1.

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION:
Los enfoques modernos se mueven en torno a lo operacional donde los exponentes
Koontz y Weihrich (Bueno Campos,1996) le ofrecen alternativas de trabajo como lo es
la naturaleza interdisciplinaria, conjunto de conceptos, principios, tcnicas, conocimiento y
los enfoques eclcticos de diferentes escuelas son las piezas bsicas para que el
administrador pueda dirigir operacionalmente y efectivamente su organizacin. El estar
consciente de la importancia de los procesos operacionales, le ofrece estructura
administrativa a sta donde cada miembro conoce e internaliza la importancia de sus
funciones dentro de la organizacin. Dentro de los enfoques y teoras, Drucker (1997)
analiza que las organizaciones se deben dirigir mirando siempre hacia el futuro en
alianzas, flexibilidad de trabajo y con liderazgo futurista en los administradores y dems
personal. Por lo tanto le recomendara a la nueva administracin una administracin
visionaria que se mantenga una evolucin dentro del sistema educativo de Puerto Rico.
Donde las organizaciones converjan en enfoques flexibles e inteligentes que son las
organizaciones que valoran constantemente la capacidad de aprendizaje (Marsick, 2000).
Todos stos enfoques y teoras propician el que stas se conviertan en comunidades
de aprendizaje que es una forma de crecimiento organizacional hasta llegar a la
organizacin virtual, por la cual convierte en global la educacin en Puerto Rico (Argyris,
1978). Los sistemas administrativos son de vital importancia para cualquier tipo de
empresa, independientemente cual sea la actividad econmica de estas, si no tenemos un
sistema muy organizado, y muy claro para poder mejorar cada da el servicio hacia
nuestros clientes no podr ser una empresa exitosa por lo que para los diferentes tipos de
empresa. Se utiliza algunos enfoques como:

Estrategia organizacional
Equipos de alto desempeo
Benchmarking
Reingeniera
Calidad total
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL:
Este principio es utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus competidores,
ya que las empresas elaboran un plan estratgico como: valores, visin, objetivos y
metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su empresa, de esta manera
disminuyen costos, aumentan productividad, se aumenta la participacin de los
empleados, y se tiene un liderazgo en la empresa.
Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada empresa es
la encargada de seleccionar el tipo de competencia que se crea conveniente para
alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de competencia
en un mercado. La empresa antes de seleccionar el tipo de competencia debe de tener en

cuenta, recursos, y capacidades que la empresa tiene, para que no haya problemas para
que se cumplan las metas, y se logren los objetivos de la empresa.
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO:
Este tipo de administracin es diferente a las dems, porque se enfoca ms a los
empleados que a la manera de cmo se debe administrar. Los lderes o administradores
siempre estn en busca de capacitar a sus empleados y en muchas ocasiones por la
capacidad de sus empleados las decisiones administrativas son tomadas por el mismo
grupo, por lo que el gerente es considerado un supervisor. Para formar un equipo de alto
desempeo no es fcil, primero se debe buscar a las personas correctas para formar el
equipo, se debe tener una estructura de trabajo, una comunicacin entre todas las
personas del equipo, se deben reconocer logros personales y grupales, y tener los
recursos para poder trabajar entre el grupo.
En este tipo de enfoque cada persona dentro del grupo tiene que tener claro, el papel que
tiene dentro y debe dar lo mejor de s para que el trabajo que sea asignado sea elaborado
de manera eficiente.
BENCHMARKING
Benchmarking proviene de la palabra "benchmark" que en ingls significa la accin de
tomar un objeto como modelo (por ejemplo una organizacin o parte de sta) con el fin de
comparar la propia. Este modelo es un proceso que siempre se sigue actualizando, y en
donde se toma a una empresa lder en cada mercado como modelo, luego cada empresa
determina los aspectos que necesitan mejorar y los compara con la empresa modelo y
aplica las practicas que utiliza la empresa para mejorar las suyas.
En Benchmarking se conoce que cada compaa no es nica o excepcional por lo que, es
un proceso continuo, en la cual, las empresas buscan estar siempre mejorando con ideas
claras, para resolver problemas, por lo que Benchmarking, es uno de los enfoques ms
utilizados ya que las empresas siempre estn en una bsqueda continua de mejorar sus
procesos.
REINGENIERIA
Este enfoque, es aplicado en las empresas para revisar procesos y cambiar lo que se
crea conveniente, para mejorar costo, calidad, servicio y rapidez de las empresas.
Muchas empresas utilizan ese enfoque para saber que debe hacerse en la compaa y
como se debe hacer. Este tipo de enfoque no se encarga de mejorar los procesos que ya
existen en las empresas, sino que s que se encarga de buscar nuevos procesos para
implementarlos en la empresa.
Para muchas empresas la reingeniera es la manera de actualizar sus procesos, y
deshacerse de los antiguos, sobre todo a la hora de hacer negocios, tambin hace que las
personas de las empresas renueven su capacidad, y aprendan a trabajar de otra manera,
la reingeniera se enfoca en como la empresa debe mejorar su negocio, y no en mejorar
departamentos o unidades en la empresa.

CALIDAD TOTAL
Calidad total es un enfoque que se utiliza en las empresas, para garantizar el crecimiento
y la rentabilidad, mejorando la atencin que se les d a los clientes y evitando que se
realicen desperdicio de recursos en la empresa. Este se logra con la participacin de
todos los empleados, con conocimientos de estrategias administrativas. De manera que el
personal est en una constante capacitacin y entrenamiento, tambin se debe lograr que
los empleados participen en los objetivos de la empresa y hacer que el empleado se
sienta a gusto en su ambiente de trabajo, as se mejorara la productividad del empleado.
En la empresa es muy importante que los programas de capacitacin se den a las
personas de acuerdo al nivel que la laboran en la empresa, para que las personas puedan
solucionar problemas de acuerdo a las necesidades de su puesto. Se debe tener en
cuenta que este tipo de enfoque se debe a la necesidad de las empresas para mejorar
sus servicios, buscando la satisfaccin del cliente en primer lugar.
2. EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD:
Son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para detectar la
presencia de errores. La funcin del control de calidad existe primordialmente como una
organizacin de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniera
del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricacin, para que la
produccin alcance estas especificaciones. Como tal, la funcin consiste en la recoleccin
y anlisis de grandes cantidades de datos que despus se presentan a diferentes
departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada.
Todo producto que no cumpla las caractersticas mnimas para decir que es correcto, ser
eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricacin que podran evitar
esos costos aadidos y desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo
para verificar que las caractersticas del mismo sean ptimas. El nico inconveniente de
estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se
eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo. Funcin Principal -Esta asegura de
que sus productos o servicios cumplan con los requisitos mnimos de calidad.

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente
con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente,
el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional
para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
ELEMENTOS DEL CONTROL:

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se

suceden:
Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los
estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un
criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen
cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad
de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de
produccin, especificaciones del producto, entre otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto,
tiempo medio de existencias de unos productos determinado, entre otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de
ventas, entre otros.
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo
que se est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control,
que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si
hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo
para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de
correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.
REAS DEL CONTROL:
El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente
todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo.
Las principales reas de control en la empresa son:
reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde
se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de
produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes
en el rea de produccin son los siguientes:
Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e
implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de
produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas.
IMPORTANCIA DEL CONTROL:
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor
de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin.
Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios
nuevos que captan la atencin del pblico.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores
para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar
los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a
los clientes.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi
Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia
puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el
principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio,
de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor.
Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la
medida lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la
administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad ltima de la gerencia.
PASOS DEL PROCESO DE CONTROL:
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de
desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de re informacin, para
comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar
si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas
medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen
de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las
metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn
definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.
Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control;
las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es
cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente
establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer
"que todo est bajo control"
Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los
niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las
medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las
operaciones de la organizacin.
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del
tiempo.

3. LA PLANEACION ESTRATGICA:
La planeacin estratgica es quizs la herramienta administrativa ms importante, de la
que depende el xito de cualquier empresa. El proceso administrativo est conformado
por varios elementos, entre ellos la planeacin, planeacin que debe obedecer a una
estrategia previamente definida, de all que se conoce como planeacin estratgica.
Segn Wikipedia, la estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para
lograr un determinado fin, un objetivo, una meta, y por tanto, la planeacin debe obedecer
a ello. Se debe planear qu acciones se deben realizar y cmo se deben realizar de
manera tal que se logren los cometidos. La empresa fija sus objetivos, sus metas, y luego
debe planear cmo cumpliros, que hacer para lograrlos, y eso es bsicamente la
planeacin estratgica. La planeacin supone la necesidad de anticipar el futuro, anticipar
los riesgos, los beneficios, las oportunidades, las falencias, para con base a ellos fijar un
plan para actuar en funcin de lo previsto y as aprovechar al mximo las oportunidades
detectadas y evitar los riesgos, o por lo menos mitigar sus consecuencias. Es por lo
anterior que la planeacin estratgica es una herramienta imprescindible no slo para la
empresa sino para la vida personal, puesto que si se quiere avanzar ya sea
profesionalmente, econmicamente o personalmente, es necesario trazar objetivos,
planes, estrategias que al final nos llevarn a conseguir lo que se pretende. La planeacin
estratgica es vlida y necesaria en cualquier campo, aunque a veces lo olvidamos, o lo
recordamos pero ignoramos que eso se llama planeacin estratgica. Por ltimo, aclarar
que la planeacin estratgica slo la puede realizar cada empresa que conoce
profundamente su estructura, su cultura, sus capacidades, sus debilidades, sus
ambiciones, objetivos y su visin, puesto que cada empresa es un caso particular, un
mundo aparte que requiere de planes y estrategias especficas. Es importante tener
presente que en la planeacin estratgica nada es generalizable. Nada se puede copiar e
implementar sin antes hacer un estudio y adaptacin acorde al medio en que se requiere
implementar. Es cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los
resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a
travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos,
desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems fortuita e
improvisada.

TIPOS DE PLANES:

LAS TCNICAS DE PLANEACIN:

Las tcnicas para formular planes, y para presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen
ser las ms abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administracin.
La razn es obvia: hay casi tantas tcnicas, como formas diversas de planes.
La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las
utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del
medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en
cualquier proyecto.

4. LIDERAZGO:
Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en
la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que
este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,

promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de
empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma
eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso
administrativo de la organizacin).
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no
carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque,
por regla general, el lder tendr la ltima palabra.
El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio
manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado
lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o
varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse
necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben
incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas
que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son
organizacionales".
El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el liderazgo como:
La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual
las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos
que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin,
responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores.
Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de
neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconoma que
se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la neurociencia para formar
mejores lderes y lograr una mejor gestin empresarial. El liderazgo es un intento de
influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una
o varias metas. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO:

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y

malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de
un liderazgo dinmico.
LDER AUTCRATA:
Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el
lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El
autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
EL LDER PARTICIPATIVO:
Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL:
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me
importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos
asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la
estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy
poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.