Sunteți pe pagina 1din 53

Cuprins

Capitolul 1 . Cultura organizaional..........................................................................3


1.1.

Aspecte conceptuale ale culturii..............................................................................4

1.2.

Rolul i importana culturii organizaionale....................................................6

1.3.

Tipuri de culturi organizaionale....................................................................7

1.4.

Cultura naional i cultura organizaional...................................................9

1.5.

Factorii care influeneaz cultura organizaional..........................................9

1.6.

Cultura oraganizaional n Romnia......................................................................13

1.7.

Caracteristicile culturile organizaionale din Romnia.................................................14

Capitolul 2.

Managementul resurselor umane..................................................................17

2.1.

Introducere n managementul resurselor umane........................................................17

2.2.

Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane.........................................18

2.3.

Natura activitilor i tipuri de specialiti n MRU......................................................18

2.4.

Organizarea activitilor n managementul resurselor umane.........................................21

2.5. Activitile specifice n managementul resurselor umane (selectarea, recrutare, angajarea i


integrarea salariailor, evaluarea i promovarea personalului)..................................................23
Capitolul 3. Cultura organizaional i MRU..............................................................32
3.1.

Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei.....................................32

3.2.

Comunicarea interpersonal i organizaional..........................................................34

3.3.

Cultura managerial/organizaional i managementul resurselor umane..........................35

3.4.

Importana integrrii individului n grup..................................................................36

Capitolu 4. Contribuii proprii: Studiu de caz Orange Romania.................................39


4.1.

Prezentarea firmei ORANGE Romnia...................................................................39

4.1.1.

Domeniu de activitate..................................................................................39

4.1.2.

Misiunea firmei.......................................................................................... 39

4.1.3.

Poziia pe pia........................................................................................... 40

4.2.

Valorile culturii organizaionale.............................................................................41

4.3.

Organizarea activitii i a departamentelor..............................................................42

4.4.

Descrierea posturilor n cadrul departamentului comercial, Customer Service....................44

4.5.

Evaluarea performanelor.................................................................................... 46

4.5.1. Proceduri, traininguri, msuri punitive...................................................................48


1

4.6.

Metode de recompensare i de stimulare a angajailor.................................................49

4.7.

Relaii publice, cu clienii, cu angajaii i grupurile cointeresate.....................................50

Capitolul 1 . Cultura organizaional

Termenul de cultur are un aspect deosebit de extins n definiii. Prin termenul de


cultur n accepiunea actual se nelege un sistem integrat al comportamentelor sociale, al
modului de gndire i simire, nvat i transmis prin mecanisme nebiologice din generaie n
generaie n cadrul societii1. Aadar cultura reprezint ansamblul structurat al rezultatelor
materiale i spirituale ale activitilor de transformare i adaptare a mediului natural i social la
nevoile, trebuinele i aspiraiile oamenilor.
n mod obinuit, definim cultura ca fiind ansamblul aspectelor intelectuale ale unei
civilizaii, dei diferenierea ntre cultur i civilizaie rmne oarecum confuz2.
Cultura organizaional se compune dintr-un set mai mult sau mai puin coerent, mai
mult sau mai puin articulat, de valori, semnificaii, comportamente i practici organizaionale,
repetnd principala gril n interpretarea realitii organizaionale; ea mai ndeplinete i o
funcie de orientare a conduitei n cadrul companiei. Ea se desfoar, n special ntr-un plan
simbolic, menit s ofere un instrument de nelegere, orientare i comportament n cadrul unei
organizaii.3 Noiunea de cultur organizaional este mai complex, fiind orientat att spre
studiul mediului intern al organizaiei, ct i al mediului ei extern. De fapt, ntre aceste dou
concepte i abordri exist i se manifest o suprapunere prin scop, dar, mai ales, prin obiectul de
cercetare. Preocuprile teoretice i abordrile pragmatice privitoare la cultura organizaional
reflect noua viziune asupra resurselor umane n organizaia modern i noul tip de management
implicat.
Practic, toate procesele din firm, indiferent de natura lor - managerial, economic,
tehnic, juridic. Sunt influenate sensibil de cultur organizaional sub raportul coninutului i
al modalitilor de desfurare.
Orice organizaie are o cultur proprie, care reflect istoria ei, modul de abordare a
problemelor, practicile de conducere a activitilor, stilul managerial, atitudinea fa de risc,
competiie, consumatori i, desigur, de salariai. Cultura organizaional poate fi definit doar
plecnd de la om, deoarece fondatorii i purttorii culturii organizaiei sunt oamenii. Sistemul de
simboluri, tradiii, ritualuri, valori i norme de comportament mprtite de cea mai mare parte a
personalului unei organizaii, modul de gndire i de aciune, care st la baza activitii
organizaionale, modalitatea de integrare intern i de adaptare la mediul extern constituie cultura
organizaional.
Cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor
i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n
cadrul su i i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele, iar climatul
organizaional exprim starea de spirit a personalului, ce tinde s predomine ntr-o anumit
perioad, reflectarea att a culturii organizaionale, ct i a evoluiilor recente ale organizaiei, n
special economice i manageriale. Din cele expuse mai sus rezult c, cultura organizaional i
climatul organizaional reprezint variabile care se influeneaz i se completeaz reciproc.
Fiecare organizaie se caracterizeaz nu numai prin structura i tehnologiile folosite, dar i
printr-o cultur. Cultura organizaiei se formeaz din trecutul i prezentul acesteia, din persoanele
care activeaz la moment n companie, de tehnologii i resurse, precum i din scopurile,
obiectivele i valorile celor care lucreaz n organizaie.
Dat fiind faptul c fiecare organizaie are o combinaie diferit de elemente menionate
mai sus, fiecare va avea o cultur unic. Aceast cultur n literatura de specialitate poate fi
1

Creu M.-A. - Managementul resurselor umane, Suceava 2005, pag. 70


Burciu A. - Introducere n management, Editura Economic, Bucureti, 2008, pag. 121
3
Creu M.-A. - Managementul resurselor umane, Suceava 2005, pag. 70
2

determinat prin mai multe expresii: cultura organizaional, cultura corporativ, cultur
managerial, cultur de ntreprindere, identitate de ntreprindere.
n mod obinuit, definim cultura ca fiind ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaii,
dei diferenierea ntre cultur i civilizaie rmne oarecum confuz.

1.1. Aspecte conceptuale ale culturii


n legtur cu acest concept s-au exprimat diferite puncte de vedere de ctre specialiti
din lumea ntreag. O parte important din cercetri se refer la cultura naional, n general, iar
altele se refer la cultura organizaional din sectorul privat, n special. Foarte puine sunt
accepiunile referitoare la relaia dintre cultura naional i cultura organizaiilor din sectorul
public, care n accepiunea noastr dobndete valene deosebite n noul context determinat de
tendinele de globalizare i regionalizare a mondosistemului.
nainte ns de a ajunge la aceste implicaii i la analiza rolului organizaiilor publice n
acest context se consider necesar i oportun s se explice proveniena conceptului de cultur i
principalele caracteristici, dup care se va insista asupra formelor particulare de manifestare a
implicaiilor culturii naionale asupra culturii organizaiilor din sectorul public. Termenul
cultur provine din verbul din limba latin colere, care nseamn a cultiva, a nfrumusea.
Cultura nu i-ar fi schimbat niciodat semnificaia iniial, aceea de munc a pmntului, fr
intervenia lui Cicero, care a asociat-o unui alt termen: animus. Cultura animi a devenit astfel
grdina sufletului, cultura spiritului.4 Noiunea de cultur nu este legat numai de
dezvoltarea individual a spiritului, ea este asociat ideii de colectivitate, de via a unei
societi, a unui popor sau a unei ri. Etnologia i antropologia ne faciliteaz nelegerea culturii
ca fenomen de societate, asociind-o ideii de civilizaie. Etnologul englez Edmund B. Taylor a
putut astfel afirma despre cultur c este, n sensul ei etimologic cel mai larg, acest tot complex
care cuprinde tiinele, credinele, artele, morala, legile, obiceiurile, ca i alte capaciti sau
deprinderi dobndite de oameni ca membri ai societii.5
Cultura se mbogete astfel cu o dimensiune politic, susceptibil de a justifica, pe plan
colectiv, att identitatea, ct i deschiderea fa de ceilali.
Cultura confer omului capacitatea de reflecie asupra lui nsui. Ea face din noi fiine
umane, raionale, critice i angajate etic. O analiz atent asupra conceptului de cultur ne ajut
s identificm etapele de evoluie ale acestuia. Ceea ce se poate constata destul de uor este
faptul c timpul nu a fcut altceva dect s mbogeasc coninutul conceptului de cultur prin
sensurile multiple pe care acesta le-a dobndit n timp.
Prima etap, aa cum s-a artat mai sus, a fost aceea n care cultura era, conceptual
asociat cu verbul latin colere care nseamn a cultiva, sens pe care l pstreaz i astzi.
A doua etap important n evoluia conceptului de cultur o reprezint cultura animi,
asociat valorilor artistice realizate de creatorii de art care, prin lucrrilor lor, au mbogit
sensul acestui concept cu unul nou, recunoscut i denumit cultur spiritual. Este foarte bine
cunoscut intervenia lui Cicero i mai apoi a marilor personaliti care au creat efectiv, prin
operele lor artistice, o cultur artistic marcnd n diferite feluri, particularitile culturale ale
popoarelor lumii.

4
5

Androniceanu A. - Nouti n managementul public, Ed. Universitar, Bucureti, 2008, pag. 207
Nstase M. Cultura organizaional i managerial, Ed. ASE, 2004, pag. 4

A treia etap important n evoluia conceptului de cultur a fost puternic marcat de


cercetrile specialitilor desfurate n a doua jumtate a secolului trecut, cnd s-au profilat
conceptele de cultur organizaional i cultur managerial.
Realitatea sfritului de secol al XX-lea a confirmat ceea ce specialitii s-au strduit s
demonstreze prin cercetrile teoretice i practice desfurate de-a lungul anilor, i anume faptul
c nelegerea conceptului de cultur implic n mod obligatoriu considerarea tuturor sensurilor
pe care conceptul de cultur le-a dobndit n timp.
n urma unei analize atente pot fi identificate cteva caracteristici ale culturii:6
1. Cultura este dinamic, ceea ce nseamn c permanent ea se schimb prin dezvoltarea
coninutului de la o perioad istoric la alta i n cadrul aceleiai etape. Dinamismul culturii este
puternic influenat de multitudinea factorilor naionali i internaionali care stimuleaz evoluia,
mbogirea permanent a coninutului culturii.
2. Cultura este diversificat tocmai ca urmare a sensurilor pe care conceptul de cultur le
are i a faptului c omogenitatea unei culturi este puternic susinut de diversitatea valorilor care
o compun.
3. Cultura este inedit prin percepiile diferite asupra sensurilor acesteia i a valorilor
culturale specifice.
4. Cultura este complex, ceea ce nseamn c nu ntotdeauna pot fi identificate cu
uurin sensurile conceptului i implicaiile pe care valorile culturale le au asupra
comportamentului indivizilor ca purttori i creatori de valori culturale.
Multidimensionalitatea conceptului de cultur face destul de dificil misiunea
cercettorilor interesai n cunoaterea elementelor inedite pe care conceptul de cultur le
integreaz i a implicaiilor multiple pe care fiecare sens al acestuia le are asupra unei societi.
n majoritatea limbilor occidentale cultura nseamn n general civilizaie sau rafinament al
minii, i desigur rezultatele acestui rafinament, respectiv educaia, arta i literatura.
Aflat sub semnul unei condiii contradictorii, ntr-o zon a intervalului, cultura
organizaional este un concept ce se sustrage uor evalurii teoretice, dar care i afl imediat
consistena ntr-un cmp disciplinar sau n altul.
Atunci cnd avem de-a face cu cercetri multidisciplinare asupra unui domeniu sau
asupra unei teme este foarte dificil s trasm riguros linii de demarcaie ce ar privilegia un punct
de vedere sau altul. Atitudinea interdisciplinar ne oblig s ne preocupm de problema definirii
culturii din perspectiva asocierii critice a informaiilor pe care ni le ofer diversele abordri.
Simbolismul trateaz cultura drept o constelaie de semne, simboluri materiale i
comportamentale. Varianta conceptualist abordeaz cultura ca pe un ansamblu de valori, norme
i credine pe care indivizii le-au nvat i care i sprijin n nelegerea mediului organizaional
i n normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalist cultura se definete prin
comportament, interaciuni i orientri observabile.
Individualismul vede n cultur ansamblul coninuturilor psihice ale fiecrui individ, iar
colectivismul o privete ca pe ansamblul interaciunilor n cadrul social.
Edgar Schein definete cultura ca fiind totaliatatea continelor comune acumulate de un
grup de angajai dobndite n urma punerii lor n practic i nfruntrii provocrilor lansate de
mediu i de dezvoltarea companiei. 7 n timp au aprut soluii care s-au dovedit n mod repetat
eficiente. Aceste soluii preferate i presupoziiile legate de mediul i activitatea intern a
organizaiei care le-au susinut, s-au constituit ntr-o nelegere unanim mprtit, ntr-o
6
7

Androniceanu A. - Nouti n managementul public, Ed. Universitar, Bucureti, 2008, pag. 210
Schein E. - Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1992, pag. 2

cultur a firmei respective. Atunci cnd o organizaie preia noi membrii, lor li se predau implicit
sau explicit aceste cunotine.
Cultura organizaional (Geert Hofstede) reprezint mai mult dect suma prilor
componente, determinat istoric (reflect evoluia de-a lungul timpului), conectat la elementele
de natur antropologic (simboluri, ritualuri), fundamentat social (este creat de indivzii ce
alctuiesc organizaia) i nu n ultimul rnd greu de modificat.8
Pornind de la aceste considerente de ordin general, specialistul olandez Geert Hofstede
identific dou sensuri ale culturii:9
1. cultura n sens restrns, pe care el o numete cultur primar;
2. cultura ca software mental, pe care el o numete cultur secundar.

1.2. Rolul i importana culturii organizaionale


La nivel mondial interesul pentru cultura organizaional s-a declanat n deceniul al VII-lea
al secolului XX. Cauza principal indirect a reprezentat-o performanele firmelor nipone
explicate ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific. Pentru Romnia aceasta ns
constituie un domeniu al managementului nou i puin studiat. Un numr nesemnificativ de
ntreprinderi autohtone iau n consideraie cultura organizaional, neglijnd impactul major
asupra procesului decizional, motivaional, de control. ns managementul este profund interesat
de cunoaterea acestui fenomen pentru ca s-l utilizeze eficient n vederea formulrii i susinerii
strategiilor i politicilor sale, a deciziilor, antrenrii resurselor umane .
Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este, n cele din urm, acceptat cel puin parial
de oamenii care triesc i conlucreaz n acelai mediu social unde a fost nvat. n contextul
dat prin cultur se subnelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiiilor unui grup distinctiv de
oameni.
Organizaia, la rndul su, are o cultur care include cel puin acele nelegeri mprtite,
care permite membrilor ei s conlucreze. Nu este absolut necesar ca toi membrii s partajeze
toate nelegerile, astfel unii pot s le mprteasc, n timp ce alii doar s adere la ele. n sensul
mai larg, cultura definete i exprim att atitudinile, ct i comportamentul. Ea reprezint o
modalitate de existen, evaluare i aciune mprtit de un colectiv i transmis din generaie
n generaie. Cultura cuprinde conceptul de moralitate determinnd pentru fiecare organizaie ce
este corect i drept i nva indivizii cum trebuie fcute lucrurile sau ndeplinite sarcinile.
Cultura organizaional prin sfera sa de cuprindere i implicaiile sale depete sfera strict
a managementului organizaiei. Practic, toate procesele de firm, indiferent de natura lor
managerial, economic, tehnic, juridic sunt influenate sensibil sub raportul coninutului i
modalitilor de desfurare de cultura organizaional.

1.3. Tipuri de culturi organizaionale


Clasificarea culturilor organizaionale implic o serie de dificulti datorate nu numai
marilor diversiti corespunztoare personalitii i individualitii fiecarei organizaii ci i
eterogenitii criteriilor i punctelor de vedere promovate de diveri autori.
8
9

Hofstede G. - Cultures and Organizations, London, Harper Collins Business, pag. 5


Androniceanu A. Nouti n managementul public, Ed. Universitar, Bucureti, 2008, pag.210

n continuare prezentm cteva tipuri principale care pot fi mai uor de identificat n viaa
organizaiilor. Trebuie precizat ns c n practic tipurile prezentate nu se vor regsi ntotdeauna
n forma lor pur, anumite comportamente putnd promova subculturi diferite fa de modelul
cultural predominant al organizaiei.
Un prim criteriu de clasificare l constituie contribuia la performanele firmei, potrivit
cruia pot fi detectate:
Fig. nr.1 Tipuri de culturi organizaionale n funcie de contribuia la performan

Culturi positive:

Culturi negative:

sunt caracterizate prin omogenitatea


valorilor i perspective care ofer
motivarea pozitiv;
concepiile de baz sunt orientate spre
consultarea subordonailor, decizia de grup,
cooperare. Dei n general este admis faptul
c acest tip de cultur genereaz
performane nalte, practica demonstreaz
c aceast regul nu funcioneaz liniar i
nu este valabil pentru toate cazurile;
cultur pozitiv poate deveni rigid,
sufocant i inhibant, dac se rupe de
realitatea mediului ambiant;
culturile pozitive se pot deteriora n timp,
antrennd firma pe drumuri greite fie
datorit faptului c modelul cultural se
transmite ad litteram de la o generaie de
manageri la alta, far adecvri la
modificrile intervenite n mediu, fie
datorit faptului c membrii organizaiei
uit factorii care au generat reuita iniial.

se ntlnesc, de regul, n organizaiile mari


ce promoveaz arogana, birocraia,
centralizarea excesiv;
sistemul de valori este orientat cu precdere
spre interesele corporatiste, ignornd sau
minimaliznd
interesele
clienilor,
acionarilor i ale personalului;
elita cultural promoveaz n general
strategii inadecvate, depaite n comparaie
cu schimbrile mediului;
managerii frneaz orice schimbare n
cadrul organizaiei, n special cele
provenite din partea subordonailor;
nu sunt acceptate persoanele ale cror valori
individuale converg spre ncredere,
altruism i deschidere spre exterior.

Dup gradul de susinere i rspndire pot fi identificate:


Fig. nr.2 Tipuri de culturi organizaionale n funcie de gradul de susinere si rspndire

Culturi forte:

Culturi slabe:
7

partea invizibil a culturii este puternic


implantat n contiina i comportamentul
personalului;
este puternic susinut i rspndit prin
ritualuri, ceremonii i mituri;
acest tip cultural nu apare obligatoriu n
organizaiile de mari dimensiuni; practica
demonstreaz c, dimpotriv, n cazul
organizaiilor mari i cu profil complex,
eforturile pentru a consolida i rspndi
ideologia cultural sunt mult mai mari
dect n cazul firmelor mici, cu activiti
omogene,
clieni
tradiionali,
dei
beneficiaz de o serie de avantaje
facilitatea coordonrii;
diminuarea unor blocaje n comunicare;
prevenirea
sau
diminuarea
strilor
conflictuale, aceste culturi nu sunt scutite
de dezavantaje;
consensul i stabilitatea o pot transforma
ntr-o cultur conservatoare, inhibant,
rigid fa de schimbri;

valorile, credinele i normele sunt diferite,


neomogene, difuze;
contradiciile culturale sunt frecvente i
genereaz conflicte greu de aplanat;
personalul este debusolat i nemotivat;
eroii ca i miturile care i nsoesc sunt fie
considerai necorespunztori vremii, fie
ignorai;
n general, starea de insatisfacie a
personalului, ca i climatul ncordat
determin o eficien sczut;

n funcie de configuraie, culturile organizaionale preiau anumite mecanisme ale


organizrii structurale. Pot fi astfel identificate urmtoarele tipuri:
Cultura tip pnz de paianjen :
se ntalnesc n organizaiile de mici dimensiuni, n sindicate sau n organizaiile politice ;
are forma unei reele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de for i
influen exercitat radial, de la centru spre exterior;
puterea este concentrat la nivelul unui singur promotor i animator cultural;
controlul este exercitat de persoane bine alese;
funcionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului;
acest tip cultural atrage oameni nclinai spre putere i neinteresai de securitate;
se poate adapta extrem de rapid la cerinele mediului;
valorile se concentreaz asupra performanelor individuale, egocentrismului, rezistenei
fizice i psihice;
exist o mare toleran n privina mijloacelor folosite pentru realizarea obiectivelor.
Celebrul dicton scopul scuz mijloacele face parte dintre concepiile de baz ale
acestui concept cultural.

1.4. Cultura naional i cultura organizaional


Cultura organizaional este similar culturii naionale, i are originea n istorie, mituri,
eroi i simboluri, evolueaz n jurul valorilor motenite de organizaie de la generaiile naintae,
creeaz acelai tip de subcontient colectiv i influeneaz n mod critic abilitatea sistemului de
a se schimba.
n ultimi zece ani, managerii i cercettorii au recunoscut o cretere a importanei culturii
organizaionale sub influena socializrii i a climatului creator. Din nefericire, nelegerea
noastr privind cultura organizaiei tinde s se limiteze imediat ce sporete nelegerea noastr
privind culturile naionale. Muli cred c, cultura organizaional reduce sau terge, anuleaz
influena culturii naionale. Ei presupun c salariaii lucrnd n aceeai organizaie sunt mult mai
asemntori dect diferii. Ei cred c diferenele naionale sunt importante doar n munca cu
clienii, nu i n munca cu colegii din aceiai organizaie.
Cultura organizaional nu diminueaz cultura naional, deci angajaii i managerii aduc
etnicitatea lor la locul de munc. Hofstede a gsit diferene semnificative, izbitoare n interiorul
unei singure organizaii. n acord cu studiul su, cultura naional a explicat 50% din diferenele
dintre angajai, n legtur cu atitudinile i comportamentul lor. Cultura naional a explicat mai
multe diferene dect au evideniat la un loc: vrsta, profesiunea, sexul i rasa.
ntre cultura organizaional i cultura naional apar numeroase legturi, dup cum am putut
constata din cele prezentate anterior, ns nu lipsite de importan sunt disputele de opinii ale
numeroilor cercettori care se ocup de aceast problem. Elementele definitorii ale culturii
organizaionale nu sunt departe de cele ale culturii naionale ns nu se poate spune cu fermitate
dac unele sau altele mresc diferenierea cultural. Unii specialiti sunt adepii ideii c, cultura
organizaional a putut sporii diferenele culturale naionale, dar aceasta nu reprezint dect o
banal ntrebare la care se pare c nici cercettorii i nici managerii nu cunosc un rspuns general
acceptat. Probabil constrngerea de a se conforma culturii proprii organizaiei unei companii
strine, a creat o rezisten din partea angajailor, determinndu-i pe acetia s in cu mai mult
fermitate la propria lor identitate naional. Se poate, de asemenea, considera c n noi s-a
cultivat i cimentat pn la maturitate cultura noastr etnic i nu mai poate fi tears de nici o
for extern, sau poate c opereaz i alte fore care nu permit tergerea sau diminuarea valorilor
noastre culturale naionale. n orice caz, orict de paradoxal ar fi, fr nici o ambiguitate, dar
inexplicabil n acelai timp, concluzia este c angajaii i menin sau i sporesc modalitile lor
specifice culturale de munc atunci cnd sunt plasai ntr-o organizaie.

1.5. Factorii care influeneaz cultura organizaional


Dup cum se cunoate, culturile se dezvolt dintr-o varietate de surse; astfel, cele mai
importante sunt surse de cultur naional i viziunea sau misiunea fondatorilor oranganizaiei i
se dezvolt n timp ca un rspuns la cele dou probleme majore: de integrare intern i de
adaptare extern, este clar c, n lupta pentru supravieuire pe care orice organizaie o duce,
adaptarea la un mediu din ce n ce mai competitiv, determin evoluia culturii organizaiei.
Mai mult dect att, cealalt important surs, fondatorii, sunt ei nsui purttori ai culturii lor
naionale. Astfel c, viziunea fondatorului ce se va reflecta n cultura organizaiei este i ea
influenat de valorile, credinele, percepiile societii n care fondatorul s-a format ca om.

Fig. nr. 3 Factorii care determina cultura unei oganizaii

Tehnic i tehnologie
Angajaii

Fondatorii organizaiei
Fondatorii organizaiei
Tradiia su trecutul organizaiei
Tradiia su trecutul organizaiei
Obiectivele organizaiei
Obiectivele organizaiei
Grupul de munc
Grupul de munc

Proprietarii

Managerii

Istoria firmei
Cultura naional
Factori juridici
Mediul
economic

1. Cultura naional. Personalitatea unei organizaii nu poate fi neleas dect cu


ajutorul culturii naionale. Fiind o entitate social, organizaia presupune un ansamblu de
personaliti, de programe mentale individuale i colective. Programarea individual ncepe n
familie, continundu-se la coal, n anumite grupuri sociale, la locul de munc i n viaa
social. Cultura naional este programarea colectiv a gndirii dobndit prin creterea i
maturizarea ntr-o anumit ar.
Conform rezultatelor cercetrii ntreprinse de Hofstede, culturile sunt difereniate n
funcie de cele cinci dimensiuni: distan fa de putere, evitarea incertitudinii,
masculinitate/feminitate, individualism/colectivism i orientare pe termen scurt/lung. Ultima
dimensiune fiind descoperit mpreun cu cercettorul de origine canadian Michel Bond.
Distana fa de putere se refer la gradul n care membrii societii accept o distribuie
inegal a puterii n ara lor. n culturile cu distan mic fa de putere, inegalitatea este
minimizat, superiorii sunt accesibili, iar diferenelor de putere nu li se acord o prea mare
importan. n culturile cu distan mare fa de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind
natural, superiorii sunt inaccesibili, iar diferenelor de putere li se acord o mare importan.
Printre rile cu distan mic fa de putere se numr i SUA, Canada, Marea Britanie,
Danemarca, Austria. Valori mari ale distanei fa de putere au i rile latine (att cele latine
europene ct i cele latino-americane), precum i rile asiatice i africane.

10

Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt ameninai de situaii


incerte sau necunoscute. Culturile cu o evitare puternic a incertitudinii pun un accent deosebit
pe reguli i reglementri, pe confort i siguran. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii nu
sunt preocupate de reguli, conformitate i securitate, asumarea de riscuri fiind foarte apreciat.
Din grupa rilor cu o evitare puternic a incertitudinii fac parte Grecia, Portugalia, Belgia,
Japonia, Iugoslavia. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii include Marea Britanie,
Danemarca, Suedia, Singapore, Canada, SUA.
Individualism/colectivism. Societile colectiviste pun accent pe puterea grupului i pe
loialitatea mutual fa de familie sau clan. Societile individualiste tind s sublinieze
independena, iniiativa individual i intimitatea. Statele Unite, Marea Britanie, Canada, Olanda,
Danemarca, sunt printre cele mai individualiste ri. Panama, Venezuela, Guatemala, Indonezia,
Ecuador i Pakistan se numr printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se undeva la
mijloc.
Masculinitate/feminitate. Culturile masculine difereniaz sexele, sprijin dominaia
brbailor i subliniaz performana economic. Culturile mai feminine accept roluri mai fluide
ale sexelor, subliniaz egalitatea sexelor i accentueaz calitatea vieii, rezolvarea conflictelor
fcndu-se prin compromis i negociere.
Sexul este o caracteristic involuntar ca i naionalitatea i de aceea efectul lor asupra
programrii noastre mentale are un puternic caracter involuntar.
rile cu indice de masculinitate ridicat, conform studiului lui Hofstede, sunt Japonia,
Austria, Venezuela, Italia, Elveia i Mexic. Punctaje care indic masculinitate medie au toate
rile anglo-saxone: Irlanda, Jamaica, Marea Britanie, Africa de Sud, Australia. Statele Unite i
Canada sunt undeva pe la mijlocul ierarhiei celor 53 de ri funcie de indicele lor de
masculinitate. Primele cinci ri cu indicele de feminitate mare sunt Suedia, Norvegia, Olanda,
Danemarca i Costa Rica.
Orientare pe termen scurt/lung. Culturile care au o orientare pe termen scurt accentueaz
stabilitatea i sigurana personal, respectul pentru tradiie, investiii puine i rezultate rapide.
Culturile avnd o orientare pe termen lung tind s pun accent pe perseveren, respectarea
cerinelor, chibzuin i respect pentru obligaii sociale. rile caracterizate prin orientarea pe
termen lung sunt China, Hong Kong, Taiwan, Japonia i Coreea de Sud. Orientate pe termen
scurt sunt Canada, Nigeria, Pakistan, Filipine, Marea Britanie i Statele Unite.
Cultura naional constituie deci un fond comun pe baza cruia se stabilesc diferenele
ntre culturile organizaionale. Multe din componentele unei culturii deriv din culturile
naionale ale respectivelor organizaii. De exemplu, anumite simboluri i sloganuri ale unor
organizaii sunt derivate ale culturii lor naionale.
Valorile culturale ale Japoniei, destul de colectiviste, determin orientarea organizaiilor din
aceast ar spre munca n echip, cu succesele cunoscute. Performana economic obinut de
organizaiile din Japonia se datoreaz orientrii pe termen lung a acestei ri i indicelui mare de
masculinitate.
2. Fondatorii organizaiei. De regul, n noile organizaii care se formeaz, culturile
dezvoltate de ctre acestea reflect adesea imaginea i orientarea indivizilor implicai n iniierea
organizaiei.
Deci, fondatorii puternici au un impact esenial asupra culturii care se formeaz. De fapt,
cultura unei organizaii reflect viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Fondatorii stabilesc
o cultur timpurie prin prezentarea i cultivarea unei imagini a ceea ce ar trebui s fie o
organizaie.
11

De regul, fondatorii nu sunt constrni nici de beneficiarii organizaiei, nici de anumite


filozofii n stabilirea misiunii organizaiei. n cazul n care organizaia este de dimensiuni mai
mici, fondatorii i pot impune viziunea cu uurin asupra tuturor membrilor organizaionali. n
asemenea situaii, cultura unei organizaii rezult att din experiena primilor membri
organizaionali, ct i din ceea ce nva prima dat acetia. Este, de asemenea, posibil ca o
cultur s apar n timp fr intervenia unui individ cheie.
3. Grupul de munc este creat de o autoritate formal din cadrul organizaiei, considerat
a fi reea de grupuri de munc. Formarea grupului de munc este influenat de o serie de
variabile, care pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate, experien,
pregtire, atitudini, credine), sarcinile de ndeplinit, modul de acordare a recompenselor.
Grupurile apar dintr-o multitudine de cauze: nevoia de afiliere, necesitatea atingerii unor
scopuri, compatibilitii dintre personaliti, atitudini, credine i valori ale indivizilor, nevoia de
apropiere.
Indiferent de modul de formare i de cauzele care l-au determinat, grupul de munc, prin natura
lui i numrul de membrii, va afecta percepiile privind natura culturii organizaionale.
Aa cum am precizat, fiecare salariat, membru al unui grup de munc, aduce n organizaie
credine, atitudini, valori, comportamente specifice din a cror sum rezult cultura organizaiei.
Implicarea angajailor n misiunea grupului influeneaz direct percepiile culturale. Mai
mult dect att, relaiile din cadrul grupului sunt foarte importante pentru procesul de formare i
evoluie a culturii organizaiei, determinnd n mod hotrtor direcia i sensul n care aceasta se
dezvolt.
4. Proprietarii firmei i pot exercita influena asupra culturii organizaiei n funcie de
numrul i tipul lor (persoane fizice i/sau juridice). n cazul n care exist un singur patron sau
un numr redus de proprietari, influena lor poate fi mai profund.
5. Managerii. Muli cercettori sunt de acord c elitele culturale sunt cele care
structureaz cultura organizaiei, dar nu trebuie neglijai nici managerii de la celelalte nivele
ierarhice.
Desigur, influena managerilor asupra culturii este direct proporional cu nivelul ierarhic
la care acetia se afl. La acelai nivel ierarhic, influena difer de la manager la manager,
deoarece nivelul de pregtire, personalitatea, experiena i stilul de conducere nu sunt la fel.
Managerii influeneaz cultura organizaiei ndeosebi prin stilul lor de management. Un
manager distant fa de subordonai le poate afecta acestora performana i satisfacia muncii.
Desigur, un bun manager, n care angajaii au ncredere i crora le ofer un model de
comportament pozitiv, poate influena n mod benefic eficacitatea organizaional, prin
intermediul culturii organizaiei.
6. Obiectivele organizaie. Stabilirea precis a obiectivelor, ataamentul i implicarea
angajailor fa de acestea sunt elemente eseniale pentru modelarea culturii organizaiei. O
cultur organizaional trebuie s sprijine atingerea obiectivelor organizaionale. Influena asupra
culturii organizaiei exist, n sens negativ ns, i cnd obiectivele nu sunt cunoscute.
7. Tradiia i trecutul organizaiei. Modul n care a fost constituit o organizaie
(fundaie, asociaie familial, instituie public, firm particular, public sau mixt) i perioada
n care a fost nfiinat transmit, n timp, o serie de credine, atitudini i valori, regsite n
prezenta personalitate a organizaiei respective.
8.Tehnica i tehnologia utilizat de ctre organizaii coroborate cu un mediu tehnologic
dinamic, determin influene importante asupra culturii organizaionale, regsindu-se, sub o
form sau alta, n elementele componente ale culturii organizaiilor. Astfel c, organizaiile
12

respective vor promova credine, valori, norme, modele de comunicare i de comportament


generate de existena a unei anumite tehnologii i a unui anumit grad de nzestrare tehnic.
Organizaiile constituite i dezvoltate n ramuri caracterizate prin schimbri tehnologice
rapide, vor promova credine, valori i norme orientate spre schimbare, performan tehnic i
economic, implicarea personalului, cooperare i lucru n echip, genernd un anumit tip de
cultur organizaional.
Tehnologiile diferite dintr-o organizaie pot genera i promova diferene apreciabile chiar i
n cadrul aceleiai culturi organizaionale. Apar astfel subculturile aparinnd diferitelor
tehnologii, produse, departamente, sau sedii din cadrul unei anumite organizaii.
9. Factori juridici. Aceti factori se manifest n mod direct, pozitiv sau negativ, pentru
organizaiile care aparin altor culturi dect celei naionale i, n mod indirect, tuturor
organizaiilor naionale. Modul de respectare i de interpretare a legislaiei n vigoare ntr-o ar
poate genera anumite credine, atitudini i valori pentru membrii organizaiei. Mai mult dect
att, legile urmresc n principal protecia drepturilor, capitalului i justiiei, iar luarea n
considerare a eficienei economice face parte dintr-un plan secundar.

1.6. Cultura oraganizaional n Romnia


Bazele culturii organizaiei sunt date de culturile naionale, indiferent de tipul de
organizaie. Organizaiile exist dintr-o cultur mam (cultura naional) i multe din
caracteristicile lor sunt derivate din ipotezele culturii naionale. Astfel, spre exemplu, spiritul
japonez n munc i are rdcinile n tradiiile japoneze. n acelai timp, anumite trsturi
naionale ale unor ri asiatice se consider c i au rdcinile n cultura orezului.
Trsturile caracteristice culturii organizaiilor din Romnia sunt rezultatul etapelor
istorice de furire a sufletului i caracterului poporului romn. Se poate spune c, psihologia
unui popor este rezultatul a trei serii de cauze: 10
- elementele etnice primordiale;
- mprejurrile istorice i sociale, n care aceste elemente etnice au trebuit s se
contopeasc i n care poporul, ce a rezultat din contopirea lor, a trebuit s creasc i s se
dezvolte;
- condiiile i mprejurrile istorice i sociale actuale, care mprumut sufletului etnic
culoarea actualitii;
n prezent, una din problemele cu impact asupra culturii firmelor romneti este
fenomenul corupiei, care a cunoscut o dezvoltare exploziv n toate rile foste comuniste, nu
numai n Romnia.
De asemenea, mentalitatea populist egalitarist predomin nc n rndul romnilor de
peste 40 de ani. Valori, obiceiuri, rituri i ritualuri religioase, superstiii i credine populare
strvechi sunt nc vii i readuc n actualitate imagini i simboluri din timpuri imemoriale. Satul,
Biserica Ortodox sau Casa i pstreaz nc pentru romni semnificaia de axa lumii, eroii
neamului sunt nc vii n memoria colectiv ca surs de inspiraie pentru noi creaii, iar legenda
i mitul fac parte din cotidian.
Pe plan politic i economic Europa devine tot mai mult o problem la ordinea zilei.
Integrarea Romniei n Uniunea European a fost susinut n special de tineri. Integrarea
european presupune o bogie comun, un patrimoniu colectiv la care se particip n mod
10

Creu M.-A. - Managementul resurselor umane, Suceava 2005, pag.70

13

selectiv, dar fr nici un fel de obstacole, complexe sau prejudeci. Astfel c sa ajuns la o cultur
i civilizaie construite mpreun plecnd de la diferenele existente n rile Europei. Asta
nseamn c eti tu nsui i european n acelai timp. Adic, romn i european.
Toate aceste elemente i trsturi ale culturii naionale se regsesc prin oameni, purttori de
cultur, n cadrul fiecrei organizaii, sub diferite forme de manifestare, vizibile sau invizibile,
formnd, alturi de ale elemente aprute i dezvoltate n cadrul organizaional specific, cultura
organizaiei.
Chiar dac multe tradiii i valori i-au pierdut credibilitatea dup cderea vechiului sistem,
unele pot constitui punctul de plecare n transformarea culturii naionale i organizaionale
deoarece, n prezent, multe culturi ale organizaiilor romneti nu mai corespund din multe
puncte de vedere.
Transformarea culturilor organizaiilor de afaceri reprezint o component a schimbrii
necesare depirii perioadei de tranziie i, n acelai timp, fr transformarea culturilor
organizaionale nu este posibil schimbarea.

1.7.

Caracteristicile culturile organizaionale din Romnia

Romnia triete n prezent experiena unor transformri complexe turbulente i adesea


paradoxale la toate nivelurile societii incluznd toate tipurile de organizaii.
nainte de a examina principalele trsturi ale culturii organizaionale n Romnia este
necesar s subliniem elementele culturii naionale ce constituie un factor important asupra
culturii organizaionale. Oameni care, n ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forat,
nc mai pstreaz esena lor rneasc, eminamente conservatoare i nc funcionnd pe baza
unor prezumii fundamentale i credine manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiii i
simboluri vechi de dou mii de ani.
Oameni care nc triesc ntr-un timp istoric i transmit informaii printr-o comunicare
de tip high context, i care nu reuesc s neleag bine importana timpului pentru succesul
unei organizaii deoarece pentru ei timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii i nu de
ritmurile,mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce n ce mai lent.
Oameni care, ca Meterul Manole, au nvat s accepte c ceea ce construiesc ar putea fi
distrus n orice moment i care, precum Eroul Mioritic, caut cu disperare s dea un sens sorii
lor.
i oameni care, ca pasrea Pheonix i Strmoii Lupi, sunt gata s se lupte s renasc din
propria cenu i s construiasc o lume nou.
Acestea sunt cele mai profunde valori i credine pe care romnii le aduc cu ei n
organizaii. Dar, bineneles c nu pot fi ignorate consecinele anilor de ndoctrinare comunist:
credina c trebuie s existe cineva acolo sus, care s ia deciziile, s controleze i s
judece ce este bine sau ru, de aici carene serioase n comunicare, feed-back ;
frica, activ mai ales la nivel de subcontient, c dac cineva i exprim deschis
opiniile personale, acela ar putea avea de suportat consecine grave, de aici se nate suspiciunea,
secretomania;lipsa de ncredere n cuvntul spus, se caut mai ntotdeauna sensuri ascunse;
nevoia aproape bolnvicioas de supunere n faa factorilor de decizie;credina distorsionat c
toi trebuie s fie egali n mizeria general.
Din fericire la nivelul contientului, romnii tiu c aceste credine sunt contraproductive
i depun eforturi pentru a gsi noi semnificaii i modele pentru ase schimba. Experimentul din
14

1989 a transmis societii romneti c schimbarea nu este deloc uoar i nici rapid, iar la nivel
de organizaie se face simit prezena unei anumite stri de incertitudine mai mult sau mai puin
manifestat.
Dei exist o mare diversitate i o mare complexitate de curente, se pot totui identifica
dou tipuri distincte de cultur organizaional n Romnia actual, acceptnd ipoteza c aceste
dou categorii sunt extremele unui continuum cu o larg diversitate de expresie:
cultura birocratic, tipic pentru:firmele proprietate de stat, firmele n curs de
privatizare, firmele foste de stat n perioada post privatizare, regiile autonome, instituiile
educaionale i de sntate patronate de stat, instituiile militare;
cultura antreprenorial ,n curs de formare, tipic pentru firmele private constituite
dup 1989.
Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind puternic, arogant, focalizat spre
interiorul sistemului i extrem de politizat.
Exist variaii naturale de la o industrie la alta, dar nu exist evidene clare n privina
unor preocupri coerente n domeniul corelrii biunivoce strategice caracteristici culturale sau
adaptri culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile i total
nepregtite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategic i adaptare.
Este adevrat c pentru a se vorbi de o adecvare strategic trebuie s existe mai nti o
preocupare strategic coerent, iar marea majoritate a organizaiilor cu astfel de culturi nu au
planuri strategice bine conturate i funcionale la modul real . Reticena pentru planificare de
orice fel, cu cu inplicaii negative asupra performanelor att pe termen lung , ct i pe termen
scurt, provine mai ales din credina dezvoltat n era planificrii centralizate c, orict s-ar
planifica, oricum rezultatele nu pot s aib nici o legtur cu planurile pentru c aceasta din urm
acioneaz ca o frn serioas n calea unor demersuri strategice realiste i, mai ales n calea
implementriilor eficiente n cadrul organizaiilor.
n aceeai manier, lipsa de ncredere, motivaie i implicare, lipsa de receptivitate pentru
nvarea continu, promovarea creatvitii i inovrii, lipsa de asumare a riscurilor i a
responsabilitii pentru aciunile ntreprinse, lipsa de preocupare conjugat pentru toi clienii
cheie sunt tot attea elemente care constituie bariere n calea adaptrii culturale la variaiile
contextuale, care devin din ce n ce mai incerte i complexe i n economia romneasc.
Aceast imobilitate cultural a determinat scderea dramatic a performanelor
organizaiilor de tip birocratic cu repercursiuni negative pentru ntreaga economie romneasc :
rat nalt a inflaiei i omajului, nivel ridicat, nestimulativ al taxelor i impozitelor, raport mare
preuri/salarii, cu grave consecine asupra nivelului de trai.
Dar, mai mult ca orice, se evideniaz o nevoie pronunat pentru promovarea valorilor
reale i pentru ierarhizarea corect a acestora, pentru c traversnd acest oc cultural, oamenii nu
mai tiu ce este important sau nu, care este semnificaia aparenei lor la o anumit organizaie i
care este scopul i direcia activitii pe care o presteaz.
n cadrul culturilor cu caracter birocratic exist, de asemenea o, diferen semnificativ
ntre valorile proclamate i aciunile sale, reale. Sperana este c exist un respect tradiional
pentru profesionalism, care are o arie larg de rspndire i poate crea o baz de putere
favorabil promovrii unor schimbri reale. Dar, deocamdat, aceast valoare pozitiv determin
relaii ostile ntre membrii organizaiei i o atitudine de apatie fa de munc, cu impact
dezastruos pentru productivitate.
Sentimentul de neputin al angajailor privind procesul decizional i aciunile n cadrul
unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii flexibilitate i schimbare, combinat
15

cu frica incontient de a avea ncredere n colaboratori i de a comunica deschis i onest i cu


modul ancestral de interpretare a timpului a condus la aceast apatie, care n buna tradiie
mioritic, poate fi de fapt expresia unei largi orientri ctre gsirea de semnificaie i posibiliti
de dezvoltare i afirmare n afara sistemelor birocratice.
n prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizeaz mai ales n cadrul firmelor cu
capital privat, fondate dup crearea mecanismelor de pia liber n Romnia. Acest fenomen
este posibil deoarece din ce n ce mai muli oameni prsesc instituiile birocratice n cutarea de
realizri i prosperitate, semnificaie i direcie.
Marea majoritate a noilor ntreprinztori nu au nc cunotinele necesare i capabilittile
disponibile pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamic la
mediul extern. n schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicai firmelor lor i au o
puternic intuiie a direciei i sensului spre care organizaia lor trebuie s se orienteze. De
asemenea, viziunile intuitive cu privire la dezvoltarea lor sunt comunicate cu entuziasm
angajailor, determinnd astfelun sens al apartenenei, al implicrii i angajrii n rezolvarea
problemelor organizaiei.

Capitolul 2. Managementul resurselor umane


2.1. Introducere n managementul resurselor umane
Omul este factorul principal al derultii cu succes a afacerilor. Indiferent de nivelul de
nzestrare unei firme cu alt gen de resurs (terenuri, cldiri, utilaje, tehnologii sau bani), o
afacere de succes nu poate fi desfaurat far prezena oamnenilor (resurselor umane) i a
modului n care acetia definesc, creeaz, dezvolt si conduc afacerea. n orice afacere,
elementul uman este prezent, oamenii fiind de fapt angajaii afacerii, indiferent dac ocup

16

posturi de manageri ai acesteia, de executani sau de acionari n cadrul firmei sau sunt prezeni
n afacere n calitate de furnizori, clieni, creditori sau debitori ai acesteia11.
n contextul societii actuale romneti, al unei oconomii n dezvoltare, marea majoritate
a managerilor/ntreprinztorilor motiveaz eecul n afaceri n principal prin gestionarea
improprie a resurselor financiare ale origanizaiei ns puini sunt cei ce realizeaz c eecul ar
putea fi determinat de deficiene n gestionarea resurselor umane, a motivrii salariailor. n
legtur cu aceast problem, Nasbitt i Aburdene12 menioneaz c n noua societate
informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic
Managementul resurselor umane reprezint un complex de activiti orientate ctre
realizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaionale simultan
cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor i implicit motivarea
acestora n a fi loiali organizatiei din care fac parte.Aa cum attea eforturi sunt dedicate gsirii
i utilizrii celor mai eficiente materii prime sau echipamente tehnice, de ce s nu acorde i grij
cel puin asemntoare celei mai importante resurse a firmei, cea uman?"Societatea modern se
prezint ca o retea de organizaii care apar, se dezvolta si dispar."13
Fiecare organizaie combin n diferite proporii resurse materiale, resurse financiare, resurse
informaionale i resurse umane pentru a produce bunuri i servicii. Dintre toate acestea,
resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricarei afaceri. Far angajai capabili o
firm produce ineficient i risc falimentul. Preocuparea de a avea angajai de calitate este,
aadar, pe deplin justificat. Managementul resurselor umane este consecina fireasc a acestei
preocupari i const ntr-o serie de activiti menite s influeneze performanele personalului
firmei.Din moment ce managerii i ndeplinesc obiectivele prin intermediul eforturilor
angajatilor din subordine, toti managerii sunt i manageri de resurse umane.
Managementul resurselor umane permite acestora s analizeze mai bine problemele
angajailor i s le gaseasc soluii mai bune.
,,Oamenii reprezint o resurs comun, o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de
mine, a tuturor organizaiilor care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional
al acestora.14 Angajaii costa. Resursele umane reprezint una dintre cele mai mari investiii
financiare ale firmei. Este deci normal ca utilizarea lor eficient s constituie o prioritate.
A trata angajaii ca simple resurse similare cu cele materiale nseamna a condamna firma
la ineficien.
Resursele umane sunt un tip mai special de resurse: cu ct ncercai s le ,,consumai" mai
mult cu att utilizarea lor se dovedete a fi mai ineficient. Pentru a o putea folosi cu succes, ea
trebuie dezvoltat. Acest lucru face din managementul resurselor umane o activitate mai
complex dect simpla angajare, concediere sau conducere a unor oameni pentru a atinge
rezultate n urma crora ei sunt recompensai corespunztor.

2.2. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane


Principalul obiectiv al managementului resurselor umane l constituie asigurarea
priceperii i experienei n acest domeniu, n vederea obinerii de performane optime i sigure
prin folosirea celor mai adecvate metode15.
11

Fodorea P. - Managementul resuselor umane, fora vnzrii Ed.Sedecom Libris, Iai, 2004
Burciu A. - Introducere n management, Ed. Econimic, Bucuresti, 2008
13
Manolescu A. - Managementul resurselor umane , Ed.Economic, Bucuresti, 2003
14
Manolescu A. , op.cit.
15
Fodorea P. - Managementul resurselor umane, fora vnzrii Ed. Sedcom Libras, Iai, 2004
12

17

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are dou


categorii de obiective16:
Obiective strategice pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea
reurselor umane;
Obiective operaionale de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile
viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.
Un manager are n vedere, din perspectiva managementului resurselor umane,urmtoarele
dou aspecte:
a) participarea angajailor (atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n
organizaie), dat de: reducerea absenteismului i a fluctuaiei de personal, creterea siguranei n
munc;
b) eficacitatea personalului din subordine, adic realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt
alocate fiecarui angajat lucru ce depinde mai ales de capacitatea i motivarea personalului.
Cele dou obiective sunt strns legate: pe de o parte, prin reinerea unui angajat n
organizaie crete experiena acestuia i, ca atare, performana sa sporete; pe de alt parte, un
angajat este mai tentat s rmn ntr-o organizaie n care performanele sale sunt bune.
Managerii de vrf din firmele romneti nu acord, nc, o suficient importan
obiectivelor strategice n acest domeniu, fie datorit limitelor individuale generate de inexistena
unui minimum de cunotine, fie datorit lipsei de interes.
Activitatea de personal este una dintre cele mai importante, astfel c organizaiile care
abordeaz n mod profesionist resursele umane are toate ansele s obin performane ridicate n
toate domeniile de activitate.

2.3. Natura activitilor i tipuri de specialiti n MRU


Mangementul resurselor umane presupune mbunatirea continu a activitilor tuturor
angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor firmei. Pentru aceasta, managerul trebuie
s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu
angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune 17.
"Societatea American pentru pregatire identific nou domenii principale de activitate
ale managementului resurselor umane:
pregatire i dezvoltare;
organizare i dezvoltare;
organizarea proiectarea posturilor;
planificarea resurselor umane;
selecia i asigurarea cu personal;
cercetarea personalului i sistemele infornaionale;
recompense avantaje sau ajutoare acordate;
consiliere privind problemele personale ale angajailor;
sindicat relaii de munc".18
16

Mathis, Robert L., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, pag.5
Fodorea P. - Managementul resurselor umane, fora vnzrii , Ed. Sidecom Libris, Iai, 2004
18
Manolescu A. Mangementu resurselor umane , Ed.Economic, Bucureti 2003.
17

18

Nici o organizaie nu se poate lipsi de astfel de activiti. Chiar dac se realizeaza la un


nivel empiric sau chiar dac managerii nu sunt contieni de ele, activitile de resurse umane
sunt omniprezente n orice organizaie, indiferent de marimea ei.Condiia existenei activitilor
de resurse umane este ns i existena unui numar de angajati.
Activitile de resurse umane sunt modaliti de a ndeplini obiectivele specifice ale
managementului resurselor umane.
n acest sens, activitile se concretizeaz asupra realizri concordanei angajat - post
ncercnd s ,,potriveasc" abilitile i motivarea unui angajat cu cerinele i recompensele unui
post.
n masur n care se realizeaz acest lucru, participarea i eficacitatea personalului (adic
obiectivele managementui resurselor umane) sunt atinse, deci apar i rezultatele dorite:
performanele i satisfacia angajailor, vechimea i prezena n organizaie. Aceste rezultate stau
la baza evalurii succesului activitilor de resurse umane.
Activitile de resurse umane reflect politicile i procedurile conducerii n privina
personalului i pot fi grupate astfel :
- Organizarea personalului : "organizarea este un proces care include stabilirea
activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor statuare lor ca sarcini i aranjarea acestora ntr-un
cadru de luare a deciziilor."19
Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de munc necesar atingerii
obiectivelor organizaiei i atribuirea unor pri din acest volum de munc oamenilor si
grupurilor de oameni.
Principalul rezultat este structura organizatoric consemnat prin intermediul
organigramei, a regulamentului de organizare i funcionare, a descrierilor de funcii i posturi.
- Planificarea resurselor umane : planificarea resurselor umane realizeaza legtura dintre
obiectivele generale ale firmei i strategia de resurse umane.
Se estimeaza necesarul de personal pentru viitor (ca numar de angajai) i, in funcie de
personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi acoperit acest necesar.
- Asigurarea cu personal : activitile de asigurare cu personal determin compoziia
resurselor umane ale firmei.
Deciziile se refer la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajai
(recrutarea i selectarea de personal) i/sau prin intermediul surselor interne de personal
(promovare, transfer).
Alteori, necesitile impun renunarea la o parte din angajai (reducerea de personal sau
alternative ale acestora).
- Dezvoltarea resurselor umane : angajaii sunt cea mai important resurs a unei firme i
investiia n ei poate aduce mari beneficii.
Din pcate, marea majoritatea a managerilor se concentreaz mai ales asupra aspectelor
tehnice ale activitii i mai puin asupra personalului din subordine, lucru care se reflect n
prioritatea redus pe care acestia o acord dezvoltrii angajailor.
Pe lang orientarea general a noului angajat i iniierea pe post, functia de instruire
presupune organizarea de programe speciale care s serveasc nevoilor angajailor de
mbuntire a capacitii lor de lucru i de pregatire pentru alte posturi.

19

Manolescu A. , op.cit.

19

Politica de dezvoltare a angajailor trebuie s exprime obligaia sau angajamentul


organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor pentru a le da posibilitatea s-i
sporeasc permanent contribuia i s avanseze n cariera.
- Relaiile cu angajaii i sindicatele : o organizaie (i un manager) poate avea succes
doar prin intermediul angajailor ei.
De aceea, calitatea relaiilor cu angajaii, n ceea ce privete influenarea i comunicarea
cu acetia, este esential.
Cea mai dificil i solicitant parte a muncii unui manager este crearea i meninerea unor
relaii bune ntre conducerea i personalul organizaiei, ntre angajai, precum i ntre grupuri de
angajai.Adesea neglijate, aceste relaii determin de cele mai multe ori eecul afacerii
respective.
- Crearea unor bune condiii de lucru : contribuia angajailor la succesele firmei este
influenat de mediul n care ei i desfoar activitatea.
Stabilirea condiiilor de lucru presupune decizii legate de: programul de lucru, condiiile
de munc, sigurana i sntatea angajailor, protecia la locul de munc, precum i elaborarea
contractului colectiv de munc.
- Recompensarea angajailor : recompensarea reprezint rsplata muncii angajailor; este
o cheltuial necesar pentru atragerea, meninerea i motivarea personalului.
Nivelul de salarizare trebuie sa fie n concordan cu cel al altor firme pentru posturi
similare i s reflecte diferenele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firmei, precum i
dintre angajai, n funcie de calificrile i performanele lor.
n acest sens, principalele activiti se refer la:
evaluarea postului;
evaluarea performanelor;
salarizare;
acordarea de bonusuri (corelaia performan - rsplat);
anticiparea necesitii creterilor salariale i acordarea lor;
gsirea unui pachet adecvat de beneficii;
administrarea fondului de salarii.
"Recompensele asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea nou creat
s revin angajailor."20
Tipuri de specialiti n managementul resurselor umane.
Specialiti n domeniul resurselor umane sunt persoanele care posed cunotine
aprofundate i competen profesional ntr-un domeniu limitat cu ar fi: testarea la ncadrarea i
promovarea n munc, salarizarea i acordarea recompenselor i ajutoarelor, analiza fuciei i
evaluarea performanelor.
n domeniul resurselor umane din cadrul firmei, personalul este grupat n dou categorii:
a)Specialiti n probleme generale de resurse umane sau generaliti
b)Specialiti ntr-un anumit domeniu al resurselor umane
Specialiti n probleme generale de resurse umane (generaliti) poart rspunderea
pentru desfurarea activitilor din domeniul resurselor umane.
Proveniena lor este diferit, ei fiind recrutai dintre:
persoanele care au fost angajate n departamentul de personal de la nfiinarea firmei;
20

Manolescu A. , op.cit.

20

persoane care s-au transferat n activitatea de resurse umane din alte sectoare (productiv,
comercial.)
Cerinele pe care trebuie sa le ndeplineasc generalitii sunt:
s fie la zi cu problemele resurselor umane;
s tie s obin informaiile necesare din cele mai diverse surse;
s tie s valorifice informaiile dobndite n interesul firmei;
s cunoasc modul de operare pe calculator a programelor specifice avtivitilor de
resurse umane;
s aiba capacitatea de a gsi soluii la problemele specifice ivite;
s aiba capacitatea de a atrage, menine i valorifica activitatea specialitilor n domeniul
resurselor umane;
Generalismul poate fi n acelai timp i un bun specialist (expert) n anumite probleme
din domeniul resurselor umane cum ar fi: legislaia muncii, salarizare, taxe i impozite
Specialiti ntr-un anumit domeniu al resurselor umane sunt persoane care au
conotine i experien ntr-un anumit domeniu al resurselor umane, cum ar fi: recrutarea,
selecia, salarizarea.
Numrul acestora pe anumite domenii depinde de mrimea i complexitatea activitilor
firmei. 21

2.4. Organizarea activitilor n managementul resurselor umane


Obiectivul managementului resurselor umane l constituie asigurarea tuturor posturilor din cadrul
unei firme cu oameni potrivii. Pentru realizarea sa n firm se fac urmatoarele activiti:
stabilirea necesarului de personal;
rectutarea personalului;
selectarea personalului;
angajarea personalului;
aprecierea sau evaluarea personalului;
salarizarea personalului;
formarea i perfecionarea personalului;
promovarea i cariera personalului;
activiti cu caracter social;
n cadrul structurii organizatorice a firmei i n corelaie cu mrimea i complexitatea
acesteia i dispersia teritorial a filialelor sale se gsete i departamentul de resurse umane.
Acesta este organizat la rndul su n funcie de domeniile de aciune, atribuiunile i
responsabilitile fiecrei persoane sau fiecrui grup de lucru.
Domeniile n care se desfoar activitatea n cadrul departamentului sunt:
a) domeniul personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea,
gestionarea documentelor privind activitatea oamenilor, evidena salariailor;
b) domeniul nvmnt, curpinznd pregatirea personalului, specializarea i
perfecionarea acestuia;
21

Fodorea P. - Managementul resurselor umane, fora vnzarii Ed. Sedcom Libris, Iai,
2004

21

c) domeniul salarizrii, care cuprinde stabilirea salariilor, motivarea i promovarea


personalului;
d) normarea muncii, cuprinznd evaluarea i revizuirea normelor de munc din firm i
evaluarea performanelor;
e) analiza muncii, la nivel individual i pe ansamblul firmei;
Atribuiile departamentului de resurse umane:
a) Recrutarea, selecia, angajarea:
- stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;
- elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie;
- angajarea i repartizarea pe posturi;
- negocierea contractelor individuale;
- desfacerea contractelor de munc;
- asigurarea integrrii noilor angajai;
- crearea unor condiii normale de munc;
- evidena personalului;
b) Motivare, salarizare:
- stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare;
- evaluarea performanelor fiecrui angajat;
- studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
- conceperea de stimulente nefinanciare;
- asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a
fondului de salarii i a salariului individual;
c) Calificare i perfecionare profesional:
- stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii profesionale
- elaborarea programelor de pregatire i perfecionare, precum si urmarirea aplicrii
lor;
- organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare;
- asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor;
- evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare;
d) Promovarea personalului:
- eloborarea criteriilor de promovare;
- folosirea unor metode evoluate de promovare;
- elaborarea unui plan de promovare;
- organizarea cursurilor de promovare;
e) Stabilirea necesarului de personal:
- elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;
- normarea muncii;
- dimensionarea formaiilor de lucru;
- analiza i descrierea posturilor;
- elaborarea fielor posturilor;
- proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei;
- elaborarea planului de munc i salarii;
f) Strategia i politicile de personal;
- crearea unei bnci de date n domeniu;
- elaborarea strategiei i politicii de personal;
22

ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii i


profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare;
- elaborarea programului de mbunatire a condiiilor de munc;
g) Asigurarea unor condiii de munc:
- elaborarea proiectului contractului colectiv de munc;
- negocierea i urmarirea realizrii prevederilor acestuia;
- identificarea posibilitilor de mbunatire a proteciei i igienei muncii;
- organizarea i prescurtarea unor servicii social-culturale;22
Tipuri de struturi n oranizaie

2.5. Activitile specifice n managementul resurselor umane (selectarea,


recrutare, angajarea i integrarea salariailor, evaluarea i promovarea
personalului)
Recrutarea i selecia resurselor umane
Recrutarea este o etap fireasc n procesul de elaborare a strategiei i planificrii
resurselor umane. Ea reprezint o etap de baz a asigurrii personalului, etap foarte important
ce necesit tehnici speciale; calitatea recrutarii condiionnd performanele viitoare ale firmei.
Asfel recrutarea personalului este procesul de cutare i atragere a candidailor capabili s
ndeplineasc eficient cerinele din fia postului, aceasta specificnd natura postului i calificrile
cerute candidailor23.
Obiectivul fundamental al recrutrii permite identificarea unui numr suficient de mare
de candidai care ndeplinesc condiiile de a fi selectai.
Recrutarea reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilor selecionai, pe aceia ale
cror cunotine profesionale n domeniu, personalitate i aptitudini, corespund cel mai bine
posturilor vacante scoase la concurs.
Recrutarea de indivizi pentru unitile i instituiile publice, trebuie s aib n vedere pe
lng profesionalism, personalitatea i aptitudinile acestora.
Temperamentul este forma de manifestare a personalitii n ceea ce privete energia,
rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice, reprezentnd latura formala dinamic
a personalitii.
Atitudinile sunt insuirile fizice i psihice cu ajutorul crora individul realizeaz cu
eficien o lucrare ; ele indica posibilitatile certe ale individului, au la baz anumite structuri
funcionale ce se vor reflecta n calitatea activitii desfaurate n viitor.
Tipologia recrutarii :
a) strategic corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot
asigura locuri de munc mai durabile, motivante i recompensatorii ;
b) temporar corespunde unor nevoi aparute la un moment dat determinate de : demisii,
seviciul militar, studii, concedii pre i postnatale, promovri, detari, transferuri ;
c) sistematic( permanent ) pentru firmele mari ;
d) spontan atunci cnd este nevoie, pentru firmele mici;
Recrutarea este un proces :
22
23

Fodorea P. - Managementul resurselor umane, fora vnzarii Ed. Sedcom Libris, Iai, 2004
Creu M. A. - Managementul resurselor umane, Suceava, 2005

23

care presupune un contact direct ntre angajator i solicitant ;


public care se servete de mijloacele de informare n mas, de serviciile publice de
ocupare i mediere oferite de Agenia Naional de Ocupare Profesional , de
relaiile personale, de trguri i burse de locuri de munc ;
bidirecionat ntrucat att angajatorul, ct i angajatul evalueaz avantajele i
dezavantajele ;
de comunicare ntre diferite organizaii i persoane, fiecare transmitnd propriile semnale;
transparent cnd se poate verifica calitatea i adevarul informaiilor care circul cu privire
la cererea de personal i la mediul din organizaii ( condiii de munc, programe,
recompense, relaii umane).
Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori de natur intern i de natur
extern.
Factorii externi sunt :
condiiile de pe piaa muncii, adic cererea de for de munc i oferta de for de munc;
calitatea modelelor educaionale, capacitatea sistemului de a face fa nevoilor de
recrutare ;
atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, faciliti ;
cadrul legislativ/juridic i institutional al pieei muncii (Inspecia Muncii, Tribunalele
Muncii, Agenia National de Ocupare i Formare Profesional) ;
funcionarea relaiei de parteneriat social ntre patronatele reprezentative, sindicatele
reprezentative i contractele colective de munc.

Factorii interni depind de :


imaginea, reputatia si prestigiul organizaiei care prezint o mai mare sau mai mic
atractivitate pentru candidai ;
preferinele candidailor n funcie de nivelul lor de educaie i formare profesional, de
domeniul de activitate, de aspiraii diverse ;
obiectivele organizaiei i cultura organizaional n relaie cu recrutarea ;
situaia economico-financiar a intreprinderii ;
aplicarea i respectarea unor principii n recrutare (egalitate, nediscriminare) ;
sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.
Metode i surse de recrutare
Sursele interne ale recrutarii se refer la promovarea din randul angajailor organizaiei.
Aceast metod prezint un cmp limitat de aplicare i avantaje multiple, dintre care amintim :
cunoaterea punctelor slabe i ale celor forte, selecia mai rapid, ataamentul fa de organizaie,
cunoaterea mediului i a structurii organizaionale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de
integrare comparativ mai mic.
Promovarea poate prezenta i o serie de dificulti poteniale atunci cand nu exist
personal care s poat rspunde noilor exigene, precum i o serie de dezavantaje, dintre care
amintim : ineria n promovarea noului, exagerarea experienei n favoarea competenei, apariia
de posturi vacante n lan producandu-se astfel efectul de unda i necesitnd noi
recrutri, costuri de pregatire mai mari.
Recrutarea din surse externe prezint o serie de :

24

Fig. nr.4 Recrutarea din surse externe


Avantaje:

Dezavantaje:

-un numar mai mare de candidai poteniali


avnd astfel un numar mai mare de posibiliti
de selecie dup criterii de competen ;
- comparare ntre candidaii interni i cei
externi ;
- sursa potenial de inovare, idei, suflu nou ;
- mbogirea potenialului uman al
organizaiei ;
- reducerea costurilor interne de pregatire.

- recrutare mai dificil, durata mai mare;


- riscul de a nu raspunde la criteriile de
competen i performan ;
- cost mai ridicat al recrutarii i, respectiv, al
seleciei i integrarii;

Selecia
Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat n
vederea ocuprii unui anumit post de munc.
Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor recrutai, pe baza unor proceduri, tehnici
i criterii care in seam de pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat. Selecia este
un proces continuu de mbuntire a calitii resursei umane, proces ce se desfoar adesea n
analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate24.
Din experiena ultimilor ani, n practica autohton i mondial a managementului rezult
c selecionarea personalului se bazeaz pe patru elemente ce pot reprezenta att premise n
selecie ct i criterii de selecionare. Aceste elemente sunt:
- studii, atestate de certificate sau diplome;
- postul deinut anterior,
- caliti, cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente ale persoanelor n cauz;
- vechimea n munc.
Este foarte important a se stabili scopul i momentul seleciei. n acest context, putem
considera c scopul seleciei este stabilirea unei imagini care s prefigureze eficiena n viitoarea
activitate a candidatului, n vederea aplicrii principiului:
Fiecare om trebuie s fie la locul potrivit, pentru c fiecare este apt s fac ceva, dar nimeni
nu este apt s fac totul.
Fiind un proces, selecia, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvnd n acelai
timp trei probleme deosebit de importante i anume: asigurarea unei productiviti superioare a
muncii, scderea riscurilor i eliminarea unor conflicte i insatisfacii personale.
ntreprinderile au fost dintotdeauna preocupate de selecia personalului deoarece aceast
activitate poate deveni foarte costisitoare dac angajm persoane care, n cele din urm, sunt
apreciate ca necorespunztoare pentru cerinele postului. Prin urmare, selecia personalului are n
vedere faptul c oamenii difer unul de altul printr-o serie de caliti, iar posturile, la rndul lor,
difer printr-o serie de cerine pe care le impun candidailor.
Astzi, selecia personalului este o activitate de baz a managementului resurselor umane,
care reprezint mai mult dect un proces bazat n primul rnd pe intuiie. Procesul de asigurare
cu personal, n general, i procesul de selecie a personalului, n special, trebuie s aib n vedere
24

Novac E. - Managementu resurselor umane, Ed. Waldpress, Timooara, 2003

25

numeroi factori interni i externi i s fie astfel concepute nct s corespund nevoilor
organizaionale.
Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma recrutrii, pentru a alege pe cei mai
buni, cei mai competitivi sau cei mai potrivii posturilor vacante, ntreprinderea efectueaz
selecia acestora. Din acest punct de vedere, dup cum menioneaz Jack Halloran, selecia
personalului reflect, pur i simplu, cum i ct de bine s-a realizat recrutarea personalului i ct
de bine au fost satisfcute cerinele cererii i a ofertei de for de munc. Se poate constata c
selecia personalului se integreaz pe deplin n sistemul activitilor din domeniul resurselor
umane, urmnd logic dup analiza posturilor, dup planificarea personalului care determin
posturile ce trebuie ocupate, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un
numr suficient de mare de candidai poteniali dintre care vor fi alei cei mai capabili sau mai
competitivi s ocupe posturile vacante.
Angajarea i integrarea salariailor
n general integrarea reprezint reunirea n acelai loc a mai multor component, activiti,
uniti de producie sau personae, n scopul obinerii unui rezultat comun25.
Scopul activitii de integrare n munc este acela de a asigura unitatea i coeziunea
colectivelor sau echipelor de lucru care se dezvolt la nivelul unei organizaii.
Importana integrrii in munc rezult din faptul c aceast activitate permite
familiarizarea noilor angajai att cu colectivul de munc, ct i cu principalele activiti ce
trebuie desfurate la nivelul posturilor pe care au fost angajai.
Integrarea n munc reprezint un schimb ntre angajai i organizaie, fiecare dintre cele
dou pri evaludu-se reciproc26.
Integrarea resurselor umane constituie un proces de tranziie de la statuturi i roluri
atribuite la statuturi i roluri asumate. Aceasta presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
adaptarea; asimilarea; participarea.
1.Adaptarea const n familiarizarea noilor angajai cu sarcinile, responsabilitile i
competenele care le revin. n aceast etap, noii angajai dobndesc aptitudinile, cunotinele i
deprinderile necesare pentru ndeplinirea ndatoririlor care le revin i, pe de alt parte se
familiarizeaz cu valorile i misiunile firmelor.
Adaptarea angajatului are n vedere orientarea noului angajat la specificul i cerinele
ntreprinderii pentru a-l pune n priz ct mai repede avnd n vedere dou procese: inducia i
orientarea.
Scopul induciei este de a oferi angajatului necesarul de informaii despre firm. Dac
firma are o carte de prezentare i se nmneaz candidatului aceast carte, informaii generale
asupra activitii curente, regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine
interioar, fia postului pe care-l va ocupa. Prin aceasta, noul angajat va ti cum s contribuie la
succcesul firmei, dar totodat i va cunoate rolul su distinct n ntreprindere i va fi maxim
responsabilizat. O vizit n ntreprindere, la compartimentul unde noul angajat va lucra, dac nu
a fost fcut, este important s se efectueze. Realizarea induciei se face printr-o comunicare
ntre angajat i supraveghetorul su (eful ierarhic).
Orientarea are ca scop cunoaterea mediului de lucru i a cmpului operaional concret.
Angajatul i managerii vor discuta despre trsturile specifice ale muncii concrete, poziionarea
sa, regulamente, echipament, proceduri de lucru i planuri pentru perfecionare. n plus, angajatul
25
26

Lefter V., Deaconu A. - MRU teorie i practic, Ed. Economic, Bucureti, 2008
Lefter V., Deaconu A. - MRU teorie i practic, Ed. Economic, Bucureti, 2008

26

i managerul vor avea prilejul s discute i s verifice dac condiiile stabilite iniial n cursul
procesului de intervievare sunt ndeplinite. Dintre factorii care favorizeaz integrarea socioprofesional a noului angajat sunt: sociabilitatea, interesul pentru cunoatere, flexibilitatea
gndirii, dorina de autodezvoltare, aspiraiile, iar dintre factorii care o frneaz amintim:
dezinteresul pentru profesie, lipsa de motivaie, rigiditatea intelectual, tendina de izolare,
conservatorismul.
Introducerea angajatului mai are n vedere:
- pregtirea locului de munc a noului colaborator;
- explicarea obiceiurilor, a tradiiilor ntreprinderii i ale grupului de munc;
- prezentarea colectivului de colegi;
- sensibilizarea colectivului pentru primirea noului angajat;
- ncredinarea treptat a unor responsabiliti tot mai dificile.
ntreprinderile agroalimentare se preocup i aplic practici diferite de integrare
profesional a noilor angajai cum ar fi integrarea direct pe post, ndrumarea direct,
descoperirea ntreprinderii, ncredinarea unei misiuni.
Integrarea direct pe post, este reuit n funcie de ajutorul pe care l primete de la
colegi, i d proasptului venit n ntreprindere mai mult siguran.
ndrumarea direct se poate face de ctre un alt salariat cu aceeai pregtire profesional
din grupul de munc, dar cu o poziie ierarhic superioar.
Descoperirea ntreprinderii are n vedere trecerea noului angajat prin toate
compartimentele n cteva luni, timp n care i consemneaz observaiile proprii care ulterior
sunt analizate cu eful compartimentului de personal.
ncredinarea unei misiuni, se folosete la angajarea unor specialiti sau manageri i are ca
scop stimularea iniiativei angajatului nou.
2.Asimilarea presupune un proces de contientizare a normelor i a rolurilor pe care le are
noul angajat i care ncepe s efectueze lucrrile atribuite, fr a comite greeli eseniale. Treptat
eficiena muncii lui va crete.
3.Participarea implic interiorizarea normelor de comportament, a valorilor i a
misiunilor firmelor de ctre noii angajai. Salariatul este stpn pe meseria sa, i concretizeaz
singur greelile profesionale, se ataeaz de standardele intelectuele i morale ale ntreprinderii,
iar la sfritul etapei, el devine eficient i dobndete identitate organizaional.
n funcie de potenialul integrativ al firmelor i de sociabilitatea noilor angajai, sunt
posibile urmtoarele forme de integrare:
- integrarea negativ (alienarea);
- integrarea neutr (neimplicarea);
- integrarea pozitiv (participarea).
n cazul unei integrri negative relaia dintre angajai i firme se bazeaz exclusiv pe
constrngeri materiale i morale. O asemenea form de integrare genereaz inevitabil lips de
motivaie. n cazul integrrii neutre, relaia dintre angajai i firme se realizeaz exclusiv prin
recompense extrinseci (bani, putere, prestigiu). Acest tip de integrare determin de regul o
motivaie.
Participarea reprezint o modalitate eficace de integrare n cadrul creia rezult cea mai
ridicat motivaie.
Integrarea angajailor are drept scop facilitarea integrrii mai rapide n organizaie.
Includem aici i incadrarea personalului care const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv
a posturilor persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor necesare. Pentru
27

integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n persoana
unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al angajatului
care conine informaii referitoare la:
prezentarea firmei;
condiii de munc;
proceduri disciplinare;
organizare sindical;
faciliti medicale, de transport, cantin;
politici de instruire;
salarizare;
parcursuri de carier.
Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu
prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri. Pentru ca
programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a firmei n
domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de
vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute.
O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan st un timp ntr-o serie de posturi
pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane
calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii.
Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor
jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic roluri
comportamental observat.
Termenul de antrenoriat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a
urmrii munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe
cei care nu se descurc , de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc.
Evaluarea i promovarea personalului
Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora se
emit judeci de valoare asupra salariailor din organizaie, considerai separai, n calitate de
titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a
obiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a
acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a
conturrii perspectivelor de promovare27.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu evaluarea RU
presupune mai multe activiti distincte: evaluarea potenialului unei persoane, evaluarea
comportamentului, evaluarea performanelor.
Evaluarea performanelor personalului unei ntreprinderi urmrete 3 obiective principale:
Scopul administrativ meninerea n funcie, promovarea, transferul.
Scopul motivaional stabilirea salariilor angajailor
Scopul informaional informarea angajailor privind rezultatele muncii lor i
cile posibile de mbuntire a acestora.
Aprecierea performanelor se poate efectua la nivelul a trei situaii concrete:
Performana n timpul instruirii
Performana la locul de munc
27

Nicolescu O. , Verboncu I. - Fundamentele managementului organizaional pag .12

28

Performana n context simulat.


Difereniem dou sisteme de evaluare a performanelor existente n ntreprindere:
Sistemul de evaluare formal (program de evaluare prin metode concrete)
Sistemul de evaluare informal (se bazeaz pe observaiile i examinrile
managerilor).
Msurarea performanelor umane poate fi obiectiv i subiectiv. Cuantificarea obiectiv
se face n uniti fizice, iar cea subiectiv n evaluri calitative.
Msurri obiective: se exprim n volumul unui produs pe care un angajat l produce, n
numrul produselor defecte date, n timpul de absen sau de ntrzieri la lucru. Acest tip de
msurri poate mbrca mai multe forme: msurarea produciei, volumul vnzrilor exprimate n
uniti monetare, date de personal.
Msurri subiective: folosit atunci cnd angajatul nu produce un produs fizic msurabil, ele
se utilizeaz pentru msurarea comportamentului sau a trsturilor caracteristice ale angajatului,
precum i a rezultatelor lor. Exist urmtoarele metode:

Metoda rangurilor se utilizeaz numai n condiii n care se lucreaz cu loturi de


pn
la 50 subieci. Tehnicile de ordonare a subiecilor sunt:
- Compararea pe ntregul grup presupune existena unuia sau a mai multor evaluator crora
nu li va fi permis s fie n contact unii cu ceilali ct timp dureaz operaia de evaluare.
Lotul este aranjat de la cel mai eficient la cel mai slab. Se face rangul mediu.
- Compararea pe perechi evaluarea subiecilor n raport cu o singur nsuire general.
Evaluatorul l analizeaz pe fiecare subiect n raport cu toi ceilali i l plaseaz la locul
potrivit. Se alctuiesc liste cu numele a doi subieci astfel c fiecare subiect s poat fi
comparat cu toi membrii grupului. Apoi se constituie o matrice de comparaie. Apoi
subiecii sunt localizai pe o scar de evaluare pe baza cotei obinute.
- Distribuia forat lotul de subieci este mare (peste 50-60). Evaluatorul trebuie s
respecte distribuia gaussian ( 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu, 20% bun, 10%
foarte bun) i s ncadreze fiecare subiect ntr-o anumit clas n baza unor procente de
distribuie fixate. Subiecii se repartizeaz n clasa n care se potrivete. Metod teoretic.
Scrile de evaluare se bazeaz pe note sau calificative conform unor standarde
externe. Fiecare individ se apreciaz individual. Tipuri:
- Scri de evaluare numerice constau n acordarea de note de la 0-10, pentru
diferite caliti sunt cele mai utilizate, dar mai puin obiective;
- Scrile grafice calitile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate
repere cu descrieri comportamentale;
- Scri standardizate utilizarea unui set de metode standard ca puncte de referin;
- Scri cu descrieri comportamentale sunt foarte obiective i este definit
coninutul fiecrui punct al scrii;
- Scri de evaluare multiple - conin cteva dimensiuni sau variabile de baz ale
reuitei profesionale;
Liste de control const ntr-o serie de elemente descriptive din care evaluatorul
selecteaz pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectueaz mai mult o munc
de nregistrare a caracteristicilor comportamentale i mai puin de apreciere.
- Listele de control scalate (check list) selectarea de pe o list, care cuprinde un
set de comportamente de munc a celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana
notat. Fiecare descriere comportamental are o scar.
29

Liste cu alegeri forate - cea mai popular metod. Evaluatorului i se prezint mai
multe grupe de cte patru sau cinci adjective sau propoziii din care dou
favorabile i dou nefavorabile i una neutr. El trebuie s aleag o
caracteristic favorabil i una defavorabil pentru persoana apreciat.
Tehnica incidentelor critice difereniaz comportamentele din contextul muncii n
eficiente i ineficiente i implic trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea
incidentelor, clasificarea lor, construirea listei de comportament. Este utilizat n aprecierea
conductorilor de ntreprinderi.
Eseul scris relatare scris sau o descriere liber, literar i original a potenialului
sau performanelor anterioare ale unui angajat a punctelor forte i slabe, precum i sugestii
de mbuntire a performanei.
Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanelor, evaluarea de ctre cei egali, evaluarea
fcut de ctre subordonai.
Din evaluarea performanelor angajailor poate rezulta promovarea, concedierea , demisia
angajatului, pregtirea cadrelor de conducere i planificarea carierei lor.
Promovarea nseamna ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul
organizaiei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase
mai mari n cadrul aceluiai post28.
Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleai ca i la selecionarea sa:
studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i
aptitudinile. n funcie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare n firmele
contemporane se manifest trei tendine principale.
1. Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc.
O astfel de tendin absolutizeaz rolul experienei, considerndu-se c trecerea anilor
determin n mod automat o amplificare a potenialului salariailor. Aceast abordare este
specific firmelor mici, n care tendinele conservatoriste sunt foarte puternice. n general, n
ultimii ani se constat o diminuare a numarului de firme care acord prioritate absolut vrstei i
vechimii, datorit caracterului su nestimulator, tensiunilor pe care le genereaz direct, n special
n randul tineretului.
2. Promovarea pe baza rezultatelor este tendina cu cea mai larg rspndire.
Punctul forte al acestei tendine este utilizarea de criterii de promovare verificabile,
neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru
evitarea apariiei de situaii conflictuale. De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este
stimulatorie pentru personal n sensul ndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea
ce are importante implicaii pozitive n ndeplinirea obiectivelor curente.
3. Promovarea pe baza potenialului personalului reprezint tendina care se manifesta n
managementul personalului din firmele moderne.
Promovarea de acest tip are n vedere calitile, cunostinele i deprinderile personalului,
abordate n evoluia lui, n perspectiv. Cu alte cuvinte, se promoveaz cu prioritate acei salariai
care, innd cont de nivelul lor de pregatire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de
efort, de pregtirea de baz, de capacitatea de adaptare, de simtul previzional, prezint potenial
actual sau latent.Promovarea pe baza potenialului prezint multiple avantaje: favorizeaz
dezvoltarea rapid a personalului, asigur valorificarea operativ a talentelor deosebite, creeaz o
atmosfer stimulatorie n cadrul personalului, mai ales cel tnr.
28

Nicolescu O., Verboncu I. - Fundamentele managementului organizaional pag .14

30

Adesea, promovarea are un caracter subiectiv, ceea ce se reflect negativ asupra


funcionalitii i performanelor unei firme.La majoritatea societilor, performana individual
se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau
organizaie. Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii ii
indeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat.
- caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate);
- competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului);
- caracteristicile profesionale (vigilena, disponibilitate, autocontrol);
- preocuparea pentru interesul general al firmei;
- adaptabilitatea la post;
- capacitatea de decizie;
- capacitatea de inovare;
- spiritul de echip;
- comunicare (receptarea i transmiterea informaiilor).

Capitolul 3. Cultura organizaional i MRU


3.1. Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei
Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar.
n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs cheie, o resurs
vital, a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional
al acestora. Aceast realitate a determinat tot mai muli specialiti in domeniu s afirme c din ce
n ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si.
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii
Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate,
acestea reprezint unele dintre cele mai evidente investiii n resurse umane. Investiia n oameni
s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei firme sau de a asigura

31

competitivitatea i viitorul acesteia. Dup Naisbitt i Aburdene, n noua societate informaional


capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic29.
Resurele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare
Resursele umane sunt singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse
aflate la dipoziia unei organizaii. Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece
potenialul lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale.
Un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total a activitilor
pentru c nu numai calitatea produselor i serviciilor conteaz, ci i calitatea oamenilor pe care i
are n organizaie.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile
Toate funciile i activitile din domeniul managementului reurselor umane presupun
pregtirea i adoptarea unor decizii de personal care trebuie s evalueze situaii cu aspect dual,
moral sau etic i legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja mai muli oameni
cu o anumit calificare i experien, de a perfeciona i promova personalul, de a concedia, sunt
numai cteva dintre deciziile de personal.
De asemenea, deciziile manageriale n domeniul resurselor umane trebuie s fie deosebit
de responsabile, elaborate n termenii rpunderii sociale i examinate din punct de vedere al
impactului lor social, precum i din acela al posibilitilor de minimizare a costului social.
Cercetrile n domeniu evideniaz faptul c n general oamenii tind s acioneze i s ia
decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datorit faptului c nu
toi vedem aceeai realitate. Unii specialiti afirm c percepem realitatea prin lentilele
distorsionate ale propriilor atitudini i valori. Nu numai c distorsionm ceea ce percepem, dar i
filtrm acest lucru. Ignorm din comoditate sau nu, i observm detaliile care nu se potrivesc
confortabil cu atitudinile i valorile noastre preconcepute.
Nu trebuie neglijate nici unele trsturi sau condiii de adaptabilitate ale angajailor, ca,
de exemplu: experiena, caracterul, reacia la reuite sau eecuri, reacia la diferite aspecte
materiale, precum i impactul unor drame cotidiene.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate ntotdeauna n
funcie de trecutul i personalitatea oamenilor la care se refer, precum i de interesele celorlalte
pri implicate n proces. Dup cum afirm A. Touraine, ntre evenimentele care i afecteaz pe
oameni i rspunsurile pe care le adopt se interpune toat viaa lor social, toate ateptrile lor
profesionale, toate speranele lor30.
Prin urmare, personalul unei organizaii nu poate fi tratat n bloc ca o persoan medie, ci
in mod difereniat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unic,
distinct cu trsturi specifice.
Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare
adaptabilitate la situaii diverse.
Practica managerial n domeniu dovedete c schimbrile organizaionale sunt pline de
dificulti i capcane, implic risc prin doza de neprevzut, iar adesea chiar comportamentul
celor care se strduiesc s accepte sau s fac schimbri genereazrezisten la schimbare.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbrii
mentalitilor, comportamentelor, obiceiurilor.
29

Burloiu P. Managementul resurselor umane Tratare global interdisciplinar, Editura Lumina Lex,
Bucureti, 2001
30

Constantinescu, D.A., Dobrin M., Ni A., Ni S. Managementul resurselor umane ,


Colecia Naional, Bucureti, 1999

32

Orict de puternic ar fi rezistena, schimbrile de mentalitate i comportament sunt


inevitabile o dat cu schimbrile survenite n sistemul de valori umane.
Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul c schimbrile respective au adesea o
exprimare vag i o relevan incert, deoarece n general oamenii sunt foarte greu de schimbat,
ntruct trsturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele valori umane
nu au ntotdeauna aceleai semnificaii, datorit percepiilor diferite.
Valorile noastre influeneaz adesea prerile noastre despre comportamentul n
organizaii. Problema managementului modern este cum s trecem de la munca din obligaie,
bazat pe conformitatea modului de lucru i a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare
(standardele), la munca din vocaie, care presupune originalitate, ieirea din tiparele comode sau
identitatea cu noi nine.
Relaiile manageri - subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii umane,
indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei.
Atingerea obiectivelor organizaionale este deosebit de important, dar mijloacele de
realizare a acestora nu trebuie s ncalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratai cu mult
respect. Thomas Murphy, fost preedinte la General Motors, consider c trebuie s ncercm s
tratm oamenii n modul n care dorim i ne place s fim noi nine tratai, ntruct va fi mai bine
att pentru individ, ct i pentru organizaie.
Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia firmei depinde, ntr-o
msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.
Astfel, creterea gradului de nelegere a mecanismelor de motivare a angajailor a dus la
concluzia c acetia nu sunt utilizai eficient i este necesar ca managerii s-i intensifice tot mai
mult participarea direct la utilizarea ct mai eficient a resurselor umane.
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i
exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman.
Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina realizarea unor
lucruri cu ajutorul oamenilor. De aici rezult c managementul resurselor umane este vital.
n concluzie, n concepia modern, oamenii nu sunt recrutai i selectai pentru a ocupa
anumite posturi vacante, ci acetia sunt cutai i atrai pentru rolul deosebit de important n
cadrul organizaiei.

3.2. Comunicarea interpersonal i organizaional


Toate funciile managerului resurselor umane presupune formarea i implementarea unor
decizii la baza crora stau informaii pertinente. Deciziile luate trebuie concretizate n aciuni
care pentru a fi realizate trebuie cunoscute de cei nsrcinai cu executarea lor. Circulaia
informaiilor nspre i dinspre decideni de la sau ctre executani sau ntre executani este
esential ntr-o organizaie. n general, procesul de transmitere a informaiilor se numete
comunicare.
La nivel de organizaie comunicarea poate fi privit din dou perspective: comunicare
ntre indivizi (interpersonal) sau comunicare ntre diferite subdiviziuni i grupuri ale
organizaiei (organizaional). Aceste dou forme sunt interdependente, de regul comunicarea
interpersonal este parte a comunicarii organizaionale.
Comunicarea interpersonal este aceea cnd un individ transmite o idee, un mesaj unui alt
individ sau grup de indivizi. Aciunea este complex i are un caracter procesual. Un element
important n acest proces este zgomotul. Acesta reprezint ansamblul factorilor perturbatori care
33

pot afecta comunicarea. Este vorba de zgomotul propriu-zis (glgia) ct i de ali factori
generatori de distorsiuni (erori de dactilografie, convorbire telefonic ntrerupt). Din punctul de
vedere al mijloacelor de comunicare pot fi puse n eviden mai multe tipuri:31
* Comunicarea oral folosete ca vector pentru transmiterea ideilor. Importana acestui
tip de comunicare este deosebit; spre exemplu Henry Mintzberg n urma cercetarilor efectuate a
gasit c majoritatea managerilor consum ntre 50 si 90% din timpul lor de munc vorbind cu
oamenii. Aceasta form este larg folosit dei printre numeroasele avantaje (uurina n utilizare,
feed-back rapid) se numr i dezavantaje (erori de emisie-recepie, dificulti n memorarea
mesajelor transmise).
* Comunicarea scris include rapoarte, memorii, scrisori, note i alte documente bazate
pe cuvntul scris. Aceasta are un fond mai mare de exactitate avnd n plus i avantajul pstrrii
facile a informaiilor vehiculate. Cu toate acestea ea nu este prea agreat de manageri din cauze
multiple (consum mare de efort, timp).
* Comunicarea nonverbal const n transmiterea unui gnd sau a unei idei fr cuvinte,
sau dac sunt utilizate cuvinte se transmite mai mult dect simplul lor nteles literar. Stilul de
exprimare, limbajul corpului i ambiana spaial (decorul) sunt formele principale ale
comunicarii nonverbale. Stilul de exprimare i expresiile utilizate pot transmite o idee din
inflexiunile vocii, din intonaie. Limbajul corpului cuprinde elemente cum ar fi: distana fizic
dintre persoane, modul de mbracare. Comunicarea nonverbal are un impact deosebit n
transmiterea mesajelor.
Managerii resurselor umane fiind n contact permanent cu oamenii trebuie s cunoasc
aceste amnunte ale comunicarii aa cum trebuie s cunoasc i organizarea perceptuala care
reflect procesele mentale de grupare i completare a informaiilor ntr-o maniera sistematic,
ceea ce poate duce la atitudini predeterminate.
Comunicarea organizaional este o alt perspectiv de abordare a procesului de circulaie
a informaiilor, cunoscnd i aceasta mai multe forme:32
* Comunicarea formal se realizeaz atunci cnd circulaia informaiilor se face ntre
subdiviziuni ale structurii organizatorice oficiale folosind canale de transmitere diferite.
Majoritatea proceselor comunicaionale n firm sunt de acest tip pentru a le spori nsa eficiena
se creeaz sisteme informaionale performante.
* Comunicarea informal funcioneaz alturi de cea formal, cu mici excepii, aceasta
tranziteaz informaii ntre membrii unor grupuri create ad-hoc pe baza de simpatii, interese
comune. Astfel de reele sunt foarte diferite, mai frecvente sunt cele n ciorchine. Adesea
comunicarea informal are totui un grad ridicat de acuratee. Principala ameninare a ei este
aceea legat de contribuia ei poteniala la formarea unor grupuri de interese divergene fa de
obiectivele organizaiei.
* Comunicarea vertical const n transmiterea de mesaje ntre sefi si subalterni, sensul
putnd fi ascendent sau descendent. Astzi au crescut n intensitate fluxurile ascendente deoarece
se pune accent din ce n ce mai mare pe factorul uman i se ncearca a se culege de la el diferite
informaii.
* Comunicarea orizontala consta n transmiterea de mesaje ntre colegi n cadrul aceluiai
compartiment sau nu aflate pe acelai nivel ierarhic.

31

Lefter V. ; Manolescu A. Managementul resurselor umane , Editura Economic, Bucureti, 2007


Mathis, Robert L. (coordonator); Nica, P. C.; Rusu C. Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1998
32

34

Comunicarea reprezint elementul central, cheie care st la baza evoluiei i dezvoltrii


nu doar a organizaiilor ci a omenirii n general.

3.3.

Cultura managerial/organizaional i managementul resurselor


umane

n cadrul unei organizaii se dezvolt o cultur managerial care le permite angajailor s


neleag obiectivele organizaiei i metodele prin care se pot atinge aceste obiective. Aceast
cultur faciliteaz integrarea individului in organizaie i creeaz o legtur mai strns ntre
individ i obiectivele organizaiei. Cu alte cuvinte, membrii unei organizaii i creeaz un set
comun de convingeri referitoare la sarcinile i obiectivele importante i la modul n care se
comport oamenii la serviciu; aceste convingeri fixeaz un model pentru aciunile companiei.
Cultura managerial constituie valorile fundamentale ale organizaiei, principiile n care
credem, i determin stilul de management dominant, rolurile i comportamentele ateptate. Ea
d un sens i un scop muncii angajailor i i unete pe acetia n efortul lor n vederea ameliorrii
calitii muncii i creterii productivitii. Credina n valoarea muncii n echip i convingerea
c oamenii sunt resursele cele mai importante ale unei organizaii sunt eseniale pentru o cultur
de succes. Iar o cultur de succes este esenial pentru ca organizaia s aib la rndul ei succes.
Cultura nu furnizeaz doar lipiciul social care unete organizaia, ci i uleiul care permite roilor
s funcioneze cu vitez i eficien.
Etapa iniial a relaiei de lucru este critic pentru modelarea valorilor i atitudinilor angajailor.
n consecin, un program de orientare bine pus la punct este esenial. Activitile de pregtire i
dezvoltare ce sprijin i sunt conforme cu filosofia i valorile organizaiei pot facilita nvarea la
locul de munc i au un efect benefic asupra comportamentului de zi cu zi. Comportamentele ce
se pliaz pe cultura organizaiei trebuie confirmate/ntrite prin recunoaterea meritelor i
recompense. Aceste recompense concrete precum i aprecierile trebuie s fie direct legate de un
anumit tip de comportament sau rezultat.
Orice modificare a culturii companiei afecteaz i funcia de personal cu activitile sale.
Organizaiile se transform din paternaliste i tradiionale n companii inovatoare i de tip
participativ. Aceste schimbri ale culturii organizaionale se soldeaz cu urmtoarele modificri
n sectorul managementului resurselor umane:
Angajarea unor persoane din exteriorul organizaiei pe posturi cheie;
O mai mare mobilitate ntre angajai i ntre divizii;
mbuntirea calitii noilor angajai (prin urmare salarii mai mari, ateptri mai mari i
o orientare spre rezultate);
Ocazii de dezvoltare la toate nivelurile (seminarii, sesiuni de pregtire, interaciune ntre
directori i manageri, forumuri de management n vederea schimbului de informaii);
O comunicare mai bun (de exemeplu buletine periodice ale consiliului de administraie
prin care se comunic schimbrile majore din cadrul organizaiei);
Reproiectarea structurii organizaiei (relaii schimbate ntre posturi, managerii de resurse
umane sunt pregtii i n afaceri i sunt informai despre modul n care munca lor ar
putea mbunti activitatea comercial).
Iat cele mai importante caliti ale culturii organizaionale, pe care aceasta le ofer
resurselor umane din organizaie:
Se comunic programele i modificrile planificrii tuturor membrilor organizaiei.
35

Se nva cum s devii un asculttor mai bun.


Se creeaz un climat de ncredere la toate nivelurile.
Angajaii sunt convini c managerii sunt cu adevrat interesai de ideile lor i c ei
(angajaii) influeneaz direcia i succesul organizaiei.
Se dezvolt o nelegere comun a managementului participativ i a adoptrii de comun
acord a deciziilor.
Management resurselor umane presupune , printre altele, si o mare preocupare pentru selectia
si incadrarea personalului. Putem spune ca selectia nu poate fi un proces exact, bazat pe rigurozitati
dar metodele de selectie, testele folosite, cu toate imperfectiunile care pot sa le aiba, limiteaza in mare
masura erorile.Nu de putine ori s-a intamplat ca o selectie riguroasa , asa cum au crezut cei care au
efectuat-o, sa aleaga persoane pentru anumite posturi si atributii, care ulterior sa nu-si dovedeasca
atasamentul fata de firma care i-a angajat.

3.4.

Importana integrrii individului n grup

n cadrul resurselor umane, integrarea profesional se ocup cu asigurarea asimilarii unei


persoane n mediul profesional pentru adaptarea ei la cerinele grupului din care face parte.
Integrarea organizaional circumscrie conteptului de socializare presupunnd, pe lng
o armonizare social, i o potrivire profesional ntre angajat i organizaie n care acesta intr.
Integrarea organizaional este un process complex, acest lucru datorndu-se multiplelor
dimensiuni care trebuie luate n calcul n analiza acestui fenomen33.
Integrarea socio-profesional reprezint procesul de asimilare a unei persoane n mediul
profesional, de adoptare a acesteia la cerinele de munc i comportament ale colectivului n
cadrul cruia lucreaz, de adecvare a personalitii sale la cea a grupului. Pentru o integrare
rapid i eficace, noul angajat trebuie s primeasc att informaii cu privire la obiectul de
activitate, modul de organizare, locul ocupat n contextul socioeconomic, facilitile oferite
personalului ct i informaii referitoare la postul ocupat i subdiviziunea din care acesta face
parte, sarcinile, competenele, responsabilitile, condiiile de lucru, criteriile de evaluare a
rezultatelor, comportamentul ateptat, persoana cu care va colabora. n acest sens, se va
recomanda utilizarea unei mape de ntmpinare care s reuneasc toate informaiile utile, precum
i, de asemenea, a unui mentor care s-l ajute pe noul angajat att n munca sa ct i n cadrul
relaional cu colegii i superiorii.
n general, integrarea profesional surprinde, pe de o parte, rolul pe care fiecare nou angajat l
are n organizaie sub aspectul productivitii vieii i adaptrii, iar pe de alt parte, dinamica
organizaiei sub aspectul eficienei i armoniei interpersonale. Cunoaterea noilor angajai cere
timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizeaz motivaia, comportamentul,
relaiile interpersonale, performana n munc. Se poate spune c integrarea noului angajat a luat
sfrit atunci cnd acesta este capabil s-i ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l
ocup. Dar integrarea profesional nu nseamn numai acordarea de ajutor angajatului ci i
observarea acestuia pe o perioad mai ndelungat dup angajare, identificndu-se atitudinea,
interesele, aspiraiile sale, ritmul de progresare, reaciile la diferii stimuli i participarea la
realizarea obiectivelor firmei34.
33
34

Pnioar G. Integrare n organizaii, Ed. Polirom, Iai, 2006


Amstrong M. Managementul resurselor umane, Ed. Codecs, Bucuresti, 2003

36

Integrarea profesional e o faz ulterioar angajrii. n perioada de integrare, noii angajaii


primesc informaii despre atribuiile noului post, despre locul lor de munc, colegi, efi,
subalterni i organizaii n general. Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic,
social, organizatoric i pedagogic. Aceasta vizeaz o serie de obiective, dintre care cel mai
important e sprijinirea noilor candidai n familiarizarea cu noile condiii de munc, facilitarea
acomodrii noului angajat cu grupul de munc i crearea unei atmosfere de siguran,
confidenialitate i de afiliaie. Aspectele ce in de confidenialitatea i afiliaie se pot materializa
n cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va cpta ncrederea n sine.
n ceea ce privete responsabilitatea integrrii profesionale, aceasta va fi mprit ntre
manager ( eful ierarhic superior ), supraveghetor, i departamentului de personal. Pe lng
prezentarea noului loc de munc, angajatului i se explic, faptul c integrarea se va realiza mai
uor dac va respecta anumite principii n relaiile cu ceilali. E important s aplicm noului
angajat c activitatea sa va afla cu acetia au o mare importan. Rezultatele cercetrilor
psihologice ne conduc la concluzia c omul dintre sentimentele cele mai importante pentru om
este recunoaterea celorlali. Astfel, n relaiile informale, cu colegii, trebuie s se impun
principiul comport-te aa cum tu, la rndu-i ai dori ca ceilali s se comporte cu tine. Cu
aplicaie la acest principiu, n orice mprejurare va avea succes acela care tie s se pun n
situaia celuilalt, care tie s-i imagineze ce l intereseaz i l preocup, e cel de alturi. Cel ce
nu procedeaz ca mai sus, i e rigid n atitudini, va fi de ctre un angajat cu experiena. Forarea
ritmului de integrare profesional poate duce la creterea fluctuaiei personalului, cu efecte
negative asupra rezolvrii firmei.
Contactul cu noul ef se realizeaz, n funcie de importana postului, fie la locul de munc,
noul angajat fiind nsoit i prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. eful
direct, ca organizator al activiti profesionale, are datoria s fac instruirea general, dup ce l-a
prezentat celorlali membri ai echipei. Pregtirile pentru primire se fac nainte ca noul membru s
soseasc. Locul de munc trebuie s conin tot ceea ce e necesar. Astfel se creeaz un
microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un strin. eful direct trebuie s-i
rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi mpreun cu noul angajat n prima sa zi de
munc. El va adopta o atitudine prietenoas, optim,relaxant i se va obine de la remarci
defavorabile despre noii colegi ai angajatului.
Scopul integrrii profesionale:35
Familiarizarea cu noile condiii de activitate. Noilor membri, organizaiile trebuie s le
ofere toate informaiile de care au nevoie pentru a putea ncepe i susine performant activitatea
lor. Corectitudinea i valoarea informaiilor oferite nltur ncordarea i nencrederea att a
colectivului ct i noului angajat fa de viitorul su n organizaie.
Facilitarea acomodrii n grupul de colegi. n funcie de mrimea i omogenitatea
grupului, acest proces poate dura de la cteva zile la luni ntregi. n genere, integrarea este
facilitat de permisivitatea grupului i a organizaiei n sine. n acest context, psihologul trebuie
s pregteasc grupul n sensul de a nu-l simi pe noul venit ca o ameninare. Psihologul trebuie
s pregteasc noul venit, artndu-i acestuia c organizaia are o nevoie real de serviciile sale,
colegii au nevoie de ajutorul lui. Psihologul trebuie s urmreasc i s controleze relaiile care
se formeaz, urmrind identificarea tensiunilor de ordin emoional i cognitiv i a posibilelor
conflicte n stare latent.
35

Craiovan M.P. Psihologia resurselor umane, curs universitar, Bucureti

37

Crearea unei atmosfere de apartenen i confidenialitate (fiecare angajat i pstreaz


viaa particular n parametrii de cunoatere dorii de el).
Multe organizaii doresc s gseasc procesul de integrare. Dar managerii de presonal invoc
dou argumente pentru ntrzierea asumrii responsabilitii de ctre noii angajai:
Nu se poate lucra n mod eficient fr o cunoatere probabil a organizaiei;
Complexitatea sarcinilor face imposibil ndeplinirea acestora fr o iniiere prealabil.
Unele organizaii nu iau n calcul aceste argumente, i i se cere salariatului s munceasc din
prima zi. Pentru angajat apre o situaie stresant, ce poate fi evitat prin adoptarea unui sistem de
ndrumare a noului angajat. Acest proces de integrare profesional este foarte generos. El poate fi
uor aplicabil mai ales la persoanele angajate n perioada de prob, dar nu numai (de exemplu, la
promovare). Integrarea profesional este foarte util n momentul cnd organizaia i
perfecioneaz ciclul tehnologic, iar angajaii trec de la un fel de activitate la altul.

Capitolu 4. Contribuii proprii: Studiu de caz Orange Romania.


4.1. Prezentarea firmei ORANGE Romnia
4.1.1. Domeniu de activitate
n aprilie 1994, i face apariia pe piaa telefoniei mobile din Marea Britanie Orange,
avnd un obiectiv bine definit: s devin lider n telecomunicaia mobil. n mai 2000, France
Telecom a cumprat compania Orange din Marea Britanie i a decis ca acesta s fie numele
grupului sub care sunt reunite activitile sale de comunicaii mobile. Brandul Orange are n
prezent peste 57 milioane de clieni, opernd n 17 ri. Pe 5 aprilie 2002 aceast firm se
lanseaz i pe piaa romneasc, Dialog i Alo devenind Orange.

38

4.1.2. Misiunea firmei


n lume sunt peste 50 de milioane de oameni pe care i despart distane, care vorbesc limbi
diferite i au moduri de via diferite. Dar toi au ales acelai lucru: s comunice aa cum simt, s
priveasc cu deschidere i optimism spre viitor. Pe toi i apropie Orange, indiferent dac triesc
n Marea Britanie, Frana, Israel, Hong Kong, Elveia, Australia sau Romnia.
Creativitatea, ndrzneala, dinamismul, deschiderea, grij pentru detalii, consecvena
definesc Orange n tot ce face. Orange nseamn schimbarea tiparelor i dezvoltarea n
continuare pentru a oferi servicii de calitate, inovaie i transparen.
n ceea ce face, Orange Romnia, va contura n fiecare zi mai clar acest univers i
beneficiile pe care le aduce. Orange ne invit s experimentm i s avem ncredere c
mprtim aceeai convingere: viitorul este ntr-adevr senin. n aceasta const misiunea
Orange, raiunea sa de a fi n raport cu principalii ei parteneri, clienii.
Prin reeaua Orange convorbirile n Romnia au o calitate sporit. i aceasta nu e tot.
Continu s-i extind reeaua pentru a crea cele mai bune condiii de comunicare mobil, astfel
nct, n prezent, acoper cea mai mare parte a teritoriului romnesc, dup cum rezult i din
harta alturat:

Fig. nr.5 Hart Orange (www.orange.ro)

4.1.3. Poziia pe pia


Orange ofer cea mai larg arie de acoperire: 96% din populaie i 78% din teritoriu
Romniei i este singurul operator care acoper toate oraele rii i are o reea proprie de
magazine n toat ara: Bucureti, Craiova, Constant, Cluj, Galai, Iai, Bacu, Trgu Mure,
Timioara, Ploieti, Sibiu, Braov, Arad, Suceava.
Compania Orange Romnia ntreine relaii strnse cu France Telecom, precum i cu
celelalte filiale Orange. Dintre furnizorii cei mai importani ai Orange Romnia sunt Alcatel
Frana, Sagem Frana, Nokia Suedia, Philips Olanda, Sony Japonia.
Fig. nr.6 Analiza SWOT a companiei Orange

39

PUNCTE RI:

PUNCTE SLABE:

Specialiti bine pregtii


Salariai tineri,dornici de perfecionare
Oficii,birouri bine dotate
Arie larg de acoperire
Oferte unice i avantajoase
Pagin web bine structurata i bogat n
coninut
Promoii atractive
Comunicare cu clienii prin sms-uri
(organizare de concursuri)
Transferul de credit de la un numr la altul
Facilitai oferite clienilor fideli
Reducerea tarifelor la apelurile internaionale

Imposibilitatea reelei de a face fa unui


numr mare de solicitri n orele de vrf
Caracterul zonal al consumului
Dificulti n contactarea serviciului clieni
Valabilitatea bonusurilor timp de o zi (24 ore)

OPORTUNITI:
AMENINRI:
Piaa de desfacere intern i extern
Concurenta intern (Vodafone, Cosmote)
Creterea continu a cererii pentru serviciile
Noi companii cu aceeai furnizori
oferite de Orange
Preferine pentru oferte ce nu pot fi
Contracte ncheiate cu marii furnizori de
satisfcute de ctre Orange
telefoane mobile:Nokia,Motorola.
Migraia
clienilor
la
serviciile
Utilizarea reelei naionale i internaionale
companiilor concurente
de distribuie
Rspndirea sediilor companiei n diferite
regiuni
n
care
se
beneficiaz,n
exclusivitate,doar de produse i servicii
Orange

4.2. Valorile culturii organizaionale


Orange este o marc puternic, iar acest lucru nu ar fi posibil dac n tot ceea ce face nu sar respecta cteva idei n care cred toi cei care lucreaz n aceast firm. Orange dorete c
principiile firmei s fie respectate n mod corespunztor de ctre angajai, principii care sunt
bazate pe: ascultare, comunicare deschis, grij pentru cel de alturi i pentru mediul
nconjurtor pentru a putea contribui la un viitor senin. Astfel, filosofia i valorile Orange 40

inovaia, dinamismul, deschiderea, onestitatea i apropierea - se regsesc n tot ceea ce face


firma, avnd puterea de a reui s le ofere clienilor servicii simple i inovative, care s i ajute s
comunice i s interacioneze mai bine unii cu alii.
Ca i companie, se strduiete mereu s depeasc ateptrile societii, din toate punctele
de vedere - de la oferirea valorii optime pentru acionarii si, la grija fa de clieni, angajai,
furnizori, parteneri, fa de toi cei n mijlocul crora triesc.
Valorile organizaionale se refer la:
Ascultare
Pstrarea echilibrului
Confidenialitatea comercial i personal a informaiilor
Comunicarea deschis
Integritatea
Etica n afaceri
Respectarea angajailor
Clientul este pe primul loc
Relaii cu furnizorii bazate pe onestitate i transparen
Sprijinirea comunitii
Protejarea mediului nconjurtor
Capacitatea de a atinge obiectivele financiare i de a construi succesul pe termen
lung
n viziunea Orange, aceste lucruri sunt posibile doar dac se strduiete:
s depeasc standardele impuse de statutul companiei i de reglementri i s
ating performane n activitate
s creeze o companie durabil, care s ofere profit acionarilor i beneficii
angajailor i rii
s fac din companie o investiie atractiv prin rezultatele ei i perspectivele pe
care le ofer prin spirit de responsabilitate i deschidere fa de investitori.
10 motive pentru a alege Orange:
cel mai mare numr de clieni din Romnia
serviciul cu cea mai larg acoperire din Romnia
cel mai bun program pentru elevi i studeni, Orange Student
programul de fidelizare Orange Thank You ofer clienilor cele mai multe beneficii
planul personal ofer abonailor flexibilitatea dorit
internet la viteza EDGE
tiri, informaii utile i divertisment direct pe telefonul mobil n Orange World
cea mai mare reea naional de distribuie direct, Orange shop
cele mai avantajoase produse i servicii pentru utilizatorii PrePay
peste 57 de milioane de oameni care vorbesc Orange n ntreaga lume.

41

4.3. Organizarea activitii i a departamentelor


Procesul de organizare const n gruparea activitilor necesare pentru ndeplinirea
obiectivelor firmei i atribuirea fiecrei grupe unui manager, care are autoritatea necesar
pentru orientarea, antrenarea i coordonarea oamenilor ce realizeaz aceste activiti. n cadrul
companiei Orange Romnia structura organizatoric consta din mai multe nivele ierarhice, ce
permit o colaborare ct mai eficient intre grupuri. Cu ct autoritatea managerilor este mai
precis definit, cu att vor fi mai clare deciziile luate.
La nivelul cel mai nalt, compania Orange Romnia este condus de ctre Bernard
Moscheni care are funcia de Chief Executive Officer. Acesta are ca superior direct pe Brigitte
Bourgoin-Executive Vice-President, South and Central Europe, Americas la Orange. Domnul
Moscheni are drept consultant n Romnia pe d-na Roxana Rotaru HR Director. Mai sunt
Directorul de Marketing, Directorii de vnzri pe zone geografice, Directorul economic, apoi
Directorul de la IT. Toi acestea formeaz Consiliul de Directori care asigura luarea deciziilor.
Bineneles c ordinele ce vin de sus de la France Telecom au putere de lege.
Redam mai jos organigrama firmei cu meniunea ca unele informaii sunt strict
confideniale i de aceea aceast nu este complet.)
Organigram reprezint o redare schematic (grafica) n toate detaliile a organizrii, a
subordonrii i a legturilor dintre compartimente din cadrul unei companii, firme,
ntreprindere. Unitile de munc, departamentele, delimitate prin diviziunea muncii i
ansamblul relaiilor de autoritate i cooperare, constituie structura organizatoric.n continuare
vom reda organigrama companiei Orange:
Fig. nr.7 Organigrama companiei Orange

Director General

42

Vanzari

Marketing

Resurse Umane

Promovare

Cariera

Regiune Est

Cursuri
PR,stiri,
sponsorizari

Reg. Vest

Relatii Ext.

Economic

IT

Contabilitate
Finante

Salarizare
Webmaster

Serv.Clienti

Baze de date
Reg. Sud

Thank You
Retele

Studii Piata

Departamentele companiei ORANGE ROMNIA:


1. Comercial este mprit la rndul lui n subdepartamente:
- Sales, (vnzri)
- Marketing.
- Customer Service, (serviciu clieni)
2. Resurse Umane;
3. Financiar;
4. Tehnic;
5. I.T;
6. Management.
M voi axa pe descrierea departamentului Comercial, n spe pe departamentul
Customer Service.
Customer Service: misiunea acestui departament este s se evidenieze ca cel mai bun
furnizor de servicii din industria de telecomunicaii prin transparen, valoare i proactivitate i
prin poziionarea clientului pe primul plan.
Serviciul cu clieni este deservit prin trei mari canale:
1. Linia 411
2. Shop-urile ORANGE
3. Linia 410
1. Linia 411 dedicat special clienilor persoane fizice i juridice abonamente
ncheiate prin Shop-uri sau la Parteneri Orange - apel gratuit de pe mobilul clientului unde poate
solicita informaii despre reea, servicii i telefoane.

43

2. Shop-urile ORANGE unde se ofer asisten profesional clienilor pe lng vnzare


de terminale i accesorii.
3. Linia 410 - dedicat special companiilor mari, achiziionai prin canalul de vnzri
directe, de asemenea apel gratuit.
Acestea la rndul lor au n spate o ntreag armat de oameni 250 la numr care
susin ntreaga activitate a liniilor 411, 410 i a Shop-urilor. Acetia constituie Back-Office-ul
format din Subdepartamentul de Credit Control, Reclamaii, Tehnic, Retention&Loyalty,
Dealers&Activation
Credit Control se ocup cu verificarea alocrii plilor, contactarea clienilor n cazul
facturilor neachitate;
Reclamaii i Tehnic se ocup cu rezolvarea reclamaiilor care sunt fcute de clieni la
linia 411 taxare eronat, reclamaii de reea.
Retention&Loyalty se ocup cu loializarea clienilor fideli reelei Orange i reinerea
celor care dintr-un motiv sau altul vor s rezilieze abonamentul.
Dealers&Activation se ocup cu activarea contractelor verificarea clienilor ntr-o baz
de date numit Preventel comun cu firma Vodafone unde se vede dac au datorii ntr-o parte sau
alta i cu alocarea de numere dealerilor.
Fiecare dintre aceste subdepartamente este condus de un manager, care la rndul lui este
subordonat Directorului de Relaii cu Clienii.
n fiecare sptmn are loc o edin unde se dezbat ultimele situaii aprute n fiecare
departament, att pozitive ct i negative. La rndul lor, acestea sunt prezentate n edina de
management sau Consiliul de Directori n care se iau deciziile cele mai importante.

4.4. Descrierea posturilor n cadrul departamentului comercial, Customer


Service
IVR reprezint robotul virtual de care sunt ntmpinai clienii de la 411 i 444 atunci
cnd apeleaz la aceste numere. Acest robot a fost creat cu scopul de a veni n ntmpinarea
necesitailor clienilor de a mai diminua timpul de ateptare pn s fie preluai de un asistent de
la Serviciul Clieni pentru c existau momente de vrf n care trebuiau s atepte chiar i cte 3-4
minute.
La apelurile clienilor va rspunde un asistent de la Serviciul Clieni, asistent care este
foarte bine instruit pentru a-i oferi serviciile ntr-un mod ct mai eficient cu putin !
Amabilitate. Indiferent de natura apelului telefonic, amabilitatea trebuie s fie o parte
integrant a procesului. Lipsa de amabilitate este deseori un indicator puternic al strii
emoionale a vorbitorului: faptul de a lsa s ias la suprafa sentimentele din momentul
respectiv reprezint un mod de autocomptimire care se poate dovedi foarte repede
contraproductiv.
Zmbete imediat ce ridic receptorul. Acest lucru poate prea ridicol, dar ideea este de a
se transpune ntr-o stare de spirit care s fac operatorul s fie mai prietenos i mai amabil. Este
mult mai greu s zmbeti la sfritul zilei dect la prima or, dar cu puin exerciiu zmbetul
poate deveni un obicei foarte valoros.
Asistentul de la Serviciul Clieni se prezint pe el i organizaia. Operatorul i va
prezenta numele ntreg la clieni. Contrar ateptrilor, doar numele mic nu sun deloc mai

44

prietenos i mai apropriat, n special dac este prea puin probabil c persoana care s-a identificat
astfel s i se adreseze operatorului pe numele mic.
Stabilete nevoile celui care sun. Operatorul afl ce dorete clientul punndu-i ntrebri
deschise (da/nu). Uneori, cel care sun spune singur ce dorete, dar nu toat lumea i-a stabilit
foarte clar ce dorete s afle. Informaiile cheie primite de la cel care sun sunt notate pe nite
formulare speciale pentru a nu se pune aceleai ntrebri de dou ori sau sunt folosite elemente
de hardware/software.
Aceste sisteme dau rezultate strlucite pentru c se pot afia imediat pe ecran informaii
referitoare la legtura pe care o are organizaia cu cel care sun.
Asistentul trebuie s ofere informaiile i ajutorul solicitat. Clientul trebuie ajutat s
rezolve ct mai rapid i eficace problemele aprute. Dac operatorul trebuie n mod absolut
necesar s transfere pe cineva la un alt numr, el trebuie s spun clientului c va face acest lucru
i s-i dea un motiv bine ntemeiat.
Cum se procedeaz n cazul plngerilor i clienilor furioi. Aici sunt trei pai vitali.
Primul este c asistentul s asculte, al doilea s asculte, iar al treilea s asculte. Dac cel care
sun nu este ntrerupt efectiv, se va calma n cele din urm, fie i doar pentru c a obosit
emoional. Atunci vor fi ntr-o stare de spirit mai raional i se pot sugera soluiile
corespunztoare, conform procedurilor pentru un client normal.
ncheierea apelului telefonic. Toi clienii trebuie s fie ferm convini c firmei Orange i
pas de problemele lor. Celor care cer informaii li se va mulumi pentru interesul lor ; cei care
vor s se ntreprind ceva trebuie s fie convini c vor primi un rspuns.n cazul apelurilor
solicitnd "aciune" este deosebit de important c asistentul s le dea i s le repete clienilor
numele sau ca fiind persoana de contact n cazul n care ceva nu merge cum trebuie.
Avnd n vedere c sunt clieni care au probleme i nu au timp s atepte i care apreciaz
eficientizarea timpului, a fost creat acest robot virtual. tim cu toii ca TIME IS MONEY.
Acest robot are o voce foarte prietenoas i da toate indicaiile necesare pentru a ajuta un
client s ajung la opiunea dorit din sistem. n cazul n care nu dorete s fac acest lucru poate
atepta s fie preluat de un operator imediat ce vreo unul este liber.
Este un robot prin care navigarea se poate face cu ajutorul tastelor de pe telefon. Acesta
i explica pas cu pas ce ai de fcut. Spre exemplu, la orice apelare, primul pas pe care trebuie sl fac este s aleag limba de comunicare:
Trebuie s apese tasta 1 pentru romn i 2 pentru englez. Dac dorete s vorbeasc cu
unul dintre consultani, selecteaz opiunea 0 (zero) i apelul va fi preluat n cel mai scurt
timp.Dac nu poate s atepte pn va fi preluat de un asistent de Relaii cu Clienii poate s
ncerce s acceseze opiunile robotului care sunt din cele mai variate i folositoare pentru clieni,
cum ar fi informaii despre factura valoarea ei, data scadentei, datele de pe factur cu ajutorul
crora poate plti, despre toate tipurile de abonamente i tarifele aferente acestora, cum poate
deveni un potenial client, unul efectiv, de ce acte are nevoie, care este programul Shop-urilor i
unde sunt acestea localizate. Statistic vorbind, s-a observat o cretere considerabil a numrului
de clieni care utilizeaz acest robot virtual i care l prefera pentru c salveaz foarte mult timp
de multe ori.

4.5. Evaluarea performanelor

45

Performance Appraisal System este un sistem de evaluare al performanei. Este cel mai
amplu proces care are loc compania Orange Romnia.
Performana este un rezultat (deosebit de bun) obinut de ctre un angajat care contribuie
astfel la atingerea rezultatelor globale ale companiei. Sistemul de evaluare al performantei
implementat de Orange Romnia urmrete dezvoltarea unei culturi organizaionale, n care
fiecare angajat s-i asume responsabiliti att pentru creterea contribuiei sale la mbuntirea
continu a afacerii, ct i pentru dezvoltarea abilitailor personale.

Avantaje pentru companie :


Identificarea performantelor actuale ale angajailor
Motivarea angajailor
Identificarea nevoilor de trainig i dezvoltare
Identificarea potenialului de performan
Sistemul obiectiv de distribuire a bonusului bazat pe calcule matematice i criterii de
performan.
Avantaje pentru manager
Evaluarea realizat de manager privind fiecare angajat al companiei are la baza
rezultatele reale, pozitive i negative ale acestuia
Se descoper noi capaciti ale angajailor
Managerul nelege motivele pentru care unele obiective nu au fost atinse
Se monitorizeaz evoluia fiecrui angajat, din punct de vedere profesional i planurile
acestuia de viitor
Se identifica punctele tari i cele care necesita mbuntiri
Se definete programul de training, necesar fiecrui angajat pentru a-i mbunti
abilitile profesionale
Relaiile sale cu angajaii se vor mbunti

Avantaje pentru angajat


Va ti n funcie de ce criterii este apreciat activitatea lui de ctre manager
i mbuntesc relaia cu managerul
Analizeaz i nelege motivele succeselor i insucceselor sale pentru a-i mbunti
activitatea viitoare
i exprima ateptrile legate de cariera sa i stabilete, mpreun cu managerul, planul de
cariera care l va duce la atingerea obiectivului propus
Va fi evaluat pe baza unor fapte reale i a unor criterii de performan msurabile
Comunica nevoile sale de training (legate de activitatea profesional)
Cunoate sistemul de acordare a bonusului
ntlnirea bianual de evaluare se desfoar o dat la ase luni n noiembrie i n iunie.
Prin acest sistem al ntlnirii de evaluare, este evaluat personalul angajat pe durata nedeterminat
i nu e n perioada de prob de 3 luni.Intervievatorii sunt superiorii ierarhici direci al angajailor.
n fiecare an, Departamentul de Resurse Umane are responsabilitatea de a elabora o list
de intervievatori pentru toi angajaii companiei pe care o anun cu o sptmn naintea
ntlnirii.
46

Fiecare angajat vizat va primi din parte Departamentului de Resurse Umane, cu cteva
zile nainte de ntlnire un dosar care va conine Ghidul de evaluare a performanei. Fiecare
angajat trebuie s se gndeasc i s pregteasc n mod serios viitoarea ntlnire de evaluare cu
ajutorul materialului care i-a fost nmnat. Aceast ntlnire l ajuta pe angajat s neleag mai
bine deciziile managerului sau direct, s-i argumenteze obiectivele din punctul lui de vedere,
deci s foloseasc aceste documente ca un suport de autoevaluare.
n urma acestor evaluri toi angajaii vor primi un bonus n calcularea cruia se iau n
considerare urmtoarele elemente:
Grupul criteriilor generale
Grupul criteriilor specifice profesionale
Sinteza evoluiei individuale
Punctele cheie de succes sunt att pentru manager ct i pentru angajat:
Pentru manager:
1) naintea ntlnirii:
- PREGTIREA: eficiena ntlnirii este dat de pregtirea ei.
- ORGANIZAREA: trebuie planificat pentru desfurarea ntlnirii, ntre 30 i 120 de
minute, timp n care nimeni nu trebuie s intre i s deranjeze.
2) n timpul ntlnirii
- COMUNICAREA:
Trebuie utilizate tehnici de baz ale comunicrii pentru ca s fie facila modalitatea de
exprimare att a angajatului, ct i a managerului tehnici de ascultare activ, ntrebri deschise
pentru obinerea ct mai multor informaii posibile, ntrebri nchise pentru clarificare,
reformulare pentru evitarea nenelegerilor.
Trebuie adoptat un comportament deschis, constructiv n monitorizarea rezultatelor i n
gsirea de soluii concrete.
NCERCAREA DE A NELEGE I DE A EVITA CAPCANELE
trebuie evitat ca angajatul s fie evaluat doar pe trstura de caracter dominant a
acestuia.
trebuie renunat la sentimentele personale i la ideile preconcepute.
managerul trebuie s fie deschis oricrui tip de discuii.
trebuie s explice motivele felicitrilor i n mod special ale reprourilor.
Pentru angajat:
1) naintea ntlnirii:
- trebuie s ia notie despre punctele cheie despre care dorete s discute cu managerul
- trebuie s i aminteasc toate exemplele posibile care s sprijine argumentarea
- s elimine pe ct posibil tracul i ncordarea pentru o mai bun concentrare
2) n timpul ntlnirii :
- trebuie s se exprime ct mai mult posibil
- trebuie s evite nenelegerile
- trebuie s fie clar i deschis
- trebuie s vorbeasc despre dificulti i ngrijorri
4.5.1. Proceduri, traininguri, msuri punitive

47

O parte important care se rsfrnge asupra serviciului cu clienii o reprezint


procedurile. Exist att proceduri pentru clienii interni ct i externi, ambele fiind la fel de
importante. Procedurile pentru clienii interni sunt mult mai puine dect cele pentru clienii
externi. Practic, acestea sunt cele care fac ca ntreaga activitate s se desfoare ntr-un mod
foarte coerent. Fr existena acestora, aciunile, mai ales la Departamentul de Relaii cu Clienii
unde o greeal poate fi extrem de greu de reparat, ar fi haotice.
Procedurile sunt parte integrant din viaa de zi cu zi a unui asistent de relaii cu clienii
care rspunde la telefon la linia 411 i 410, a celor de la Shop care primesc vizite de la clieni i
nu n ultimul rnd a celor de la vnzri directe.
Exista proceduri care vizeaz absolut toate activitile fcute n aceste departamente,
pornind de la proceduri legate de activarea contractelor, schimbarea datelor unui client din baza
de date, pn la suspendarea telefonului din diverse motive (pentru furt, de exemplu se poate
suspenda numai dac se ls o parol i se poate de suspenda numai n urma unei identificri
complexe a clientului i cu parola).
Exista i derogri de la proceduri care se fac numai cu acordul superiorului ierarhic i
asta doar n situaiile n care aceea este ultima soluie i pentru c una din condiiile ca s fii un
bun angajat Orange este s fii proactiv i s vii n ntmpinarea dorinelor clienilor.
Traininguri
Aa cum am prezentat mai sus angajaii unei companii beneficiaz de traininguri pentru a
fi ct mai bine pregtii profesional.
Un reprezentant de relaii cu clienii beneficiaz de cel puin dou traininguri unul n care
le sunt prezentate bazele de date specifice, procedurile i altul de abiliti de comunicare.
Un reprezentat de vnzri directe trebuie s aib abiliti de comunicare i de negociere,
ca atare i se fac traininguri n acest sens.
A fi profesionist este o calitate cu care nici unul dintre noi nu se nate, cel mult unii pot fi
mai inclinai spre aa ceva sau nu, ns se dobndete dup multe ore de munc. Companiile
investesc foarte ,muli bani n oameni pentru un training, asta pentru c este o parte foarte
important a unui job i e unul din motivele datorit cruia angajaii sunt mult mai motivai s fie
profesioniti. Aceste traininguri sunt gratuite, suportate integral de ctre firm, ns n cazul n
care unul din angajaii care a beneficiat de un astfel de curs pleac din companie trebuie s
returneze parial su integral costul acestuia, n funcie de cte luni a mai stat dup terminarea
trainingului.
Msuri punitive
Exista situaii n care datorit unor motive foarte subiective (probleme personale, de
sntate) nu pot fi ntotdeauna cu zmbetul pe buze, mai ales c exist o mulime de clieni foarte
dificili cu care foarte greu reueti s te nelegi.
Aceste motive duc uneori la situaii dificile care pot scpa oarecum de sub control dar din
pcate, avnd n vedere c pentru companie clientul este cel mai important, aciuni care dovedesc
lips de profesionalism, impolitee i duritate atunci cnd situaia chiar nu o cere pot duce la
diverse msuri punitive care se iau de ctre managerii de departament.
Lum exemplul Departamentului de Relaii cu Clienii - aceste situaii nu se reduc doar la
aspectul strict calitativ, ci i la cantitatea muncii pentru c nu ar exista eficienta dac nu ar fi
important i aceast parte. Un client poate fi foarte nemulumit dac st mult i ateapt s poat
vorbi cu un asistent de relaii cu clienii. Asta reprezint practic singura modalitate de msurare a
48

aspectelor cantitative i de aceea un asistent are target zilnic de numr minim de apeluri preluate.
ntr-o situaie incomoda n care un angajat nu i face munca la standardele impuse de valorile
Orange i mpotriva cruia trebuie s se ia msuri punitive, primete un avertisment verbal, la al
treilea se d un avertisment scris i apoi n 6 luni dac se mai primete nc un avertisment scris,
angajatul este dat afar. Pentru situaii critice sau abateri grave se da direct avertisment scris,
srindu-se etapele cu avertismente verbale. Sunt extrem de rare aceste situaii, avnd n vedere c
Departamentul de Resurse Umane este foarte atent cu oamenii din firm i exista tot felul de
modaliti prin care acetia sunt recompensai. n plus selecia iniial a oamenilor se face pe
criterii foarte stricte i n general sunt selectai numai oamenii cei mai buni.

4.6. Metode de recompensare i de stimulare a angajailor


Orange ncearc s-i recompenseze angajaii pe msura eforturilor depuse pentru
atragerea i pstrarea clienilor. Orange ofer multe opiuni angajailor pentru c ei s fie
mulumii de munca pe care o depun. Roadele muncii i eforturilor depuse se vor rsfrnge
asupra continuitii firmei.
Angajatul lunii
n primul rnd voi vorbi despre ANGAJATUL LUNII - care este o persoan din cadrul
unui departament care primete n luna n care este ales o anumit sum (consisten de altfel).
Aceast persoan este propus iniial de eful direct al acestuia pe baza diverselor iniiative,
proiecte, sarcini n care acesta a fost implicat managerului. Sunt cutai oamenii care au spirit de
iniiativ, care au gsit soluia la o problem dificil, au venit n ntmpinarea acestora fiind
proactivi. n urma propunerilor primite, managerul trimite un mail ctre ntreg departamentul cu
nominalizaii i acetia sunt alei prin vot secret de ctre colegii lor, astfel punctndu-se i
relaiile interpersonale.
Evenimente nonconformiste
Exist diverse evenimente care au loc cam o dat la dou luni, prin care se urmrete
evitarea monotoniei i stimularea cu premii a ctigtorilor concursurilor respective.
Eveniment Neuniformi n uniforme
Sunt apretate sau albastre, sunt scurte, albe sau cambrate. nsoesc o privire vigilent, sunt alturi
de un surs politicos, gardeaz o intrare sau lupt cu focul. Depun jurminte, danseaz sau dau
consultaii. Sunt de diferite culori, de gal sau de camuflaj.Au matricole, franjuri sau epolei.
Sunt Uniforme! Uniforme de poliiti, buctari, elevi, cadre medicale, militari, mineri, C.F.R-ti,
marinari, straie preoeti, osptari, toreadori, cosari sau stewardese i piloi. Aa au fost
prezentai asistenii din Departamentul de Relaii cu Clienii n urm acestui eveniment la care
fiecare a trebuit s vin cu o uniform ct mai haioas pe el.
Eveniment De data aceasta este Crciunul !
Dm dezlegare la barba de Mo Crciun, la coarne de reni, scufie de pitici su glas de
spiridui. Cu nas de om de zpad, cu mult rou, verde sau alb, avem din nou pe 20 Decembrie
cadouri de mprit. i ca s nu mai ieim doar noi n eviden, haidei c de data aceasta s ne
"mbrcm" i locul de munc (biroul) n haine de Crciun.
n sacul Orange, Moshu' are: 3 premii pentru cele mai frumoase birouri/sli constnd n
bunti de sezon (cozonac, pasca, suc), 11 premii pentru cele mai zglobii apariii de Crciun
49

constnd n 10 seturi complete, asortate de podoabe de brad + 1 MARELE PREMIU: un Nokia


6510. S-am nclecat pe-un ren i v-am zis iar de-un refren! Fulgii de nea . Exact aa arat un
mail prin care managerul de departament anuna organizarea unor concursuri pentru stimularea
angajailor.
Cnd s-a stabilit ctigtorul s-a dat e-mail pe ntreaga companie prin care se povestea pe
scurt ntmplarea: La nceput s-au purtat plriile, apoi s-a dansat pe muzica hawaiian pn
cnd li s-au colorat fetele. De data aceasta este Crciunul! S-a dat dezlegare la barba de Mo
Crciun, la coarne de reni, scufie de pitici su glas de spiridui. Cu nas de om de zpad, cu
mult rou, verde sau alb, pe 20 Decembrie departamentul Customer Service a srbtorit
Crciunul aa cum numai ei tiu s o fac.
Petrecerile anuale
O alt modalitate de motivaie o reprezint petrecerile - n fiecare an se organizeaz
pentru acetia cte o petrecere la care sunt invitate cele mai importante persoane din companiile
respective persoanele de contact care nu sunt necesar s fie aceleai cu persoanele de decizie
sau directorii companiilor. Spre exemplu, anul trecut n iarna, a fost organizat Xmas Party la
Hilton n care au participat n jur de 200 de persoane. O astfel de petrecere este destul de
costisitoare dar merita avnd n vedere efectul benefic pe care l are asupra interacionrii
oamenilor dintre diferite departamente i chiar orae. Este singura dat cnd se reunesc toi
angajaii companiei i aa o voce pe care o auzeai n mod curent la telefon devine un chip mai
familiar.
Cadouri, bonusuri i alte facilitai
Nu exist srbtoare mai mare, precum Crciun, Patele, fr ca angajaii s nu primeasc
o atenie din partea angajatorului. Femeile primesc un cadou special cu ocazia zilei de 1 Martie i
de 8 Martie.
Pentru cstorie se acord un bonus n bani destul de substanial, la fel se ntmpl atunci
cnd una din femeile angajate devine mam.
Pentru mutare n spaiu se acorde un bonus de susinere a cheltuielilor care sunt implicate
odat cu mutarea i chiria pentru primele trei luni a persoanei care a venit n interes de serviciu
de la un sediu din provincie n Bucureti, spre exemplu.
n fiecare lun compania susine financiar un abonament la o sal de sport pentru cei
interesai, la o clinic medical foarte modern i bonuri de mas.

4.7. Relaii publice, cu clienii, cu angajaii i grupurile cointeresate.


Relaiile publice
Relaiile publice reprezint funcia managerial distinct care ajuta la stabilirea i
meninerea unor limite reciproce de comunicare, la acceptarea reciproc i la cooperarea dintre o
organizaie i publicul ei; ele implic managementul problemelor, ajutndu-i pe manageri s fie
informai asupra opiniei publice i s rspund cererilor opiniei publice; ele definesc i
accentueaz obligaiile managerilor de a anticipa tendinele mediului; ele folosesc ca principale
instrumente de lucru cercetarea i comunicarea bazate pe principii etice (Rex Harlow).
Activitatea departamentului Relaii publice implica meninerea i mbuntirea imaginii
companiei i a mrcii Orange. Datoria profesionitilor PR este s construiasc i s menin
50

relaiile cu cei de care depinde succesul companiei: clieni, acionari, parteneri, presa, angajai i
autoriti.
Cei mai importani parteneri interesai ai grupului i ai Orange Romnia, dar i direciile
de aciune n relaie cu acetia sunt:
1. Angajaii: motivarea, atragerea i reinerea talentelor n companie;
2. Clienii: ctigarea ncrederii clienilor, fidelizarea i atragerea de noi clieni;
3. Furnizorii: consolidarea relaiei cu furnizorii i managementul riscului;
4. Acionarii: respectarea drepturilor acionarilor;
5. Organizaii nonguvernamentale i asociaii: dezvoltarea comunitii;
6. Autoritile publice i instituii guvernamentale: promovarea standardelor de bun practic.
Partenerii interesai au fost alei n funcie de specificul activitii, de viziunea i de
valorile companiei, de contextul economic i social. Orange se afl n dialog permanent cu
Angajaii si prin Forumul Angajailor, sondaje anuale i ntlniri programate.
Ateptrile i comportamentul clienilor sunt evaluate i prioritile n urma sondajelor
lunare, iar relaia direct cu furnizorii este responsabilitatea Departamentului Achiziii.
Opiniile acionarilor sunt cunoscute prin intermediul reprezentantului Consiliului de
Administraie, iar dialogul cu organizaiile non-guvernamentale i cu autoritile publice se
realizeaz prin grupuri de lucru i ntlniri periodice.
Relaiile cu angajaii
Pentru dezvoltarea profesional a angajailor, Orange a implementat un sistem de training
care include cursuri livrate de specialiti interni certificai n diverse domenii i module de
training n format e-learning.
n plus, angajaii au posibilitatea de a lucra transversal n centrele de excelen la nivelul
grupului France Telecom.
Evaluarea performanei n cadrul Orange Romnia este un important instrument de
management, de cretere a motivaiei i a satisfaciei angajailor pentru postul ocupat la
momentul evalurii. De asemenea, ofer oportunitatea unor discuii despre modul n care
angajatul i-a ndeplinit responsabilitile postului su, despre cum poate s evolueze i cum
poate managerul su s l ajute n construirea unui plan de dezvoltare.
Forumul Angajailor Orange este organismul de dialog social care reprezint interesele
angajailor n relaia direct cu conducerea companiei i care asigur aplicarea legislaiei
naionale i cea a Uniunii Europene.
ntlnirile Forumului Angajailor cu echipa de management companiei se organizeaz
periodic i au o agend stabilit de comun acord.
Subiectele discutate sunt cele care au un impact asupra salariailor, Forumul avnd
posibilitatea de a face sugestii i recomandri. Forumul este n contact permanent cu echipa de
management, avnd posibilitatea de a trimite sugestii i recomandri.
Relaiile cu clienii.
Serviciul Clieni este interfaa companiei cu clienii, iar profesionalismul i atitudinea
orientat ctre client sunt atuurile angajailor care lucreaz aici, compania investind n pregtirea
lor periodic prin cursuri adaptate permanent noilor cerine ale pieei. La Serviciul Clieni
Orange lucreaz opt sute de angajai ce ofer clienilor informaii despre serviciile Orange, 7 zile
pe sptmn, 24 de ore din 24.

51

Serviciul Clieni este echipat cu tehnologie de ultim generaie i poate s opereze sute de
apeluri simultan. Zilnic se nregistreaz aproximativ 130.000 de apeluri dintre care 55% sunt
reinute n IVR. Aici clienii pot s afle oricnd un rspuns la orice ntrebare, de la serviciile
Orange, configurarea telefonului, activarea de noi servicii pn la informaii despre factur sau
roaming.
Foarte important n evoluia Serviciului Clieni, dar mai ales pentru calitatea serviciilor
oferite, o reprezint integrarea unui sistem CRM (Customer Relationship Management). n
acelai sens au fost fcute investiii pe linia dezvoltrii i implementrii a ct mai multor soluii
de automatizare a furnizrii de informaii i servicii ctre clienii notri: IVR (Interactive Voice
Response), Self Care, EPOS (on line activation system).
Relaii cu grupuri cointeresate
n general, companiile vizeaz principii precum onestitatea i respectul fat de clieni,
parteneri i competitori, grij fat de siguran i sntatea angajailor, respectarea resurselor
naturale i de mediu, etic, recrutarea celor mai buni angajai, reciprocitatea avantajelor
parteneriatelor.
Acest demers se regsete i la compania Orange, care identific urmtoarele grupuri
cointeresate: angajai, clieni, furnizori i comunitate. Principiile care stau la baza relaiilor cu
aceti parteneri sunt: integritatea, corectitudinea, deschiderea, eliminarea corupiei, transparenta,
comunicarea continu.
Principiile care stau la baza relaiilor dintre Orange i grupurile cointeresate:
cunoatere: identificarea grupurilor cointeresate i a ateptrilor acestora;
responsabilitate: asumarea obligaiilor companiei fat de grupurile cointeresate;
reciprocitate: companiile au nu numai responsabiliti ci i drepturi n raporturile cu
grupurile cointeresate; companiile i partenerii lor trebuie s identifice strategii de profit
pentru toate prile n decizii;
dreptate: n relaiile dintre companii i grupurile cointeresate, drepturile i
responsabilitile trebuie distribuite echitabil, n acord cu investiiile realizate i riscurile
asumate de ctre fiecare parte.
n perioada iulie 2008 - iunie 2009 Orange a susinut 18 campanii de strngere de
fonduri, prin punerea la dispoziie, gratuit, a numerelor scurte de donaii prin sms. 16 organizaii
nonguvernamentale au putut beneficia astfel de un instrument practic pentru suplimentarea
resurselor financiare.
n noiembrie 2008 Orange a lansat un nou tip de ambalaj ecologic pentru pachetele
rencrcabile, realizat din hrtie reciclat i reciclabil, eliminnd componentele din plastic. Dei
poate prea surprinztor la prima vedere deoarece cartonul reciclat este mai costisitor, prin
eliminarea masei de plastic, noul pachet Orange PrePay a ieit cu 15% mai ieftin dect cel
Anterior.
n perioada de raportare Orange a continuat parteneriatul cu fundaia Adept Transilvania
care urmrete conservarea biodiversitii din sud-estul Transilvaniei, dar n acelai timp i
revitalizarea economic a comunitilor locale.
Promovarea vnzrilor serviciilor Orange care se difereniaz clar de produsele de
substituie are n general un impact mare asupra consumatorilor de servicii de telefonie mobil,
mai ales cnd diferena este dat de calitatea superioar a produsului. n general, consumatorii
hotrsc s aleag produsul care le ofer cele mai multe avantaje. Un pre redus, un bonus,
nscrierea ntr-un concurs pot fi hotrtoare.
52

Unele produse sau servicii, oferte, promoii sunt dificil de evaluat de ctre consumatori,
avnd un grad tehnic ridicat. De aceea, pentru a-i convinge s aleag un anumit produs,
vnztorul trebuie s evidenieze clar anumite caracteristici, exemplificndu-le clienilor.
Prezena consultanilor profesioniti la punctul de vnzare se impune pentru ncheierea
contractelor de prestare servicii de telefonie mobil.
Contribuiile principale ale tehnicilor de promovare a vnzrilor n relaia cu diferii
clieni au n vedere:
- Comunicarea-tehnicile de promovare a vnzrilor capteaz atenia consumatorilor i furnizeaz
un obicei care l pot ndruma ctre produsul respectiv;
- Stimularea-tehnicile mbin anumite concesii; ndemnuri sau contribuii cu o anumit valoare
pentru clieni;
- Invitaia- majoritatea tehnicilor de promovare a vnzrilor includ o invitaie distinct pentru o
anumit tranzacie.
n general se poate spune c fiecare din aceste aciuni de promovare prezint anumite
trsturi care le difereniaz afectnd costul promovrii i impactul pe termen lung i scurt.
Evaluarea este cea mai frecvent modalitate de a compara vnzrile nainte, n timpul i
dup aceea; cercetrile de marketing trebuie s identifice i grupele de consumatori care au
rspuns cel mai bune campaniei, i care este urmrea acesteia.
Orange a nregistrat, n ultimul trimestru din 2010, un venit total de peste 243 de milioane
de euro.
Astfel, veniturile totale pe anul trecut au ajuns la 973 de milioane de euro, cu 7,8 la sut
mai puin dect n anul precedent, se arat ntr-un comunicat al companiei, remis de
www.ziare.com.
"n 2010 am fcut progrese importante. Am reuit s stabilizm ritmul de scdere care a
ncetinit, att de la an la an, ct i de la trimestru la trimestru. Cota valorica de pia a crescut n
comparaie cu anul anterior. n anul 2010 am luat mai multe msuri de eficientizare i
perfecionare (francize, Orange Care, oferte pentru smartphone-uri, programe de perfecionare
pentru fora de vnzri, programe de mbuntire a experienei clienilor), ale cror efecte se vor
vedea pe termen lung i care ne vor ajuta s ndeplinim obiectivele strategice pentru urmtorii
cinci ani" a spus Thierry Millet, director executiv al Orange Romnia.
La finalul anului trecut, Orange Romnia avea 10,5 milioane de clieni, 60.000 de clieni
fiind atrai n ultimul trimestru.
Comparativ cu perioada similar a anului trecut, baza a sczut cu 5 la sut, din cauza
evoluiei segmentului PrePay. Venitul mediu anual pe utilizator a fost de 83,1 euro.

53