande production.
Elle permet galement d accrot le pouvoir de march de la firme vis--vis de son
environnement. Ainsi, elle augmente son pouvoir de ngociation sur ses fournisseur
s
et de ses clients par un effet de domination.
II-Les modes de croissance
1-La croissance interne
. Dfinition :
La stratgie de croissance interne consiste pour l'entreprise s'appuyer
principalement sur ses ressources et comptences propres pour assurer son
dveloppement.
. Avantages et limites :
. Elle est subie lorsque l entreprise n a pas d autre choix que de croitre pour
assurer sa survie ou du moins maintenir ses parts de march. Elle peut, ainsi,
faire face l augmentation de la demande par des investissements.
. En revanche, la croissance relve d une dmarche volontariste lorsque
l entreprise la considre comme finalit et la relie ses objectifs.
Chapitre 4
Objectifs
. Identifier les diffrents niveaux de l engagement des firmes dans le pays d accueil
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III-Les diffrentes stratgies internationales
On peut distinguer deux types d entreprises adoptant des stratgies
d internationalisation par cration de filiales. :
1-Les Stratgies multidomestiques :
L entreprise cre des filiales dans diffrents pays et dlocalise compltement sa
production. Elle adopte une organisation multidomestique dans laquelle chacune d
e
ces filiales dispose d une forte autonomie et d une capacit de production
indpendante. Chaque filiale constitue une rplique identique de la maison mre qui
se comporte comme une entreprise part entire car l ensemble des activits de la
chaine de valeur sont regroupes dans chaque pays, l exception, gnralement, de la
R&D.
La firme opte dans, ce cas, pour une approche march par march , c'est--dire
qu elle applique des stratgies distinctes pour chacun des marchs trangers et par
consquent, sa position concurrentielle s tablie donc l intrieur de chaque pays.
C:\Users\hp\Downloads\photo (3).JPG
2-Les stratgies globales :
Contrairement l entreprise multidomestique, l entreprise globale a une vision
mondiale du march, de la concurrence et de la stratgie adopter.
Dfinie centralement, l entreprise globale se caractrise par une part de march
significative dans les principaux pays, et tend unifier sa gamme de produits sur
tous
les marchs. Les manoeuvres stratgiques mises en place sont dfinies d une faon
concerte entre les principaux pays, et sa position concurrentielle dans un pays d
onn
dpend de celle occupe dans les autres pays.
La stratgie globale s accompagne par une organisation mondiale caractrise par des
filiales qui ne sont pas ncessairement indpendantes et les oprations sont lies entre
elles sur un plan mondial. Ainsi, il peut y avoir des activits diffrentes dans des
pays
diffrents.
A l inverse de l organisation multidomestique, l organisation globale gnre
d importants flux d changes entre les pays ainsi qu entre les units de production.
Chapitre5
Objectifs
Sommaire
Rfrences Bibliographiques
Ouvrages
Notes de cours
Annexes
Annexe I :
Examen Stratgie d entreprises, ISET Djerba, 2010-2011
Annexe II :
Examen Stratgie d entreprises, ISET Djerba, 2011-2012