INDICE

TEMA 1: La organizacin de Produccin

TEMA 2: La Logstica Integral.
TEMA 3: Previsin de la demanda
TEMA 4: Gestin de Inventarios.
TEMA 5: Gestin de Almacenes.
TEMA 6: Gestin de Compras
TEMA 7: Gestin de Distribucin
TEMA 8: Planificacin y Control de la Produccin.
TEMA 9: El Sistema MRP / MRP II
TEMA 10: Programacin de la Produccin
TEMA 11: OPT y TOC
TEMA 12: J.I.T.
TEMA 1: LA ORGANIZACI N DE LA PRODUCCI N.
ORGANIZACI N DE LA PRODUCCI N: Tiene que ver con la transformacin.
DIRECCI N DE OPERACIONES: No solamente va a introducir actividades de transformacin sino
tambin actividades de servicios.
La Organizacin de Produccin es el conjunto de actividades necesarias para transformar los recursos en
bienes y servicios.
El Director de Produccin es el responsable de tomar las decisiones asociadas a la Organizacin de
Produccin. Las funciones de un Director de Produccin son las siguientes:
Planificacin: Los directores de produccin identifican objetivos para las organizaciones y
disean programas y procedimientos que ayudarn a las organizaciones a obtener dichos objetivos.
Organizacin: Los directores de produccin deben organizar equipos de individuos para conseguir
los objetivos marcados.
Liderazgo: Los directores de produccin deben liderar, supervisar y motivar al personal apara
conseguir sus objetivos.
Control: Los directores de produccin deben desarrollar los cauces y procedimientos de
comunicacin adecuados para asegurar que la empresa alcance los objetivos marcados.
La Organizacin de Produccin hacer posible la consecucin de los siguientes objetivos:

 Maximizar el servicio al cliente.

Minimizar la inversin en inventarios.
Maximizar la eficiencia en la fabricacin.
La empresa tiene que priorizar objetivos, porque todo no es posible, algunos objetivos perjudican a otros.
En particular, la Organizacin de Produccin comprende un conjunto de las siguientes actividades:
Prediccin de la demanda: Cuanto ms largo es el horizonte ms importante es la prediccin.
Prediccin a largo plazo.
Previsin a corto plazo.
Determinacin de plazos de entrega a los clientes.
Gestin ptima de los almacenes de materia prima, subconjuntos intermedios y producto
terminado.
Planificacin de los aprovisionamientos.
Disponibilidad de medios productivos (capacidad productiva).
Programacin de operaciones: Ordenar las operaciones a realizar. Habr que utilizar distintos
criterios.
Determinacin de los costes de los productos y/o servicios.
Calidad de los bienes producidos.
La incorporacin de la Informtica a la Organizacin de Produccin ha supuesto un hito en esta
materia. En una organizacin moderna, el empleo de los ordenadores permite transformas los datos en
informacin en cuestin de segundos, lo cual es crtico para una gestin eficaz. Este factor ha permitido
abordar los problemas de produccin de una forma radicalmente nueva, lo cual ha permitido mejorar
sustancialmente los objetivos mencionados de la Organizacin de Produccin.
Las funciones organizativas principales de una empresa productiva son:
Marketing. Es el responsable de buscar compradores.
Produccin / Operaciones. Es quien fabrica el producto.
Finanzas / Contabilidad. Permite conocer el bien o mal que va una organizacin, paga las facturas y
se encarga de buscar dinero.
La importancia de la Gestin de la Produccin es clave por las siguientes razones:
Es una funcin bsica de cualquier organizacin.
Es responsable de la forma en que se fabrican los bienes y servicios que usa la sociedad.
Es una de las funciones ms caras de cualquier organizacin.
Empresa altamente automatizada.
FASES DE UN PROCESO DE FABRICACI N
1.- Concepcin del producto:

T CNICAS DE AUTOMATIZACI N.
CAE (Computer Aided Engineering)

Especificaciones.
Geometra.
Tolerancias.
Materiales.
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2.- Representacin:
- Planos.
3.- Seleccin de Procesos y Maquinaria.
4.- Fabricacin.
5.- Gestin de Produccin.

CAD (Computer Aided Design)

CAPP (Computer Aided Process Planning)
CAM (Computer Aided Manufacturing)
GPAOs (Gestin de Produccin Asistida por
Ordenador)
MRP / MRP II
JIT
OPT

Tipos de procesos.
Bsicamente existen tres tipos fundamentales de procesos:
Continuo. En general, se caracteriza por que el proceso trabaja de forma ininterrumpida. Por ejemplo:
procesos qumicos, fundiciones y aleaciones.
Discreto. Existe un nmero contable de elementos en cada paso de las produccin, por lo que se
puede saber en cada fase cuantos nmeros de elementos hay. Por ejemplo: fabricacin de
ordenadores, mecanizado de piezas metlicas... Dentro de los procesos discretos, se distinguen otros
tres tipos:
En masa. Se trata de fabricar en series de alto volumen y poca variedad; para ello necesitamos
mquinas en masa, porque al final se trata de un producto estndar (aos 20: empresa Ford,
produca el modelo T y negro).
Por lotes. Se trata de fabricar en series de volumen y variedad media.
Tipo job-shop. Series de pequeo volumen y gran variedad. Es igual que un taller mecnico.
Por proyectos. Cuando se obtiene un producto nico y de cierta complejidad. Caso extremo de
variedad, donde cada producto es diferente. Una tcnica sera el PERT, calcular la finalizacin
del proyecto.

CUALIFICACI N
OPERARIO
ESPECIALIZACI N
EQUIPOS

PRODUCCI N EN
MASA

PRODUCCI N POR
LOTES

PRODUCCI N
JOB-SHOP

BAJA

MEDIA

ALTA

ALTA

MEDIA

BAJA

Tipos de estrategias de produccin.

Existen bsicamente dos estrategias de produccin:
Contra stock:
MTO (Make To Stock). Describe un sistema de produccin en el que la demanda para un producto
muy concreto es conocida y predecible.
Se basa en la previsin de la demanda y fabrica el producto y lo almacena a la espera de que lo compre el
cliente.
Ventaja:
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 El cliente no tiene que esperar (Por ejemplo: artculos de consumo).

Desventaja:
Todos los productos son iguales (estndar), no es un producto adaptado a sus necesidades.
Los costes de produccin son ms bajos (economas de escala, se producen largas series) pero los costes
de almacenamiento son mayores (riesgo de obsolescencia del producto).
Bajo pedido: Se pregunta al cliente y se fabrica un producto adaptado a esas necesidades. Se
aumentarn los costes de produccin y se reducirn los costes de inventario.
Ventaja:
El producto est adaptado a las necesidades del cliente.
Desventaja:
El cliente tiene que esperar.
ATO (Assemble To Order). A partir de un conjunto de componentes y subensamblados, se ensambla
el producto final en respuesta a un pedido. La empresa partira de un grupo de subconjuntos
(opciones) posibles que ensamblara en respuesta a un pedido de un cliente.
Se ensambla bajo pedido. Se va conseguir flexibilidad porque se adapta a lo que quiere el cliente y un tiempo
de respuesta razonable; de modo que se obtiene un equilibrio entre los dos.
MTO (Make To Order). Los clientes seleccionan sus productos a partir de un catlogo de diseos
disponibles. Los clientes van a poder elegir de un catlogo los posibles productos. Por ejemplo:
fabricantes de cocinas o mobiliario.
ETO (Engineer To Order). Describe un sistema de produccin en el que el pedido de cliente exige
que se desarrolle un nuevo diseo de ingeniera. Se fabrica un producto totalmente adaptado a los
que quiera el cliente, se requiere un nuevo diseo.
Las claves para decidir entre las estrategias de contra stock o bajo pedido son las siguientes:
Predecibilidad de la demanda.
Ts: Tiempo que est dispuesto a esperar el cliente.
Grado de personalizacin del producto.
Adaptacin del producto al cliente.
Con lo que la estrategia que ms se adapta al cliente es ETO.
Diferencia entre producto y servicio.
Un producto es tangible, mientras que un servicio es intangible.

Producto tangible

Producto intangible.

 Se puede inventariar la salida.

No se puede inventariar a la salida.

Bajo contacto con el cliente.

Alto contacto con el cliente.

Tiempo de respuesta largo.

Tiempo de respuesta corto.

Los mercados son locales.

Instalaciones grandes.

Instalaciones pequeas.

Mucho capital.

Mucho esfuerzo.

Calidad ms fcil de medir.

Calidad difcil de medir.
Ejemplos de empresas de servicios: seguros, bancos, asesoras, ocio, comercio, transporte, sanidad,
enseanza, consultoras...
Indicadores de produccin.
Los ms importantes son tres:
Productividad. La productividad es el cociente entre cantidad de bienes y servicios producidos y la
cantidad de recursos empleados.
Eficiencia. Mide la rapidez con la que se ejecuta un trabajo. Es el cociente entre el nmero de bienes
o servicios producidos realmente y el nmero estndar de bienes o servicios producidos a lo largo
de un cierto periodo de tiempo.
Eficacia. Mide el aprovechamiento de la produccin. Es el cociente entre la produccin correcta y
la produccin total.
Prioridades competitivas.
Permite a la empresa alcanzar la ventaja; son fundamentalmente cuatro:
Precio. Liderazgo en costes.
Calidad.
Plazo. Diferenciacin- Imagen de marca.
Flexibilidad.
Innovacin / Diseo.
Precio: Demanda elstica: reacciona ante los cambios en el precio. Si el precio baja, el margen
disminuye por lo que la cantidad de la demanda aumenta (slo en el mercado). Cuando esto ocurre,
hay que tener cuidado con los competidores ya que puede ser que se est perdiendo dinero.
Calidad: La calidad es fundamental. Ninguna empresa puede olvidarse de ella.
Plazo: Es muy importante ya que va a permitir al cliente que me elija a mi y no a otro.
Ventaja:
Plazo corto frente a plazo largo: Inventario ms bajo por lo que los costes disminuyen. Los clientes
ahorran dinero.
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 Flexibilidad: La adaptacin de las necesidades del cliente. Cada vez demandan un producto ms
flexibles los clientes.
Innovacin / Diseo: Producir los bienes que incorporan las nuevas tecnologas. Solo hay dos
maneras de competir (no se puede competir utilizando las dos estrategias a la vez):
Por costes: Un precio ajustado, pero una alta disponibilidad en el mercado. El tiempo de espera es
muy pequeo.
Est asociado con la produccin estandarizada.
Las mquinas a utilizar son: especializadas, mejorando los procesos productivos, se produce en masa, en
grandes cantidades....
Es una excelente barrera de entrada.
Riesgos:
Que una innovacin tecnolgica eche abajo el sistema.
Cambio de gusto del cliente.
Como el proceso productivo es ms rgido, cuesta mucho dinero y tiempo volver a adaptarse al
nuevo mercado.
Por diferenciacin: Es una empresa que ha conseguido una buena imagen de marca. Se corresponde
con unos productos cuya elasticidad de la demanda es bajo, ya que los clientes estn muy dispuestos
a pagar ms por los productos que cubren sus necesidades. El cliente est dispuesto a pagar una
prima mxima.
Las mquinas a utilizar son: ms flexibles, productos ms especficos.
Es una excelente barrera de entrada.
Conseguir una buena imagen de marca no se consigue de la noche a la maana.
Produccin tradicional.
A partir de la II Guerra Mundial.
Dominio de la oferta frente a la demanda. La produccin es estandarizada en masa, se basa en la
cantidad.
El nivel de formacin de los trabajadores era muy escasa por lo que haba que especializar a los
trabajadores para poder mejorar la produccin.
El cliente no era exigente porque tampoco tena donde elegir.
Precio = Costes de Produccin + Margen.
Lo poda hacer porque no haba demasiada competencia, por lo que no se fijaba en la competencia para
fijar dicho precio.
Yo no vendo, a mi me compran. No se buscaban clientes, el cliente aparecia (por la falta de
competencia no poda elegir).
Nuevo escenario:
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 El cliente es el que manda. El cliente exige productos de calidad, precios ajustados, plazos cortos...
Porque ya puede elegir.
Gran competencia.
El precio lo fija el mercado. La empresa no puede ignorar el precio del mercado, de modo que calcula
el margen de una manera indirecta.
Margen = Precio del mercado - Coste
Para mejorar el margen, la empresa debe bajar los costes.
Dominio de la demanda.
Demandas actuales del mercado.
Por una parte, la globalizacin de los mercados ha dado lugar a una competencia feroz, lo cual ha tenido tres
principales consecuencias:
Disminucin del precio de venta: Disminuye el margen (beneficio).
Reduccin del tamao de las series fabricadas: Los costes sern mayores si la produccin es
ms diversificada.
Ciclos de vida ms cortos: Se va a reducir el ciclo de madurez, por lo que los beneficios son
menores.
Cuando los productos dominan el ciclo de fabricacin, tienen que adaptarse a nuevas opciones y no podrn
amortizar los costes realizados.
TEMA 2: LA LOG STICA INTEGRAL.
Tiene que ver con el flujo de materiales. Movimientos de mercancas.
La cadena Logstica forma parte de la Cadena de Valor de la compaa. Recordemos que la cadena de
valor es el conjunto de procesos de valor aadido que permiten a una compaa llevar sus productos
desde la concepcin al mercado.
Tradicionalmente, la Gestin de Inventarios se ha repartido entre tres departamentos: Compras, Produccin
y Distribucin, organizados de una estructura segmentada, en la que cada departamento tena sus propios
objetivos.
Pero recientemente las organizaciones se han reestructurado para centralizar en un solo departamento las
tareas de Gestin de Inventarios en un departamento de Logstica. Este enfoque se denomina Logstica
Integral y su funcin es gestionar el flujo de materiales desde la compra de materia prima hasta la
distribucin del productos terminado con el menor coste integral.
Condiciones favorables al SCM.
Existen una serie de condiciones que favorecen el desarrollo del concepto de fabricacin extendida:
El cliente es cada vez ms exigente.
La globalizacin de los mercados: Implica que la distancia de los puntos de aprovisionamiento y los
puntos de ventas (consumo) cada vez es mayor.
Aprovisionamiento de MP y componentes en el extranjero.
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 Produccin en plantas del extranjero (por el tema del salario que es ms barato y porque no existen
derechos laborales).
Almacenes por todo el mundo para reducir el tiempo de suministro.
Distribucin y venta en mercados internacionales.
Cadena logstica: Es una parte de la cadena de valor de la empresa, la que tiene que ver con el flujo
de mercancas. Se compone de 3 procedimientos fundamentales:
Aprovisionamiento, compra.
Produccin.
Distribucin: Acerca la mercanca al cliente.
La distancia y la geografa cada vez son menos importantes.
La parte negativa es que en el tema de los costes suben los costes de transporte.
La cadena de valor aade ms valor al producto progresivamente.
Avances tecnolgicos favorables:
EDI: Permite cambiar informacin entre distintas empresas aunque estas empresas trabajen con
diferente software y hardware, ya que utiliza un software especial de comunicaciones que permite
cambiar los otros software a un formato comn.
Desventajas:
El tiempo.
La fiabilidad de los datos. Hay ms riesgo de equivocarse.
La privacidad: Surge en la industria de la automocin en los aos 80. Utiliza redes internas; es una
comunicacin punto a punto. A cambio el coste es mayor. Si en vez de utilizar una red privada se
utiliza Internet => e-commerce.
Ventaja:
Se llega a todo el mundo.
Cdigos de barras y teletransmisin de datos: Permite identificar de una manera rpida productos
o un bulto de productos mediante un cdigo de barras y se puede utilizar para la gestin de
inventarios (teletransmisin de datos) para manar un mensaje al proveedor.
Sistema de rastreo va satlite: sistema tipo GPS que se aplican a la logstica. Sirve para
encontrar la mejor y ms rpida ruta para el transporte (ruta ptima) desde el punto de vista del
cliente para el tema de trazabilidad de los productos (para saber donde est el pedido accediendo a la
pgina web del proveedor).
Almacenes automatizados: En estos almacenes las estanteras son servidas por mquinas, las
cuales, extraen y depositan el material de los productos (mximo nivel de automatizacin del
almacn).
Ventaja:
Ms rapidez.
Menos superficie (ahorro de espacio).
La preocupacin por el medio ambiente.
Los elementos anteriores ejercen una fuerte presin sobre las empresas, lo cual les ha hecho extender su
visin hacia el proveedor y hacia el cliente, con el fin de lograr la ventaja competitiva.
El concepto de Suppy Management (SCM).
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Se trata de extender la lgica de integracin ms all de los lmites de la propia empresa para incluir a
proveedores y clientes.
Este concepto no se alcanza de forma inmediata sino que sigue un proceso en varias fases:
Fase 1: Estructura segmentada.(en el sentido dividido).- Organizacin funcional.
En este caso, proveedores y clientes se consideran entidades independientes.
Se representa la empresa (aprovisionamiento, produccin, distribucin) y las entidades que no pertenecen a
la empresa.
Cada departamento persigue sus propios objetivos. Una empresa cuya logstica estn en esta fase indica
que est ordenada.
(1): Jefe de aprovisionamiento: Est preocupado por asegurar que no falte MP ni componentes para que no
se interrumpa el proceso productivo. Adems por ser una estructura segmentada se preocupa de reducir el
precio de compra de los artculos, esto lo consigue comprando mucho (en grandes lotes).
(2): Director de produccin: Intenta que se reduzcan los costes de produccin, para ello producir en
grandes series.
(3): Jefe de distribucin: Est preocupado por reducir los costes de distribucin, para elo esperar a que
se llenen los vehculos antes de enviarlos.
Desventajas:
Aumenta el stock: coste de almacenamiento mayor...
Flujo lento de materiales, tiempo de respuesta bastante malo.
=> Optimizar cada fase por separado no conduce necesariamente a la mejora del conjunto.
Fase 2: Logstica Integral.- Organizacin por procesos.- ERP.
ERP: Planificacin de los recursos de la empresa. Es un software que integra distintas funciones de la
empresa .
Se produce la integracin de la cadena logstica interna. Apuesta por la integracin, con el fin de
conseguir un flujo continuo de materiales dentro de la empresa, que no paren los materiales. A travs de la
coordinacin de los tres procesos: aprovisionamiento, produccin, distribucin y adems con el
mnimo coste global (integral).
Objetivos:
Mxima rapidez en el flujo de materiales.
Mnimo coste integral.
(1): Director de aprovisionamiento: No solo se debe preocupar del coste a la entrada del proceso, es decir, del
precio de adquisicin sino que se debe preocupar de reducir todos los costes que se producen hasta que el
material llega al siguiente proceso, que es el proceso de produccin y se considera su cliente interno (hay que
tratar a los departamentos de la empresa de igual manera que a un cliente a lo que a calidad se refiere).

Costes relacionados: Va a haber una serie de criterios para seleccionar los proveedores, no slo el precio va a
ser importante sino tambin la calidad, los proveedores tendrn que certificar la calidad de sus productos,
minimizando as mis costes de inspeccin.
Para reducir el coste de MP: El tiempo de suministro debe ser el mnimo posible, por lo que el proveedor
debe ser uno que est situado cerca de mis instalaciones tendiendo una planta o un almacn.
(2): Director de produccin: Para poder disminuir los inventarios tiene que invertir en mquinas flexibles,
de modo que le permita diversificar el producto (distintos productos en lotes pequeos) y adems
conseguir llegar a un sector ms amplio del mercado.
(3): Director de distribucin: Desde el punto de vista de la logstica integral tiene prioridad la calidad de
entrega frente al coste. Lo habitual es que los almacenes de producto terminado sean alquilados y que la flota
de vehculos no sea propia, sino que se delegue en terceros, en empresas que se conocen como operadores
logsticos.
Se ahorra dinero en el inventario y se gasta ms dinero en transporte, por lo tanto, la situacin ser mejor
que en la fase anterior.
Una de las actividades ms pequea a ser contratada es la de distribucin.
Cules son las prioridades competitivas que se intentan reducir en esta fase?
El precio.
El plazo.
Se va a intentar obtener una buena combinacin de ambas.
Operadores logsticos.
Se trata de empresas especializadas en actividades de logstica correspondientes al procedimiento de
distribucin y que prestan servicios a otras empresas.
Las empresas utilizan operadores logsticos para aprovechar la infraestructura y las economas de escala
que tienen estas empresas y as lograr un buen nivel de servicio a precios razonables. Adems, la empresa
utilizando los servicios de los operadores logsticos va a ganar en flexibilidad, ya que va a conseguir
variabilizar una parte de sus costes.
La globalizacin de los mercados ha hecho que las actividades logsticas se hayan hecho ms intensas
debido a que las distancias entres los puntos de abastecimiento y de consumo es cada vez mayor.
Su empleo permite a las empresas dedicarse a su finalidad principal: la produccin o la venta, dejando en
manos del experto el problema logstico.
Ejemplos de Operadores Logsticos:
Paquetera Express / Mensajera. Se encargan de la recogida y entrega de paquetes a nivel
nacional e internacional. Se encargan del transporte de mercancas de forma ms rpida.
Ejemplos: SEUR, DHL...
Empresas de Almacenaje Puro. Slo subcontratan capacidad de almacenamiento, pero no realizan
ninguna actividad o servicio especial, salvo la carga y descarga de vehculos en sus muelles. No
realiza el transporte.
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 Empresas de Almacenaje y Manipulacin. Tambin realizan actividades de reacondicionamiento

de la mercanca en pallets, etiquetado, empaquetado... Manipulan las mercancas, es decir, la
preparacin de los pedidos, agrupar el pedido de cada cliente y empaquetarlo junto.
Empresas de Almacenaje, Manipulacin y Transporte. Realizan un servicio integral de
almacenamiento, preparacin de pedidos y gestin completa del transporte.
Fase 3: SCM.- Integracin de la cadena de suministro.- ERP II.
SCM: Supply Chain Management.
ERP II: La evolucin de ERP que permite comunicarse a distintos ERPs de empresas de la cadena de
suministro a travs de dicho programa.
Finalmente se produce la integracin de la cadena logstica interna con la cadena externa de suministro.
El objetivo es extender la lgica de integracin, hacia atrs los proveedores y hacia delante los clientes,
manteniendo los mismos objetivos que en la logstica integral:
Maximizar la rapidez del flujo de materiales.
Minimizar el coste integral.
Cadena de suministro: Es una red de empresas que aaden valor al producto en algn punto del proceso
hasta que dicho producto llega a manos del consumidor final.
Cadena de suministro de una empresa productora:
Una empresa podra estar en varias cadenas de suministro a la vez.
Cmo hay que hacer la gestin de la cadena de suministro? Hay que desarrollar polticas que
gestionen la cadena de suministro como si fuera una entidad con el fin de que el cliente final reciba el mejor
producto al menor coste. Hoy en da, se considera que son las cadenas de suministro las que compiten en el
mercado y no las empresas individualmente, porque no se pueden aislar.
Stock que afecta a los costes: Hay que controlar el nivel de inventario a lo largo de la cadena de suministro ya
que no es una buena poltica empujar el inventario hacia los eslabones dbiles de la cadena de
suministro, hacia las empresas ms dbiles.
Las empresas fuertes presionan a los proveedores por ejemplo para que el tiempos de suministro sea muy
corto, de modo que los proveedores paguen esos costes para poder satisfacer al cliente. SCM no est de
acuerdo con esta poltica, ya que los costes se incrementan en los eslabones dbiles por lo que el cliente
final es el que paga todos estos aumentos de coste, de modo que no adquirir el producto y comprarr en la
competencia.
Tiene que haber una preocupacin con respecto a la relacin del cliente. Toda la cadena de suministro debe
conocer las necesidades del cliente final para poder satisfacer dichas necesidades en todo momento.
Respecto a los proveedores, es importante mantener una relacin a largo plazo con ellos, involucrarlos en
todo momento en el diseo de nuevos productos y suministrarles informacin sobre los planes de compra.
Por lo tanto, para que funcione bien SCM tiene que haber comparticin de informacin entre las empresas
de la cadena.
Indicadores de Gestin Logstica.
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Los indicadores de Gestin Logstica ms utilizados son bsicamente tres:

Grado de Servicio: GS = (Demanda Atendida / Demanda Aprobada) x 100
Demanda Atendida: es la parte de la demanda que es posible servir descontando el stock reservado para otros
pedidos y el stock defectuoso.
Demanda Aprobada: es el volumen de pedidos aprobados por el departamento Financiero, teniendo en cuenta
el grado de solvencia del cliente. Por ejemplo, paga o no puntualmente.
Si se apuesta por el servicio, el coste aumenta y aumentar un 1% puede suponer duplicar el stock.
Tiempo de suministro (ts): es el intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se
solicita un pedido y el instante de su llegada. Independientemente de que el producto se compre o se
fabrique, debera acortarse el ts ya que as el cliente tiene que almacenar menos.
Fiabilidad: es el margen sobre el tiempo de suministro con el que se entrega el producto. Ts Valor.
Cuanto mayor el margen peor para el cliente porque tiene que cubrirse con un stock de seguridad, por lo tanto,
cuanto menor sea el margen mejor.
ERP.
(Enterprise-Wide Resource Planning). Los sistemas ERP son sistemas informticos que gestionan la
totalidad de las funciones de la empresa.
SAP R/3.
SAP contempla todas las aplicaciones de un proceso industrial, con la particularidad de que todo est
integrado.
Sus caractersticas son las siguientes:
Soporta mltiples mbitos de aplicacin.
Sistema abierto.
Parametrizacin.
Multiplataforma.
Programado en C.
Arquitectura cliente / Servidor.
TEMA 3: PREVISI N DE LA DEMANDA.
La previsin de la demanda sirve para anticipar la demanda futura de los productos y poder conocer nuestras
necesidades de recursos: materiales, mano de obra, mquinas.
Los departamentos que pueden estar interesados en esto:
Marketing (publicidad, ofertas...)
Produccin (para planificar lo que se va a fabricar)
Financiero (se necesita capital)
Recursos Humanos (planificar las necesidades del personal)
Departamento de Compras y Proveedores.
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A menudo se habla de dos conceptos relacionados: previsin y prediccin de la demanda. La previsin se

basa nicamente en datos, los cuales se analizan con mtodos cuantitativos matemticos (estadsticos).
La prediccin, en cambio, se basa en intuiciones que el hombre de negocios a menudo tiene o aprende a
desarrollar, los cuales se analizan a travs de los mtodos cualitativos, modelos que utilizan opiniones.
Factores condicionantes.
Tcnicos: caractersticas de mis productos, precio, producto...
Sociolgicos: caractersticas del mercado, edad, renta de las personas...
Econmicas: aquellos indicadores que informan de la situacin econmica, IPC, intereses...
Polticos: las restricciones de entrada de ciertos productos en el mercado a travs de
agrabmenes, aranceles...
Tecnolgicos: las innovaciones tecnolgicas que dependiendo de si se le incluye a los productos se
venden o no.
Tipos de previsiones.
La previsin de la demanda se realiza siguiendo un enfoque jerrquico. Ello nos conduce a considerar
distintos tipos de previsiones dependiendo de su horizonte temporal: a largo plazo, a medio plazo y a corto
plazo.
A corto plazo: hasta 3 meses. Tcnicas que se utilizan: mtodos cuantitativos. Las previsiones
tienden a ser bastante exactas.
A medio plazo: de 3 meses a 3 aos. Tcnicas que se utilizan: se mezclan los mtodos
cuantitativos y los cualitativos.
A largo plazo: ms de 3 aos. Tcnicas que se utilizan: mtodos cualitativos. No se tiene
garanta, se tiene incertidumbre.
Mtodos para la previsin.
Los mtodos que se emplean para prever la demanda se pueden clasificar en dos grandes categoras:
cualitativos o de prediccin y cuantitativos o de previsin.
Cualitativos.
Estos mtodos incorporan factores subjetivos de la persona que toma las decisiones. Dentro de este grupo,
el ms utilizado es el llamado mtodo Delphi.
Mtodo Delphi: los que opinan son los expertos en la materia. La finalidad de este mtodo es
obtener un acuerdo o consenso lo ms seguro u objetivo posible. Este mtodo mantiene el
anonimato de los expertos, entre ellos desconocen quienes son los dems. Los pasos que se realizan
son los siguientes:
1.- Entregar un cuestionario a los expertos.
2.- Los expertos lo rellenan y lo devuelven.
3.- Se procesa la informacin.
4.- Si no hay un acuerdo se da la oportunidad a los expertos de revisar sus respuestas y las justifiquen.
5.- Se entregan con los cambios realizados.
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Ventajas:
No se necesita que los encuestadores se renan.
Las opiniones de todos los expertos valen todos lo mismo, adems, las personas como no se
manifiestan en pblico las opiniones son objetivas, la gente dice lo que piensa.
Inconvenientes:
El tiempo. Se puede tardar mucho, incluso no alcanzar el acuerdo.
Hay que disear muy bien el cuestionario.
Investigacin de mercados: se utilizan encuestas para conocer la opinin de clientes potenciales. La
diferencia es que no hay un proceso interactivo.
Cuantitativos.
Emplean diferentes modelos matemticos que utilizan datos histricos y/o variables causales (promocin,
campaa publicitaria bien hecha...) para prever la demanda. Los ms utilizados son:
Los basados en series temporales: una serie temporal se basa en una secuencia uniformemente
espaciada (semanal, mensual, trimestral...) de datos en el tiempo. La previsin de series temporales
se aplica a la previsin de la demanda.
Una serie temporal est integrada por varios componentes:
Tendencia: el movimiento gradual ascendente o descendente de los datos a lo largo del tiempo.
Estacionalidad: el que ms vamos a utilizar. La influencia negativa o positiva de las estaciones en la
demanda. Las estaciones no tiene porque coincidir con las estaciones del ao.
Ciclos: muy similar a la estacionalidad, pero no se produce a intervalos regulares del tiempo y varia la
duracin. Por ejemplo: ciclo econmico.
Variaciones aleatorias: las variaciones inesperadas que se producen al azar y no siguen ningn
modelo predecible.
Los mtodos basados en series temporales ms utilizados son tres:
Media mvil: utiliza un grupo de valores recientes de los datos para generar un previsin. Realiza
previsiones promediando la demanda de `n' periodos anteriores, el definir `n' depende de la
experiencia.
Media mvil ponderada: pondera la demanda de cada periodo segn su importancia relativa.
Pondera, da un peso diferente a los periodos que se realizan para dar la prediccin.
Alisado exponencial: en relacin con la media mvil, este mtodo tiene la ventaja de la
flexibilidad con que se ajustan las previsiones a las variaciones de la demanda. Ajusta las previsiones
a las variaciones de la demanda.
Previsin i = Previsin i-1 + (demanda real + demanda prevista) i-1 *
= constante de alisado [0,1]. La propia empresa elige su valor dependiendo de la importancia que se quiera
dar.
= 0; sera la previsin del anterior, supone estabilidad con respecto a la previsin anterior.
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 = 1; flexibilidad para adaptarme a las desviaciones que se han realizado.

Modelo estacional multiplicativo:
Es muy importante en algunos sectores.
Normalmente este mtodo se aplica en cuatro pasos:
Calcular la demanda media por estacin por cada ao.
Calcular los ndices estacionales:
Demanda de cada estacin ao a ao / Media calculada en el apartado 1
Calcular el ndice estacional medio para cada estacin.
Calcular las previsiones de cada estacin para el prximo ao:
Estimacin de la demanda media estacional * ndice estacional medio.
Recomendaciones:
Aplicada a demanda independiente (para productos finales)
Mejor aplicada a familias de productos.
Sujeta a error. Deben elegirse las tericas que generen menos errores.
Ventajas:
Cisminuye el nivel de incertidumbre.
Auge de la informtica: mtodos complejos.
Los causales: investigan factores que estn afectando a la demanda y los incorporan a modelos de
previsin.
Anlisis de correlacin.
Se trata de una forma de evaluar la relacin entre dos variables. Permite medir la relacin existente entre
dos variables; si la relacin es estrecha o no. Para ello se utiliza
el coeficiente de correlacin, r:
r=
Anlisis de regresin.
Para definir el comportamiento de la variable dependiente, se traza la recta ms significativa de un conjunto
de puntos.
Utiliza el mtodo de los mnimos cuadrados; que lo que hace es minimizar la suma de las distancias al
cuadrado de las distancias verticales de la recta a cada una de las observaciones reales.
y = a + bx
b=
15

a=
Comentarios:
Para poder aplicar el anlisis de regresin con garantas de xito, es necesario que exista una
correlacin alta (r = 1) entre variables.
El anlisis de la regresin exige disponer una estimacin de la variable independiente.
Estadsticamente el anlisis de regresin slo debe usarse para valores que se encuentran dentro del
rango de datos que se utiliza para ajustar la ecuacin.
TEMA 4: GESTI N DE INVENTARIOS
Definicin de inventario.
Los inventarios, o stocks, son considerados tradicionalmente como una inversin, pues se definen como
cualquier recursos ociosos que es almacenado en espera de ser utilizado. De ellos se deduce que los
inventarios se encuentran presentes en cualquier empresa.
Ms que una necesidad son una conveniencia econmica. Sus costes solo se justifican en funcin de que
compense otros costes que se produciran en la empresa en caso de que no existiera. Tipos de costes que se
pueden producir si no hay inventarios: ruptura.
Tipos bsicos de inventarios.
Son los siguientes:
Piezas de repuesto: estn ligadas al mantenimiento y son necesarias para evitar paradas en el
funcionamiento de los equipos, de las mquinas.
Suministros industriales: elementos o materiales que se emplean en el proceso productivo pero que no
llegan a forma parte del producto terminado o final. Por ejemplo: herramientas, lubricantes,
disolventes...
Materias primas: empleadas en la fabricacin tal como se reciben del proveedor.
Items de fabricacin ajena: son aquellos que, procedentes del exterior, no sufren transformacin
alguna en la empresa. Se venden directamente.
Productos en curso: elementos que han comenzado su proceso de transformacin pero dicho proceso
todava no ha terminado.
Productos terminados: artculos totalmente elaborados, controlados y aprobados para la inspeccin
final y listos para su expedicin.
A la salida de la empresa el control es mucho menor, porque el cliente es el que tiene la ltima palabra. La
empresa lo nico que puede hacer es intentar influir en el cliente con planes de promocin para atraerlo en
momentos en los que no lo haran.
OBJETIVO El objetivo de la gestin de inventarios es doble y contradictoria: evitar la ruptura en la salida y el otro
objetivo es minimizar los costes. Son contradictorios porque para evitar la ruptura hay que aumentar el stock
con lo que aumenta el coste. Si los costes disminuyen el stock tambin disminuye, por lo que se produce
ruptura. Esto lo vamos a lograr comprando o produciendo en el momento ms prximo al instante de
utilizacin de ese inventario. Conecta directamente con el Just in Time.
Razones que justifican la existencia de los inventarios.
16

Las razones que justifican la existencia de inventario pueden ser diversas, pudindose dar todas o slo una
parte de las mismas segn el tipo de empresa:
Hacer frente a la demanda de productos finales: existen determinados negocios que obligan a tener
productos finales porque el cliente no est dispuesto a esperar. Esto tiene que ver con evitar la
ruptura de stock. Por ejemplo: todos los bienes de productos.
Evitar interrupciones del proceso productivo, por falta de suministros internos o externos: algunas
posibles causas:
Suministro externo:
Retrasos.
Cantidad inferior a la prevista o con defectos.
Suministro interno:
Averas de mquinas.
Defectuosos.
Ausencia inesperada de un operario.
Inadecuada planificacin.
La propia naturaleza del proceso de produccin. Cuando en un momento determinado existe la
necesidad de un producto concreto y ste no se encuentra disponible, se dice que se ha producido
una ruptura de stock. El inventario que se mantiene para hacer frente a dicha eventualidad, se
denomina stock de seguridad.
Genera producto en curso. Cuanto peor estn sincronizados los procesos, ms obra en curso habr
debido al diferente ritmo de produccin de las mquinas.
Nivelar el flujo de produccin: Just in Time trabaja con esta poltica. Consiste en mantener
constante la produccin por periodo y sirve para hacer frente a la fluctuacin de la demanda, es
decir, acumula inventario para periodos en lo que se necesita una produccin superior a la capacidad
que se tiene.
Obtener ventajas econmicas: tiene que ver con producir o comprar por encima de las necesidades
para obtener costes o precios menores.
Falta de acoplamiento entre la produccin y el consumo: el ejemplo ms claro son los productos
agrcolas, los cuales se recogen en un determinado momento y se consumen a lo largo de todo el
ao por lo que hay que acumularlo.
Ahorro y especulacin: aquellos productos cuyos precios son muy poco estables y que por lo tanto
las empresas esperan a que tenga un precio baja para adquirirlo (caf...)
Ahorro: cuando se compra algo para usarlo.
Especulacin: se compra algo para obtener un beneficio.
Optimizar los costes de transporte: tiene que ver con la acumulacin de mercancas suficientes
para completar un vehculo para abaratar los costes de envo.
El tiempo de suministro.
Es el intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se solicita un pedido y el instante de su
llegada. Este tiempo se calcula de forma distinta dependiendo de si se trata de un suministro interno o externo.
Suministro externo: se recibe el material de otra empresa.
La empresa calcula el tiempo de suministro (Ts) en base a:
17

 El plazo de entrega prometido por el proveedor.

El tiempo de seguridad con el que la empresa desea trabajar para cubrirse de los posibles fallos en el
cumplimiento puntual del plazo de entrega.
Suministro interno: dentro de la propia fbrica se fabrica una pieza en una de la seccin y se consume en
otra.
Se compone de los siguientes elementos:
Tiempo de confeccin del pedido: la documentacin asociada al pedido.
Tiempo de transporte: todo el tiempo que las mercancas se estn desplazando por la fbrica.
Tiempo de cola: tiempo que una mercanca est en espera a la entrad de una mquina para ser
atendida.
Tiempo de preparacin: tiempo de cambio de una operacin a otra en un mismo centro de trabajo.
Tiempo de ejecucin: tiempo de procesamiento, tiempo que tardan las piezas en ser transformadas.
Tiempo de espera: tiempo que las piezas estn esperando a la salida de una mquina hasta que se
trasladan a otra mquina.
Tiempo de inspeccin: tiempo en el cual se verifica la calidad del producto. Hoy en da, es
importante verificar la calidad.
De todos estos componentes, slo los de preparacin y ejecucin representan carga en los centro de
trabajo (son los nicos tiempos productivos).
Ordenacin de los items en funcin de su importancia relativa: clasificacin ABC.
Muchas empresas almacenan gran cantidad de productos. Por ello, es importante que las empresas realicen
una ordenacin de los mismos de acuerdo con algn criterio. La ms extendido es la clasificacin ABC
que, para discriminar, emplea el gasto anual de los artculos.
En general, se observa que un escaso nmero de items (10-20%) del principio de la lista (grupo A)
representa un elevado porcentaje acumulado del gasto anual (60-80%). Por otra parte, un numeroso conjunto
de artculos (50-60%) al final de la lista (grupo C) significa un pequeo porcentaje del valor anual
acumulado (5-10%).
Tecnologa de la informacin.
Cdigo de barras: secuencia de barras paralelas con distinta anchura y distinta separacin entre ellas, que
se pueden escanear (leer) utilizando una fuente de luz y los datos asociados a los cdigos se pueden
almacenar en el ordenador.
Facilita la recogida y el envo de datos con un margen de error mnimo. Existen dos tipos de cdigo de
barras:
En productos individuales: EAN-13: XX XXXXX XXXXXX
En caja, palets o contenedores: elementos que sirven para contener a otro elemento. El cdigo tiene
ms dgitos. EAN-128: tiene informacin sobre el contenido del elemento, que referencias tiene,
cuantos, fecha de caducidad, unidades, informacin del destino...
Contribuye a la trazabilidad de las mercancas mientras viajan.
En los cdigos de barra se destaca el ESCANEADO ELECTR NICO: se realiza en dos lugares:

18

 En los puntos de venta: tiendas donde se adquiere el producto.

Durante el desplazamiento de los materiales: para realizar la trazabilidad de los mismos.
Indicadores de inventarios.
Ts
Rotacin de inventarios: a = A / a
a : nmero de veces que se renueva el inventario del material.
A: coste anual del inventario.
A: coste promedio del stock medio durante el ao.
Es un ndice directo en el tiempo de almacenamiento.
Cuanto mayor es la rotacin, menor es el tiempo de almacenamiento, por lo que el coste es menor, los
materiales estn ms actualizados y el riesgo de obsolescencia es menor.
Exactitud de los inventarios = Nmero de registros correctos / Nmero de elementos del inventario
contados. (%)
El objetivo es alcanzar el 100%.
La importancia de la exactitud de los datos de inventarios.
Exactitud: que coincidan por una parte las existencias fsicas y por otra parte los contenidos de los
registros administrativos.
La exactitud de los datos de inventarios es de una importancia vital para la planificacin de inventarios. Para
lograrlo, es importante llevar a cabo las siguientes acciones:
Concienciar al personal relacionado con los movimientos de materiales de la importancia de llevar
una estricta contabilidad de los mismos.
Impedir que se retiren stocks sin la correspondiente autorizacin: mediante el albarn de salida que
se obtiene desde el departamento de Marketing o el departamento de Produccin.
Realizar controles de existencias con objeto de actualizar los datos, buscar las causas de las
desviaciones y realizar acciones correctoras.
Una forma de paliar estos problemas, adems de la realizacin de un inventario anual, es la realizacin de
inventarios o recuentos cclicos de diversos grupos de artculos que reduzcan el riego de inexactitud.
Inventario anual: se trata de hacer un inventario al ao que no lo realiza personal especializado.
Recuentos cclicos: se trata de contar las mercancas con distinta frecuencia, teniendo en cuenta
la clasificacin ABC. Las ventajas que tiene son las siguientes:
Evita el cierre de las instalaciones.
Emplea personal profesional.
Permite diagnosticar la causa de los errores.
Tambin analiza las causas de las desviaciones y toma las acciones correctoras oportunas.
Cuestiones fundamentales en la planificacin de inventarios.
Las cuestiones fundamentales que deben se respondidas en cualquier sistema de planificacin de inventarios
son dos:
19

 Cundo deben realizarse los pedidos de material?

Cunto debe pedirse de cada material al emitirse el pedido?
Tipos de demanda.
El consumo de los items en inventario puede proceder de los tipos de demanda:
Independiente: es aleatoria en funcin de las condiciones del mercado. Tcnica: modelo del lote
econmico.
Dependiente: su demanda depende de la de otros artculos almacenados. Tcnica: MRP.
Costes de los inventarios.
Los principales costes a tener en cuenta en la gestin de stocks son los siguientes:
Costes de posesin: hace referencia a los costes ligados al simple hecho de mantener un inventario;
incluye no slo el capital inmovilizado en stocks, sino tambin en espacio, edificios... para
asegurar un correcto almacenamiento y manipulacin.
Coste de emisin: costes asociados al hecho de solicitar y recibir un pedido. Si los pedidos se
elaboran en el propia empresa, hay que incluir la preparacin de las mquinas. En este caso, el
coste de emisin se denomina coste de lanzamiento.
TEMA 5: GESTI N DE ALMACENES
Concepto.
El almacn es el lugar fsico donde se reciben las mercancas del exterior - proveedores- o de otras
secciones de la empresa - internamente en la fbrica.
El trabajo manual es muy alto por lo que aumentan los costes y baja la productividad. La mentalidad de la
direccin hacia el almacn fue de escasa atencin, incluso de infravaloracin; de modo que las
actividades de logstica interna no se han realizado correctamente y era ms importante la logstica
externa.
La influencia de la filosofa de JIT hace ms compleja la gestin de almacenes porque obliga a hacer
ms movimientos de mercancas ya que los pedidos van a ser ms pequeos y ms frecuentes.
El procedimiento que se sigue cuando llegan mercancas al almacn es el siguiente:
Una vez recibidas, se efectan diferentes comprobaciones, decidindose su aceptacin o rechazo.
Las mercancas son manipuladas, acondicionadas y ordenadas dentro del almacn hasta ser
utilizadas por otras fases del proceso.
Finalmente, son clasificadas y preparadas para se expedidas al exterior o a otras secciones de la
empresa.
Procesos operativos.
Almacn:
PF

Mercancas

Flujos de Entrada Flujos de Salida.

20

Flujos de Entrada: al servicio del proceso productivo. Evita que el proceso productivo se pare.
Flujos de Salida: al servicio de la distribucin al cliente. Para que no haya ruptura de stock, para satisfacer
los tiempos de pedido...
Vamos a analizar separadamente los flujos de entrada y salida.
Flujos de entrada:
Detalladamente estos son los pasos por cada uno de los procesos que ya vimos que formaban parte del proceso
que tiene lugar en el almacn:
1.- Recepcin e inspeccin de la mercanca:
Llegada de la mercanca al almacn: descarga de la mercanca que llega desde los
proveedores.
Control de la recepcin va albarn de entrega: con la solicitud de pedido que hice para ver si
coinciden.
Emisin de un documento de entrada al almacn: albarn de entrada al almacn para dar de
alta a la mercanca. Tiene 3 informaciones:
1.- Cdigo interno.
2.- Cantidad.
3.- Nmero de ubicacin (donde lo voy a poner, este nmero muchas veces lo da el ordenador).
2.- Almacenamiento de la mercanca:
Acondicionamiento fsico del producto: implica actividades de paletizado y despaletizado, etiquetar
el palet para reconocer el bulto.
Ubicacin fsica de la mercanca en el almacn: trasladar la mercanca y colocarla en la
posicin adecuada.
Comunicacin de la entrada al programa de proceso de datos para la actualizacin de los registros
de stock correspondientes: dar de alta los registros administrativos, registros de stock. Actualizar la
informacin.
Flujos de Salida:
3.- Preparacin de pedidos: - PICKING Se trata de separar los productos que integran los pedidos de los clientes, en acondicionar dichos productos en
embalajes adecuados y etiquetarlos.
Es la operacin mas crtica debido al muy bajo nivel de automatizacin con el que cuenta, por lo tanto, la
responsabilidad cae en el responsable del almacn. El operario del almacn va a utilizar la lista de
picking (es una lista ordenada de los productos que tiene que ir recogiendo, como una lista de tareas del
operario).
Codigo Cantidad. Ubicacin.
... ... ...
21

Para calcular dicho orden, hay dos posibilidades:

1.- Ordenada por pedidos que se han ido realizando.
2.- Ordenada por productos: interesa cuando los pedidos barajan las mismas referencias.
Traslado a la estantera correspondiente en que se ubica fsicamente el producto.
Reconocimiento del producto.
Si no hay cantidad suficiente, debe anotarse en la lista de picking.
Extraccin y registro de la cantidad retirada.
Traslado al punto siguiente para repetir la operacin.
Si no quedan ms puntos, transporte de los artculos a la zona de preparacin de pedidos: puede
que en algunos haya que clasificar los productos por pedidos, este se da si se ha utilizado la primera
opcin para ordenar.
Descarga de la mercanca.
Clasificacin de artculos por pedido.
Empaquetado de productos.
Etiquetado.
La lista de picking al operario se le puede transmitir mediante:
Papel.
Dndole un terminal de captura de datos: son robustas, llevan un escner mediante el cual se
identifican los productos, se recogen datos... Existen dos tipos:
Batch: se hacen operaciones, pero no se pueden descargas los datos hasta que se apoya el terminal en
la cuna especial que est conectado al PC.
Radiofrecuencia: permite que haya una conexin on-line en tiempo real con el ordenador. De este
modo, en todo momento est actualizado el nivel de stock. Es mucho ms caro, solo est
justificado para almacenes grandes con muchos movimientos de productos.
Hay dos opciones para hacer el picking:
La persona se desplaza hacia el producto. Una mejora es utilizar una mquina recoge pedidos que se
parece mucho a una mquina elevador pero la cabina es mvil, de esta forma, el operario se
desplaza verticalmente acercndose manualmente a las mercancas.
El producto se mueve hacia la persona: la estantera est motorizada. Tipos de estaciones de
trabajo:
Carruseles: estanteras motorizadas que giran alrededor de un eje como si fuese una noria. El eje
puede ser horizontal o vertical, dependiendo del espacio que se tenga.
AS/RS: sistema de recuperacin y almacenamiento automtico. Gira tanto verticalmente como
horizontalmente. Implica mayor inversin, mayor mantenimiento.
Sistema mixto:
CAPS: Sistema de picking asistido por ordenador. Cada punto donde se puede recoger mercanca
dispone de un display donde se indica la referencia, la cantidad que hay que recoger. Este display se
enciende automticamente a travs de las instrucciones de un programa.
4.- Expedicin de mercancas:
Tiene varias etapas:
Asignacin de vehculos: se asigna un vehculo dependiendo del tipo del producto, porque hay
productos que no son compatibles entre s. Una vez hecho esto, se asigna en funcin del destino y
22

en funcin de las limitaciones del espacio.

Preparacin de hojas de ruta/vehculo: es una secuencia de entregas, ordenndolas en funcin
de optimizar el trayecto o dependiendo de las condiciones de la carretera, trfico... ser ms
flexible la ruta.
Carga de vehculos: se aprovecha lo mejor posible el espacio ocupado por el producto.
Tres unidades de manipulacin.
Venta: unidades en las cuales compra el cliente, depende de lo que solicite el cliente.
Almacenamiento: unidades que se utilizan para el aprovechamiento de las instalaciones de almacenaje.
Expedicin: unidades que se emplean para facilitar la carga de los vehculos y aprovechar su capacidad.
Lo ideal es que exista una unidad de manipulacin normalizada a lo largo de todo el circuito logstico.
Clasificacin de almacenamiento.
Almacenes de trnsito: son almacenes en los cuales las mercancas pasan un tiempo muy corte. En ellos se
realizan operaciones auxiliares. La utilizacin de almacenes de trnsito solamente est justificada si los
costes de implantacin de dichos almacenes no superan los costes que se produciran en caso de que no
existiesen estos almacenes (costes relacionados con el transporte).
Las funciones de los almacenes de trnsito son las siguientes:
Funcin de consolidacin de envos.
Funcin de divisin de envos.
Funcin de combinacin de mercancas.
De una forma amplia, podemos definir la funcin de almacn como: Mantener los artculos en
inventario entre el momento de su fabricacin y el de su utilizacin.
Podemos distinguir cuatro funciones:
Funcin de mantenimiento de mercancas: se trata de la funcin principal del almacn. Su
configuracin y ubicacin depende del tiempo previsto de almacenamiento de los productos y de
los condicionantes que impone dicho mantenimiento.
Funcin de consolidacin de envos: cuando los productos proceden de diferentes puntos, puede
ser interesante disponer de un almacn que cumpla la funcin de consolidar los pequeos
envos en grandes cargas. Se utiliza mucho en la relacin con los proveedores debido a la
filosofa JIT, entregan al almacn en vez de al cliente, as aprovecha mejor la capacidad de sus
vehculos. De este modo, el coste de transporte disminuye pero aumenta el coste de almacn;
solo tendra sentido en el caso de que el Coste de almacn < Coste de transporte.
Ejemplo:
Fbrica 1
3000 u.
Fbrica 2 Almacn de Cliente

23

2000 u consolidacin 9000 u

9000 u
Fbrica 3
4000u
Funcin de divisin de envos: se trata de la situacin contraria a la de consolidacin; se trata
de utilizar un almacn receptor de grandes envos, donde son divididos y enviados a
compradores de lotes ms pequeos. Se utiliza mucho en distribucin.
Ejemplo:
Cliente 1
3000 u
Fbrica Almacn de Cliente 2
10000 u divisin 5000 u
10000 u
Cliente 3
2000 u
Funcin de combinacin de mercancas: se trata de establecer un almacn que permita reunir
en un solo punto todos los suministros de las diferentes mercancas y, tras combinarlas, hacer que
los pedidos a cada uno de los clientes adquieran mayor volumen que si se les hubiera enviado
directamente.
Ejemplo:
Fbrica 1 Cliente 1 250 A
(producto A) A+B+C 1000B
1000 u 1000 C
Fbrica 2 Almacn de Cliente 2 250 A
(producto B) combinacin A+B+C 500B
2000 u A+B+C 1000 C
Fbrica 3 Cliente 3 500 A
(producto C) A+B+C 500B
3000 u 1000 C
24

Podemos clasificar los almacenes de muy diversas formas. Los principales criterios de
clasificacin son:
Segn su posicin en el proceso productivo: la idea es disminuir la dimensin de los almacenes.
Almacn de materias primas: considerando las tendencias actuales no debera ser de muy
grandes dimensiones, tiene que ser pequeo menos en el caso de que el precio de la materia prima
varie mucho (mercado especulativo), en este caso, el almacn puede ser ms grande para
ahorrarse dinero.
Almacn de productos elaborados: ser menos cuanto mejor estn sincronizados los procesos
productivos. No se producen colas...
Almacn de productos auxiliares: cubrira diferentes tipos de productos: suministros industriales,
piezas de repuesto, embalajes... que no tienen que ver directamente con mi producto.
Almacn de productos acabados: habra que reducir al mximo sus dimensiones y su
dimensin est relacionado con el Ts; cuanto mejor Ts, menores dimensiones. Es peor tener
almacenado producto terminado, ya que depende del cliente, en cambio la materia prima en caso de
tenerla almacenado se puede revender.
Segn su posicin en el proceso de distribucin fsica:
Almacn central de distribucin: es el almacn principal de la compaa desde el cuales se
va a abastecer a otros posibles almacenes que estn ms cerca del cliente.
Almacn de trnsito: es el almacn en el cual la mercanca est poco tiempo, de paso, y en
l se van a realizar unas operaciones auxiliares: consolidacin, combinacin, divisin de
envo.
Almacn de distribucin regional: est muy relacionado con el almacn central de
distribucin. Este almacn sirve a un rea geogrfica concreta, de forma que los clientes de esa
rea geogrfica van a poder ser atendidos de una manera ms rpida.
Almacn comercial: es el almacn que est presente en los puntos de ventas, almacn de una
tienda.
Segn los sistemas de posicionamiento:
Almacenes de posicin fija: en estos almacenes cada tipo de producto ocupa una posicin fija en
ellos. El inconveniente que tienen es que si no tengo stock de un producto, me queda un hueco en el
que no puedo poner otro producto, no es flexible en ese sentido. Pero la ventaja con la que cuenta es
que la localizacin, bsqueda manual, es mucho ms rpida.
Almacenes de posicin aleatoria: los productos se ubican en cualquier hueco que quede libre en el
almacn.
Segn su funcionamiento operativo: tiene que ver con el nivel de automatizacin del almacn:
Almacn manual: las operaciones de manipulacin de los materiales y las operaciones de gestin
y control se van a hacer de una manera manual.
Almacn mecanizado: mezcla la intervencin manual y la intervencin de la mquina,
prescinde parcialmente de la intervencin manual. Se utiliza la unidad de carga paletizada (de
palets).
Almacn automtico: prescinde de la intervencin manual tanto para el tema de manipulacin
de las mercancas, robotizacin, como para el tema de gestin y control, informatizacin, del
almacn. El inconveniente que tiene es el mantenimiento, ya que si tiene un fallo recuperar el
sistema es ms complicado. Requiere mucha inversin por lo que solo est justificado si el
25

volumen de stock es muy grande.

Segn las caractersticas del producto: depende de si imponen o no unas caractersticas
especiales para el almacenamiento:
Almacenes convencionales: no imponen condiciones especiales.
Almacenes especiales: imponen condiciones especiales, almacenes frigorficos, almacenes para
contener lquidos, gases...
Actividades de almacenaje.
Son las siguientes:
Inspeccionar: son actividades dirigidas a la comprobacin de la calidad de los productos.
Generalmente, se dan en la recepcin para comprobar el estado de las mercancas que nos llegan.
Tiene una relevancia econmica escasa porque hoy en da se trabaja con proveedores que tienen
una certificacin de calidad, de modo que la inspeccin no va a ser exhaustiva, ser mediante la
eleccin de una muestra.
Ms que nada se inspeccionan despus del transporte ya que pueden sufrir deterioros de modo que se
trabaja con los proveedores para disear embalajes especiales...
Contar: actividades dirigidas a la comprobacin cuantitativa de los productos. Se suelen utilizar
mecanismos como escner, para que se realice ms rpido. No es una actividad muy cara.
Trasladar: entre su entrada y su salida, una mercanca puede sufrir diferentes actividades de
traslacin. Esta actividad es la ms relevante entre las que se realizan en el almacn y a la que
tendremos que prestas mayores esfuerzos de optimizacin.
Se trata de mover las mercancas y esto supone mucho tiempo y dinero. Para mejorar esta actividad se
utilizan esfuerzos de optimizacin para disminuir distancias y aumentar la velocidad de desplazamiento. LA
MS CARA
Colocar: se trata de actividades que se desarrollan para finalizar la actividad de mover. Actividad final
de trasladar. Se pueden utilizar elementos ms automatizados.
Buscar: el que sea ms o menos cara depende del tipo de almacn, si es de posicin fija o
aleatoria. La bsqueda puede ser buscar una mercanca en su ubicacin o buscar una ubicacin
libre para colocar mi mercanca. Se suelen utilizar sistemas informatizados para saber donde est
cada mercanca. LA MS CARA
Extraer: son las operaciones contrarias a las de colocar y con ellas se inician las actividades de mover.
Comienzo del traslado, es la primera operacin del traslado. Se pueden utilizar elementos ms
automatizados.
Equipos de almacenes.
Son los medios empleados para el transporte y el apilamiento de productos.
Palet: no es un elemento de transporte, es una bandeja que se apoya en una estructura que est
diseada para que pueda ser manejada de una manera fcil por los elementos de transporte. El
palet o bandeja es el elemento de contencin ms utilizado en la industria.
Ventajas:

26

 Con un movimiento se descargan muchas cosas, se ahorro tiempo en la carga/descarga, menor

manipulacin en el proceso.
Las cargas se pueden apilar, proporcionan estabilidad.
Inconvenientes:
Los palets entregados con la mercanca tendran que ser devueltos a la empresa, lo que se llama
logstica inversa y eso es muy caro. Para evitar este coste, las empresas alquilan los palets.
Dimensiones:
Europalet: 800 x 1200 mm; el ms utilizado en nuestro entorno
ISO: 1000 x 1200 mm; ms estable, ms regular que el europalet.
Transpaletas: son simples carretillas preparadas para transportar palets a nivel de suelo, no va a ser
posible elevar la carga. Existen transpaletas hidrulicas, elctricas.
Mquinas elevadoras: translacin ms elevacin. No son totalmente automticas, requieren
de un conductor. Si estas mquinas tienen cabina no es la cabina la que se mueve sino las horquillas.
Estas mquinas solo acceden a 10 m, por lo que si hace falta lograr una mayor altura hay que pensar
en otra mquina.
Las mquinas elevadoras convencionales exigen pasillos de una anchura mnima de 3-3.5 m, que es el
radio de accin mnimo que necesitan estas mquinas. Hay mquinas ms sofisticadas que necesitan
de menos espacio:
Retrctiles: el mstil de la mquina se mueve hacia atrs, de manera que la mquina no se
tiene que mover. Se ahorra 1-1.5 m (2.5 m)
Trilaterales: cubren 180 (delante, izquierda, derecha). Se ahorra ms espacio, se necesita 1.6-1.8
m.
Transelevadores: se puede reducir la anchura del pasillo a 1.4 m y puede llegar a estanteras de
alturas de 30-40 m. No requieren de un conductor.
Son equipos de manutencin que realizan simultneamente operaciones de traslacin y elevacin para
realizar una operacin de apilado o de recuperacin de un palet ya almacenado. Disponen de una gua en
el techo y en el suelo para que no se desven. Est todo programado por ordenador y se utilizan sensores
para detectar las diferentes estanteras. Es ms rpido.
Est normalizado para que no hay problemas. Se puede trabajar eficientemente en los almacenes de
posicionamiento aleatorio.
Inconveniente:
Es ms caro, de modo que el volumen justifica el gasto econmico.
Si hay un fallo es muy difcil recuperar despus el sistema.
Estanteras: es el lugar donde se depositan las mercancas. Las hay de varios tipos:
Convencionales: estn separadas por pasillos para que circulen los elementos de transporte. Se
componen de dos piezas:
Piezas horizontales: largueros
Piezas verticales: bastidores
27

 Mviles: en lugar de ir ancladas sobre el suelo, van sobre rales de manera que en un momento
determinado podemos compactarlas o abrir un hueco para acceder a ciertas estanteras (en
libreras). Me ahorro espacio de almacn.
Compactas: no hay espacios, estn compactas, sin huecos. Tienen una restriccin: todos los
productos pertenecientes a un hecho tienen que tener la misma referencia. La carga se realiza desde
arriba hacia abajo y empezando desde el fondo hacia delante. Los hay de dos tipos:
Drive-In: est adosada a una pared. Hay que descargarla mediante LIFO, el ltimo que entra es el
primero que sale. No es buena para productos con fechas de caducidad.
Drive-Thru: estn en medio del almacn. Se descarga mediante FIFO, cargo por un lado y
descargo por el otro.
Dinmicas: los largueros tienen una inclinacin. Para evitar que caigan de una manera incontrolada
tiene frenos, distinciones entre mercancas... son bastante flexibles, garantizan el FIFO, se cargan a
la vez distintas estanteras y se descargan por la gravedad. Son ms caras por lo que solo estn
justificadas si se manejan muchas mercancas.
reas del almacn.
En lo que se refiere a la organizacin fsica del almacn, puede existir gran cantidad de formas; sin
embargo, todas ellas suelen disearse de forma que se faciliten las operaciones y se racionalicen los
espacios disponibles.
Una distribucin adecuada suele diferenciar las zonas siguientes:
rea de carga y descarga: zona reservada a la carga y descarga de transportes y coinciden con las
zonas ms cercanas a las puertas.
Zonas de trnsito y espera: zonas habilitadas para depositar la mercanca.
reas de servicio: son aquellas zonas necesarias para prestar servicios, accesorios al personal o al
funcionamiento del propio almacn.
reas de maniobra: reas que deben permanecer libres de ocupacin de forma permanente, ya que
se necesitan para circular y maniobrar con los diferentes elementos de manutencin utilizados.
reas de almacenamiento: dentro de las reas de almacenamiento, podemos distinguir varias zonas
especficas bastante comunes:
Almacenaje general o packing: es la zona destinada al almacenaje de toda mercanca recepcionada.
Almacenaje de preparacin o picking: su existencia facilita la bsqueda de los productos que tienen
que ser preparados para su venta.
Almacn de embalajes: el material de embalaje, dependiendo de sus caractersticas, volumen,
variedad, ... puede tener una zona especfica para su almacenaje. Pero eso no siempre es as
porque resulta caro. Por tanto, se suelen aprovechar zonas donde pudiera ser difcil el
aprovechamiento del espacio para otros productos.
Localizacin fsica de los almacenes.
Existen diversos mtodos matemticos que optimizan la ubicacin fsica de los almacenes, teniendo
en cuenta los costes de transporte. Pero olvidan otros costes importantes como costes de construccin,
riesgos, medios de comunicacin existentes o beneficios fiscales de la inversin.
Entre los distintos mtodos existentes, destaca el mtodo del Centro de Gravedad. Sobre el mapa se
establece un sistema de coordenadas cualquiera. A cada punto del mapa se le asigna un factor de
ponderacin Pi determinado por el valor de la demanda. Este factor se multiplica por cada coordenada (xi,
yi). El centro de gravedad se encuentra en (x0, y0).
TEMA 6: GESTI N DE COMPRAS
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Qu, Cundo, Cunto, A Quin (seleccin de proveedores) Comprar.

Comprar: consiste en procurar a un sistema de produccin los bienes y servicios que necesita para sus
operaciones en la cantidad y calidad requeridas, al mejor precio y en el lugar y momento oportunos.
Hoy en da la importancia econmica de las compras es creciente debido a la tendencia de
subcontratacin.
Hay mayor complejidad, la compra no solo es la adquisicin del producto sino que tambin hay
que tener en cuenta la inspeccin y el transporte (el almacenamiento, la calidad y que el proveedor
est cerca).
El ciclo de compra.
Se trata de una serie de actividades o etapas que se encadenan e inician a partir de una solicitud de compra.
Son las siguientes:
Emisin de una solicitud de compra: es la comunicacin de la necesidad de una compra al
departamento de compra o aprovisionamiento desde cualquier departamento de la empresa.
Anlisis de la solicitud: las caractersticas que tiene la solicitud, si la compra es normal o es
especial por algn motivo. Una compra puede ser especial por 2 razones:
Razones econmicas.
Razones tcnicas.
Tambin hay que analizar si existe proveedor para esa compra.
Investigacin y seleccin de un proveedor:
1.- Elaborar una lista de posibles proveedores aceptables.
2.- Solicitar una oferta a los proveedores para realizar una evaluacin de los mismos.
3.- Seleccin del proveedor. Los criterios que se utilizan para dicha seleccin son los siguientes; se utiliza
una combinacin de los diferentes criterios pero que aparezcan estos 3 que son bsicos:
Precio de venta.
Calidad.
Servicio.
No tienen porque tener la misma ponderacin los tres.
Emisin de un pedido: comunicacin al proveedor de las caractersticas del pedido: cuanto
quiero, fecha de entrega...todos los datos. Esta comunicacin puede ser va papel o electrnico
(es ms seguro y ms rpido).
Seguimiento del pedido: el responsable de compra tiene que ponerse en contacto con el proveedor
para saber donde est el pedido. Lo ideal es que el pedido llegue a tiempo pero si no lo hace, por lo
menos saber donde est.
Recepcin e inspeccin de la mercanca: tiene que ver con el flujo del almacn (descarga,
almacenamiento).
29

 Verificacin y pago de la factura: pago al proveedor del pedido.

Mirar que la mercanca que ha llegado es correcta de modo que se pasa al departamento Financiero para
que realice el pago.
Fabricar o compra.
Existe una amplia variedad de consideraciones a tener en cuenta en la decisin de fabricar o comprar: costes
de adquisicin frente a costes de produccin, disponibilidad de suficiente capacidad productiva, existencia
de buenos proveedores...
Razones para fabricar:
Econmica: C fabricacin < C adquisicin
Proveedores inadecuados: no me satisfacen, no me fo de ellos.
Utilizar excedentes de mano de obra o instalaciones.
Obtener la calidad deseada, de modo que lo controlo.
Obtener un producto diferenciado que supondra una fuerte dependencia del proveedor.
Razones para comprar:
Econmica: C adquisicin < C fabricacin
Buenos compradores (hacen bien su trabajo).
Capacidad productiva insuficiente y no tengo capital suficiente para realizar la inversin.
Reducir costes de inventario.
El artculo est protegido por una patente.
Liberar a la empresa para ocuparse de su negocio principal (Core Businees).
Estas decisiones de comprar o fabricar hay que revisarlas peridicamente porque cambian los factores.
Soluciones que se pueden tomar:
1.- Integracin vertical: es una solucin que est ms cerca de la fabricacin. Se entiende por
integracin vertical a la ampliacin de la empresa para producir bienes o servicios que previamente se
compraban a un proveedor. La integracin vertical puede ser de 2 tipos:
Integracin hacia atrs: implica que la empresa compra las empresas proveedoras. Realizar las
actividades que realizaban los proveedores.
Integracin hacia delante: consiste en que una empresa realiza el producto final. Realizar las
actividades que realizaban mis clientes.
Elegir esta solucin tiene un carcter estratgico porque la empresa necesita hacer un anlisis interno
de las capacidades que tengo: si tengo capacidad directiva, si dispongo del capital necesario.
Ventaja:
La empresa va a disponer de oportunidades importantes para reducir sus costes y para poder
garantizar la calidad y la puntualidad de las empresas.
Desventaja:
Implica una mayor inversin de capital por lo que reduce la flexibilidad de la empresa.
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Hierro
Acero
MP (proveedores) Componentes
Integracin hacia atrs Subconjuntos Silicio
Transformacin actual Automviles Circuitos integrados
Integracin hacia delante Concesionarios Circuitos impresos
PF (clientes) Ordenadores
Relojes
Calculadoras
2.- Compaa virtual: una solucin totalmente alineada con la solucin de comprar, no de fabricar. Es
un concepto ms flexible y moderno.
Compaas que se han desprendido de muchas actividades que por lo tanto tienen poco personal y que
eligen a las mejores corporaciones para desempear esas actividades que ellas no realizan.
Se caracteriza por mantener diferentes grados de vinculacin con sus proveedores.
Ventaja:
El nivel de inversin es mucho ms bajo, por lo que el nivel de flexibilidad de la empresa aumento,
por lo tanto, cuenta con una mayor rapidez de reaccin respecto a los cambios del mercado,
reacciona rpidamente.
Desventaja:
Necesitan unas relaciones con los proveedores muy exigentes, muy estrechas, porque sino no puede
funcionar.
3.- Keiretsu: es un trmino medio entre comprar a un proveedor y la integracin vertical. Se trata de una
coalicin de compaas que integra a la propia empresa con empresas proveedores que son socios
financieros por propiedad o prstamos de la propia empresa.
Ventaja:
Se asegura una relacin a largo plazo.
Evaluacin de proveedores.
Pc, Ps, Pp

Ponderaciones asignados por la empresa.

Certificacin de proveedores.
Sirve para que la empresa se asegure que sus proveedores tienen capacidad de suministrar los productos o
31

servicios que la empresa necesita y en las condiciones en que los necesita.

Se van a realizar unas visitas por parte de un equipo multifuncional de nuestra empresa a los proveedores con
el objetivo de analizar las actividades de produccin, documentacin relacionada con las actividades de
produccin.
Ventaja: evito gastarme mucho dinero en inspeccionar la mercanca, solo realizo muestreos aleatorios.
Relaciones con el proveedor.
Existen dos tipos de orientaciones en las relaciones con el proveedor: la orientacin competitiva y la
cooperativa.
Orientacin competitiva. Win-Lose
Se trata del enfoque tradicional. Las negociaciones con el proveedor se ven como un juego cuya suma es 0.
Si gana una parte es a costa de la otra. Si gana el proveedor pierde el cliente y si gana el cliente pierde el
proveedor. Sale ganando es que mayor poder de negociacin tiene, es decir, el que sea el ms fuerte.
Hoy en da se considera que no beneficia de manera global a la cadena de suministro por lo que no es el
ms adecuado aunque puede ser que a una gran empresa le sirva durante un periodo de tiempo pequeo.
Orientacin cooperativa. Win-Win
Este enfoque presupone que cliente y proveedor son socios, que se ayudan entre s lo ms posible y prima
el largo plazo.
Es una opcin ms interesante y est abalada. Implica que va a ver un nmero pequeo de
proveedores, esto implica que los que yo haya elegido se beneficien de un volumen de pedido ms alto, de
modo que sus costes se vana a reducir. Los proveedores se van a poder permitir situar un almacn cerca del
cliente de modo que se benefician los dos (cliente buena calidad, proveedor le garantiza a largo plazo sus
servicios).
Para que esto funcione, es fundamental que haya comparticin de informacin, el cliente tiene que
documentar al proveedor sobre sus planes de compra. Es importante conocer bien al proveedor, que se
involucre en el diseo.
TEMA 7: GESTI N DE DISTRIBUCI N
No todas las empresas productivas distribuyen directamente sus productos hacia los consumidores finales; en
algunos casos, la distribucin se realiza a lo largo de una red de almacenes situados a distintos niveles, a
travs de los cuales van pasando los items hasta llegar a los clientes finales.
El ciclo comercial.
Se trata de una serie de actividades o etapas que se encadenan e inician a partir de un pedido. Son las
siguientes:
Identificacin de clientes: es una etapa previa al ciclo comercial. El modo tradicional es la del
comercial que va de empresa en empresa ofreciendo los productos, adems, lo que suelen hacer
tambin es llamar por telfono y cuando hay un cliente interesado se trasladar el comercial a
32

la empresa. Hoy en da se hace mediante Internet.

Recepcin de pedido: puede venir por los siguientes medio: fax (tiempo mayor, riesgo de errores...),
medio electrnico.
Control de disponibilidad: chequean la disponibilidad para comprobar que podemos atender ese
pedido. Primero tendr que mirar el nivel de inventario y sino el plan de produccin futuro. En
caso de que yo sea una empresa distribuidora tendr que mirar el plan de compras.
Imaginemos ahora que no puedo atender la demanda, Qu alternativas se puede plantear la empresa?
Ofrecer algo que le puede atraer al cliente, entregarlo ms tarde a cambio de un descuento, entregar la parte
que puedo atender y la otra parte ms tarde (parcializacin del pedido) y como ltima posibilidad rechazar
el pedido.
Control de crdito: comprobacin de la situacin financiera de la empresa. Poder cancelar total o
parcialmente el pedido.
Distribucin: implica manipulacin, transporte...
Facturacin: envo de facturas y la realizacin de los correspondientes asientos contables cuando
llegue.
Distribucin fsica.
Control del flujo de materiales desde el punto de produccin hasta el cliente, a travs de una serie de
actividades, almacenamiento, manipulacin y transporte.
Es importante ya que es la imagen de la empresa que ve el cliente. Sin embargo, muchas veces las empresas
subcontratan el transporte, pero la empresa va a seguir analizndolo.
La importancia es creciente, hay que tener en cuenta las ventas por Internet ya que luego las entregas son
individuales, casa a casa. Adems, como no queremos almacenar va a haber un da y una franja horaria
para llevar la mercanca.
El servicio es una prioridad competitiva que da una ventaja muy importante ya que hay una gran competencia.
Es ms difcil conseguir un coste ms bajo que la competencia, pero no ofrecer un servicio mejor que los
otros. Las ventajas competitivas se deciden a nivel estratgico, van a decidir el nivel de servicio y una vez
decidido se decidir el modo de distribucin. Hay que saber reaccionar ante fallos en el servicio, que va a
consistir bsicamente en dos cosas: informar al cliente y buscar soluciones alternativas para compensar al
cliente por el problema causada. Para conseguir lograr informar al cliente hay que disponer de medios para
monitorizar el rendimiento logstico en tiempo real.
Otro punto a tener en cuenta son los modelos de distribucin, que constituyen la infraestructura de almacenes
que tiene una empresa, que estar condicionada por el nivel de servicio que nos propongamos dar al cliente.
Modelos de distribucin.
Los modelos de distribucin constituyen la infraestructura fsica que tiene una empresa para situar sus
productos en el mercado. Hay que tener en cuenta el servicio (muchos almacenes mejor) y el punto de vista
financiero (menos almacenes mejor).
1.- Distribucin directa:
33

Supone la entrega directa del producto desde el fabricante hasta el consumidor sin haber manipulaciones
intermedias. Tpicamente se hace en empresas que trabajan bajo pedido.
Una variante de este tipo es la distribucin directa desde el almacn central. Cul es la desventaja que
tiene? Es difcil de conseguir un buen servicio y una buena rentabilidad, solo lo conseguira con pedidos
de gran volumen, algo que no es normal que se de. Cmo se soluciona? Mediante operadores
logsticos, se opta por la subcontratacin.
No hay red de almacenes.
2.- Distribucin escalonada:
Se basa en la existencia de uno o varios almacenes centrales que reciben la produccin directamente de las
fbricas o de los proveedores y desde donde se envan a unos almacenes regionales que realizan la
distribucin al punto de venta. Se trabaja contra-stock. Prima el servicio frente al financiero. Va a haber
ms almacenes y ms stock.
Hay jerarqua de almacenes.
3.- Distribucin almacn central-plataforma:
Clientes
Este modelo elimina los almacenes regionales. Las plataformas (muy habitual su utilizacin) son puntos de
carga/descarga, donde las mercancas se reciben ya empaquetadas con destino al punto de venta. Su
funcin es agrupar los productos para su entrega rpida al punto de destino. Las mercancas permanecen
en la plataforma poco tiempo, del orden de horas.
Una plataforma es una almacn de trnsito, la mercanca no se guarda en esos almacenes, estn de
paso. Se van a dividir las mercancas (ruptura de cargas).
Cross-docking: la frmula ms perfeccionada de plataformas, tengo muy bien sincronizadas las
mercancas, entran por una puerta y salen por la otra casi instantneamente a los vehculos de reparto.
Nivel de inventario =

n n: nmero de almacenes.

Transporte.
Se ocupa de las actividades relacionadas con la necesidad de situar los productos en los puntos de destino
correspondientes, de acuerdo con unos condicionamientoes de seguridad, servicio y coste.
Medios de transporte.
Nos va a asegurar que los puntos de entrega dispongan de las mercancas y adems con una serie de
objetivos. La mercanca tiene que llegar con una serie de condiciones.
Si mezclo medios de transporte vamos a estar hablando de intermodal.
Los objetivos de los medios de transporte son los siguientes:
Seguridad: que se preserve la integridad de las mercancas.
Servicio: conseguir entregar la mercanca de la manera ms rpida y ms fiable.
34

 Coste: utilizacin eficiente de los recursos (vehculos y recursos humanos).

Cumplir la legislacin vigente.
El papel de los gobiernos:
Asegura unas infraestructuras de transporte eficientes. Esto tiene un impacto positivo en la
economa, la favorece.
Regulacin: hay dos tipos:
En auge, : de seguridad: mercancas peligrosas, condiciones de trabajo de los empleados,
mantenimiento de vehculos...
En declive, : econmica: tarifas, controles de entrada y salida, servicios... La tendencia es la
desregularizacin.
Ejemplos: LOTT (Ley de Ordenacin de Transporte Terrestre, es el ms importante),
INCOTERMS, RAL (Recomendaciones AECOC (Asociacin de empresas) para la logstica, son
unas recomendaciones para ver las responsabilidad del transportista y el cliente).
Vamos a estudiar los ms utilizados:
Por carretera: es el sistema ms empleado, aproximadamente representa el 90% de la totalidad del
trfico. La ventaja que tiene es que permite llegar hasta la puerta del cliente desde la puerta del
proveedor. Es muy flexible, permite utilizar distintos tipos de vehculos. La relacin entre el
tiempo de transporte y el coste es bueno. El inconveniente que tiene es que no es recomendable para
distancias muy largas, ms de 1000 km.
Por ferrocarril: el coste es ms bajo pero la velocidad tambin suele ser menor, pero es razonable.
Se pueden recorrer grandes distancias. Se utiliza menos que en otros pases debido a que aqu las
vas son mas anchas, por lo que tiene que hacer un cambio de ejes y no todos pueden. Adems, las
catenarias obligan a que hay una altura mxima de los contenedores.
Martimo: es barato pero muy lento y poco fiable debido a la complejidad del trfico martimo,
puede haber robos. Como inconveniente tiene que no todos los puntos son accesibles por mar.
Areo: tradicionalmente solo se utilizaba para mercancas que tenian fecha de caducidad muy
corta o para mercancas de un precio muy elevado. Hoy en da cada vez se utiliza ms para
mercancas que no cumplen estos requisitos, debido a que el servicio es ms valorado.
Oleoductos y gasoductos: para el transporte de gas o petrleo. Descargan las carreteras de
mercancas peligrosas. La inversin inicial es muy fuerte. Ms disponibilidad.
Clasificacin del transporte.
Vamos a estudiar una clasificacin del transporte atendiendo a la propiedad de los medios:
Propio: el que se hace con flota propia de la empresa. Los conductores pueden ser autnomos o
trabajadores de la empresa. Hoy en da la tendencia es que el transporte propio sea mnimo.
Contratado: la flota no es de la empresa por lo que variabiliza sus costes de modo que tiene mayor
flexibilidad. Dentro de este segundo grupo, podemos distinguir otras tres subcategoras:
Exclusivo. Cuando los medios de transporte empleados slo se dedican a transportar mercancas
de una sola empresa. Los trabajadores son autnomos, dueos de sus propios vehculos.
35

 Agencias de transporte. Se trata de empresas que se encargan de realizar actividades de transporte.

Empresas especializadas en el transporte, transportan distintos tipos de mercancas.
Operadores logsticos. Adems del transporte asumen otras tareas como almacenaje, preparacin
de pedidos, etc. (Tema 2).
Planificacin de las rutas de reparto.
Ruta de reparto: es el itinerario que debe recorrer un vehculo de transporte para entregar las mercancas
que contiene. Hay dos tareas:
Planificacin de cargas.
Programacin de rutas.
El objetivo a lograr es hallar la ruta ptima a seguir para minimizar la distancia recorrida o el tiempo
invertido en el transporte.
Planificacin de cargas.
Asigna a cada una de las entregas un vehculo. Hay que tener en cuenta las restricciones de: peso y
volumen, el tiempo de conduccin, el tiempo de descarga... La salida de esta tarea es una lista de entregas a
realizar por vehculo, pero sin ordenarla.
Normalmente esta tarea se realiza de manera manual.
Programacin de rutas.
Consiste en ordenar la lista de entregas por vehculo. Si hay muchas entregas es una tarea muy complicada,
por lo que algunas empresas utilizan programas informticos que son muy caros y solo se lo pueden permitir
si tienen muchos recursos.
Se distinguen dos tipos de rutas:
Fijas: son aquellas que se mantiene estables durante un cierto periodo de tiempo. Tienen sentido
cuando los pedidos son bastante estables y/o cuando los volmenes de cada pedido sean bastante
estables.
Dinmicas: en este caso, las rutas se modifican diariamente en funcin de la demanda que
tengamos que atender. Las rutas se recalculan cada vez. Tienen sentido cuando los clientes varan
bastante y/o cuando las cantidades que me demandan los clientes vara bastante.
La ventaja que tiene frente a las fijas es que optimizo mejor la utilizacin de mis recursos. Respecto a la
desventaja hay que decir que se realizan esfuerzos para recalcular la ruta cada vez.
Planificacin de los recursos de distribucin: DRP.
El clculo de necesidades en DRP se basa en la aplicacin de los conceptos de MRP a la distribucin, de
forma que cada centro emite sus pedidos a los de nivel superior con la antelacin suficiente para que sean
recibidos en la cantidad y momento adecuados.
Sin embargo, existe una diferencia fundamental respecto a MRP y es que, DRP realiza la planificacin para
productos terminados.
36

Funciones de DRP.
DRP posee un conjunto de funciones propias, con el fin de lograr una planificacin racional de la
distribucin de inventarios:
1.- Planificacin de los pedidos de abastecimiento.
2.- Seguimiento de los pedidos de abastecimiento.
3.- Asignacin de suministros.
4.- Planificacin de la capacidad de envos.
Dimensionamiento de la flota de vehculos.
Cuando el coste de la subcontratacin de vehculos ajenos sea inferior a los constes fijos ms los costes
variables de los vehculos mientras estn en ruta, ser preferible utilizar flota ajena.
Flota de vehculos.
Se emplean dos tipos bsicamente de vehculos:
1.- Flota ligera: est constituidas por lo que se conoce vulgarmente como furgonetas de reparto. Se emplean
para entregas en pequeas cantidades.
2.- Flota pesada: dentro de esta categora, distinguimos dos tipos:
2.1.- Vehculos rgidos: puede haber de:
2 ejes (hasta 10.5 Tm)
3 ejes (16Tm)
4 ejes (20 Tm)
2.2.- Semi-remolques: tienen mayor capacidad que los vehculos rgidos.
Indicadores de gestin del transporte.
Actividad:
A cuantos clientes sirvo en cada viaje. Numero medio de entregas / viaje.
Tm / Km
Ocupacin:
Tiene que ver con el aprovechamiento de los recursos. Porcentaje medio de ocupacin de los
recursos.
Servicio:
Porcentaje de entregas realizadas a tiempo.
Tiempo medio de entrega.

37

TEMA 8: PLANIFICACI N Y CONTROL DE LA PRODUCCI N.

Para que una empresa pueda alcanzar los objetivos que haya establecido, es necesario que planifique
cuidadosamente sus decisiones utilizando un enfoque jerrquico, significa mantener una coherencia entre los
distintos objetivos de cada nivel.
Desde el punto de vista empresarial, se suelen considerar los siguientes niveles de planificacin:
Estratgica: establecimiento de estrategias, objetivos y, en general, planes globales a largo plazo
(unos 3 aos). Actividad desarrollada por la alta direccin. Por ello, se emplean variables muy
agregadas.
Tctica: comparte algunas de las caractersticas de la planificacin operativa y de la
estratgica, siendo su principal misin el conectarlas. Es un nivel intermedio a medio plazo,
conecta la planificacin estratgica con la operativa.
Operativa: aqu se concretan los planes estratgicos y objetivos globales de la empresa. Se
trabaja a corto plazo. Se maneja el mximo nivel de detalle, se detallan todos lo objetivos, todos los
planes.
Adaptativa: establece medidas correctoras para resolver las posibles divergencias entre los resultados
y los objetivos previstos.
Paralelamente, las actividades productivas deben planificarse siguiendo un enfoque jerrquico, que permita
la coordinacin entre los objetivos, planes y actividades de los distintos niveles estratgico, tctico y
operativo. Ello quiere decir que cada nivel perseguir sus propias metas, pero teniendo siempre en cuenta las
del nivel superior, de las cuales dependen, y las del nivel inferior, a las cuales restringen.
Nivel estratgico.
Objetivo 1 Objetivo 2
Nivel tctico
Objetivo 1.1 Objetivo 1.2 Objetivo 2.1 Objetivo 2.2
Nivel operativo
Objetivo 1.1.1 Objetivo 1.1.2 Objetivo 1.1.3
Los distintos niveles de planificacin van a utilizar distintos tipos de unidades. De menos a mayor grado de
agregacin, vamos a distinguir:
Componente: cada uno de los elementos que integran el producto final. Cualquier elemento que se
utiliza en la fabricacin de un producto que realiza la empresa. Es un elemento de entrada. Por
ejemplo: MP, caja de cambios...
Producto: es el bien o servicio, resultado final del proceso de produccin, que ser distribuido a los
consumidores. (perspectiva interna)
Familia: un grupo de productos o servicios que tienen similares necesidades de procesamiento, trabajo
y material.
Tipos: son grupos de familias que comparten la misma tendencia de comportamiento en su demanda.
En el proceso de Planificacin y Control de la Produccin se suelen identificar cinco fases:
Nivel Estratgico, nivel ms alto:
38

 Planificacin Estratgica o a largo plazo: se concreta en lo que se denomina el Plan de Produccin a

Largo Plazo, el cual define las cantidades a producir medidas en tipos de productos utilizando unidades de
tiempo semestrales o trimestrales y manejando un horizonte de tiempo de 3 aos.
El plan estratgico contiene:
Plan de Produccin a largo plazo.
Plan de Ventas a largo plazo.
Plan Financiero a largo plazo => Establece las necesidades de recursos que se necesitan para llevar a
cabo el Plan y los ingresos por ventas (entradas de dinero).
Nivel Tctico:
Planificacin Tctica o a medio plazo o Planificacin Agregada: su funcin es concretar algo ms
el plan anterior.
El Plan Agregado de Produccin establece las unidades a producir medidas en familias de productos
utilizando un horizonte temporal aproximada de 1.5 ao y la unidad temporal es el mes. Por lo tanto, el Plan
Agregado de Produccin es un plan de produccin a medio plazo (planificacin tctica), factible desde el
punto de vista de la capacidad, que permite lograr el Plan a largo plazo de la forma ms eficaz posible. Se
denomina agregado porque trabaja todava con familias de productos, pero no con productos finales como
lo hace el Plan Maestro.
Como ser difcil concretar ms all de 18 meses, estos planes slo abarcarn la primera parte del
Plan de Produccin a largo plazo.
Nivel Operativo:
Programacin Maestra (Plan Maestro de Produccin): una vez elaborado el Plan Agregado, hay que
determinar el Plan Maestro o Director de Produccin (PMP), el cual puede definirse como un plan
detallado que establece cuntos productos finales sern producidos y en qu periodos de tiempo.
Adems, este PMP debe ser viable en relacin con la capacidad. Su horizonte temporal no suele exceder
el ao y trabaja normalmente con periodos semanales.
Programacin de Componentes o Planificacin Detallada: en esta etapa se llevar a cabo la
Programacin Detallada (en cantidades y tiempo) de los componentes que integran los productos y
planificacin detallada de la capacidad requerida por estos (por centro de trabajo). Al igual que en el nivel
superior, si existen problemas de factibilidad se resuelven mediante el reajuste del plan maestro. El
resultado de este proceso en lo que respecta a produccin es el Plan de Materiales.
En el Plan de Materiales las unidades a producir se miden en componentes, el horizonte temporal es de 3-6
meses y las unidades temporales son los das, las horas.
Nivel Adaptativo, nivel ms bsico:
Control de Planta: comprende varias actividades:
Programacin de operaciones: consiste en secuenciar, ordenar, las distintas operaciones de cada
centro de trabajo (constituyen un Plan o Programa de Produccin)
Lanzamiento: consiste en implantar el Programa de Produccin anterior, haciendo la reserva de
materiales que se necesite, la reserva de las herramientas, los programas de control numrico (carga
de ordenadores), realizacin de bonos de trabajo para trabajadores que componen el plan... Es decir,
consiste en enviar los comandos necesarios a las mquinas, robots, etc. para dar cumplimiento al
39

Plan de Produccin anterior.

Ejecucin: consiste en la realizacin fsica de las operaciones.
Planificacin de la capacidad.
Capacidad

Carga.

La capacidad es la cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido por una determinada unidad
productiva durante un cierto periodo de tiempo. La carga es la cantidad de un bien que se debe obtener
durante un cierto tiempo para afrontar la demanda existente durante ese periodo.
La capacidad debe adaptarse a la capacidad necesaria o carga en funcin de la demanda que la empresa
desea satisfacer en el futuro. Ello lleva a la necesidad de afrontar la continua adecuacin de la una y la otra,
objeto fundamental de la Planificacin y Control de la Capacidad.
Paralelamente al desarrollo de planes de materiales, debe llevarse a cabo el desarrollo de los planes de
capacidad. Sin la provisin adecuada de capacidad, o el reconocimiento de un exceso de la misma, los
beneficios de un Sistema de Planificacin y Control de la Produccin no podran alcanzarse plenamente.
Cada nivel de Planificacin de la Produccin requiere una contrastacin de su viabilidad en trminos de
capacidad. La determinacin de dichas necesidades de capacidad se concretar en un Plan de Carga, el
cual debe contrastarse con las disponibilidades de capacidad existentes y, si no resulta viable, estudiar sus
alternativas de viabilidad.
Ejemplo del Plan de Carga de un Plan Maestro:
Plan inviable, tengo problemas y tengo que buscar una solucin. Aunque globalmente el plan es viable,
individualmente la semana no.
La planificacin de la capacidad es muy importante porque la demanda sufre fluctuaciones.
Factores clave en la medida de la capacidad disponible.
No todas las horas de una jornada de trabajo se dedican a producir. Para ello, hay que buscar una unidad de
medida realmente homognea.
El factor de utilizacin:
El factor de utilizacin (U) es el cociente entre el nmero de horas productivas desarrolladas (NHP) y el de
horas reales (NHR) de jornada por periodo.
Es el porcentaje de horas productivas restando el absentismo del trabajador, los descansos, averas de
mquinas...
U = NHP / NHR
NHP = NHR x U
El factor de eficiencia:
La unidad que se maneja a la hora de utilizar la capacidad es la hora estndar.

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Los distintos conocimientos, habilidad y rapidez, depende de la formacin, experiencia, habilidad, de la

mano de obra pueden hacer que distintas personas desarrollen una misma labor empleando distintos tiempos
productivos, es decir, con distinta eficiencia.
Necesitamos, por tanto, una medida horaria homognea, que se denomina hora estndar. Si
denominamos NHE al nmero de horas estndar y E al factor de eficiencia:
E = NHE / NHP
NHE = NHP x E
Ello implica, a su vez, que podemos traducir las horas reales de trabajo en h.e. :
NHE = NHP x E = NHR x U x E
Tipos.
Existen dos tipos de Planificacin de la Capacidad:
Capacidad Infinita: asigna carga de trabajo a los recursos suponiendo que su capacidad es ilimitada y
despus la compara con la capacidad disponible.
Capacidad Finita: no asigna carga de trabajo a los recursos por encima de su capacidad disponible.
Alternativas de viabilidad (si el Plan de Carga no es viable).
Si el Plan de Carga no es viable hay dos posibilidades:
Actuar directamente sobre la demanda (Opcin activa / agresiva): consiste en tratar de transferir la
demanda de aquellos periodos en los cuales se supera la capacidad disponible a otros periodos donde
sucede lo contrario, es decir, periodos donde la demanda est por debajo de la capacidad disponible.
Para ello se puede hacer: lanzar ofertas, descuentos... Esto se lleva a cabo desde el Departamento de
Marketing y el Departamento Comercial.
El cliente tiene la ltima palabra.
Actuar sobre la capacidad (Opcin pasiva / reactiva): consiste en aumentar o disminuir la capacidad en
respuesta a las fluctuaciones de la demanda. Sigue a la demanda.
Se traduce en aplicacin de medidas de ajuste de la capacidad. Hay dos tipos de medidas dependiendo del
horizonte temporal:
Carcter estructural: se aplican exclusivamente cuando las desviaciones se producen en el Plan de
Produccin a largo plazo y cuando se observe un crecimiento sostenido de la demanda.
Se traducen en una modificacin de la estructura productiva de la empresa.
Las medidas que se toman: contratar personal fijo, comprar mquinas...
Ejemplo: John Deere.
De carcter transitorio: se aplican a medio y a corto plazo.
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Las medidas que se toman: subcontratar, horas extras, contratacin de personal temporal...
Ejemplo:
envo de paquetes: muchos trabajadores en tiempo parcial. Trabajo intenso por la noche (4 h).
Hacen frente a grandes demandas. Se concentran el trabajo en poco tiempo.
UPSS: mtodo de tiempo fijo: las horas largas, trabajos duros quejas.
Planificacin Agregada.
Planificacin Agregada Mano de obra + nivel de actividad.
En la Planificacin Agregada, se toman decisiones relacionadas con la mano de obra y con el nivel de
actividad: turnos, horas que trabaja un trabajador...
Como se comentaba antes, el Plan Agregado de Produccin es un plan de produccin a medio plazo (ao
y medio), factible desde el punto de vista de la capacidad, que permite lograr el Plan Estratgico de la
forma ms eficaz posible. Se denomina agregado porque trabaja todava con familias de productos.
Trabaja con periodos mensuales y suele abarcar ao y medio de plazo.
Es una planificacin aproximada, a groso modo; la razn es porque todava se trabaja con un nivel de
incertidumbre muy elevado debido a que se trabaja con un intervalo de ao y medio.
Funciones bsicas:
Concretar el Plan de Produccin a largo plazo.
Asegurar su viabilidad desde el punto de vista de la capacidad.
Entradas a este plan:
Para llegar al Plan Agregado, hay que tener en cuenta, por una parte las cantidades anuales del Plan de
Produccin a largo plazo, por otra, las previsiones de demanda a corto y medio plazo, as como la cartera
de pedidos existentes.
Las decisiones que se toman para hacer frente a las fluctuaciones de la demanda:
Alternativas:
Utilizar inventario.
Subcontratar una parte. Fuerza de trabajo estable + subcontratacin.
Fuerza de trabajo estable + horas extras.
Modificaciones en la fuerza de trabajo.
Modificar el ritmo de actividad.
Los criterios para decidir con que alternativa me quedo (en la realidad se mezclan varias alternativas):
Criterios de coste.
Criterios de servicio.
Aspectos humanos y sociales.
Ejemplo: fbrica de baadores.
Por otra parte, para la eleccin del plan ms adecuado, se debern tener en cuenta los siguientes factores:
42

 Restricciones sobre el tema laboral:

Las limitaciones del entorno, por ejemplo las derivadas del marco legal laboral.
Las polticas de la empresa, pertenece a las decisiones que toma la empresa sobre el tema laboral;
por ejemplo, la no utilizacin de tiempos ociosos, la limitacin en el nmero de horas extras, o la
contratacin y/o despido de personal.
Objetivos:
Los costes derivados de las distintas alternativas, como: mano de obra, horas extras, tiempos ociosos,
posibles contrataciones o despidos (personal temporal), subcontratacin, inventario almacenado,
retraso en el servicio, mantenimiento.
La satisfaccin del cliente, medida por ejemplo, a travs de la calidad del producto y del
cumplimiento de plazos.
Los factores tienen que cumplir las restricciones y llegar a los objetivos.
La generacin de un Plan Agregado puede realizarse siguiendo dos estrategias:
Estrategia de Caza: consiste en producir de acuerdo con la demanda a travs de cambios en la
fuerza del trabajo, a travs de contrataciones y despidos y cuya meta es ajustarse a la demanda. Por
tanto, se persigue que la produccin planificada satisfaga alas necesidades periodo a periodo. Para
lograrlo pueden utilizarse diversas medidas: contrataciones, despidos, subcontrataciones...
Ventajas:
Ahorro de dinero en inventario.
Adaptarse de una manera muy flexible a la demanda.
Inconvenientes:
Inestabilidad entre el personal de la planta, de modo que disminuye la productividad de las personas y
la motivacin de las personas.
Estrategia de Nivelacin: la cual puede ser de dos tipos segn se persiga mantener constante la
mano de obra o la produccin total por periodo derivada de una fuerza de trabajo estable:
Lo fundamental es dejar invariable la produccin regular por periodo, y para hacer frente a variaciones en
las necesidades, la produccin total puede cambiar a travs de distintas opciones, tales como la
contratacin eventual, retrasos en la entrega, horas extras...
Lo que permanece inalterable es la produccin total por periodo y las variaciones en las necesidades se
absorben a travs de los inventarios, subcontratacin o retrasos en la entrega.
Ventajas:
Aumenta la productividad de la mano de obra.
Disminuye la necesidad de supervisin y control.
Mejores contratos con los proveedores debido a la regularidad del pedido.
Inconvenientes:
Gastos de inventario.
Costes relacionados con la ruptura.
La Planificacin Agregada debe cumplir los siguientes objetivos:
43

 Determinar las cantidades a producir mensual o trimestralmente para el horizonte de planificacin

considerado.
Lograr un plan factible.
Cubrir las necesidades de produccin del plan a largo plazo, para lo cual deber responder a las
necesidades de productos derivadas del Plan de Produccin a largo plazo, las previsiones de venta a corto
y medio plazo, de la cartera de pedidos.
Lograr la mayor eficacia posible, en relacin con los objetivos tcticos; en particular estos objetivos son
lograr los mejores niveles de servicio al cliente: calidad, plazos...
Modelos existentes.
Los mltiples modelos existentes que han sido elaborados para llevar a cabo la Planificacin Agregada
pueden clasificarse en tres grupos fundamentales:
Intuitivos: que constituyen la aproximacin ms utilizada en la prctica. Mtodos de prueba y
error que utilizan grficos y tablas. En la prctica son los que ms se utilizan.
Analticos: se basan en modelos matemticos de dos tipos:
Basados en la programacin matemtica, los cuales persiguen una solucin ptima.
Programacin lineal.
Heursticos: se basan en el sentido comn, en la experiencia; requieren de muchos datos fiables,
no garantizan una solucin ptima, pero permiten alcanzar una solucin satisfactoria.
De simulacin: en los que se prueban mltiples soluciones, las cuales se van mejorando mediante
determinadas reglas de bsqueda. Utilizan el ordenador para emular distintas hiptesis y evaluarlas
despus.
Ventaja: rapidez a la hora de computar las hiptesis.
Planificacin maestra de la produccin.
Una vez elaborado el plan agregado, hay que determinar el Plan Maestro de Produccin (PMP), el cual
puede definirse como un plan detallado que establece cuntos productos finales sern producidos y en
qu periodos de tiempo.
PMP => va a desarrollar ms el Plan Agregado de Produccin tanto en volmenes de produccin como
en el tiempo.
Entrada:
Plan Agregado.
Inventario de producto final.
Producto en curso.
Funciones bsicas:
Concretar el Plan Agregado, tanto en las cantidades como en el tiempo.
Asegurar su viabilidad desde el punto de vista de la capacidad, Plan Aproximado de Capacidad (en
contraste con el Plan detallado). Por lo tanto, obtencin de un Plan Aproximado de Capacidad, que
permitir juzgar la viabilidad del Plan Maestro y, con ello, del Plan Agregado.
El PMP es el punto de partida para la planificacin de materiales.
El horizonte de planificacin con el que trabaja el PMP se caracteriza por lo siguiente:
44

 El horizonte de planificacin del Plan Maestro no suele exceder el ao porque por encima es
concretar los datos (las aproximaciones).
Las primeras semanas deberan permanecer congeladas.
Si se producen problemas de factibilidad, pueden plantearse dos opciones:
Medidas adicionales de aumento transitorio de capacidad.
Modificaciones del PMP propuesto, o del Plan Agregado superior.
Para la obtencin del PMP se deben cumplir los siguientes requisitos bsicos:
La suma de las cantidades contenidas en el PMP deben coincidir con las correspondientes del Plan
Agregado (puede que no coincida exactamente ya que trabajo con lotes).
La desagregacin debe se eficiente, lo cual implica que el dimensionamiento y periodificacin de
los lotes del PMP debe hacerse con criterios de carcter econmico.
Deben evitarse disponibilidades de inventario negativas a finales de periodos, ya que stos
indicaran retrasos en el servicio porque significara que el Plan no es viable.
Se han desarrollado diferentes modelos para llevar a cabo la Planificacin Maestra, los cuales pueden
clasificarse en tres grupos fundamentales:
Intuitivos, que se basan en la habilidad de los planificadores. Las empresas suelen apoyarse en este
tipo de procedimientos (las ms usadas). Pasos:
Descomposicin de familias (Producto Agregado) en productos finales (como se reparte)
necesidades brutas en cada producto.
Periodificacin de los productos en curso en tiempo semanales (dividir la carga global para el mes
entre distintas semanas del mes).
Clculo del Plan Maestro de Produccin inicial y de inventarios en exceso por periodos.
Analticas.
Simulacin.
Una vez determinado el PMP, ha de comprobarse que es viable desde el punto de vista de la capacidad. Para
ello, debe compararse la capacidad que requiere su elaboracin con la capacidad disponible planificada. Esta
tarea se denomina Planificacin Aproximada de la Capacidad.
Las tcnicas ms difundidas para la resolucin de esta tarea son dos:
Las listas de Capacidad:
Ventajas:
Se calcula muy rpido.
Visualmente se ve muy bien la relacin entre los centros de trabajo y pedidos que la generan.
Inconveniente:
No considera la distribucin temporal de las cargas.
Los Perfiles de Recursos: salvan la limitacin del primer mtodo, periodifica la carga a travs
del tiempo de suministro.
La tcnica denominada Listas de Capacidad permite calcular las cargas que va a provocar el PMP en los
distintos centros de trabajo. Requiere las siguientes informaciones, entradas:
Rutas de productos finales y componentes (itinerario que recorren las piezas).
Tiempos de carga unitarios por cada una de las operaciones tcijk (i: operacin; j: centro de trabajo;
k: ruta).
45

 Lista de Materiales (BOM), que detalla los componentes que intervienen en el producto final y sus
cantidades.
El Programa Maestro de Produccin inicial.
ai: aprovechamiento de la operacin, tiene que ver con la eficacia, con la calidad. Me obliga a
producir ms de lo que necesito. A partir de este momento se tiene en cuenta SIEMPRE.
Con dichos datos se determina la carga que genera en cada centro de trabajo la obtencin de una unidad de
cada uno de los productos finales. Despus, slo hay que multiplicar por cada una de las cifras que
componen el PMP propuesto y acumularlos por centro de trabajo y periodo. Finalmente se calcula la
desviacin de la capacidad necesaria frente a la disponible.
Las ventajas de este mtodo son:
Requiere poco tiempo de clculo, pudindose desarrollar manualmente.
Permite una conexin muy clara de la carga de los centros de trabajo con los pedidos que la generan,
lo que facilita la elaboracin de planes alternativos.
Su principal inconveniente es que no considera la distribucin temporal de las cargas. La tcnica
denominada Perfiles de Recursos corrige uno de los inconvenientes bsicos de las Listas de Capacidad: el
relativo a la periodificacin de las cargas. En esencia, el procedimiento no vara, pero una vez calculadas
las cargas de los pedidos, se procede a repartirlas entre los periodos que abarca el tiempo de suministro del
producto final y sus componentes.
Interpretacin de los resultados del Plan Aproximado de la Capacidad.
Desviaciones negativas => sobrecarga de trabajo para la que no se dispone de capacidad.
Pero no se debe hacer una interpretacin estricta de los resultados ya que :
No se tiene en cuenta la carga de los pedidos en curso.
No se considera el inventario ni los pedidos en curso de componentes.
Desviacin acumulada => medida ms representada.
Ejercicio del Plan Maestro.
Supongamos que una empresa tiene un plan Agregado que contiene 15040 unidades de la misma familia para
Enero y Febrero y 9172 para Marzo. Dicha familia se compone de dos productos finales (P1 y P2), el
porcentaje de reparto de los dos productos finales es del 60 % P1 y 40% P2. El reparto de las cargas de las
diferentes semanas es uniforme. Se presupone que cada mes tiene 4 semanas; trabajamos con lotes constantes
de 4000 unidades para P1 y 3500 unidades para P2.
Se dispone de dos periodos en curso que se recibir la primera semana, 4000 unidades de P1 y 3500
unidades de P2.
Sean los siguientes datos:
Item

CTk
CT1

P2
P1

Operacin
01
CT2
CT3
CT3
CT1
CT3

Tcijk
0.15
02
03
04
05
06

ai
0.9
0.11
0.12
0.15
0.25
0.16

vi
0.95
0.9
0.8
0.95
0.9
46

CT4
07
0.03
0.9
CT2
08
0.32
0.9
B
CT4
09
0.1
0.95
CT1
010
0.42
0.9
Las capacidades por cada centro de trabajo son las siguientes:
CTk
CT1
CT2
CT3
CT4
BOM:

Nmero de trabajadores (Enero y Febrero)

49
58
22
12

Nmero de trabajadores (Marzo)

29
36
13
8

Ejercicio de Plan Agregado.

-ESTRATEGIA 1Vamos a trabajar con una empresa que fabrica una nica familia de productos. La obtencin de cada unidad
de dicha familia requiere 1.5 oras estndar (h.e) de mano de obra y cada operario desarrolla, por trmino
medio, 8 h.e diarias. En el momento actual (diciembre) la plantilla de la empresa est formada por 150
trabajadores (50 fijos y 100 eventuales). No se admiten contratos a tiempo parcial.
La siguiente tabla recoge las necesidades mensuales de produccin:
Ene
Feb
Mar Abri May Juni Julio Ago Sept Octu Novi Dici
15.000 15.000 10.000 5.000 5.000 5.000 10.000 5.000 5.000 10.000 15.000 20.000

Demanda
Das
20
20
22
20
22
21
productivos
Los costes calculados por la empresa son los siguientes:

20

22

22

20

21

20

Hora estndar de mano de obra en jornada regular: 1.000 u.m.

Hora estndar extra de mano de obra: 1.500 u.m.
Hora ociosa de mano de obra: 1.100 u.m.
Coste de contratacin: 100.000 u.m./operario.
Coste de despido de un trabajador eventual: 150.000 u.m.
Subcontratacin de una unidad de la familia: 1.000 u.m. sobre el coste de produccin regular en la
empresa.
Coste de almacenamiento: 200 u.m./unidad y mes.
Coste de servicio con retraso: 1.500 u.m./unidad y mes.
La empresa tiene las siguientes polticas:
Existen tres turnos de trabajo, siendo posible el trabajo como mximo de 50 operarios fijos por cada
turno (capacidad mxima).
El mximo de horas extras permitidas por convenio es el 10% de las disponibles en jornada regular.
No se contempla la posibilidad de despido de operarios fijos.
La demanda diaria dentro de cada mes se considera uniforme y continua.
Todos los costes se consideran funciones lineales.
TEMA 9: EL SISTEMA MRP/MRP II
47

 Introduccin al sistema MRP

M: Materiales.
R: Requisitos.
P: Planificacin.
Demanda independiente contra demanda dependiente.
La tcnica del punto de pedido (Lote econmico-EOQ).
nfasis en la prediccin de la demanda.
Presupone un consumo de inventario uniforme.
Se basa en la pieza considerada de forma independiente.
Aplicada a artculos de demanda dependiente conduce a bajos niveles de servicio acumulados.
El sistema MRP consiste en un conjunto de procedimientos, reglas de decisin, y registros (o entradas) que
estn diseadas para traducir un plan maestro de produccin en requisitos netos repartidos en etapas a lo
largo del tiempo para cada elemento del inventario.
La Planificacin de Necesidades de Materiales (Material Requirements Planning, MRP) surgi a principios
de los 60. Al principio, deba funcionar en grandes ordenadores, no asequibles a muchas compaas.
Sin embargo, hoy en da es la herramienta ms extendida para tareas de planificacin y control.
Orlicky (1675) aport las siguientes reflexiones en relacin con la teora de gestin de la produccin:
El inventario de componentes (que se integren finalmente mediante ensamblado) no puede tratarse como si
fueran elementos independientes, ya que su demanda depende de los ensamblajes en los cuales intervenga.
A partir de un Plan Maestro (necesidades de productos de nivel mximo a lo largo del tiempo), es posible
calcular la demanda para los productos dependientes. Por tanto, no tiene sentido intentar preverla.
Los presupuestos de la teora clsica de control de inventario tienen en cuenta un patrn de demanda
definida, cuando no uniforme. Sin embargo, el hecho de que la demanda de componentes dependa de la
demanda de sus padres da lugar a un fenmeno de demanda discontinua a nivel de componente. Esto
implica que slo existe demanda de un componente cuando es necesario producir un lote de su elemento
padre, es decir, en instantes concretos conocidos, pero no de forma continua a lo largo del tiempo. Este tipo
de demanda aparece incluso cuando la demanda de los productos padre sea uniforme, debido a los efectos
de la formacin de lotes y al hecho de que la demanda de un componente normalmente procede de varios
productos origen. La implicacin de la demanda discontinua es que las tcnicas de punto de pedido son
inadecuadas para tratar los inventarios de material inacabado.
Los ordenadores proporcionan la capacidad de procesamiento adecuado para realizar los clculos
necesarios de forma eficiente.
Un BOM (Bill of Materials) o Lista de Materiales describe la relacin padre-hijo entre un ensamblaje y sus
productos componentes o materias primas. Los BOM pueden constar de un nmero variable de niveles y
tpicamente tendrn productos comprados en sus hojas (nivel inferior).
Los principales pre-requisitos o supuesto con los que trabaja un MRP son los siguientes:
Se dispone de un Plan Maestro de Produccin, el cual puede ser explosionado con la ayuda del
BOM.
Todos lo elementos del inventario estn identificados de forma nica.
En el momento de la planificacin se dispone de un BOM.
Se dispone de informacin de inventario, tanto de productos finales como de componentes, relativa
48

al estatus de cada elemento.

Se mantiene la integridad de los datos. Ello implica que la ubicacin temporal de las rdenes, as
como las cantidades, son correctas en todo momento.
Se conocen los periodos de maduracin individuales (ts).
Todo elemento del inventario entra y sale de stock. Ello quiere decir que se dispone de informes que
permiten conocer el progreso que fsicamente sigue cada pieza a lo largo del proceso productivo.
Todos los componentes de un ensamblado se necesitan en el momento del lanzamiento de la orden de
ensamblado. Es decir, se considera que el tiempo de ensamblado por cada unidad o componente es
pequeo y que los diferentes componentes de consumen, en trminos prcticos, de forma
simultnea.
Empleo discreto de los componentes. Es decir, no satisfacen este requisito los sistemas de
fabricacin continuos.
Independencia de proceso de los elementos fabricados. Es decir, las rdenes no dependen unas de
otras para ser completadas.
En un sistema MRP, se presupone que el tiempo es un magnitud discreta. El tiempo se representa a travs
de un conjunto de intervalos semanales o diarios. La demanda de cada componente se deriva de los productos
en los cuales dicho componente se emplea, as como a partir de las rdenes de componentes
independientes.
El MRP arranca del Plan Maestro y aplica una serie de procedimientos para generar un Plan de Necesidades
Netas para cada componente implicado en el Plan Maestro. El sistema trabaja aplicando el BOM, nivel a nivel
y componente a componente, hasta que se planifiquen todas las piezas. Es decir, se trata de aplicar el siguiente
procedimiento por componente:
Calcular las necesidades netas a partir de las necesidades brutas obtenidas, teniendo en cuenta el inventario
previsto y las rdenes planificadas para recepcin, as como material ya reservado del inventario.
Conversin de las necesidades netas en rdenes de fabricacin en cantidad que satisfaga la dimensin
del lote existente para ese material.
Ubicacin de una orden en el momento apropiado aplicando planificacin hacia atrs a partir de la
fecha de entrega y teniendo en cuenta el periodo de maduracin necesario para completar la orden de ese
componente.
Generacin de acciones apropiadas y de mensajes de excepcin para guiar la atencin del usuario.
Explosin de los elementos padre en requisitos brutos para todos sus componentes, a partir del BOM.
1

3 ....

NB
D
RP
NN
RPP
LPP
Adems, es necesario establecer un procedimiento muy riguroso de sincronizacin de las rdenes, ya que
stas no son independientes entre s y la realizacin de algunas est condicionada a que se hayan
completado antes otras.
El MRP de bucle cerrado. Se trata de un sistema a caballo entre MRP y MR II, en el que las funciones de
Planificacin Maestra y la Planificacin de Necesidades de Capacidad estn ligadas a las funciones de
ejecucin de control de planta y a las compras. Tiene la caracterstica de que no slo se incluyen varios
elementos en un sistema global, sino que tambin hay realimentacin, de forma que los planes se
mantienen vlidos en todo momento.
49

El sistema MRO II (Manufacturing Resources Planning o Planificacin de Recursos Productivos) es una

extensin del MRP, que supone un enfoque integrado de la gestin de recursos productivos, en la que se
han aadido mdulos financieros, de inventario y de compras. De esta manera, se pueden extraer informes
como compras a efectuar, presupuesto de expedicin y previsin de inventario. Al integrar varias funciones
de fabricacin, se puede interpretar como una isla de automatizacin en fabricacin.
Entradas al sistema MRP II.
M: Fabricacin.
R: Recursos.
P: Planificacin.
Calcula las horas que se necesitan para desarrollar el plan y asignarle un coste a dicho plan. Es un software
muy extendido en las empresas.
Las principales entradas del sistema MRP II son los siguientes:
Plan de ventas, a partir del cual se elaborar el Plan Agregado de Produccin, que permite abordar
las fases de planificacin y programacin. Provisin de ventas.
Base de datos del sistema. Es un paquete integrado donde hay una nica base de datos compartida
entre los departamentos de produccin, compras y finanzas. Aunque la composicin de la BD
puede diferir con el software empleado, normalmente integra los siguientes elementos:
Registro de invenarios.
Maestro de familias.
Lista de Materiales.
Maestro de Rutas por donde pasa el producto.
Maestro de Centros de Trabajo.
Maestro de Operaciones.
Maestro de Herramientas.
Calendario de taller, calendario de trabajo.
Maestro de pedidos.
Maestro de proveedores.
Maestro de clientes.
Retroalimentacin, Feedback desde las fases de ejecucin a las de planificacin. Es una
caracterstica de MRP II. Que operaciones se han realizado y en que momento. Informa al sistema
de lo que realmente se ha hecho en la planta. Es una fase muy importante para que se lleve a cabo la
planificacin de forma correcta.
Funciones del MRP II.
Incluye cuatro funciones principales (por claridad, mantendremos sus denominaciones en ingls):
Planificacin Maestra (MPS).
Planificacin Aproximada de la Capacidad (RCCP).
Planificacin Detallada de la Capacidad o de Necesidades de Capacidad (CRP).
Control de Planta (No lo vamos a ver) (PAC).
Planificacin Maestra (MPS).
50

Esta fase hace referencia a la generacin de un Plan Maestro de Produccin para productos finales o de alto
nivel. Este plan se genera teniendo en cuenta las previsiones de ventas, trabajos pendientes del periodo
anterior y la disponibilidad de material.
Este plan es el que dirige al MRP, por lo que hay que procurar que sea realista. La exactitud del plan variar
a lo largo del horizonte de planificacin, disponindose de datos ms exactos al principio del periodo
(basados en pedido en firme), mientras que al final del horizonte, el Plan Maestro estar dominado por las
previsiones.
Planificacin Aproximada de la Capacidad (RCCP).
La fase de Planificacin Aproximada de Capacidad permite hacer una comprobacin rpida de capacidad
de recursos clave o agregados (horas hombre, niveles de inventario, costes de expedicin) necesarios para
implementar el Plan Maestro, con el fin de asegurar que el plan es factible desde el punto de vista de la
capacidad. Se ejecuta de forma interactiva con el PMP.
Si la fase de Planificacin Aproximada de Capacidad revela que el Plan Maestro de Produccin no es
factible, entonces se vuelve a generar este plan o bien, se planifican ms recursos.
Planificacin Detallada de la Capacidad o de Necesidades de Capacidad (CRP).
La funcin denominada Capacity Requirements Planninga (CRP o Planificacin de Necesidades de
Capacidad) planifica las necesidades de capacidad de los rdenes de fabricacin emitidas por MRP.
Se realiza a travs de la explosin de las rdenes de fabricacin a travs de las rutas especificadas en
el Control de Plata (cuarta de las funciones que se describe en el siguiente apartado). Es decir, permite obtener
un perfil detallado de la capacidad que se necesita en cada centro de trabajo, la cual se compara con la
capacidad disponible y permite detectar condiciones de sobrecarga.
En general, su mecnica integra cinco pasos fundamentales:
Determinacin de las cargas generadas por los pedidos planificados en cada centro de trabajo. Cuantas
horas se generan en los distintos centros para las distintas cargas.
TCjk x Qej x Aj
TCjk: tiempo de carga que se genera en el centro de trabajo k para una unidad correcta de la ruta j, es decir, se
tiene en cuenta la carga generada por las piezas defectuosas.
Aj: Aprovechamiento de la carga.
TCjk = tc ijk / vi
Periodificacin de las mismas a lo largo del tiempo de suministro. Criterio de reparto uniforme de las
cargas.
Inclusin de la carga generada por las recepciones programadas (pedidos de productos semielaborados
cuyo procesamiento ha empezado pero no ha terminado).
Determinacin de la capacidad necesaria por periodo en cada centro de trabajo. Suma de las cargas
procedentes de periodos planificados y recepciones planificadas.
Comparacin con la capacidad disponible y determinacin de desviaciones. La informacin con la que
se trabaja es ms real por eso se trabaja con desviaciones y no con desviaciones acumuladas.

51

Control de Planta (PAC).

Comprende las actividades de programacin, lanzamiento y ejecucin de rdenes de trabajo. Una de las
deficiencias ms graves de este mdulo es la falta de interfaces con dispositivos de recogida automtica
de datos, o de una funcionalidad de gestin de la calidad. Adems, el control de rutas es muy simple ( no se
puede hacer seguimiento paralelo del producto de mximo nivel y de sus dependientes a la vez), el control
de herramientas es muy deficiente, apenas se encuentra integrado con mantenimiento preventivo.
Implantacin de los sistemas MRP/MRP II.
Es un hecho que numerosas empresas han fracasado en su intento de implantar un sistema MRP/MRP II.
Las causas de este frecuente fracaso son bsicamente tres:
Falta de compromiso de la alta direccin. Este punto es esencial para el xito de la implantacin de un
sistema MRP. La implantacin de un sistema MRP tiene implicaciones para varias reas de la
organizacin: compras, produccin y finanzas. El problema es de la coordinacin.
Falta de formacin en MRP por parte de los usuarios. Es fundamental establecer programas de educacin
eficaces para todas las personas que vayan a tener contacto con el sistema MRP. El objetivo es lograr que
las capacidades del sistema se utilicen al mximo, sino el programa se va a ver infrautilizado.
La necesidad de datos exactos. Quiz la principal condicin para lograr el xito en la implantacin de
un sistema MRP sea la disciplina. Disciplina para mantener registros de inventario actualizados, para
reportar en el momento preciso el monumento de finalizacin de los trabajos, o para informar al sistema
de cualquier suceso que necesite conocer. Necesita una gran cantidad de informacin actualizada para
poder trabajar correctamente: la demanda a corto plazo, las previsiones a corto plazo y las recepciones
programadas. Son las informaciones que ms varan. (introducir estos datos supone mucho tiempo).
Limitaciones de los sistemas MRP/MRP II.
Los inconvenientes al sistema MRP ms comnmente mencionados son:
Excesiva longitud del horizonte de planificacin del plan maestro. Esto impide que se puedan hacer
previsiones precisas de demanda al final del horizonte de planificacin. Esta excesiva longitud se debe
normalmente a que los periodos de maduracin que maneja MRP estn sobredimensionados.
La filosofa MRP acepta los lead times (ts) como algo fijo y no se preocupa por reducirlos. MRP II slo
se preocupa de estimar y de usar los lead times, pero no se preocupa de buscar una forma de reducirlos. Los
ts son constantes.
Adems MRP asume que la duracin del tiempo de fabricacin es independientes del tamao del lote.
Pero esto slo es cierto si el tiempo ms largo es el de cola. Pero un tiempo de cola largo implica un
flujo de produccin ineficiente. Adems, el tiempo de fabricacin es un elemento dinmico cuya
duracin depende de la carga existente en cada centro de trabajo.
MRP slo maneja un tipo de lote, la cantidad de piezas de un pedido. Sin embargo, existen ms tipos de
lote que se ignoran en MRP:
La cantidad de piezas de un cierto tipo que se procesan en un centro de trabajo antes de pasar a
fabricar otro tipo.
La cantidad de piezas que se transportan como un lote de centro a centro entre dos operaciones
sucesivas.
Cantidad de piezas que se procesan entre operaciones de cambio de herramientas.
TEMA 10: PROGRAMACI N DE LA PRODUCCI N.

52

 Concepto.
La programacin de operaciones en planta (en ingls, scheduling), hace referencia a una tarea que se
realiza en las fbricas, con objeto de concretar, para cada centro de trabajo, qu operaciones, en qu
orden y cundo se van a realizar. Dicha tarea se efecta con el fin de optimizar uno o varios criterios.
Trabajo: cada uno de los items/entidades que se mueven por la planta para ser procesador por los centros (hay
equivalencia entre trabajo y orden).
Sin embargo, los centros de trabajo no pueden atender todos los trabajos a la vez. En consecuencia, los
trabajos han de ser programados, es decir, asignados durante cierto intervalo de tiempo a los recursos
productivos. El resultado de la fase de programacin es un plan o programa de produccin, que contiene
una especificacin detallada de los instantes previstos de principio y fin de los trabajos en cada mquina.
Fases.
Los problemas de scheduling se suelen abordar en dos fases sucesivas: la asignacin de mquinas a los
trabajos y la ordenacin de los trabajos que estn a la espera de ser procesados en una determinada
mquina.
1.- Carga. La asignacin de mquinas o centros de trabajo a los trabajos, que se suele conocer como
problema de carga (en ingls, dispatching problem), consiste en asignar las operaciones a mquinas y
reservar los recursos auxiliares necesarios, respetando las restricciones existentes.
2.- Lanzamiento. Despus de la carga, el siguiente paso es el lanzamiento de trabajos (en ingls,
dispatching problem), que consiste en ordenar las operaciones asignadas a cada mquina segn unas reglas
de lanzamiento, ya que una mquina, en un instante concreto de tiempo, slo pude atender un determinado
trabajo.
Explosin combinatoria.
La problemtica de scheduling es compleja, ya que se enfrenta con la dificultad tcnica de la explosin
combinatoria, por tanto, en la mayora de los casos reales resulta impracticable aplicar mtodos
analticos para encontrar un plan ptimo, por razones de tiempo, por lo tanto es imposible optimizarlo.
Para ello se utilizan mtodos aproximados.
La optimizacin siempre se relaciona con alguna medida de rendimiento que, en el pasado, se limitaba casi
exclusivamente al cumplimiento de fechas de entrega y que, con el tiempo, se ha ido ampliando con otros
factores adicionales. As, ms recientemente, se viene empleando criterios ms generales de coste como
por ejemplo, la consideracin de los tiempos muertos de mquina, los niveles de inventarios, el retraso
mximo...
Indicadores de la calidad de produccin. Medidas de rendimiento.
Cumplimiento de plazos.
WIP (Inventario en curso). Cuanto menos inventario hay en planta, ser mejor.
Tiempos improductivos: tema que tiene que ver con el aprovechamiento de los recursos.
Tcnicas de Programacin de la Produccin.
Las tcnicas de Programacin de la Produccin se clasifican en dos grandes bloques:

53

 Planificacin hacia delante: el Programa de Produccin se construye a partir de la primera

operacin de cada trabajo y hacia delante en el tiempo. Conviene trabajar as cuando conviene
terminar cuanto antes. Es la forma tradicional de trabajar.
Planificacin hacia atrs: la planificacin arranca de la fecha de entrega del trabajo, planificando
la ltima operacin en primer lugar y luego las anteriores.
Criterios de Programacin de la Produccin.
Los principales criterios de programacin de la produccin son cuatro:
Minimizar el tiempo de flujo: tiempo de fabricacin + tiempo de espera.
Maximizar la utilizacin: tiene que ver con el aprovechamiento de las mquinas.
Minimizar la obra en curso: reducir las piezas que estn en la planta simultneamente.
Minimizar los retrasos de entrega: que el cliente no tenga que esperar.
Reglas de prioridad para el lanzamiento de trabajos.
Tcnicas que trabajan sobre la 2 fase (lanzamiento). Consiste en asignar un escalar (nmero) a cada
trabajo pendiente de ser ordenado en una mquina o centro de trabajo. Se supone que la fase de carga ya
est hecha.
Se elegir aquel trabajo cuyo escalar sea el ms bajo en el caso de minimizar una funcin o el escalar
ms alto en el caso de maximizar.
Existen dos tipos de reglas:
Estticas: la asignacin de prioridades no cambia a lo largo del tiempo.
Dinmicas: la asignacin cambia a lo largo del tiempo dependiendo de la fecha en la que se hace la
planificacin....
Las reglas estticas ms populares son:
FCFS: (First Come First Served). El primer trabajo en llegar a un centro de trabajo es el primero que
se procesa. No va a tratar de conseguir un criterio particular; el cliente lo va a utilizar.
SPT: (Shortest Processing Time). Entre los trabajadores pendientes de atencin por parte de un
centro de trabajo, se selecciona el trabajo ms corto.
EDD: (Earliest Due Date). Entre los trabajos pendientes de atencin por parte de un centro de
trabajo, se selecciona aquel cuya fecha de entrega est ms prxima.
LPT: (Longest Processing Time). Entre los trabajos pendientes de atencin por parte de un centro de
trabajo, se selecciona aquel cuyo tiempo de proceso es ms largo. Igual que el SPT pero al revs.
Regla dinmica:
CR: (Critical Ratio).
CR = (Fecha de entrega - Fecha actual) / Tiempo de trabajo pendiente.
CR > 1 => Trabajo adelantado.
CR = 1 => Trabajo en fechas.
CR < 1 => Trabajo retrasado.
54

Mxima prioridad aquel trabajo cuyo CR sea el menor en caso de minimizar.

Regla de Johnson.
Restriccin: `n' trabajos que pasan por dos CT en el mismo orden.
Pasos:
Se colocan todas las Ordenes de fabricacin (OF) en una lista.
Se selecciona el trabajo con menor tiempo de proceso. Si se realiza en el primer CT se programa el primero,
sino, el ltimo. En caso de que haya empate se rompe arbitrariamente.
Se elimina la OF programada de la lista.
Se repiten los pasos 2 y 3 para las dems OF, trabajando hacia el centro de la consecuencia.
Incidencia de imprevistos.
En la prctica, lo ms habitual es que se empleen reglas de prioridad y ajustes manuales para hacer frente a
los imprevistos.
Herramientas y mtodos.
En este apartado se van a presentar las herramientas y mtodos de mayor difusin en el rea de
Planificacin y Control de la Produccin:
Pert y Gant.
Simulacin.
Simulacin.
La simulacin consiste en la creacin de un modelo matemtico del sistema en estudio, sobre el cual se
pueden probar diferentes hiptesis, antes de que se instalen definitivamente en el sistema real.
La simulacin constituye una herramienta de extraordinaria ayuda para el rea de manufacturing en
general y para los sistemas de control en particular. Concretamente, se pueden identificar varios posibles
campos de aplicacin de las tcnicas de simulacin en este mbito:
En el diseo y anlisis, tanto del sistema productivo como del software de control, ya que permite
probar ambos en un ordenador antes de implementarlos. Ello permite adecuar la capacidad del
sistema productivo y detectar posibles fallos del sistema de control.
En la programacin de la produccin, para probar los resultados que se derivan a priori de la
aplicacin de los criterios de seleccin de estrategias a un modelo de planta concreto.
En el control on-line en tiempo real, para decidir entre varias posibles alternativas la secuenciacin
de rdenes de trabajo, las rutas de operaciones...
Es muy importante que el modelo creado sea completo y no contenga errores, ya que cualquier fallo podra
conducir a conclusiones de validez incierta en el sistema real.
Como consecuencia de lo anterior, la simulacin resulta cara en trminos de tiempo-hombre y
tiempo-mquina, siendo asimismo necesarias muchas ejecuciones del programa de simulacin antes de
poder asumir con ciertas garantas de xito determinadas decisiones. Por otra parte, hay que tener en
cuenta la importancia de los costes necesarios para generar modelos adecuados, as como la naturaleza
exclusivamente analtica de la simulacin, que no es capaz de aportar soluciones por s misma.
55

Los modelos de simulacin se pueden crear utilizando:

Lenguajes de programacin.
Programas de simulacin. En este grupo podemos distinguir:
Sistemas de aplicacin general, que pueden utilizarse para simulacin de procesos en reas
diversas. Podemos incluir aqu el GENETIK, GRASP, SIMAN/Cinema, HOCUS y PCModel.
Sistemas de aplicacin especial, que han sido desarrollados para resolver problemas ms
concretos, por ejemplo MAP/1, Speed, MAST, Simfactory, WITNESS II, SIMSHOP, See-Why y
MoldelMaster.
TEMA 11: OPT Y TOC.
OPT: Tecnologa de Produccin Optimizada.
TOC: Teora de Restricciones.
OPT
TOC
- Extensin MRP.
- Cuerpo terico-organizacin.
- Orientar la gestin hacia los cuellos de botella.
- Orientar la gestin hacia las limitaciones.
- Fabricacin sincronizada.
- Rendimiento global fbrica.
OPT (Optimized Production Technology) es una extensin del mtodo MRP, que surgi en los aos 70
y 80, atrayendo un gran inters. Este enfoque se basa fundamentalmente en el equilibrado del flujo de
produccin y en la gestin orientada hacia los recursos cuellos de botella. Su inventor fue E.Goldratt, el
cual lo present como la alternativa vlida para ganar la batalla a los japoneses.
Posteriormente, y animado por el rpido xito alcanzado, desarroll un cuerpo terico que sirviese para
mejorar la gestin de todos los subsistemas de cualquier tipo de organizacin, ya fuese industrial o de
servicios. Para ello, utiliz el mismo esquema bsico de anlisis que se utilizaba en OPT, es decir,
identificar las limitaciones del sistema y orientar la gestin hacia ellas. A esta teora le dio el nombre de
TOC (Theory of Constraints).
El TOC est integrado por dos componentes bsicos:
Una filosofa, que es la que sustenta el sistema de trabajo.
Un paquete de software, que es el que obtiene los planes de produccin a travs de la aplicacin
de esta filosofa al sistema productivo.
Objetivos.
Desde el punto de vista de OPT, el nico objetivo de una empresa productiva es ganar dinero.
Para juzgar el funcionamiento de una empresa nos basamos en sus informes financieros. El primero es el
beneficio neto, que figura en la hoja de prdidas y ganancias. El segundo es la rentabilidad, que figura en el
balance y mide la productividad del dinero invertido. El tercero es la liquidez, que se refleja en el informe
de caja y que no representa una medida pero que es una condicin necesaria muy importante. Sin embargo,
estas tres medidas no nos permiten juzgar el impacto de las decisiones locales en el objetivo global. Para
Goldratt, esta es la razn de que los directivos se vean obligados a valerse de su intuicin a la hora de tomar
decisiones.

56

Por ello, propone el empleo de tres criterios para la toma de decisiones a nivel operativo:
Facturacin (o ingreso neto): dinero que entra en el sistema a travs de la venta de productos
terminados.
Inventario: dinero invertido por la empresa en adquirir bienes que luego pretender vender; es decir, materia
prima, componentes y producto terminado que han sido pagados por la empresa pero que no han revertido
en dinero mediante la venta de productos acabados.
Gastos operativos: es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en facturacin o
ingresos netos (gestin, ordenadores, secretara, luz, calefaccin... )
Tecnologa de Produccin Optimizada (OPT).
Como ya se comentaba antes, TOC dio sus primeros pasos desarrollando un nuevo enfoque de gestin de
produccin: OPT. Su funcionamiento se puede condensar en forma de nueve reglas, que comentaremos a
continuacin.
Las reglas de OPT.
De acuerdo con OPT, los recursos de una empresa manufacturera se clasifican en dos tipos: cuellos de botella
y no-cuellos de botella.
1 regla: No hay que equilibrar la capacidad de cada recurso y la demanda del mercado, sino el flujo de
materiales y la demanda. Dado que en cualquier empresa puede hacer cuellos de botella y que son ellos los
que determinan la capacidad global de la fbrica, stos deben aprovecharse para controlar el flujo de
produccin, intentando a su vez que su capacidad sea lo ms parecida a la demanda del mercado, el cual
debe equilibrarse con la demanda del mercado.
2 regla: El nivel de utilizacin de un no-cuello de botella no est determinado por su potencial, sino por
otras restricciones del sistema. Es ningn caso son los recursos no-cuello de botella los que determinan la
facturacin del sistema; adems, si trabajan por encima de lo que necesitan los recursos cuello de botella, lo
nico que se consigue es aumentar los inventarios. Hay 4 relaciones:
Capacidad 2000 he.
1.2.3.4.3 regla: Utilizacin (tiene que ver con la eficiencia, dice que es un criterio reduccionista, lo que se puede
hacer) y activacin (tiene que ver con la eficacia del sistema y por lo tanto es la verdadera medida del
sistema; lo que se debe hacer, el trabajo que se ha solicitado) no son sinnimos. De acuerdo con la
filosofa OPT y en contra de lo que se ha venido considerando tradicionalmente, existe una importante
diferencia entre el trabajo requerido (lo que deberamos producir-activaci) y realizar el trabajo no
necesario en un cierto momento (lo que podemos hacer-utilizacin).
Se maximiza la eficiencia (100%), pero se est siendo un 50% de eficaces.
4 Regla: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema. Por tanto,
57

debe ser un objetivo prioritario utilizar al 100% los recursos que sean cuello de botella el mayor tiempo
posible, para ello hay que liberar al cuello de botella de piezas innecesarias para aumentar su capacidad y por
tanto, la capacidad global. Esto se explica porque los recursos que son cuello de botella limitan la capacidad
de otros recursos y, en conjunto, la capacidad global de todo el sistema. Para liberar a un cuello de botella se
podra: subcontratar, utilizar mquinas alternativas, utilizar mquinas antiguas aunque sena muy lentas.
5 Regla: Una hora ahorrada en un recursos no-cuello de botella es un espejismo. Este se debe a que el
ahorro de tiempo en un recurso no cuello de botella no afecta a la capacidad del sistema, la cual est regida
por los recursos que sean cuellos de botella.
6 Regla: Los cuellos de botella rigen tanto la facturacin como la obra en curso del sistema. Dado que los
cuellos de botella rigen la capacidad global de la fbrica, tambin determinan la facturacin y los
ingresos netos de la empresa. Por lo que se refiere al inventario, ste se acumular delante del cuello de
botella siempre que los recursos que lo alimentan no tengan en cuenta en su fabricacin la limitacin que
supone el mismo. O bien, detrs del cuello de botella se podr acumular inventario de componentes que,
procedentes de recursos no-cuello de botella necesitan, sin embargo, algn componente procesado por el
cuello de botella.
7 Regla: El lote de transferencia (las piezas que viajan juntas desde un centro al siguiente) puede que y, en
ocasiones, no debera ser igual al lote de proceso (las piezas que se procesan juntas). Sin embargo, la
fragmentacin y solapamiento de lotes han sido tradicionalmente desaconsejados en fabricacin. Pero si el
lote de transferencia no es igual al de proceso, entonces ser posible mover una pieza lo antes posible al
siguiente centro de trabajo. Ello contribuye a acortar el tiempo total de fabricacin.
8 Regla: El lote de proceso deber ser variable, no fijo. Hace alusin al tamao del lote. OPT defiende
que los lotes de proceso dependen del plan o programa de produccin y potencialmente varan de
operacin a operacin y a lo largo del tiempo. El lote se establece de forma dinmica para cada
operacin en cada momento con el objetivo de equilibrar el coste de inventario, los gastos de set-up, etc.
Adems, como se mencionaba antes, los recursos cuello de botella requieren tamaos de lote mayores para
compensar los tiempos de cambio. En no-cuellos de botella los lotes pueden ser ms pequeos porque el
tiempo que sobra se puede emplear en preparacin de mquinas.
9 Regla: La programacin debe establecerse teniendo en cuenta todas las restricciones existentes. De
hecho, los tiempos totales de fabricacin no se pueden conocer a priori con exactitud, ya que dependen del
orden en que se procesen en los recursos cuello de botella. El tiempo de carga de cada trabajo es un concepto
dinmico que debe calcularse en cada momento y no considerarse fijo.
Programacin y Control de la Produccin: DBR.
El sistema de Planificacin y Control de la Produccin de la filosofa TOC se denomina DBR (Drum
Buffer Rope).
Drum (Tambor). El tambor es la planificacin y control de materiales asistida por ordenador. El tambor
desarrolla planes y programas que indican cundo debe recibirse y procesarse el material. Que operaciones,
en que orden y cundo se procesan en cada centro.
Rope (Cuerda). El DBR propone atar con una cuerda el centro de trabajo que sea cuello de botella (CB) con
el primer elemento de la fila; es decir, acompasar la entrada de material prima en el proceso productivo a las
necesidades del elemento cuello de botella, con lo que conseguiremos que ningn puesto de trabajo procese
ms componentes de los que sean necesarios.
Buffer (Colchn). El colchn o buffer es el intervalo de tiempo en que se adelanta la realizacin de la
58

primera operacin del plan de proceso de cada pieza con respecto a la fecha programada con el fin de
proteger el cuello de botella de posibles perturbaciones. Es decir, DBR opta por incrementar el tiempo de
suministro con un intervalo de seguridad. La duracin del colchn debe calcularse en funcin de la
duracin mxima estimada de los posibles fenmenos aleatorios negativos que puedan retrasar las
operaciones, pero teniendo en cuenta que un valor excesivamente alto puede aumentar los inventarios y un
valor demasiado bajo puede ocasionar el retraso de la produccin.
Adems, Goldratt considera que en el peor de los casos este colchn puede no resultar suficiente para la
proteccin del recurso CB. Para hacer frente a esta situacin, sugiere que se dote a los recursos NCB con
una capacidad extra por encima de lo que sugiere la demanda, con lo que podran realizar de forma urgente
una produccin extra. A esta capacidad extra se le denomina capacidad de proteccin y actuar como
segundo elemento de proteccin de los recursos CB.
En este punto se describe cmo llevar a cabo la programacin de la produccin en los diferentes recursos
productivos. Para ello, es fundamental saber qu tipo de relacin guarda cada recurso con el cuello de
botella.
1.- Programacin del cuello de botella. En primer lugar, se debe programar el trabajo a realizar por el
cuello de botella, tarea fcil ya que slo se tendr en cuenta su propia limitacin de capacidad y los datos
de demanda que tiene que cubrir. Los pedidos de los clientes se consideran limitaciones del sistema, con lo
que deben protegerse con un buffer de envos (BE). Su misin ser la de proteger la fecha de entrega a
los clientes, para lo cual, como regla general, el CB deber comenzar su trabajo con una antelacin igual al
BE. Su misin ser la de proteger la fecha de entrega a los clientes, para lo cual, como regla general, el CB
deber comenzar su trabajo con una antelacin igual al BE. De esta forma, el programa generado, adems
de garantizar la plena utilizacin de la capacidad limitada del CB, debe favorecer el criterio del buen
cumplimiento de las fechas de entrega.
El procedimiento a seguir es el siguiente: Programar hacia delante desde el momento presente, decidiendo
qu producto programar primero, en qu cantidad y cunto tiempo llevar producirlo y repitiendo el
procedimiento. Cuando se haya utilizado la capacidad disponible del primer da, empezar a programar el
segundo da y as sucesivamente.
Un posible criterio para elegir la secuencia para la programacin del cuello de botella puede ser la fecha de
entrega al cliente. Otro criterio ms adecuado en caso de que el cuello de botella necesite tiempos de
preparacin importantes puede ser el de agrupar pedidos del mismo artculo formando lotes, con objeto de
minimizar el tiempo de cambio.
2.- Programacin de los recursos NCB que siguen en la secuencia de operaciones al CB. Para los
recursos NCB que siguen en la secuencia de operaciones al CB, la programacin deber estar subordinada
a la ya realizada para el CB. Es decir, slo se tendr en cuenta la fecha de terminacin de los componentes
por parte del CB y el tiempo de operacin en cada uno de ellos. Cada centro deber empezar a trabajar en
cuento disponga de material para ello, salvo en el caso de que el centro realice una operacin de submontaje,
en que si las piezas del CB llegasen antes de lo debido debera retrasarse la operacin.
3.- Programacin de los recursos NCB que anteceden en la secuencia de operaciones al CB. La
programacin de estos recursos se realizar a partir de los datos obtenidos para el CB, de forma que se
asegure el cumplimiento de ste, es decir, programacin hacia atrs. Para conseguirlo, es fundamental
establecer un buffer de tiempo que proteja al CB de las perturbaciones que puedan ocurrir. Esto implica que el
comienzo de la primera operacin del proceso de adelantar el tiempo que marque el buffer de proteccin,
mientras que el resto de los recursos que trabajen hasta llegar al CB empezarn a trabajar segn les vaya
llegando material.

59

4.- Programacin de los recursos que, no teniendo una conexin directa con CB, fabrican items que se
unirn a otros procesados por ste para componer un producto de ensamble. En este caso, el programa de
submontaje estar determinado por la fecha en que estn disponibles los items que hayan pasado en
algn momento por CB. Por ello, hay que procurar que en ningn momento fallen items procedentes de
recursos NCB, ya que esto retrasara el montaje.
5.- El software DBR. Adems de las reglas bsicas ya expuestas, el enfoque DBR tiene un segundo
elemento clave: el software que utiliza para desarrollar la programacin y control de la produccin. Este
software ha sido desarrollado por la empresa Creative Output Inc., presidida por Goldratt. Dicho paquete se
divide en varios mdulos de programacin con misiones diferenciadas y constituye uno de los puntos ms
oscuros del sistema, ya que parte de estos mdulos son secretos. Sin embargo, su operatoria bsica es
conocida, ya que se basa en los principios expuestos.
Los mdulos que lo componen son los siguientes:
1.- Mdulo BUILNET. Este primer mdulo recoge informacin detallada del entorno productivo de la
empresa. A menudo, esta informacin se elabora a partir de la informacin capturada de la base de datos de
los sistemas MRP: rutas de operaciones, lista de materiales, tiempos de cambio y de proceso, previsiones de la
demanda, etc.
2.- Mdulo SERVE. A partir de la informacin que le suministra el mdulo BUILDNET, este mdulo
recoge una segunda fuente de informacin: un plan maestro de produccin elaborado de forma
independiente. A partir de ste, se realiza una programacin algo parecida a lo que en MRP constituye la
explosin de necesidades. En esta fase, se trabaja bajo el supuesto de capacidad ilimitada, ya que su objetivo
es la identificacin de recursos limitados a travs del clculo de las cargas a partir del Plan Maestro.
3.- Mdulo SPLIT. Con la informacin anterior, el tercer mdulo, denominado SPLIT, detecta cuales son
los cuellos de botella. Separa los recursos en dos categoras:
Crticos (C). Son los cuellos de botella y, en general, aquellos que aunque dispongan de exceso de
capacidad, desarrollen su trabajo en algn momento sobre piezas procesadas previamente por el
recurso limitado.
No crticos (NC). El resto de los recursos.
4.- Mdulo OPT. Realizada esta subdivisin, es el mdulo OPT, que permanece en el ms absoluto
secreto, el encargado de realizar la programacin concreta de los recursos crticos, para lo cual se
considerar la capacidad finita de los recursos, cambiando el PMP si fuese necesario, para adecuarlo a estos
datos de capacidad. La programacin se realizar de acuerdo con las instrucciones generales que ya hemos
analizado en el apartado anterior (primero el cuello de botella, considerando buffers...), pero siempre con el
objetivo de maximizar la utilizacin de los CB y conseguir una perfecta sincronizacin del flujo de
produccin. La programacin de los NCB se realiza en el mdulo SERVE, el cual, utilizando los datos
proporcionados por el mdulo OPT, la realiza de forma que se satisfagan las necesidades de los recursos
crticos.
El software DBR, adems de elaborar programas de produccin realistas, ofrece l posibilidad de ser
utilizado como una potente herramienta de anlisis y simulacin, permitiendo al usuario, de forma rpida
y fcil, comprobar a priori los efectos de cualquier mejora planteada o cualquier modificacin en el sistema
de produccin: rutas alternativas, sustitucin de recursos, distintos tiempos de procesos, etc.
Conclusiones del OPC.

60

 Las empresas usuarias estn bastante satisfechas porque consiguen niveles de rotacin de
inventarios buena.
La velocidad del sistema informtico es muy alta, es muy rpido, muy eficiente.
No exige cambios fsicos ni organizativos en la empresa.
Es ms fcil de implantar.
Desventajas:
El algoritmo es desconocido, por lo que algunos usuarios no se fan de dicho software.
Los resultados no son ptimos pero si buenos (pero tampoco es peor que los dems).
TEMA 12: J.I.T.
Libro recomendable: El sistema de produccin de Toyota. Ms all de la produccin a gran escala.
Autor: Ohno. Editorial: Productivity Press, 1993.
Introduccin.
El sistema de produccin inventado y promovido por Toyota Motor Corporation (ms conocido como
Filosofa Just In Time o JIT), ha sido adoptado por numerosas empresas de todo el mundo. En realidad,
este sistema no es exclusivamente un mtodo de control de materiales y obra en curso, sino una filosofa
de gestin, cuyo objetivo es la eliminacin de varias clases de despilfarro que yacen ocultas en el interior
de la empresa a travs de actividades de mejora.
Contexto.
El contexto de la industria automovilstica japonesa no tena nada que ver con los sistemas de
produccin en masa americanos, debido a las siguientes razones:
El mercado domstico era pequeo y demandaba una gran cantidad de vehculos diferentes. El
mercado era muy exigente lo que hizo que se tuviesen que adelantar a la diversificacin.
La mano de obra no estaba acostumbrada a que se la tratara como material intercambiable.
Sindicalismo.
No existan trabajadores extranjeros que quisieran trabajar en condiciones laborales malas a cambio
de dinero.
El mundo exterior estaba lleno de productores de vehculos a motor dispuestos a defender los
mercados conseguidos contra las exportaciones japonesas.
Pero en los aos 40 se produjo una gran crisis y Toyota decidi despedir a una cuarta parte de su plantilla.
Hubo una revuelta de sus trabajadores y se alcanz el siguiente acuerdo:
El empleo vitalicio.
El salario gradual regulado por la antigedad ms que por las funciones especficas del puesto
de trabajo y ligado a los beneficios de la empresa mediante las gratificaciones.
Adems, para evitar que los errores se multiplicasen sin fin, facult a cualquier trabajador para que
detuviera la cadena cuando detectase un defecto no subsanable. A continuacin, todo el equipo se
pondra a trabajar para resolverlo. En las empresas occidentales, esto slo lo poda decidir el
director de la cadena. Una gran confianza de la direccin hacia los trabajadores.
En Toyota, el responsable de produccin Ohno, tras aperdibirse que por falta de una buena organizacin de
la produccin la productividad japonesa era nueve veces inferior a la americana decidi aplicar una serie de
cambios. En particular, desarroll tcnicas sencillas de cambio de matrices y de cambio frecuente
61

empleando rodillos y mecanismos sencillos de ajuste. Gracias a ello, logr reducir el tiempo de cambio de
matrices enormemente.
Finalidad primaria.
El sistema de produccin de Toyota tiene como finalidad primaria la reduccin de costes.
Antes, el precio final estaba marcado por la suma de Coste + Beneficio. Pero ahora, el precio lo fija el
mercado, por lo que los clculos de lo que nos va a costar y el beneficio que nos podemos permitir es
indirecto. Es lo que se denomina la ecuacin del coste de produccin (Ohno):
Precio - Beneficio = Coste de Produccin.
Margen = Precio - Costes.
Objetivos secundarios.
Aunque la reduccin del coste es el objetivo ms importante, primero hay que alcanzar otros tres
subobjetivos. Son los siguientes:
1.- Controlar la cantidad, lo que permite al sistema adaptarse a las fluctuaciones diarias y mensuales de la
demanda en cantidad y variedad. No producir por encima de lo que el cliente demanda.
2.- Asegurar la calidad, lo que garantiza que todo proceso suministrar solamente unidades buenas a los
procesos posteriores. Hay que detectar los fallos en origen y evitar que se desplacen a otros centros.
3.- Respetar la dimensin humana, que debe cultivarse mientras en el sistema se utilicen recursos humanos
para alcanzar los objetivos de coste. Cualquier persona es un potencial creativo. El que mejor conoce el
trabajo es el que lo realiza (confianza hacia los trabajadores).
Hay que resear que estos tres objetivos no pueden existir ni alcanzarse independientemente.
Los cinco ceros.
La teora de los cinco ceros define los objetivos del sistema de produccin de Toyota. Son los siguientes:
Cero defectos. La calidad bajo la filosofa JIT significa un proceso de produccin sin defectos, en
el que sta se incorpora al producto cuando se fabrica. Se parte de un concepto de calidad total,
incorporando sta desde la etapa de diseo del producto y continuando durante el proceso de
fabricacin. Si hay fallos se detectarn lo antes posible y as no pasan a otros centros.
Cero averas. La lucha contra las averas y el tiempo improductivo se logra mediante programas
adecuados de mantenimiento productivo, as como con personal bien formado y polivalente. Hay
que minimizar lo ms posible las averas no planificadas. Para ello, se aplicarn dos medidas:
Mantenimiento productivo adecuado.
Se apoyar en los trabajadores; papel activo del trabajador.
Cero stocks. La filosofa JIT considera los stocks como el derroche ms daino ya que:
Incrementa los costes.
Inmoviliza material.
Enmascara problemas. Evitan arreglar problemas que se tienen. Hay que solucionar estos problemas
62

para ahorrar inventario.

Obstaculiza el orden.
Cero plazos. Con el fin de conseguir la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios de la
demanda, es preciso reducir los tiempos de fabricacin de los productos. Ts Flexibilidad

Cero papeles. JIT trata de elimizar en lo posible cualquier burocracia de la empresa. Simplicar la
burocracia de la empresa y reemplazar el papel por ordenadores.
Pilares en los que se apoya JIT.
El mtodo Just In Time (JIT) y la autonomizacin son los pilares bsicos del sistema de produccin de
Toyota.
El mtodo JIT consiste en fundamentalmente en producir los elementos necesarios en las cantidades
necesarias y en el momento necesario.
Para que se pueda aplica JIT, es necesario examinar el flujo de produccin a la inversa. Es decir, las personas
encargadas de atender un determinado proceso de deben dirigir al proceso anterior para retirar las piezas
necesarias en la cantidad necesaria y en el momento necesario. Por otra parte, en el proceso anterior slo se
producen unidades suficientes para reemplazar las que han sido retiradas (sistema de arrastre).
La autonomizacin (en japons jidoka) puede interpretarse como el control autnomo de defectos.
Apoya el JIT al no permitir nunca que unidades defectuosas de un proceso pasen al proceso posterior y lo
perturben. Es decir, cada proceso debe enviar un 100% de unidades exentas de defectos al proceso posterior y
este flujo debe ser rtmico y sin interrupcin. Si se produjeran defectos, stos debern detectarse en el
momento y lugar de su ocurrencia y establecerse los mecanismos para que no se vuelvan a producir. Hay que
buscar la causa origen del defecto para que no se vuelva a producir (5 porqus). Tiene dos herramientas:
Dispositivos de comprobacin: Balca-Yoke o Poka-Yoke. Autonomizacin significa incorporar un
mecanismo para evitar la produccin masiva de piezas defectuosas en las mquinas o cadenas de
montaje. La mquina autnoma es una mquina a la que se ha acoplado un dispositivo
automtico de parada. Uno de los mecanismos para impedir el trabajo defectuoso consiste en situar
varios dispositivos de comprobacin en los accesorios e instrumentos. Trampa para defectos.
Intervencin manual. Toyota ampla la autonomizacin al trabajo manual, en el sentido de que,
si sucede algo anormal en la cadena de produccin, el trabajador pulsa el botn de parada, con lo
que se detiene toda la cadena. Toyota maneja un sistema de control visual que consiste en un cuadro
de luces elctricas denominado andon (linterna) y que est colgado en un lugar elevado de la
fbrica, de forma que todo el mundo pueda verlo fcilmente. Cuando un trabajador pide ayuda e
interrumpe un trabajo, enciende la luz amarilla del andon. Si ha detenido la cadena para ajustar las
mquinas, se activar la luz roja.
La flexibilidad y la creatividad del personal.
Flexibilidad: El nmero de trabajadores para adaptarse a los cambios de la demanda (dentro de la empresa
meto o saco a las personas en distintas lneas de trabajo).
Dos conceptos que son esenciales para el sistema de produccin de Toyota son la flexibilidad del personal
(en japons shojinka) y el pensamiento creativo o las ideas innovadoras (en japons shoikufu).
63

El concepto de Shojinka.
El concepto de shojinka se define como la flexibilidad en el nmero de trabajadores de una determinada
lnea para adaptarse a los cambios de demanda.
Tipos de distribucin en planta:
Por procesos. Orientada al proceso Flexibilidad.
Basada en el flujo. Orientada al producto Eficiencia.
Pero para conseguir dicha flexibilidad, es necesario que el sistema productivo cumpla una serie de requisitos:
Una distribucin en planta adecuada.
Un personal altamente formado y polivalente.
Distribucin en planta en forma de U.( Clulas).
La filosofa JIT propone una organizacin de la fbrica que facilite los flujos simples y unidireccionales
de material dentro de la misma. Para ello, agrupa las piezas cuyos modos de fabricacin presentan
similitudes en familias tecnolgicas y despus constituye clulas dedicadas a la fabricacin de una
gama reducida de ellas y reagrupa y aproxima las mquinas que permiten efectuar las operaciones sucesivas
de una misma familia.
Pero no todas las disposiciones por flujos son igualmente eficaces, siendo la ms adecuada la disposicin
en forma de U, cuya principal caracterstica es que los puestos de entrada y salida de la lnea se
encuentran situados en paralelo y son normalmente manejados por el mismo operario.
Las principales ventajas de esta distribucin en clulas en forma de U son:
Al reducirse la distancia entre mquinas, se facilita que un operario pueda acceder a varias de ellas.
Ayuda a reducir la cantidad de existencias en curso.
Facilita el control visual de la lnea.
Los tiempos de preparacin disminuyen.
Facilita la comunicacin y la ayuda mutua entre los trabajadores.
Polivalencia de los trabajadores.
Para adaptarse a los cambios de la demanda, no slo es necesario tener una distribucin en planta adecuada,
sino tambin unos operarios que sean capaces de desarrollar una amplia gama de trabajos para que puedan
adaptarse a la ejecucin de diferentes rutas estndar de operaciones.
El proceso de formacin de los trabajadores polivalentes en Japn est basado en el denominado Sistema
de Rotacin de Tareas, por el cual cada trabajador recibe formacin y va rotando por distintos puestos de
trabajo hasta adquirir la suficiente habilidad en cada uno de ellos. (Primero se le forma al que manda en la
lnea, supervisor, y despus al resto de trabajadores).
Las principales ventajas que conlleva disponer de trabajadores polivalentes son:
Al rotar entre distintos puestos, el trabajador permanece ms alerta y atento al trabajo realizado.
Mayor atencin.
Al aumentar su motivacin y disminuir la monotona, las actitudes de los trabajadores ante el
trabajo suelen ser mejores. Mayor motivacin.
64

 Al realizar todos los trabajadores cada una de las tareas existentes en algn momento, ninguno se
sentir perjudicado en la asignacin de las mismas. Ambiente de igualdad.
Al conocer cada trabajador el resto de las tareas que se realizan en su seccin, se facilita la ayuda
mutua. Facilita la ayuda mutua.
Aumenta el grado de responsabilidad en el trabajo. Mayor responsabilidad.
El concepto de Shoikufu.
El concepto shoikufu hace referencia a la utilizacin provechosa de las ideas de los trabajadores. Las
actividades de mejora son un elemento fundamental del sistema de produccin de Toyota que asegura su
buen funcionamiento.
La filosofa JIT considera que los trabajadores son los que mejor conocen el trabajo que se efecta en la
fbrica. Por ello considera que su participacin en los procesos de mejora es crtica. Pero su provechosa
utilizacin se hace desde el respeto a la dimensin humana, por lo que los beneficios de la misma no
solamente redundan en la empresa sino tambin en el propio trabajador.
Las mejoras se abordan empezando por las operaciones manuales y slo posteriormente se plantea cualquier
proceso que implique una mayor automatizacin de la planta.
El proceso de participacin del personal se suele realizar a travs de la recogida de las sugerencias de los
trabajadores o la organizacin de pequeos grupos como los Crculos de Calidad.
Canales de participacin de los trabajadores.
Plan de Sugerencias.
Compromiso de la direccin.
Recompensa a los trabajadores.
Consiste en la recogida de ideas y sugerencias relacionadas con la mejora del trabajo en buzones que se
ubican en los talleres.
Las ideas y sugerencias son evaluadas por expertos, implantndose rpidamente aquellas que se consideren
viables. Adems, la empresa recompensar monetaria y honorficamente a la persona que la propuso.
Crculos de Calidad.
Mejor arma de mejora.
Elevada participacin de los trabajadores.
Importancia de la formacin.
Se han convertido en la mejor arma de las empresas japonesas para mejorar sus procesos productivos.
Actualmente, estos grupos compuestos de 5 a 12 trabajadores no slo tratan temas de calidad sino tambin
de eficiencia, distribucin en planta, mantenimiento, seguridad....
Aunque la participacin en los Crculos de Calidad es voluntaria, en la prctica participan en torno al
90% de empleados. Su organizacin suele reforzar la cadena normal de mando. En general, los temas son
elegidos por el propio crculo aunque suelen tratarse de forma preferencial los que ms preocupan a la
direccin. Cuando un miembro sugiere una idea de mejora, los componentes del crculo discuten su
utilidad y deciden si la idea debe adoptarse.

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Otra funcin importante de los Crculos de Calidad es la formacin de los trabajadores. Cada miembro es
formado en aspectos tcnicos de control de calidad y de mejora de procesos, facilitando que puedan
proponer las mejoras oportunas. El proceso de maduracin de un Crculo de Calidad suele ser largo hasta
que d sus primeros resultados positivos, por lo que necesita de un cuidadosa atencin y formacin de
sus miembros.
La relacin con los proveedores.
Los proveedores de Toyota eran empresas independientes, pero estaban ntimamente ligados a los destinos
de Toyota al compartir acciones y personal. Adems, el flujo diario de piezas en la cadena de suministro se
ajustara tambin al sistema JIT. La idea de Ohno consisti en convertir los proveedores y plantas de
piezas en una gran mquina, sealando cules eran las piezas que se tenan que producir solamente en
cada paso previo para satisfacer la demanda inmediata del paso siguiente.
La expansin del JIT a la red de proveedores es un proceso delicado, que debe efectuarse de manera
adecuada. El objetivo final ser el establecimiento de un sistema de relaciones mutuas en las que el
proveedor ser considerado como el inicio del proceso productivo de la empresa y donde la lealtad y la
confianza sern elementos fundamentales. Bsicamente, el papel de los proveedores integrados en el
sistema JIT consistir en realizar entregas frecuentes en pequeas cantidades de componentes con calidad
asegurada.
Condiciones para el empleo de JIT.
Las dos condiciones clave que deben concurrir para la implantacin de un sistema JIT son:
Presencia de una elevada cultura industrial y gestional de la empresa, que exigir cambio de
organizacin, procedimientos, metodologa y costumbres. Asimismo ser necesaria la
participacin entusiasta de la direccin que debe confiar en sus empleados.
Presencia de una relativa estabilidad de los productos, tanto respecto a la demanda como a las
innovaciones.
Implantacin de un sistema JIT.
El proceso de implantacin necesita de esfuerzos importantes y sostenidos para lograr el xito.
Comprende las siguientes fases:
Formacin de los directivos y formacin de un equipo para la implantacin: aunque realmente se
trata de una fase previa a la implantacin, su importancia es crucial. Los directivos deben ser los
primeros en comprender los posibles beneficios as como os escollos previsibles en su
implantacin. Una vez hayan comprendido y aceptado ambos aspectos, es fundamental lograr un
fuerte compromiso de la direccin. Esta debe comprender que la implantacin de JIT va a implicar
muchos cambios de actitudes, por lo que debe estar dispuesta a admitir esos cambios y a facilitarlos
a travs de su autoridad.
Como ltimo paso de esta fase, es necesario crear un equipo dinmico con capacidad para preparar un
programa realista de implantacin.
Educacin para el JIT: este paso consiste en extender la educacin sobre el JIT a toda la empresa,
para que sea consciente de los cambios que la implantacin supondr. Adems, esta educacin
deber lograr una verdadera asimilacin de los principios del JIT, logrando que cambien las
actitudes del personal respecto a sus papeles y responsabilidades.

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 Mejora de procesos: en esta fase se abordarn los cambios fsicos del sistema de fabricacin,
como por ejemplo: el sistema SMED, modificacin de la distribucin en planta hacia lneas de
flujo, puesta en marcha de un planta de mantenimiento productivo y formacin de los trabajadores
para lograr su polivalencia.
Mejora en el control: adems de la implantacin del sistema Kanban, habr que instalar
mecanismos para la deteccin autnoma de defectos.
Relaciones proveedores / clientes.
Debern establecerse relaciones de larga duracin con los proveedores basadas en la confianza y lealtad
mutuas.
En cuanto a la duracin de la implantacin del JIT, se recomienda que no se haga de forma apresurada ya
que los cambios que implica son tan fundamentales que resulta difcil calibrar sus efectos en el
funcionamiento ordinario de la empresa.
TEMA 13: M TODOS Y SISTEMAS DEL J.I.T.
Nivelacin de la produccin. (Planificacin Agregada).
Concepto.
La nivelacin del a produccin consiste en obtener una produccin diaria uniforme de varias clases de
productos. El horizonte es un mes, y al mes siguiente hay que volver a plantearse la produccin.
La nivelacin de la produccin es la condicin ms importante para la produccin bajo Kanban y para
minimizar los tiempos muertos de mquina y mano de obra. Como se explicaba antes, cada proceso acude al
anterior para retirar las piezas necesarias en el momento necesario y en las cantidades necesarias. De acuerdo
con dicha regla de produccin, si un proceso retira piezas de un modo fluctuante en tiempo o cantidad, los
procesos anteriores han de prepara tantas existencias y contar con tanta maquinaria y mano de obra como sea
necesario para hacer frente al mximo de las cantidades demandadas.
Por tanto, la cadena de montaje de productos terminados, proceso final de la fbrica de Toyota, deber
producir y transportar cada tipo de automvil al mismo ritmo en que se vende (en promedio). Esta lapso de
tiempo se denomina duracin de ciclo.
Requisitos de la produccin nivelada.
Los requisitos que permiten promover la produccin nivelada de gran cantidad de productos son
fundamentalmente dos:
Es necesario disponer de mquinas de uso general o flexible.
Los operarios deben ser polivalentes.
Ventajas de la produccin nivelada.
Estabiliza el trabajo diario de la fbrica y de los proveedores.
En concepto de produccin nivelada como respuesta a la variedad de productos tiene dos principales
ventajas:

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 Facilita la adaptacin a las fluctuaciones de la demanda diaria sin depender de existencias.

El equilibrio entre procesos permitir disminuir el volumen de la obra en curso.
Planificacin y Programacin de la Produccin en J.I.T.
El proceso de Planificacin de la Produccin en J.I.T. sigue un enfoque jerrquico.
Fases:
1.- Plan Maestro de Produccin: Trabaja con un horizonte de 3 a 6 meses y su revisin suele ser mensual.
En los meses ms lejanos, se trabaja con produccin agregada por familias (basada en previsiones). Pero
para el mes inmediato ms cercano, el programa debe ser firme y en l se contemplan las cantidades a
elaborar de cada producto concreto del mix representado por la familia.
2.- Plan de Materiales: A partir del Plan Maestro de Produccin (PMP) y con la ayuda de la lista de
materiales se realiza la explosin de necesidades. Si una vez evaluado el plan no resulta viable, los
planificadores debern replantearlo.
3.- Plan de Montaje Final: Los programas diarios par el montaje final se elaboran a partir de la parte firme del
PMP. Para que ste d lugar a una carga nivelada, las cantidades a fabricar durante el intervalo de tiempo
afectado se reparten de manera uniforme entre todos los das laborables del citado periodo firme.
Suponiendo que la parte firme del programa dura un mes, las frmulas a aplicar seran:
Produccin necesaria por da = Produccin necesaria por mes / Das de trabajo por mes
Tiempo de ciclo = Tiempo productivo diario / necesidades diarias de produccin
Tiempo de ciclo = Duracin de ciclo.
Duracin de ciclo = Horas de trabajo por da / Produccin necesaria por da
El programa de produccin resultante slo se entrega al puesto de montaje final, ya que ste, mediante
la utilizacin del Sistema Kanban, arrancar todo el proceso de fabricacin, asegurando la adecuada
coordinacin de los puestos de trabajo y facilitando la fabricacin sin stocks.
Sin embargo cualquier programa no asegura un consumo nivelado de recursos si sucede que la elaboracin
de cada producto final requiere cantidades distintas de recursos.
Un programa nivelado debe tener esto en cuenta y proponer una secuencia de piezas que d lugar a una
distribucin de los recursos en el tiempo lo ms equilibrada posible. Para conseguir esta nivelacin,
Toyota utiliza un proceso iterativo denominado Mtodo de Persecucin de Objetivos que pasamos a
exponer a continuacin.
Se trata de un mtodo que va calculando paso a paso la secuencia de piezas del programa. En cada paso, se
elige aquella pieza cuyo consumo de recursos se aproxime ms al nivel medio de consumo. Es decir, en cada
paso k, se trata de minimizar la expresin ( Mantiene la velocidad lo ms estable posible):
Dk = (Cj,k - k rj)2, donde:
i = Distintos productos finales a fabricar {1, 2, 3...}
ni = Cantidad de productos a fabricar de cada producto final (del tipo i).
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N = Nmero total de tipos de productos a fabricar, N = ni

j = Distintos recursos productivos a emplear en la fabricacin, {1, 2, 3...}
r(i,j) = Cantidad necesaria del recurso j que utiliza una unidad del producto i.
Rj = Cantidad total de recurso j que consumen los diferentes productos finales a fabricar.
rj = Cantidad media de recurso j que utiliza cada unidad de producto final; es decir,
rj = Rj / N
k = Nmero de productos finales fabricados hasta ese momento.
Cj,k = Consumo de recurso j cuando llevamos k productos finales fabricados.
Estandarizacin de las operaciones.
Para Monden, la estandarizacin de operaciones consiste en determinar el orden secuencial de las mismas
que ha de seguir un operario polivalente que maneje varias mquinas, de manera que se logren los siguientes
objetivos.:
Elevar la productividad a travs de un trabajo eficaz que excluya movimientos intiles y que
emplee el mnimo nmero de trabajadores. Para lograrlo, es esencial que las operaciones que debe
realizar cada trabajador en cada ciclo estn ordenadas segn una secuencia estndar, que se
denomina ruta estndar de operaciones de un operario. (La estandarizacin debe ajustarse al
tiempo de ciclo, y todo ello se va a poner en una hoja de ruta estndar de operaciones.)
Equilibrar todos los procesos desde el punto de vista del ritmo de produccin. Por ello, debe
incorporarse a las operaciones estndar el concepto de duracin de ciclo.
Reducir al mnimo la cantidad de existencias en curso, estableciendo una cantidad estndar de
productos en curso (TC).
Estandarizar los procedimientos para garantizar la seguridad de los trabajadores y la calidad de los
productos.
Las operaciones estndar se determinan de la siguiente manera:
Se determina la duracin del ciclo.
Se fija el tiempo de ejecucin por unidad de produccin en cada proceso y para cada pieza.
Se establece la secuencia de operaciones estndar.
Se determina la cantidad estndar de productos en curso.
Se prepara la hoja de operaciones estndar.
El Sistema Kanban
El sistema Kanban en si mismo no es ms que un medio para ejecutar las tareas reales de produccin de
cada da y en cada proceso. Antes de entrar en la fa e de ejecucin de las tareas mediante kanban debe
hacerse la planificacin de conjunto de toda la fbrica.
El sistema que se encarga de esta tarea se conoce como sistema kanban y las tarjetas que se emplean en dicho
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sistema se conocen como tarjetas Kanban. Por tanto, para distinguir entre sistema y tarjetas denominaremos
Kanban al sistema y kanban a las tarjetas. Pero antes de analizar la operativa de las tarjetas kanban, se
analizarn las diferencias entre los dos tipos de sistemas de control de produccin: los de empuje y los de
arrastre.
Sistemas de empuje versus sistemas de arrastre.
Un sistema de empuje es aquel en el que el programa de produccin se comunica a todos los centros de
trabajo. A partir de ese momento, los centros pueden comenzar la produccin , empujando el material a lo
largo del sistema de produccin. MRP es el ejemplo clsico de un sistema de empuje.
Un sistema de arrastre (pull), por el contrario, ve el proceso de fabricacin desde el otro extremo, es decir,
desde la perspectiva del producto acabado. El controlador de la produccin trabajo con el supuesto de que las
rdenes de fabricacin son pedidos en firme de los clientes. El controlador parte del producto final y se
pregunta si existen suficientes piezas componentes para producirlo. Si estn disponibles; se fabrica el
producto. Si no lo estn, los componentes se arrastran desde el centro anterior. Es decir, el programa de
produccin slo es comunicado al puesto de montaje final, desencadenando ste todo el proceso de
produccin a medida que retira los componentes necesarios parra montar los productos finales.
Adems, los sistemas de arrastre obedecen a los siguientes principios:
Las mquinas no producen ningn artculo a menos que la mquina posterior los necesite.
La informacin de control fluye hacia atrs a travs de todo el sistema de fabricacin, mientras
que el flujo de material va en direccin opuesta.
Los sistemas de arrastre ayudan a identificar los problemas.
Caractersticas del sistema Kanban.
El sistema Kanban es la manifestacin ms visible del mtodo JIT, que se concreta en las tarjetas kanban
(trmino japons que significa tarjeta). Se trata de una tcnica que control a el inicio de la produccin
y el flujo de materiales y que asegura que se obtiene la cantidad exacta de elementos (componentes,
subensamblajes o piezas compradas) en el lugar exacto y en el momento preciso.
El Kanban fue desarrollado en las plantas de Toyota en Japn con el fin de suavizar el flujo de los productos
a lo largo del proceso de produccin. Su funcin es mejorar la productividad del sistema y asegurar la
involucracin y la participacin del operador para conseguir dicha productividad proporcionando un medio
muy visible para observar el flujo de los productos a travs del sistema productivo y la formacin de los
niveles de inventario a travs del sistema. Sin embargo una gran disciplina que se materialeza en una serie
de reglas (se analizarn ms tarde).
Tipos de kanbans.
El sistema Kanban de Toyota emplea dos tipos de kanban:
Kanban de retirada o transporte. Definen la cantidad que el siguiente proceso debera retirar del
anterior. Cada tarjeta circula slo entre dos centros de trabajo.
Kanban de produccin. Definen la cantidad especfica de piezas que cada centro debera
producir para reemplazar aquellas que han sido retiradas.
Funcionamiento del sistema Kanban.

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Cada centro de trabajo debe contar con una zona donde depositar los elementos que constituyen sus inputs y
otra para almacenar sus outputs. Los elementos se almacenarn en contenedores. Adems, cada zona de
almacenaje dispondr de buzones para la recogida de kanbans.
El sistema Kanban, independientemente del nmero de tarjetas que utilice, proporciona un mecanismo visual
y muy simple para el control de fbrica. Esto permite que sean los propios operarios quienes puedan
manejarlo, de manera que los encargados de taller puedan dedicar ms tiempo a otras tareas.
Reglas del sistema Kanban.
Para hacer realidad el JIT, deben seguirse las siguientes reglas:
Regla n1: cada proceso retirar del proceso anterior los productos necesarios en las cantidades necesarias.
Las siguientes reglas secundarias acompaarn a esta primera regla:
Se prohbe toda retirada no provista del correspondiente kanban.
Se prohbe retirar mayor cantidad de la que figura en el kanban.
Todo poducto fsico deber llevar siempre unido un kanban.
Regla n2: En cada proceso deben fabricarse los productos en las cantidades retiradas por el proceso
anterior.
Si se observan las reglas 1 y 2, todos los procesos de produccin se combinan de manera que se convierten
en una especia de cinta transportadora. El equilibiro de la cadencia de produccin entre los procesos se
mantendr si se observan estrictamente estas dos reglas.
Las reglas secundarias correspondientes a la segunda regla son:
Se prohbe que la produccin supere la cantidad marcada por las tarjetas kanban.
Cuando hay que producir varias clases de piezas en un proceso, su produccin debe seguir el orden
en que han sido entregados los distintos kanbanes.
Como se trabaja en unidades pequeas o lotes, el proceso requiere frecuentes preparaciones, por lo
que es crucial que el tiempo de preparacin sea corto.
Regla n3: Nunca debern pasar al proceso posterior productos defectuosos.
En tal caso, se detendra la cadena, ya que no existen unidades extras almacenadas. La existencia de piezas
defectuosas revela la presencia de ineficiencias en las operaciones; por tanto, es necesario que se haya logrado
plenamente la estandarizacin como paso previo al Kanban.
Regla n4: Debe minimizarse el nmero de kanbanes.
Dado que el nmero de kanbanes determina las existencias mximas de una pieza, debe reducirse todo lo
posible. Desde la perspectiva JIT se considera que el aumento del nivel de existencias es origen de toda clase
de despilfarros.
Regla n5: Deber utilizarse el Kanban para adaptarse a fluctuaciones pequeas de la demanda.
Segn Toyota, puede hacerse frente a variaciones de la demanda de un 10% aproximadamente simplemente
cambiando la frecuencia de transferencia de kanbanes, sin revisar el nmero total de stos. Si las
variaciones de demanda son superiores, todas las lneas de produccin debern ser reorganizadas, es
71

decir, deber calcularse de nuevo la duracin de ciclo de cada taller y modificar el nmero de trabajadores
y kanbanes.
S.M.E.D.
El trmino S.M.E.D. (Single Minute Exchange Die) hace referencia a un conjunto de tcnicas que
pretende reducir los tiempos de preparacin hasta poder expresarlos en trminos de minutos con un solo
dgito (inferior a 10 minutos).
La reduccin del tiempo de preparacin permite:
La reduccin del tamao de lotes.
La reduccin de inventarios.
Una mejor adaptabilidad a los cambios de la demanda.
Los problemas de calidad afectan a menos piezas.
El SMED no necesita de grandes inversiones en automatizacin, sino que se basa en la eliminacin
sistemtica de ineficiencias y de operaciones que no generan valor aadido.
Los requisitos necesarios para la aplicacin con xito de SMED son:
Estudio exhaustivo de tareas y tiempos asociados.
Estandarizacin de tareas.
Empleo de tcnicas de bajo coste.
Formacin operarios.
El SMED comprende varias fases de desarrollo:
Identificar las operaciones de cambio.
Separar la preparacin interna de la preparacin externa.
Convertir las operaciones internas en externas.
Reducir o eliminar la fase de preparacin.
Documentar la nueva operativa de cambio.
A continuacin, vamos a detallar el funcionamiento de cada una de estas fases.
Fase 1. Identificar las operaciones de cambio.
Por cada operacin de cambio, esta fase comprende varias tareas:
Desglosar el cambio en las operaciones que lo componen.
Determinar el tiempo que se utiliza en cada operacin.
Clasificar las operaciones en internas y externas.
Es importante seleccionar un cambio representativo que permita una rpida obtencin de resultados, sirva
de ejemplo y sea fcilmente generalizable.
En cuanto a la toma de datos del cambio, se recomienda hacer una videofilmacin cronometrada del cambio
desde que finaliza la ltima pieza del lote precedente hasta la primera pieza del siguiente lote.
Adems, se deben analizar las principales causas que influyen en la larga duracin de los tiempos de
cambio.
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Fase 2. Separar la preparacin interna de la preparacin externa.

Entendemos por preparacin interna las actividades de preparacin que inevitablemente exigen que se
detenga la mquina. Entendemos por preparacin externa las actividades que pueden llevarse a cabo
mientras la mquina est trabajando.
Estas dos clases de actividades han de separarse rigurosamente. Es decir, una vez que se ha detenido la
mquina, el trabajador no debe nunca apartarse de ella para realizar operaciones de preparacin externa.
Fase 3. Convertir cuanto sea posible de la preparacin interna en preparacin externa.
Se trata del concepto ms importante. Operaciones tpicas que pueden pasar de un grupo a otro son.
Bsquedas, esperas, reparaciones, limpieza transportes a pide de mquina, montajes y desmontajes de
subconjuntos, etc.
Para conseguir el objetivo de transformar el mayor numero posible de operaciones de preparacin interna a
externa se recomienda construir tablas donde se indican las operaciones que pueden pasar de internas a
externas, el tiempo de ganancia que supone y las acciones que son necesarias para conseguirlo.
Fase 4. Reducir o eliminar la fase de preparacin.
El objetivo de esta fase es minimizar el tiempo de parada de la mquina, reduciendo el tiempo de las
operaciones internas, o eliminando algunas operaciones por completo.
Para lograr este objetivo se emplean tcnicas de:
Sincronizacin de tareas. La utilizacin de esta tcnica obliga a realizar una distribucin de
tareas por operario que garantice una sincronizacin correcta (minimizacin de esperas) y una
elevada seguridad como criterios fundamentales.
Utilizacin de sujeciones funcionales. Una sujecin funcional es un sistema de fijacin que
mantiene los objetos en su lugar solamente en las direcciones en que va a ser solicitado durante el
trabajo y con un nmero de fijaciones mnimo necesario.
Fase 5. Documentar la nueva operativa de cambio.
Es necesario elaborar una detallada descripcin que abarque tanto las operaciones internas como externas,
siendo prioritaria la referente a las acciones que se realizan con la mquina parada. Dicha documentacin
se emplear para formar al operario.
Consenso
Revisin
+
Justificacin
(PF)
Expedicin

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Preparacin
de pedidos
Almacenamiento
Recepcin e inspeccin
Mercancas
Fbrica 2
Fbrica 1
Clientes
Almacn Central
Fbrica 2
Fbrica 1
Clientes
Zona 1
Clientes
Zona 2
Almacn
Regional 2
Almacn
Regional 1
Almacn Central
Fbrica 3
Fbrica 2
Fbrica 1
Plataformas
Almacn Central
NCB

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1h/item
CB
2h/item
1000 items
1000 items
CB
Inventario de 1000unid
2000
items
1000 items
NCB
1000
1000
Centro de
Ensamblado
Inventario 1000
2000
NCB
CB
El mercado es el recurso ms restrictivo, ms que los centros.
Demanda de 1000 items
Mercado
500 de inventario
Demanda de
1500 items
NCB

75

CB
2000
1000
CB
NCB
Lote de transferencia = Lote de proceso.
Lote de transferencia < Lote de proceso.
Reduccin del tiempo total de proceso.
Impacto de la reduccin de los costes de preparacin en el tamao del lote.
Reduccin del coste de preparacin.

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