UNIVERSITATEA DIN PITETI

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

Specializarea: MANAGEMENT
Anul III ZI

SIMULRI I PROIECTE DE
MANAGEMENT
- PROIECT -

Coordonator:
Conf.Univ.Dr. GRADINARU PUIU

Studenti
DIN ROBERT
ENCUU ANDREEA
IANCU SORIN

- 2013 0

CUPRINS
I. DOCUMENTAREA PRELIMINAR ..............................................................................
1.1. Caracteristici tipologice ale firmei investigate ..................................................
1.2. Situaia economico-financiar a firmei ..............................................................
1.3. Sistemul de management particulariti constructive i funcionale .........
II.ANALIZA VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE ...............................
2.1. Analiza viabilitii economice ...........................................................................
2.1.1. Analiza potenialului intern (resurse umane, potenial material) ..
2.1.2. Analiza dinamicii i structurii cheltuielilor ......................................
2.1.3. Analiza rentabilitii ...........................................................................
2.1.4. Analiza patrimonial ..........................................................................
2.2. Analiza viabilitii manageriale ........................................................................
2.2.1. Analiza subsistemului metodologic ...................................................
2.2.2. Analiza subsistemului decizional .......................................................
2.2.3. Analiza subsistemului informaional ................................................
2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric .................................................
2.3. Simptome pozitive i negative ...........................................................................

2
2
2
4

13
13
13
17
18
19
21
21
22
25
27
41

III. EVIDENIEREA CAUZAL A PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE I SLABE

3.1 Sinteza punctelor forte ....................................................................................... 42
3.2 Sinteza punctelor slabe ....................................................................................... 42
IV. DETERMINAREA POTENIALULUI DE VIABILITATE ECONOMIC I
MANAGERIAL ................................................................................................................. 44
Modelul matricilor de evaluare (MEFI, MEFE)
V.
RECOMANDRI
STRATEGICOTACTICE
DE
AMPLIFICARE
A
POTENIALULUI DE VIABILITATE ............................................................................. 45
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................... 46

I. DOCUMENTAREA PRELIMINAR
1.1. Caracteristici tipologice ale firmei investigate
Societatea comercial S.C. UTILAJUL S.A. este o societate pe aciuni, nfinat n anul
1990, n baza legii 15/1990 cu privire la transformarea ntreprinderilor de stat n societi
comerciale i regii autonome; capitalul social este de 40 591 000 mii lei (1 623 640 aciuni a
cte 25 000 lei aciunea). Sediul se afl n oraul K, situat ntr-un jude din sudul Romniei.
Este cea mai important ntreprindere din aceast zon, cu capitalul majoritar de stat.
Obiectul de activitate: producerea i comercializarea de echipamente complexe destinate
unor ntreprinderi din industrie, construcii, transporturi i agricultur.
Principalii furnizori sunt ntreprinderi siderurgice (pentu tabl), ntreprinderi
constructoare de maini (pentru unele componente electrice i electronice), ntreprinderi
chimice (pentru vopseluri i lacuri).
Clienii firmei sunt ntreprinderi cu capial privat ( 15%), companii naionale i
ntreprinderi cu capital majoritar de stat ( 85%).
Concurena este dat de firme cu profil de fabricaie similar, situate n Transilvania (2),
Moldova (1), Dobrogea (1) i Muntenia (1). Firma are cont deschis la Banca Comercial
Romn.
1.2. Situaia economico-financiar a firmei
n ceea ce privete S.C. UTILAJUL S.A., dinamica situaiei economico-financiare
nregistrat n perioada T (t2t) este evideniat prin intermediul unor indicatori economici
dup cum urmeaz (vezi tabelul 1.1).
Facem precizarea c, alturi de indicatori economici (de volum i de eficien) se va
opera i cu indici, acetia din urm fiind n msur s evidenieze n dinamic evoluia sau
involuia rezultatelor obinute i a obiectivelor asumate.
Situaia principalilor indicatori economico-financiari la S.C. UTILAJUL S.A.
Nr.
INDICATOR
crt.
0
1
1 Capital social
2

Capital propriu

Capital permanent

Venituri totale

Cheltuieli totale

Cifra de afaceri

Profit brut

Pierdere

UM

Nivel anul t2

2
mil.
lei
mil.
lei
mil.
lei
mil.
lei
mil.
lei
mil.
lei
mil.
lei
mil.
2

Nivel anul t1

Nivel anul t

3
40591

4
40591

5
40591

35822

92060

144323

42600

108000

150188

50320

112343

162000

66000

100000

161800

48200

106800

155500

12343

200

-15680

lei
9

Investiii

mil.

100

382

800

mil.

81000

188606

199727

mil.

65300

156100

160600

mil.

13202

26404

28300

mil.

300

1400

225

mil.

180

13200

13788

mil.

20600

28312

24333

17588

20646

23080

1515
22200

1900
27120

2142
40318

31815,2

56210,52

72595,7

31815,2

14273,7

18822,6

160,7

76

691

12,34

0,12

10,99

0,12

6,54

0,10

11,42

0,13

18,41

0,14

75,1

127,9

122,6

73,4

121,1

121,6

44,2

48,8

72,3

25,4

15

12,2

lei
10

Active totale
lei

11

Active fixe

12

Active circulante

13

Stocuri

14

Creane

15

Datorii

lei
lei
lei
lei
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

lei
Datorii pe termen
mil.
scurt
lei
Numr de salariai
nr.
Fond salarii
mil.
lei
Productivitatea
mii
muncii
lei/
sal.
Salariu mediu
mil.
lei/ an
Rotaia stocurilor
rotaii/
an
Durata recuperri
zil
creanelor
e
Rata rentabilitii
costurilor
%
Rata rentabilitii
veniturilor
%
Rata rentabilitii %
activelor
Rata rentabilitii
economice
%
Rata rentabilitii
financiare
%
Rata
lichiditii
patrimoniului
%
Lichiditatea parial
%
Solvabilitatea
%
Rata datoriilor
%

Analiza structurii cheltuielilor

Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9

CATEGORII DE CHELTUIELI
(mil. lei)
Cheltuieli materiale-total
Lucrri i servicii executate de
teri
Impozite, taxe i vrsminte
asimilate
Cheltuieli cu personalul- total
Cheltuieli cu amortizrile i
provizioanele
CHELTUIELI
DE
EXPLOATARE - TOTAL
CHELTUIELI FINANCIARE
CHELTUIELI
EXCEPIONALE
TOTAL CHELTUIELI

29,4
13,6

Structura
t-1
36,8
9,1

34,5
9,7

3,6

3,4

4,1

45,2
8,2

41
9,7

42,4
9,3

t-2

100

90,1

100

91,8

100

90,6

6,9
3

7,8
0,4

8,3
1,1

100

100

100

1.3. Sistemul de management particulariti constructive i funcionale

1.3.1 Sistemul metodologic
Alctuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere,
funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale subsistemele decizional,
informaional i oganizatoric subsistemul metodologic evideniaz la S.C. UTILAJUL S.A.,
urmtoarele aspecte mai importante:
a) n primul rnd, n exercitarea proceselor de management se utilizeaz unele sisteme,
metode i tehnici de management, dup cum urmeaz:
sisteme de management:
management prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective; managementul
prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i
cheltuieli;
managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme participative de
management Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie;
metode i tehnici de management:
diagnosticarea, regsit sub forma unei analize periodice, comandate de managerii
de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie, ce
nsoete bilanul contabil;
edina, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative
de management, ci i la alte ealoane organizatorice;
tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt
valorificate de manageri de nivel superior i mediu;
delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.
b) n al doilea rnd, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea i funcionarea
managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum i pentru aplicarea unor metode
sau tehnici de management sunt departe de a respecta cerinele de baz ale tiinei
managementului.
4

O asemenea afirmaie se bazeaz pe faptul c astfel de demersuri nu urmeaz un traseu

metodologic riguros, ceea ce influeneaz nefavorabil eficiena i eficacitatea
managementului.
1.3.2 Sistemul decizional
Informaiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunrii Generale a
Acionarilor i Consiliului de Administraie, precum i lista deciziilor puse la dispoziie de
managerii de nivel superior au permis evidenierea celor mai importante aspecte referitoare la
conceperea i funcionarea sistemului decizional.
Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la
S.C. UTILAJUL S.A.
Nr.
crt.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

TIPUL DECIZIEI
1
Aprobarea bilanului contabil i raportului de gestiune privind bilanul
contabil pe anul t1
Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pe anul t
Hotrte gajarea, nchirierea sau desfinarea unor uniti ale societii
Hotrte modificarea capitalului social
Hotrte modificarea statutului societii astfel: Societatea este
administrat de ctre persoane fizice sau juridice, n baza unui contract de
administrare. Principalele atribuii ale administratorului sunt cele
prevzute de contractul de administrare.
Constituirea echipei de selecie a administratorilor
Aprobarea remunerrii lunare a membrilor comisiei de selecie
Hotrte asupra calitii gestiunii administratorilor i eventuala acionare
n Justiie
Aprobarea contractului colectiv de munc
Aprobarea structurii organizatorice pentru anul t+1
Aprobarea numrului i structurii socio-pofesionale a personalului pentru
anul t
mbuntirea activitii seciilor i atelierelor de producie pentru
realizarea eficient a programului de fabricaie
Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtirii profesionale a
personalului
Aprobarea retehnologizrii atelierelor 1 i 2
Aprobarea noilor criterii de salarizare pentru personalul TESA
Se hotrte nfinarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat
refuzul calitativ al unor produse
Aprobarea casrii obiectelor de inventar
Aprobarea operaiunii de vnzare a unor mijloace fixe
Adoptarea politicii i a obiectivelor pentru anul t+1 care se refer la
ansamblul productiv sau la componentele principale ale acesteia
Aprobarea salarizrii directorilor executivi, a inginerului ef i a

DECIDENT
2
A.G.A.
A.G.A.
A.G.A.
A.G.A.
A.G.A.
A.G.A.
A.G.A.
A.G.A.
A.G.A.
C.A.
C.A.
C.A.
C.A.
C.A.
C.A.
C.A.

C.A.
C.A.
Director genera

Director genera

21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33

personalului direct subordonat, innd seama de grila de salarizare i

responsabilitile acestora
Aprobarea premierii salariailor care au merite deosebite i sancionarea
celor care se abat de la prevederile Regulamentului de Organizare i
Funcionare
Stabilirea modalitilor de executare a controlului ndeplinirii obiectivelor
de ctre fiecare centru de decizie din subordine
Aprobarea comisiei care investigheaz cauzele care au generat accidentul
de munc din secia a 2-a
Aprobarea politicii i a obiectivelor n domeniul tehnic pentru anul t+1
Hotrte asupra definitivrii structurii sortimentale a produciei
Decide n probleme de retehnologizare i investiii
Hotrte n privina msurilor necesare pentru creterea nivelului calitativ
al produselor i fiabilitii acestora
Decide n privina modernizrii nomenclatorului de producie
Aprobarea transferului precum i a disponibilizrii (trimiterii n omaj) a
unor salariai din compartimentele din subordine
Adoptarea obiectivelor economice pentru anul t+1
Decide asupra preului i tarifelor produselor n vederea asigurrii
competitivitii acestora i profitabilitii societii
Analizeaz cheltuielile de producie i propune msuri de reducere a
costurilor de producie i de cretere a rentabilitii
Aprob dimensionarea corespunztoare a compartimentelor subordonate,
n funcie de nevoile reale ale activitii acestora

Director genera

Director genera

Director genera

Director tehnic
Director produc
Director tehnic
Director tehnic

Director produc
Director tehnic

Director econom
Director econom

Director econom

Director econom

1.3.3 Sistemul informaional

n tabelul de mai jos este prezentat o gril de analiz a informaiilor utilizate la
ntocmirea a trei documente emise ( bon de consum, nota de predare i fia limit de consum)
pentru a aprecia posibilitatea comasrii sau nlocuirii (interschimbabilitii) acestora.
Gril de analiz a informaiilor
Nr.
crt.
0
1
2
3
4

DENUMIRE
INFORMAIE
1
Emitent
Comanda
Numr document
Cod predator

BON DE
CONSUM
2
*
*
*
*

DOCUMENTE
NOTA DE
PREDARE
3
*
*

FIA LIMIT
CONSUM
4
*
*
*

5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

Cod primitor
Numr comand
Cod produs
Denumire material
Cont: -debitor
-creditor
Cantitate necesar
Unitate de msur
Cantitate eliberat
Pre unitar
Valoare
Calculul pentru unitatea
predatoare
Calculul pentru unitatea
primitoare
Producie planificat
Producie realizat
Norma unitar
Cantitatea limitat
Suplimentare

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

*
*
*
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*

Circuitul informaional pentru Statul de plat

SECIA PONTAJ pe baza condicii de prezen emite un document n dou
exemplare care merg la PERSONAL pentru:
control al informaiilor nscrise;
avizare ef personal;
verificarea respectrii structurii organizatorice.
Exemplarul 1 merge la SECIE unde se ndosariaz iar exemplarul 2 merge la
FINANCIAR, care ntocmete centralizatorul de pontaje i l trimite la OFICIUL DE CALCUL.
Oficiul de calcul ntocmete statele de plat n 3 exemplare i le trimite la CONDUCERE
pentru a fi vizate i semnate.
Exemplarul 1 merge la PERSONAL pentru ndosariere, iar exemplarele 2 i 3 merg la
FINANCIAR. Apoi exemplarul 2 se ndosariaz iar exemplarul 3 merge la CASIERIE dup care
se ndosariaz.
Reprezentarea grafic a acestui circuit informaional se face utiliznd diagrama ASME.
1.3.4 Sistemul organizatoric
Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic
funcional (fig. 1);
Numrul de niveluri ierarhice este 7, normal pentru o ntreprindere de dimensiuni
mari;
Ponderea ierarhic a managerilor de nivel superior este:
managerul general = 9;
managerul tehnic = 3;
managerul de producie = 8;
managerul comercial = 3;
managerul economic = 3,

 Fiele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, fr respectarea triunghiului de aur
al organizrii (corespondena dintre sarcini competene responsabiliti).
Anexm, cu titlu de exemplu, o fi de post la S.C. UTILAJUL S.A.
FIA POSTULUI
A. POSTUL: ECONOMIST
B. COMPARTIMENT: FINANCIAR
C. CERINE:
a). studii: absolvent al nvmntului superior economic;
b). vechime: 2 ani pe funcie economic;
c). specifice: cursuri de perfecionare a cunotinelor profesionale.
D. RELAII:
a). ierarhice subordonat ef birou;
b). funcionare este coordonat pe linie metodologic de ef ierarhic;
c). colaborare cu toate compartimentele;
d). de reprezentare n limita delegrii i cu eventuali beneficiari.
E. SARCINI I ATRIBUII:
- ntocmete jurnale de cas i banc n lei i valut;
- urmrete ncasarea c/v contractelor n valut;
- ntocmete i urmrete avansurile i decontarea lor n lei i valut;
- verific i acord viz la toate plile i ncasrile n numerar efectuate prin cas;
- ntocmete i verific c/v CEC-lor ncasate de la diveri beneficiari;
- ntocmete note contabile pentru reglarea conturilor ce intervin n cursul lunii
privind ncasri sau pli;
- sprijin activitatea de ncasare a c/v facturilor emise beneficiarilor;
- ntocmete dispoziiile de plat sau ncasare ctre casierie;
- verific exactitatea i veridicitatea documentelor nscrise n deconturile
prezentate de personalul firmei;
- verific realitatea, legalitatea documentelor nscrise n registrul de cas;
- verific registrul de cas, efectueaz contarea sumelor i confirm exactitatea
soldului de cas;
- ntocmete lunar jurnalul de cas, situaia avansurilor n numerar n lei i valut;
- urmrete concordana dintre nregistrrile de la banc i cele din registrul de
cas;
- ntocmete note contabile de reglare a conturilor n situaii cnd se fac ncasri
sau pli n numerar;
- efectueaz controlul caseriei cel puin odat pe lun i ori de cte ori o impune
situaia;
- ia msuri s se cunoasc n permanen problemele legate de respectarea
disciplinei de cas;
- ntocmete lunar jurnal de disponibil n valut aflat n cont la banc;
- verific continuitatea, realitatea i exactitatea datelor din extrasele n valut
emise de banc;
- ntocmete situaia CEC-urilor emise de diveri beneficiari;

- verific facturile emise de firm i completeaz CEC-urile prezentate de

beneficiari dup care le depune la banc pe baz de borderou i urmrete
ncasarea acestora n contul de disponibil la banc;
- completeaz i prezint borderoul de cumprri efectuate i decontate prin cas
ce conin TVA;
- ntocmete situaia cheltuielilor pe compartimente n vederea stabilirii
cheltuielilor de regie (decontate prin cas);
- sprijin activitatea de ncasare a facturilor emise ctre beneficiari;
- are obligaia de a asigura calitatea lucrrilor efectuate.
F. RELAII INTERNE:
- cu tot personalul din ntreprindere.
G. RELAII EXTERNE:
- nu este cazul.
Prezentele atribuii nu sunt limitative, titularul postului putnd efectua i alte
atribuii din domeniul su de activitate, acordate prin dispoziia efului de
compartiment, conducerea firmei sau prevzute n dispoziiile legale n vigoare.

Fig. 1 Organigrama S.C. UTILAJUL S.A. varianta existent

Form. de lucru nr. 7

Form. de lucru nr. 6

Secia 4

Form. de lucru nr. 5

Serv. Control financ. de gestiune

Serv. Contabilitate

Serv. Financiar

Serv. Contractri

DIRECTOR
COMERCIAL

Form. de lucru nr. 4

Secia 3

Form. de lucru nr. 3

Atelier prod. nr. 11

Serv. Desfacere transp.

Serv. Aproviz. depozite

Serv mecano-energetic

Serv. cooperri

DIRECTOR DE
PRODUCIE

Atelier prod. nr. 10

Atelier prod. nr. 9

Secia 2

Atelier prod. nr. 8

Atelier prod. nr. 7

Serv. PLUP

Serv. organizare-normare

Atelier proiectare nr.2

Atelier proiectare nr.1

Serv. Asigurarea calitii

Serv CTC - metrologie

Serv Personal, nvmnt, salarizare

DIRECTOR
TEHNIC

Atelier prod. nr. 6

Secia 1

Atelier prod. nr. 5

Atelier prod. nr. 4

Atelier prod. nr. 3

Form. de lucru nr. 2

Form. de lucru nr. 1

Atelier prod. nr. 2

Atelier prod. nr. 1

Cantin

Serv. Adm. PSI, paz

ADUNAREA GENERAL
A ACIONARILOR
CENZORI

CONSILIUL DE
ADMINISTRAIE

DIRECTOR GENERAL
CONSILIERI

DIRECTOR
ECONOMIC

Secia mecano-energ.

II.ANALIZA VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE

2.1. Analiza viabilitii economice
2.1.1. Analiza potenialului intern (resurse umane, potenial material)
Productivitatea muncii (W) este un indicator ce reflect eficiena utilizarii resurselor
umane.
Observaie! Identificai cauzele creterii sau scderii acestui indicator. Acest indicator trebuie s
conduc la respectarea a doua corelaii:
1) de ordin cantitativ: ICA IFS INS
2) de ordin calitativ: IWL
TABEL 1
Nr.
Ctr.

Indicatori

Cifra de afaceri
(CA)
Numar de
salariai (NS)
Productivitatea
WL = CA/NS

2
3
4
5

Fond de salarii
(FS)
Salariul mediu
= FS/ NS

UM
t-2

t-1
106800

nr.

4820
0
1515

1900

mii lei
/salariat

3181
5,2

mil. lei

2220
0
3181
5,2

mil. lei

mii lei /an

Realizri
t-1 / t-2
(%)
221,6

t
155500

t / t-1
(%)
145,6

125,4

2142

112,6

56210,
52

176,7

72595,
7

129,1

27120

122,2

40313

148,7

14273,
7

44,86

18822,
6

131,9

Comentarii:
Cifra de afaceri in anul t-1 fa de anul t-2 a crescut cu 121,6% datorita creterii volumului
de vnzri, iar cifra de afaceri in anul t faa de anul t-1 a crescut numai cu 45,6 % datorit scderi
volumului de vnzri fa de perioada precedent.
Numrul de salariai n anul t-1 fa de anul t-2 crescut cu 25,4%, iar n anul t fa de anul t-1
a crescut cu 12,6% .
Productivitatea n anul t-1 fa de anul t-2 nu respect cele dou corelaii:
ICA IFS INS 221,6 122,2 125,4 i IWL
176,7 44,8 ceea ce ne indic faptul c
situaia firmei este negativa.In anul t fa de anul t-1 cele dou corelaii nu se respect :
ICA IFS INS 145,6 148,7 112,6 i IWL
129,1 131,9 datorit faptului c
nivelul cifrei de afaceri crete intr-un ritm inferior creterii nivelului fondului de salarii i
faptului c nivelul productivitii muncii crete intr-un ritm inferior creterii nivelului salariului
mediu.

13

Fondul de salarii n anul t-1 fa de anul t-2 a crescut cu 22,2% datorit creterii cifrei de
afaceri, iar in anul t fa de anul t-1 a crescut cu 48,7% pe fondul cresteri cifrei de afaceri fa de
perioada precedent.

Soluii i recomandri:
n ceea ce privete numrul de salariai recomandm ca soluie reducerea numrului de
salariai prin investiii de modernizare a mijloacelor de producie.
Pentru creterea productivitii muncii recomandm ca soluie modernizarea mijloacelor de
producie prin investiii.
n privina indicatorului fond de salarii recomandm ca soluie creterea acestuia cu o cot
parte din cifra de afaceri, astfel nct s se evite situaia n care nivelul cifrei de afaceri crete
ntr-un ritm inferior creterii fondului de salarii.
n ceea ce privete salariul mediu acesta trebuie s creasc cu o cot parte din
productivitatea muncii pentru a putea putea rmne resurse financiare suficiente la dispoziia
conducerii pentru dezvoltarea ulterioar a firmei.
Analiza potenialului material implic abordarea celor dou categorii de active (fixe i
circulante) prin prisma volumului, stucturii, dinamicii i eficienei lor.
TABELUL 2
Nr.
Ctr.

Indicatori

1
2

Active fixe
Numar de
salariai (NS)
Gradul de
nzestrare tehnic
( GT= AF/NS)
Productivitatea
WL = CA/NS

3
4

UM

Realizri
t-1 / t-2
t
(%)
239
160600
125,4
2142

t-2

t-1

t / t-1
(%)
102,9
112,8

mil. lei
nr.

65300
1515

156100
1900

mil lei

43,1

82,2

190,7

75

91,24

mii lei
/salariat

31815,2

56210,5
2

176,7

66,72

117,65

Observaie! Utilizarea eficient a activelor fixe impune ca regul general devansarea IGT de
ctre IWL . Se consider situaie pozitiv cnd se verific corelaia IWL IGT , n caz contrar dac
este negatuv se vor identifica cauzele.
Comentarii:
Active fixe in anul t-1 fa de anul t-2 a crescut cu 139% datorita creterii volumului
investiiilor n active fixe , iar activele fixe in anul t faa de anul t-1 a crescut numai cu 2,9 %,
crterea volumul investiiilor fiind practic nesemnificativ fa de perioada precedent.
Numrul de salariai n anul t-1 fa de anul t-2 a crescut cu 25,4%, iar n anul t fa de anul
t-1 a crescut cu 12,8%.
Gradul de nzestrare tehnic n anul t-1 fa de anul t-2 a crescut cu 90,2% datorit
investiiilor masive n activele fixe ale firmei prin achiziionarea de utilaje tehnologice de
producie.
n anul t fa de anul t-1, gradul de nzestrare tehnic a scazut cu 8,76%.
14

n anul t-1 fa de anul t-2, nu se verific corelaia IWL IGT 176,7 190,7 deoarece
productivitatea muncii este crete intr-un ritm inferior creterii gradului de nzestrare tehnic, de
unde rezult c activele fixe ale firmei nu sunt utilizate eficient.
n anul t fa de anul t-1,se verific corelaia IWL IGT 117,65 91,24 deoarece gradul de
nzestrare tehnic crete intr-un ritm inferior creterii productivitii muncii, de unde rezult c
activele fixe ale firmei sunt utilizate eficient.
Soluii i recomandri:
n ceea ce privete utilizarea eficient a activelor fixe se poate observa c activele fixe n
cadrul firmei sunt utilizate ineficient i recomandm ca i soluie o realocare a activelor fixe
astfel nct s rezulte o cretere a productivitii muncii i implicit va rezulta i o utilizare mai
eficient a activelor fixe.
Analiza eficienei utilizrii activelor circulante se realizeaz cu ajutorul a doi indicatori:
1. Viteza de rotaie a activelor circulante:
- numr de rotaii : Nn = CA/Stocuri sau Nn = CA/ Active circulante
- durata unei rotaii:
= 360 zile / Nn
TABELUL 3
Nr.
Ctr.
1
2
3
4

Indicatori
Cifra de afaceri
Stocuri
Nr. de rotaii (Nn)
Durata unei rotaii (

UM
mil. lei
mil. lei
nr.
zile

t-2
48200
300
161
2

Realizri
t-1
106800
1400
76
5

t
155500
225
691
1

)
Observaie! Este situatie pozitiv atunci cnd numrul de zile n care se realizeaz o rotaie
scade de la un an la altul (rotaia stocurilor trebuie s fie ct mai rapid posibil).
Comentarii:
Cifra de afaceri a crescut n mod constant de la 48200 mil. lei n anul t-2 la 106800 mil. lei
i respectiv 155500 mil. lei, pentru anul t-1, respectiv pentru anul t, fapt datorat de numrul din
ce n ce mai mare de cereri din partea clienilor pentru produsele firmei, ceea a condus la o
cretere constant n fiecare an a volumului de vnzri.
Stocurile au crescut de la 300 mil. lei n anul t-2 la 1400 mil. lei n anul t-1 datorit creterii
produciei i a inregistrat o scaderee pn la 225 mil lei n anul t pe fondul scaderi productiei.
Numrul de rotaii a scazut de la 161 rotaii n anul t-2 la 76 rotaii n anul t-1, crescand pn
la 691 rotaie n anul t, fapt datorat creterii cifrei de afaceri ct i a scaderi stocurilor.
Durata n zile a unei rotaii creste de la 2 zile n anul t-2, la 5 de zile n anul t-1, scazand
pn la 1 zi n anul t, ceea ce ne indic faptul c situaia firmei este una pozitiva pentru anul t
fapt datorat cresteri cifrei de afaceri si scaderii stocurilor.
2. Durata recuperrii creanelor (DRC):
DRC = Creane / CA *360 zile
15

Observaie! Durata recuperrii creanelor are o valoare ideal cuprins ntre 0-30 zile, iar
valorile anormale se nregistreaz atunci cnd creanele depesc cifra de afaceri.

TABELUL 4
Nr.
Ctr.
1
2
3

Indicatori
Creane
Cifra de afaceri
Durata recuperrii creanelor

Realizri
t-1
13200
106800
44

t-2
180
48200
1

t
13788
155500
32

Comentarii:
Creanele au crescut de la 180 n anul t-2, la 13200 n anul t-1 pn la 13788 n anul t, fapt
ce ne arat c numrul clienilor firmei care nu-i pot onora obligaiile la termen a crescut
constant n cei trei ani.
Cifra de afaceri a crescut n mod constant de la 48200 n anul t-2 la 106800 pentru anul t-1,
respectiv pentru anul t la 155500, fapt datorat de numrul din ce n ce mai mare de cereri din
partea clienilor pentru produsele firmei, ceea a condus la o cretere constant n fiecare an a
volumului de vnzri.
Durata recuparrii creanelor a crescut de la 1 zi n anul t-2 la 44 de zile n anul t-1, iar n
anul t a sczut la 32 de zile, deoarece datorit crizei financiare a lipsei de lichiditi clienii
firmei si-au onorat obligaiile cu mare dificultate i cu ntrzierea execiv a pli sumelor
restatnte ctre firma n cauz, ceea ce ne indic faptul c avem clieni ru-platnici, innd cont c
durata normal de recuperare a creanelor este de 30 de zile.
Soluii i recomandri:
Conform acestui indicator, durata recuperrii creanelor, recomandm ca i soluie o
reealonare a datoriilor clienilor fa de firm prin plata unor sume mai mici din datorie la un
interval de timp de maxim 30 de zile. O alt soluie pe care noi o recomandm const n somarea
clineilor a plaii datoriei la un interval mai scurt de timp. n cele din urm, dac cele dou soluii
menionate mai sus nu vor da rezultatul scontat, recomandm ca ultim soluie de recuperare a
creanelor acionarea n instan a clientului datornic.

16

2.1.2. Analiza dinamicii i structurii cheltuielilor

TABELUL 5
Analiza structurii cheltuielilor
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9

CATEGORII DE CHELTUIELI
(mil. lei)
Cheltuieli materiale-total
Lucrri i servicii executate de
teri
Impozite, taxe i vrsminte
asimilate
Cheltuieli cu personalul- total
Cheltuieli cu amortizrile i
provizioanele
CHELTUIELI
DE
EXPLOATARE - TOTAL
CHELTUIELI FINANCIARE
CHELTUIELI
EXCEPIONALE
TOTAL CHELTUIELI

29,4
13,6

Structura
t-1
36,8
9,1

34,5
9,7

3,6

3,4

4,1

45,2
8,2

41
9,7

42,4
9,3

t-2

100

90,1

100

91,8

100

90,6

6,9
3

7,8
0,4

8,3
1,1

100

100

100

1. Cheltuieli de exploatare
Comentarii:
Cheltuielile de exploatare n anul t-2 au fost de 90,1 mil. lei, mai mici fa de anul t-1 cnd au
atins valoarea de 91,8 mil. lei, datorit faptului c a crescut cheltuielile cu materialele de la
29,4% la 36,8%, dar i a creterii cheltuielilor cu amortizrile i provizioanele de la 8,2% la
9,7% din cheltuielile totale de exploatare. De asemenea a sczut ponderea cheltuielilor cu lucrri
i servicii executate de teri de la 13,65% la 9,1%, a cheltuielilor cu personalul de la 45,2% la
41%, dar i a cheltuielilor cu impozite, taxe i vrsminte asimilate de la 3,6% la 3,4%, din
totalul cheltuielilor de exploatare.
Cheltuielile de exploatare n anul t-1 au fost de 91,8 mil. lei, mai mari fa de anul t cnd
au atins valoarea de 90,6 mil. lei, datorit faptului c a crescut ponderea cheltuielilor cu lucrri i
servicii executate de teri de la 9,1% la 9,7%, a cheltuielilor cu personalul de la 41% la 42,4%,
dar i a cheltuielilor cu impozite, taxe i vrsminte asimilate de la 3,4% la 4,1% din totalul
cheltuielilor de exploatare. De asemenea a sczut ponderea cheltuielile cu materialele de la
17

36,8% la 34,5%, dar i a cheltuielilor cu amortizrile i provizioanele de la 9,7% la 9,3% din

cheltuielile totale de exploatare.
2. Cheltuieli financiare
Comentarii:
Cheltuielile financiare n anul t-2 au reprezentat 6,9% din totalul cheltuielilor, mai mici fa
de anul t-1 cnd au avut o pondere de 7,8% din totalul cheltuielilor, datorit faptului c au
crescut anumite cheltuieli financiare cum ar fi dobnzile la creditele imprumutate n anul
respectiv sau cu emisiunea de obligaiuni.
Cheltuielile financiare n anul t-1 au avut o pondere de 7,8% din totalul cheltuiellor, mai
mari fa de anul t cnd au reprezentat 8,3% din totalul cheltuielilor, datorit faptului c au
crescut dobnzile la creditele imprumutate, plata dividendelor ctre acionarii firmei, precum i
plat rascuprrii obligaiunilor emise de ctre firm.
3. Cheltuieli excepionale
Comentarii:
Cheltuielile exceptionale n anul t-2 au reprezentat 3% din totalul cheltuielilor, mai mari fa
de anul t-1 cnd au avut o pondere de 0,4% din totalul cheltuielilor, datorit faptului c firma a
nregistrat o cretere a amenzilor i penalitilor pe care a trebuit sa le plteasc n urma
depistrii de catre diferite instituii ale statului a unor nereguli n funcionarea firmei..
Cheltuielile excepionale n anul t-1 au avut o pondere de 0,4% din totalul cheltuiellor, mai
mici fa de anul t cnd au reprezentat 1,1% din totalul cheltuielilor, datorit faptului c firma nu
a nregistrat un cuantum mai redus semnificativ cu amenzile si penalitaile.

2.1.3. Analiza rentabilitii

Se realizeaz cu ajutorul a 2 indicatori:
1. Profitul: Pr = Vt Cht
Observaie! Indicatorul de rentabilitate se calculeaz doar pentru profit.
2. Rata rentabilitii care exprim gradul de utilizare al capitalului.
TABELUL 6
Nr.
Ctr.
1
2
3
4

Indicatori
Rata rentabilitii costurilor
(Rc = Pr brut / Cht * 100)
Rata rentabilitii veniturilor
(Rv = Pr brut / Vt * 100)
Rata rentabilitii activelor totale
(Ra = Pr brut / Active totale * 100)
Rata rentabilitii economice

t-2
-

Realizri
t-1
12,34

t
0,12

10,99

0,12

6,54

0,10

11,42

0,13

18

(Re = Pr brut / Cpermanent * 100)

Rata rentabilitii financiare
(Rf = Pr brut / Cpropriu * 100)

18,41

0,14

Comentarii i soluii:
Rata rentabilitii costurilor n anul t-1 fa de anul t, a inregistrat o scadere de la 12,34% la
0,12%, fapt ce s-a datorat cresterii preurilor la anumite materii prime pe care firma le utiliza n
procesul de producie.
Rata rentabilitii veniturilor in anul t-1 fa de anul t, a inregistrat o scadere de la 10,99% la
0,12% , fapt ce s-a datorat cresterii costurilor cu transportul materiilor prime i cu desfacerea
marfurilor n anumite zone geografice.n privina acestui indicator, recomandm ca i soluie
orientarea ctre un alt tip de transport, cum ar fi cel feroviar care este mult mai ieftin din punct
de vedere economic i care permite transportarea unor cantiti mai mari de mrfuri si produse la
un cost mai redus dect transportul rutier.
Rata rentabilitii activelor totale in cei trei ani, a inregistrat o scdere de la 6,54% la
0,10% ceea ce ne indic faptul c firma este intr-o situaie pozitiv neavnd probleme cu
activele totale ale firmei, dar aceasta scdere ne arat c n anumitre zone cu ar fi producia
activele sunt utilizate ineficient, prin folosirea unei cantiti mai mari de materii prime n
procesul de producie. De aceea recomandm ca i soluie monitorizarea acestui indicator.
Rata rentabilitii economice in anul t-1 fa anul t, a inregistrat o scadere de la 11,42% la
0,13%, fapt ce s-a datorat scaderi profitului firmei. Recomandm ca i soluie creterea
volumului de vnzri n vedera obinerii unui profit mai mare.
Rata rentabilitii financiare in anul t-1 fa anul t, a inregistrat o scadere de la 18,41% la
0,14%, fapt datorat scaderii resurselor materiale ale firmei prin folosirea lor n producie sau a
scderii resurselor baneti prin efectuarea de pli ctre furnizori, a plaii dobnzilor la creditele
mprumutate de firm sau plata unor amenzi sau penaliti ctre stat.

2.1.4. Analiza patrimonial

Analiza funcinala a patrimoniului se realizeaz pe baza a doi indicatori:
1. Fondul de rulment: FR = Ac DTS
2. Necesarul de fond de rulment: NFR= St + Cr DTS
Cel de-al 3-lea indicator:
3. Trezoreria net: TN = FR NFR
Observaii!
Fondul de rulment:
- dac este pozitiv nseamn excenet de lichiditi pentru firm, excedent ce asigur un
nivel de sigura fa de riscurile viitoare;
- dac este negativ aveam un deficit de lichiditi
Necesarul de fond de rulment:
- dac este negativ nseamn c necesitiile firmei sunt mai mici dect resursele existente
- dac este pozitiv inseamn c necesitiile firmei sunt mai mari dect resursele existente
Trezoreria net:
- dac este pozitiv are semnificaia de autonomie financiar a firmei pe termen scurt
- dac este negativ, nseamn un necesar de resurse financiare pentru firm pe termen scurt
19

Deoarece fondul de rulment se utilizeaz pentru acoperirea parial a activelor circulante,

ndeosebi a stocurilor prezint importan 2 rate:
1. Rata de finanare a capitalului circulant: Rfcc = FR/Ac *100 (valoarea normal este
de 50%)
Rfcc t-1 = 5758 / 26404*100 = 21,80%
Rfcc t = 5220 / 28300*100 = 18,44%
2. Rata de acoperire a stocurilor: RaS = FR/Stocuri*100 (Valoarea normal s fie 2/3
din valoarea stocurilor)
RaS t-1 = 5758 / 1400*100 = 411,28%
RaS t = 5220 / 225*100 = 2320%
TABELUL 7
Nr.
Ctr.
1
2
3
4
5
6
7

Indicatori
Active circulante (Ac)
Datorii pe termen scurt (DTS)
Fond de rulment (FR= Ac DTS)
Stocuri (St)
Creane (Cr)
Necesarul de fond de rulment (NFR)
Trezoreria net (TN)

t-2
13202
17588
-4386
300
180
-17108
12722

Realizri
t-1
26404
20646
5758
1400
13200
-6046
11804

t
28300
23080
5220
225
13788
-9067
14287

Comentarii i soluii:
Fond de rulment n anul t-2 a fost de -4386, ceea ce ne arat c firma are deficit de
lichiditi.n anii t-1 i t firma a avut un fond de rulment pozitiv de 5758, respectiv 5220.
Necesarul de fond de rulment n anii t-2 a fost negativ de -17108 n anul t-1 negativ de -6046,
iar n anul t a fost de - 9067, fapt ce ne arat c necesitile firmei sunt mai mici dect resursele
existente ale firmei.Recomandm ca i soluii monitorizarea acestui indicator pentru a stii clar
nivelul la care se situeaz necesittiile firmei i resursele existente ale acesteia.
Trezoreria net n aniul t-2 a fost pozitiva de 12722 ceea ce rezulta o autonomie financiara
a firmei pe termen scurt. in anul t-1 a fost de 11804 iar in anul t de 14287 fapt ce ne arat c
firma nu are nevoie de un necesar financiar pe termen scurt.La acest indicator, recomandm ca i
soluii monitorizarea acestuia pentru o mai buna claritate asupra necesarului financiar pentru
firm i continuarea politicii actuale n privina acestui indicator.
Solvabilitatea i capacitatea de plat a firmei
TABELUL 8
Nr.
Ctr.
1
2
3

Indicatori
Rata lichiditii patrimoniului
(Rep= Ac/DTS *100)
Rata lichiditii pariale
(Rlp= Ac- Stocuri/DTS *100)
Capital propriu

t-2
75,1

Realizri
t-1
127,9

t
122,6

73,4

121,1

121,6

85822

92060

144323

20

4
5
6
7

Total pasiv
Rata solvabilitii patrimoniului
(Rspatr= Cpropriu/Total pasiv *100)
Datorii totale
Rata datoriilor (Rdat = Datorii totale/
total pasiv*100

81000
44,2

188606
48,8

199727
72,3

20600
25,4

28312
15

24833
12,2

Comentarii:
Rata lichiditatii patrimoniului este peste 100% in doi din cei trei ani ceea ce denota faptul
ca firma are posibilitatea de a-si achita datoriile.
Rata solvabilitatii patrimoniului trebuie sa fie cuprinsa intre 60% si 70%.In cazul firmei
noastre aceasta valoare a indicatorului se prezinta in anul t-2 si t-1 cu 44,2% respectiv 48,8%,iar
in anul t este de 72,3%.
Rata datoriilor se incadreaza in limitele de 10-35% pentru ca firma sa prezinte o situatie
pozitiva.
2.2. Analiza viabilitii manageriale
2.2.1. Analiza subsistemului metodologic
a)Cele mai frecvent utilizate metode i tehnici maganeriale n cadrul firmei S.C. UTILAJUL S.A.
sunt:
- management prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin
bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli;
- managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme participative de
management Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie;
diagnosticarea, regsit sub forma unei analize periodice, comandate de managerii de
nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie, ce nsoete
bilanul contabil;
edina, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de
management, ci i la alte ealoane organizatorice;
tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt
valorificate de manageri de nivel superior i mediu;
delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.
b)Metodele i tehnicile manageriale care sunt mai puin utilizate sau nu sunt deloc utilizate sunt:
- metoda Delphi, deoarece firma nu contacteaz specialiti din afara acesteia pentru gasirea
unor soluii la diverse probleme cu care se confrunt firma.
- metoda Frisco, datorit lipsei alcatuirii echipelor de investigarea i de concluzionare la o
problema pentru a gasi soluia optim.
- metoda Brainstorming, pentru c firma organizeaz doar edine n care nu se i dezbat
concluziile la care s-a ajuns sau argumentele aduse de ctre participanii la edina respectiv.
c) Metodele managementul prin obiective, managementul participativ i edin utilizate n
cadrul firmei S.C. UTILAJUL S.A. se aplic la toate nivelurile managementului (superior, mediu
i inferior) firmei.
Metodele diagnosticarea, tabloul de bord i delegarea utilizate n cadrul firmei S.C.
UTILAJUL S.A. se aplic numai la nivelul managementului de nivel mediu i superior.
21

d) Metodele pe care firma le aplic nu sunt utilizate corespunztor, deoarece sunt departe de a
respecta cerinele de baz ale tiinei managementului.O asemenea afirmaie se bazeaz pe faptul
c astfel de demersuri nu urmeaz un traseu metodologic riguros, ceea ce influeneaz
nefavorabil eficiena i eficacitatea managementului.
De asemenea, datorit lipsei unui traseu metodologic riguros exist posibilitatea ca
utilizatorul acestui instrumentar de tehnici i metode manageriale s nu fie cel mai n msur s
utilizeze aceste metode i tehnici, deci se pot crea situaii n care utilizatorul respectiv s nu aib
dreptul s foloseasc acel instrumentar de metode i tehnici (n cazul personalului de pe nivelul
de management inferior).
2.2.2. Analiza subsistemului decizional
1. Conform listei deciziilor adoptate de managementul de nivel superior al firmei S.C.
UTILAJUL S.A. , aceste decizii sunt luate de ctre managerii care au competene adecvate
pentru a lua asemenea decizii, ele nefiind adoptate de ctre decidentii care nu au competene
adecvate pentru luarea unor decizii de mare importan pentru existena firmei.
Analiza ncadrrii tipologice a deciziilor
Nr.
Ctr
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27

Certe

C1
Incerte

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

Risc

Strategice
*
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

C2
Tactice

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
22

C3
Curente

UniMulticriteriale criteriale
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

Unice

C4
Periodice
*
*
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

Aleat
oare

28
29
30
31
32
33
Total

*
*

*
*
90%

10%

0%

*
*
51,5%

48,5%

33,3%

*
*
*
*
*
66,7%

*
*
*
51,5%

*
*
48,5%

Comentarii:
Aa cum se poate observa n tabelul numarul 9, conform criteriului C1 observm o
majoritate a deciziilor certe n proporie de 90% i doar 10% din totalul deciziilor sunt incerte.
Conform criteriului C2 predomin majoritar deciziile tactice n proporie de 51,5%, dar
exist i decizii strategice n proporie de 48,5%, conform aceluia criteriu.
n ceea ce privete criteriul C3, deciziile predominante sunt deciziile multicriteriale n
proporie de 66,7%, iar n proporie de 33,3% sunt decizii unicriteriale.
Conform criteriului C4, deciziile majoritare sunt deciziile unice n proporie de 51,5%,
existnd de altfel i decizii periodice n proporie de 48,5%.

Analiza deciziilor din punct de vedere al aparteneei la funciile manageriale

TABEL NR. 10
Nr.
Ctr
Previziune
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Organizare

Funciile managementului
Coordonare Antrenare Control-evaluare

Procesul de
management
*
*
*
*
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
23

16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
Total

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
12,1%

*
21,3%

6%

3%

18,2%

39,4%

Comentarii:
Conform tabelului de mai sus apartenea deciziilor n cadrul firmei S.C. UTILAJUL S.A. se
prezint astfel : cele mai multe decizii aparin procesului de management n proporie de 39,4%
din totalul deciziilor,urmtoarele decizii ca pondere n totalul deciziilor sunt cele care aparin
functiei de organizare cu un procent de 21,3% din totalul deciziilor, urmate de cele aparinnd
funciei de control-evaluare n proporie de 18,2%. Deciziile apartinnd funciei de previziune
reprezint 12,1% din totalul deciziilor, urmate de deciziile aparinnd funciilor de coordonare i
de antrenare, cu procente de 6%, respectiv 3%.
Analiza deciziilor din punct de vedere al ncadrrii acestora pe functiunile firmei
TABEL NR. 11
Nr.
Ctr
CercetareDezvoltare
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Producie

Funciunile managementului
Comercial
Financiar- Resurse Umane
Contabil
*
*

Firma n
ansamblu
*
*
*

*
*
*
*
*
*
*
*
24

14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
Total

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
6%

15,2%

9,1%

21,2%

*
18,2%

30,3%

Comentarii:
Majoritatea deciziilor se ncadreaz pe funciunea firmei n anasamblu (30,3% din totalul
deciziilor), urmate de cele ncadrate pe funciunea financiar-contabil (21,2%), apoi de cele ale
funciunii resurselor umane (18,2%), urmate de cele ale funciunii de producie (15,2%), iar cele
mai puine decizii se ncadreaz in funciuniile comercial (9,1%), respectiv cercetare-dezvoltare
(6% din totalul deciziilor).

2.2.3. Analiza subsistemului informaional

Presupune identificarea caracteristicilor dimensionale i structurale ale sistemului
informaional, i anume: informaii, circuite i fluxuri informationale, proceduri informaionale i
analiza coninutului informaiilor.
Nr.
crt.
0
1
2
3
4
5
6
7
8

DENUMIRE
INFORMAIE
1
Emitent
Comanda
Numr document
Cod predator
Cod primitor
Numr comand
Cod produs
Denumire material

DOCUMENTE
BON DE CONSUM +
FIA LIMIT DE CONSUM
2
*
*
*
*
*
*
*
*
25

NOTA DE
PREDARE
3
*
*

*
*

9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

Cont: -debitor
-creditor
Cantitate necesar
Unitate de msur
Cantitate eliberat
Pre unitar
Valoare
Calculul
pentru
unitatea predatoare
Calculul
pentru
unitatea primitoare
Producie planificat
Producie realizat
Norma unitar
Cantitatea limitat
Suplimentare

*
*
*
*
*
*
*

*
*
*
*
*
*

*
*
*
*
*

Din acest gril de analiz a informaiei am decis comsarea documentelor bon de consum cu fia
limit de consum n vederea reducerii circuitelor i fluxurilor informaionale, deoarece aceste
documente erau asemnatoare in ceea ce privete volumul de informaii, periodicitatea la care se
transmiteau i dup cel care le emitea.

ntocmirea circuitului informational pentru documentul stat de plat cu ajutorul diagramei

ASME

26

Personal
CONDIC DE PREZEN

SECIE PONTAJ

SECIE

Personal

2
FINANCIAR
Control al informaiilor Avizare
nscrise efVerificarea
personal respectrii structurii organizatorice

CONDUCERE
FINANCIAR

OFICIU

ntocmire centralizatorCALCUL
pontaje Calcul coeficient acord global i ntocmire state plat
3

vizeaz

PERSONAL

2
3
FINANCIAR

CASIERIE

Fig1 Circuitul informaional pentru documente stat de plat

2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

a). Analiza pe baza principiilor organizatorice
Nr. Principiul de raionalitate
Cerinele principiului
Ctr.
1
Principiul obiectivelor
- stabilirea clar a obiectivelor
ce sunt urmrite prin
nfiinarea acelui post n
cadrul structurii
organizatorice
2
Principiul unitii de
- folosirea delegrii pentru
decizie i aciune
problemele curente, puterea
de decizie i responsabilitate
trebuie s fie descentralizat
3
Principiul concordanei - caracteristicile titularului s
cerinelor postului cu
corespunda cu cerinele
caracteristicile titularului postului
4

Principiul flexibilitii
structurii

- structura organizatoric sa
fie flexibil i s poat fi
adaptat n funcie de
27

Elemente de respectare/
nerespectare a principiului
- nu este respectat
prezentarea obiectivele individuale n
fia postului ce sunt urmarite a fi
ndeplinite prin acel post
- se respect folosirea delegrii de
responsabiliti prin dispoziia efilor
ierarhici superiori
-nu se respect deoarece sunt
prezentate parial cerinele cu privire la
competena profesional, lipsind
complet competena managerial, dar
fiind prezentate cerinele specifice
- nu se respecta acest principiu
deoarece structura organizatorica a
ntreprinderii este una de tip ierarhic-

necesitile firmei

Principiul economiei de
comunicaii

- minimalizarea
comunicaiilor
nestandardizate i
necodificate dintre grupuri
separate

Principiul eficienei
structurii

- asigurarea unui numar optim

de subordonai unui ef

Principiul
interdependenelor
minime

- crearea i dependena
compartimentelor, frecvena
legturilor dintre ele i
importana lor

funcional, avnd la baz specializarea

funcional a a unor componente
structurale (compartimente, posturi),
precum i specializarea managerilor i
executanilor ntr-un anumit domeniu.
- nu se respecta deoarece circuitul
informailonal al statului de plata de
exemplu este foarte lung i necesit
mai multe drumuri la un singur birou,
chiar daca se respect paii de
intocmire al acetuia
- nu se respecta deoarece ponderea
ierarhic este dezechilibrat, managerul
general i cel de producie avqnd 9,
respectiv 8 subalterni, iar ceilali
manageri (tehnic, comercial i
economic) au dect 3 subalterni.
- se respecta deoarece compartimentele
ntreprinderii sunt interdependente intre
ele , fiecare avnd relaii interne de
colaborare cu ntreg personalul din
ntrepriundere.

b)Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Analiza organigramei:
Din analiza organigramei a reieit urmatoarele deficiene:
- ponderea ierarhic dezechilibrat n ceea ce privete managerul general i de
productie, faa de managerul tehnic,economic si comercial;
- lipsa unui serviciu de marketing pentru buna funcionare a ntreprimderii;
- lipsa unui compartiment de resurse umane;
- lipsa unui compartiment de cercetare-dezvoltare;
ADUNAREA GENERAL A ACIONARILOR

CENZORI
CONSILIUL DE ADMINISTRAIE

DIRECTOR GENERAL

Secia mecano-energ.

Form.
de Financiar-Contabil
lucru nr. 5
Serv.

Serv. Contractri

DIRECTOR
ECONOMIC

Form. de lucru nr. 4

Serv. Aproviz. Si Desfacere

Form. de lucru nr. 3

Serv. PLUP

Secia 2

DIRECTOR
COMERCIAL

Serv. mecano-energ.

28

Atelier prod.
5
Serv.nr.
cooperri

DIRECTOR DE
PRODUCIE

Atelier prod. nr. 4

Atelier prod. nr. 3

Form. de lucru nr. 2

onal, nvmnt, salarizare

Form. de lucru nr. 1

Atelier prod. nr. 2

Secia 1

DIRECTOR
TEHNIC

Serviciul organizare-normare

Serv. Marketing
Atelier prod. nr. 1

DIRECTOR
RESURSE
UMANE

Atelier proiectare nr.2

Cantin

DIRECTOR
MARKETING

Atelier proiectare nr.1

Serv. Adm. PSI, paz

CONSILIERI

Fig. 1 Organigrama S.C. UTILAJUL S.A. varianta propus

Analiza fiei de post:
FIA POSTULUI DIRECTOR MARKETING
Departamentul:

marketing

Obiectivul specific al muncii:

promovarea imaginii organizaiei;

studiul pieei i al concurenei;

atragerea de noi domenii de activitate profitabile pentru firm;

Integrarea postului de munca in structura organizatorica:

poziia postului in organigram:

postul imediat superior: director general;

postul imediat inferior: asistent marketing;

subordonari:

are in subordine: agent vnzri;

29

este nlocuit: nu este cazul;

nlocuiete pe: nu este cazul

relatii:

ierarhice: director general;

funcionale: director economic, director resurse umane, director logistica, director

producie, personalul din cadrul firmei;

de reprezentare: colaboratori, poteniali clieni ai firmei;

Condiii materiale ale muncii:

instrumente specifice muncii de birou (calculator, imprimanta, fax, copiator, telefon

mobil)

echipamente i materiale de prezentare (retroproiector, videoproiector, laptop, camera

digitala)

chestionare, materiale documentare;

pliante, cataloage publicitare, materiale publicitare;

Sarcini si atributii ale postului de munca:

Promoveaz imaginea organizaiei:

1. informarea clienilor i a potenialilor clieni despre activitatea organizaiei, direct sau

prin intermediul mass-mediei (tiri, comunicate, interviuri)
2. ntocmirea planului de publicitate al organizaiei (medii de difuzare, temporizare,
obiective);
3. analiza ofertelor publicitare i identificarea celor mai avantajoase forme de promovare
(att din perspectiva impactului asupra pieei, ct i din perspectiva preurilor);
4. proiectarea materialelor publicitare (anunuri, pliante, oferte);
5. colaborarea cu ageniile de publicitate i mass-media n vederea promovrii produselor;
6. coordoneaz campaniile de marketing;

Efectuarea de studii de pia:

1. identificarea modului de structurare a pieei: clieni actuali, clieni poteniali;

30

2. analiza preurilor practicate pe pia pentru domeniul de activitate i realizarea de

propuneri fundamentale de modificare a preurilor practicate de organizaie;
3. proiectarea de chestionare pentru studiul pieei, efectuarea culegerii de date i a
prelucrrii statistice consecutive aplicrii lor, redactarea raportului de studiu al pieei;

ntocmirea de rapoarte cu privire la evoluiile macroeconomice, prognoze i implicaiile

lor asupra politicii organizaionale referitoare la resursele materiale i umane;

Studiul concurenei:

1. documentarea continu despre produsele oferite de concuren i despre modul n care

pot fi extinse i optimizate serviciile i produsele organizaiei;

Particip la realizarea, dezvoltarea forei de vnzare; este responsabil de evaluarea,

analizarea i instruirea forei de vnzri;

Urmrete i gestioneaz bugetul de marketing i vnzri; particip la stabilirea

targetelor de marketing i vnzri;

Gestioneaz modul de realizare i utilizare a bazei de date (de marketing) a firmei;

Coordoneaz modul de realizare i promovare a site-ului firmei;

ntreine relaii cu clienii firmei: analiza satisfaciei acestora;

Particip la trguri naionale/internaionale de profil fcnd propuneri de colaborare i

implementare de noi produse n oferta firmei;

Orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici n funcie de necesitile organizaionale;

Pregtirea necesar postului de munc:

1. de baza: studii superioare de profil economic;
2. de specialitate: marketing;
3. cursuri speciale: marketing, management organizaional, operare Pc - Office, Power
Point, limb strin;
Competenele postului de munc:

cunotine si deprinderi:

1. cunotine de operare pe calculator: Microsoft Office (word, excell, power point),

navigare Internet;
2. cunoaterea unei limbi de circulaie internaional;
31

3.

cunotine din domeniul economic, management, marketing;

4. abiliti de negociere, vnzri;

cerine aptitudinale:

1. nivel de inteligen general peste medie (capacitate de sintez i de analiz, judecat

rapid);

aptitudini speciale:

1. creativitate;
2. exprimare verbal;
3. vocabular bogat;
4. originalitate;
5. raionament matematic i numeric;
6. capacitate de a grupa sau categoriza lucruri, informaii;
7. atenie selectiv, concentrat dar i distributiv;

cerine comportamentale:

1. capaciti persuasive;
2. echilibru emoional;
3. responsabilitate personal;
4. capacitate de planificare i organizare;
5. eficien personal (capacitate de ;
6. capacitate de integrare n mediile de lucru;
7. spirit de echip;
8. profil etic/integritate;

domenii de interes:

1. interese intelectuale multivariate;

motivaie personal:

1. dorin de dezvoltare personal i profesional;

32

Condiiile postului de munc:

1. condiii fizice ale muncii -munc de birou ct i munc de teren;

2. program de lucru: flexibil, nenormat n ore de munc/zi, ci n funcie de obiectivele
ndeplinite;
3. natura muncii: individual ct i munc de echip;
4. deplasri: prospectare de pia, semnri de contracte, etc... ;
Responsabilitati:

in raport cu alte persoane (angajai, subordonai) dar i clieni:

1. optimizarea relaiei firm-client;

in raport cu aparatura pe care o utilizeaz:

1. utilizeaz cu responsabilitate aparatura din dotare, fr abuzuri;

in raport cu produsele muncii:

1. contiinciozitate vis-a-vis de sarcinile pe care le are de ndeplinit;

2. pstreaz confidenialitatea rezultatelor obinute i a informaiilor pe care le deine
privitor la problematica organizaiei (clieni, strategii de promovare a produselor,
rezultatele studiilor de pia); sunt confideniale urmtoarele informaii: preuri la licitaii,
elementele de politic comercial, informaiile referitoare la resursele minerale;

in raport cu securitatea muncii dar si cu regulamentul de ordine interioara:

1. respecta normele de securitate impuse de organizaie:

2. respecta normele interne stipulate in regulamentul de ordine interioar ale organizaiei;

privind relaiile cu colegii de munc, subordonai:

1. menine relaii colegiale i colaboreaz cu colegii;

2. da dovada de politete in relatiile cu clientii;
3. menine relaii corecte/ impariale cu subordonaii;
Salarizare:

Salarizarea este n conformitate cu normele interne ale organizaiei;

Salariul de baz este remuneraia primit pentru realizarea la standarde superioare de

calitate a tuturor sarcinilor ce-i revin;
33

Conform Codului Muncii nivelul de salarizare este confidenial fiind de datoria

angajatorului de a face cunoscut aceast norm i de datoria salariatului de a o respecta;
orice abatere va fi sancionat conform Regulamentului Intern;

Posibilitile de promovare:

n sfera de activitate actual nu este posibil;

Transferul pe o poziie ierarhic superioar sau n cadrul unui alt departament este
condiionat de nevoile organizaiei i dar i de achiziia de noi abiliti i deprinderi din
domeniul respectiv;

FIA POSTULUI MANAGER RESURSE UMANE

DESCRIEREA POSTULUI
Departament: Resurse umane
Denumirea postului: Manager resurse umane
Relaii ierarhice:
- este subordonat Directorului General
- are n subordine:
- Specialist salarizare
- Specialist recrutare
- Referent resurse umane
Relaii funcionale: Stabilete prin proceduri i indicaii metodologice cum trebuie executate
operaiunile legate de politicile de resurse umane ale firmei, asigur i urmrete realizarea lor la
nivel de firm. n acest sens, are relaii cu:
- Directorii i managerii firmei
- Personalul de execuie
Relaii de colaborare: cu directorii/managerii departamentelor firmei
34

Condiiile fizice ale desfurrii muncii: - n departamentul resurse umane

Scopul postului
Titularul postului are rolul de a asigura elaborarea i implementarea
politicilor de resurse umane (recrutare, selecie, integrare, pregtire
profesional, motivare, organizare i relaii de munc) care s asigure firmei
necesarul de personal corespunztor din punct de vedere cantitativ i
calitativ.
Aspecte legate de protecia muncii:
- instructajul pentru prevenirea i stingerea incendiilor
- instructajul pentru prevenirea accidentelor de munc

I. Activiti principale
Angajarea, formarea i perfecionarea personalului firmei
Coordonarea activitii de remunerare a personalului firmei
Elaborarea i implementarea programelor de evaluare a personalului
Elaborarea i implementarea sistemelor de motivare a personalului
Gestionarea relaiilor de munc
Stabilirea i urmrirea respectrii regulilor generale de comportament
Conducerea i organizarea departamentului

II. Sarcini i ndatoriri:

Asigur angajarea, formarea i perfecionarea personalului
necesar firmei
- Identific/centralizeaz necesarul de personal din firm i urmrete ncadrarea n limitele
aprobate
- Asigur necesarul de personal prin recrutare intern i extern
- Negociaz contractele de angajare i urmrete respectarea clauzelor acestora
- Urmrete respectarea echitii interne i externe i propune coreciile necesare
- Urmrete orientarea i integrarea n organizaie a noilor angajai
- Identific nevoile de instruire ale personalului, n colaborare cu managementul
- Elaboreaz programe de instruire i le implementeaz n colaborare cu managementul
- Monitorizeaz piaa forei de munc i a furnizorilor de servicii din domeniu
- Asigur legtura cu departamentul resurse umane din cadrul firmei-mam
- Asigur respectarea cadrului legal concomitent cu susinerea intereselor firmei
Coordoneaz activitatea de remunerare a personalului firmei
- Asigur stabilirea drepturilor salariale i sociale ale angajailor conform negocierii la
angajare, legislaiei n vigoare i a normelor interne specifice firmei
- Verific i avizeaz documentele de personal cu referire la nivelurile salariale: tate de
plat, declaraii lunare ctre instituiile de stat, adeverine de salariat, decizii de transfer,
cuantumul bonusurilor i al altor drepturi cu impact asupra remunerrii salariailor
- Coordoneaz activitatea de re-evaluare salarial semestrial, pe baza propunerilor
managementului i n corelaie cu indicatorii macro-economici
- Urmrete asigurarea echitii interne i externe printr-o politic adecvat de salarizare
Elaboreaz i implementeaz programe de evaluare a personalului
35

Elaboreaz sisteme specifice de evaluare a personalului

Coordoneaz i monitorizeaz procesul de evaluare
Centralizeaz rezultatele evalurilor i le analizeaz n corelaie cu celelalte activiti ale
departamentului Resurse Umane
Raporteaz rezultatele evalurilor i nainteaz propuneri direciei generale
Elaboreaz i implementeaz sisteme de motivare a
personalului
Realizeaz analize la nivelul firmei cu privire la nivelul de satisfacie a angajailor i
propune managementului firmei msuri de corecie necesare
Realizeaz sondaje cu privire la piaa forei de munc, identific i propune msuri pentru
creterea motivrii angajailor
Propune msuri n vederea mbuntirii structurii de organizare a firmei
Asigur buna gestionare a relaiilor de munc
Asigur asistena managementului n problemele legate de relaiile ntre angajai
Faciliteaz comunicarea pentru dezvoltarea/meninerea unui climat pozitiv al relaiilor
dintre angajai
Concepe proceduri i alte documente specifice firmei pe probleme de relaii de munc
Mediaz eventualele situaii de natur conflictual ntre angajai
Stabilete i urmrete respectarea regulilor generale de comportament
Elaboreaz instrumente de formalizare a politicilor de personal: organigrama, ROI,
manualul angajatului, proceduri de lucru etc.
Informeaz angajaii cu privire la politicile de personal ale firmei
Actualizeaz i difuzeaz la nivel de firm documentele avizate
Elaboreaz i propune conducerii proceduri de resurse umane, le difuzeaz i urmrete
respectarea acestora la nivel de firma
Monitorizeaz respectarea normelor de comportament ale firmei; propune/avizeaz msuri
disciplinare
Conduce i organizeaz activitatea departamentului
Stabilete sarcinile salariailor din subordine i prioriti n executarea acestor sarcini
Elaboreaz i actualizeaz fielor de post ale salariailor din subordine
Evalueaz periodic activitatea salariailor din subordine
Negociaz i conciliaz situaiile conflictuale aprute n relaiile interpersonale
Propune recompensarea/sancionarea personalului din subordine conform normativelor
interne
Aprob planificarea concediilor de odihn pentru angajaii din subordine
Asigur respectarea normelor interne de funcionare ale firmei de ctre personalul din
subordine
III.Responsabilitile postului:
1. Legat de activitile specifice, rspunde de:
respectarea numrului de salariai aprobat de direcia generala, selecionarea candidailor
care corespund cel mai bine postului i integrarea noilor angajai
respectarea clauzelor contractuale negociate
corectitudinea nregistrrilor/actualizrilor n documentele de personal
corectitudinea elaborrii fiselor de post i a formularelor de evaluare
calitatea programelor de training aprobate i de evaluare post-training
examinarea revendicrilor i medierea conflictelor n organizaie
actualizarea i comunicarea la nivelul organizaiei a documentelor de formalizare a
structurii organizatorice aprobate: organigrame, ROI, etc.
respectarea normelor interne de personal si a legislaiei muncii
36

Legat de funciile manageriale, rspunde de:

coordonarea eficient a personalului din subordine i respectarea de ctre acesta a normelor
interne
dotarea corespunztoare a subordonailor cu resursele necesare
calitatea pregtirii profesionale a angajailor din subordine

3. Legat de disciplina muncii, rspunde de:

- mbuntirea permanent a pregtirii sale profesionale i de specialitate
- pstrarea confidenialitii informaiilor i a documentelor legate de firm
- utilizarea resurselor existente exclusiv n interesul firmei
- respectarea prevederilor normativelor interne i a procedurilor de lucru privitoare la postul
su
- adoptarea n permanen a unui comportament n msur s promoveze imaginea i
interesele firmei
- implicarea sa n vederea soluionrii situaiilor de criz care afecteaz firma

IV. Autoritatea postului:

Reprezint compania n relaia cu autoritile publice pentru probleme de personal
Negociaz clauzele contractelor de angajare n limitele stabilite/agreate de direcia general
Semneaz contractele de munc la rubrica angajator
Semneaz state de plata, declaraii lunare ctre instituiile de stat, adeverinele de salariat,
contracte cu furnizorii de servicii specifice departamentului, actele necesare n vederea
obinerii avizelor pentru cetenii strini, corespondena departamentului
Stabilete modificrile cu impact asupra salariului n conformitate cu politica firmei
Elaboreaz i difuzeaz la nivel de firm norme, reguli i proceduri de resurse umane
aprobate de conducere
Propune msuri de optimizare a structurii organizatorice i a modalitilor de lucru
Solicit angajailor informaii/documente legate de problemele de resurse umane ale firmei
Solicit respectarea normativelor de resurse umane, propune managementului sanciuni
pentru angajaii ce nu se conformeaz acestora
Avizeaz: fie post/evaluare; cereri de concediu, modificri de orar, prime/sanciuni
pentru personalul firmei
Susine/respinge propunerile managementului legate de continuarea activitii dup
perioada de prob a angajailor firmei (motivnd n cazul refuzului)
Utilizeaz metodele disponibile intern i extern de documentare n domeniul legislaiei
muncii
Stabilete prioritatea executrii sarcinilor pt. subordonai i ia msuri de eficientizare a
activitii lor
Propune recompense/sanciuni pentru personalul din subordine, semneaz cererile de
concediu
Semneaz formularele de avans i decont pentru personalul din subordine
Decide prelungirea sau ncetarea activitii dup perioada de prob a subordonailor
Utilizeaz echipamentele/consumabilele, maina, laptopul i telefonul mobil puse la
dispoziie de firm.

SPECIFICAII DE PERSONAL
Nivel de studii: studii superioare
37

Cursuri de pregtire: Management, Resurse Umane, Psihologie, Legislaie

Experien:
- n specialitate: experien n domeniu min. 4 ani
- pe post: 2 ani experien pe post asemntor
-

Cunotine necesare:
Psihologie organizaional
Cunotine juridice/legislaia muncii
Limba englez (citit, scris, vorbit)
Cunotine de management
Cunotine privind tehnici de negociere
Operare PC (MS Office)
Cunoaterea pieei locale a forei de munc
Cunoaterea general a mediului de afaceri romnesc
Cultur general

Aptitudini i deprinderi necesare:

Aptitudine general de nvare
Aptitudini de comunicare oral i scris
Abiliti de negociere
Acordare de consultan i consiliere
Aptitudini de conducere: previziune, organizare, decizie, coordonare, control - evaluare

Cerine pentru exercitare:

Inteligen de nivel superior
Echilibru emoional
Capacitate de a evalua i a lua decizii
Abiliti de lucru cu oamenii
Rezisten mare la stres
Trsturi pozitive de caracter: exigen, obiectivitate, spirit critic, consecven n aciune
Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de politee)
Conducerea i controlul oamenilor
Capacitate de abstractizare
ncredere in sine
Organizare personal
Aptitudine generala de nvare
Aptitudini de comunicare oral i scris
Abiliti de negociere, de consultan i consiliere
Capacitate de adaptare
Iniiativ
Spirit practic
Dorina de a se informa
Dorina de a oferi ajutor altor persoane
Amabilitate
Activism
Motivaie

FISA DE POST DIRECTOR GENERAL

DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR GENERAL
38

RELAII IERARHICE:
- este subordonat: Consiliului de Administraie (CA)
- are n subordine: - Director Economic
- Director Vnzri i Marketing
- Director Resurse Umane
- Director Tehnic
- Director Tehnologia Informaiei
RELAII FUNCIONALE: Aprob procedurile de importan general pentru organizarea i
derularea proceselor principale la nivel de firm.
n acest sens, are relaii cu: Directorii
RELAII DE REPREZENTARE: reprezint firma fa de organele de control de specialitate,
n relaia cu furnizorii, clienii, persoanele/organizaiile din ar i din strintate cu care intr n
contact n interes de serviciu.
SCOPUL POSTULUI:
Titularul postului are rolul de a asigura conducerea, organizarea i funcionarea firmei cu
eficien maxim prin elaborarea strategiilor de dezvoltare, identificarea oportunitilor,
angajarea resurselor financiare, tehnologice i umane necesare. Coordoneaz activitatea
directorilor i managerilor pe funciuni: cercetare, producie, comercial, financiar-contabil,
ACTIVITI
resurse
umane.PRINCIPALE:

1. STABILETE OBIECTIVELE GENERALE DE DEZVOLTARE ALE FIRMEI, N

CONCORDAN CU STRATEGIA ELABORAT DE CONSILIUL DE
ADMINISTRAIE
2. APROB BUGETUL I RECTIFICRILE ACESTUIA
3. IDENTIFIC OPORTUNITI DE AFACERI
4. REPREZINT FIRMA N RELAIILE PROTOCOLARE CU FURNIZORII,
CLIENII I ALTE ORGANISME/ORGANIZAII CU IMPACT REAL/POTENIAL
ASUPRA REZULTATELOR FIRMEI
5. ASIGUR MANAGEMENTUL FIRMEI
6. ASIGUR REEAUA DE RELAII NECESAR DEZVOLTRII ACTIVITII
FIRMEI

ATRIBUII PRINCIPALE (i sarcini aferente):

1. Stabilete obiectivele de dezvoltare ale firmei, n concordan cu strategia elaborat de
Consiliul de Administraie
- Stabilete anual, mpreun cu Directorii departamentelor din subordine, obiectivele
generale de dezvoltare pe 12, 24 i 36 de luni
- Comunic obiectivele i urmrete ca acestea s fie comunicate ntregului personal
- Monitorizeaz trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor
- Stabilete obiective personale i pentru top-management n strict concordan cu
obiectivele firmei
2. Aprob bugetul i rectificrile acestuia
- Particip la elaborarea bugetului, analizeaz propunerile naintate, opereaz coreciile
necesare i aprob bugetul final
- Aprob sistemul de raportare folosit pentru urmrirea realizrii bugetului
3. Identific oportuniti de afaceri
- Monitorizeaz piaa i identific tendinele de dezvoltare
- Analizeaz oportunitile/constrngerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic i social
39

Identific modaliti de dezvoltare a serviciilor oferite de firm n concordan cu

tendinele pieei
- Identific i atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri
4. Reprezint firma n relaiile protocolare cu furnizorii, clienii i alte
organisme/organizaii cu impact real/potenial asupra rezultatelor firmei
- Asigur o bun imagine a firmei pe pia
- Particip la ntlniri de afaceri cu furnizori, clieni, organisme financiare i instituii
guvernamentale din ar i din strintate
- Dezvolt relaii pozitive cu persoane-cheie n vederea ntririi poziiei firmei
5. Asigur managementul firmei
- Comunic managementului valorile i obiectivele strategice ale firmei
- Stabilete obiectivele managerilor din subordine, termenele-limit i modalitile de
msurare a gradului de realizare a obiectivelor
- Aprob procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vnzare, distribuie,
financiare, service, resurse umane)
- Particip la elaborarea i implementarea sistemelor de raportare i a sistemului de calitate
- Dezvolt mijloace de motivare a personalului din subordine
- Asigur un climat de comunicare i ncurajare a iniiativei care s contribuie la atingerea
obiectivelor stabilite
- Identific nevoile de recrutare i particip la selecia, integrarea i dezvoltarea
managementului firmei
- Particip la programele de elaborare i actualizare a fielor de post ale managerilor din
subordine
- Evalueaz periodic activitatea managerilor din subordine
- Negociaz i conciliaz situaiile conflictuale aprute n relaiile interpersonale
- Aprob planificarea concediilor de odihn pentru angajaii din subordine
- Asigur respectarea normelor interne de funcionare de ctre personalul din subordine
- Stabilete msuri de eficientizare a activitii personalului din subordine
6. Asigur reeaua de relaii necesar dezvoltrii activitii firmei
- Evalueaz potenialul furnizorilor i al clienilor
- Stabilete posibile ci de colaborare i decide asupra parteneriatelor strategice
- Elaboreaz planuri de afaceri i le implementeaz
- Dezvolt relaii pozitive cu personalul firmei n vederea motivrii i a creterii gradului
de implicare n activitatea firmei
RESPONSABILITILE POSTULUI:
Legat de activitile specifice, rspunde de:
- Calitatea relaiei cu furnizorii i clienii
- Folosirea eficient a resurselor firmei
- Respectarea obligaiilor firmei fa de furnizori, clieni, organele financiare i
organismele guvernamentale
- Asigurarea drepturilor bneti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor
contractuale i legislaiei muncii
- ndeplinirea la termen i n conformitate cu dispoziiile legale a obligaiilor fa de bnci,
furnizori i clieni
- Calitatea climatului organizaional
- Calitatea managementului firmei
- Corectitudinea datelor raportate
Legat de funciile manageriale, rspunde de:
40

- Coordonarea eficient a personalului din subordine

- Utilarea corespunztoare a subordonailor cu echipamentele i consumabilele necesare
- Calitatea pregtirii profesionale a angajailor din subordine
Legat de disciplina muncii, rspunde de:
- mbuntirea permanent a pregtirii sale profesionale i de specialitate
- Respectarea prevederilor normativelor interne i a procedurilor de lucru
- Se implic n vederea soluionrii situaiilor de criz care afecteaz firma
AUTORITATEA POSTULUI:
- Decide asupra noilor direcii de dezvoltare
- Stabilete planurile de vnzri i profit
- Aprob bugetele i coreciile necesare
- Semneaz documentele de angajare, colaborare i ncetare a relaiilor de munc
- Semneaz deciziile de modificare a funciei/salariului pentru angajaii firmei
- Semneaz organigrama i nomenclatorul de funcii al firmei
- Semneaz contracte cu furnizorii, clienii i partenerii strategici
- Aprob procedurile de interes general ale firmei
- Semneaz referate de investiii, statele de plat i rapoartele financiare ale firmei
- Solicit rapoarte de activitate i ia msurile necesare n vederea creterii eficienei
activitii firmei
- Utilizeaz echipamente/consumabile/materiale, maina i calculatorul puse la dispoziie
de firm
- Stabilete prioritatea executrii sarcinilor pentru personalul din subordine
- Aprob recompense/penalizri, prelungirea/ncetarea activitii dup perioada de prob a
angajailor
- Aprob/respinge cereri ale personalului din subordine
SPECIFICAIILE POSTULUI
NIVEL DE STUDII: studii superioare
CURSURI DE PREGTIRE: management, finane, vnzri, legislaie
EXPERIEN:
N SPECIALITATE: minim 5 ani
PE POST: minim 3 ani
CUNOTINE NECESARE:
- Cunotine privind procesul de vnzare
- Cunotine privind tehnici de negociere
- Cunotine de management
- Microsoft Office
- Cunoaterea n profunzime a pieei locale
- Cunoaterea general a mediului de afaceri romnesc
- Cunotine minime de contabilitate primar
- Cunoaterea legislaiei n domeniu
APTITUDINI I DEPRINDERI NECESARE:
- Aptitudine general de nvare
- Aptitudini de comunicare
- Aptitudini de calcul
- Aptitudinea de a lucra cu documente
- Planificare i organizare a operaiilor i activitilor
41

- Abiliti de negociere
- Acordare i transmitere de informaii
CERINE PENTRU EXERCITARE:
- Inteligen de nivel superior
- Spirit organizatoric
- Echilibru emoional
- Capacitate de a evalua i a lua decizii
- Capacitate de a lucra cu oamenii
- Rezisten mare la stres
- Uurin, claritate i coeren n exprimare
- Punctualitate
CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: gndire strategic, spontaneitate, spirit practic,
informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea i
controlul oamenilor, ambiie, ncredere n sine, activism, energie, fluen verbal.

2.3. Simptome pozitive i negative

Simptomele pozitive i negative sunt constatri la situaia economico-financiar i managerial a

firmei.
Simptomele pozitive i negative conin suportul evidentieriiprincipalelor puncte forte i
slabe din etapa urmtoare.
Nr.
Ctr.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Simptome pozitive

Simptome negative

- creteri ale veniturilor totale

- creteri ale cifrei de afaceri
- creteri ale activelor fixe
- creteri ale nr. de rotaii pe an ale
stocurilor
-cresteri ale fonfului de salarii
- cresteri ale ratei rentabilitii costurilor
- creteri ale ratei lichiditii
patrimoniului
- creteri ale ratei solvabilitii
patrimoniului
- scderi ale ratei datoriilor
-cresteri ale ratei rentabilitii veniturilor
- cresteri ale ratei rentabilitii
economice
- cresteri ale ratei rentabilitii
financiare

42

- creteri ale cheltuielilor

- scderi ale productivitii muncii
- scaderi ale gradului de nzestrare tehnic
- creteri ale duratei de recuperarii creanelor
- creteri ale creanelor
- creteri ale datoriilor pe termen scurt
- scaderi ale ratei rentabilitii costurilor
- scaderi ale ratei rentabilitii veniturilor
- scaderi ale ratei lichiditii pariale

III. EVIDENIEREA CAUZAL A PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE I SLABE

3.1 Sinteza punctelor forte
Nr.
Crt.
1.

Punctele Forte
- creteri ale veniturilor

Cauze

Efecte

Datorita cresterii volumului

de vnzri,
Aceasta crestere se datorat
din cauza numrului din ce
n ce mai mare de cereri din
partea clienilor pentru
produsele firmei.

Creterea cifrei de afaceri

din cauza vnzrilor
Aceasta a condus la o
cretere
constant
n
fiecare an a volumului de
vnzri

Se
datoreaza
creterii
volumului investiiilor n
active fixe.
Datorat situaiei pozitive a
firmei,

rezult c activele fixe ale

firmei nu sunt utilizate
eficient.
rotaia
stocurilor
se
realizeaz ntr-un ritm ct
mai rapid posibil,
necesitile firmei sunt
mai mici dect resursele
existente ale firmei

2.

- cifra de afaceri inregistreaza o

cretere

3.

- activelor fixe cresc

4.

- scderi ale duratei de rotaie a

stocurilor

5.

- fondului de rulment crete

firma a avut un excedent de

lichiditi ce i-a asigurat un
nivel mic de siguran la
riscurile viitoare,

6.

- scderi ale ratei datoriilor

top managementul firmei a aceasta strategie a dus la

avut ca prioritate achitarea scderea in fiecare an a
datoriilor
ratei datoriilor

43

3.2 Sinteza punctelor slabe

Nr.
Crt.
1.

Punctele Forte

Cauze

Efecte

- creteri ale cheltuielilor

datorit faptului c firma a

nregistrat
o
cretere
a
amenzilor i penalitilor pe
care a trebuit sa le plteasc n
urma depistrii de catre diferite
instituii ale statului a unor
nereguli n funcionarea firmei..

firma nu a nregistrat un
cuantum
mai
redus
semnificativ cu amenzile
si penalitaile.

2.

- creterea duratei de
recuperarii a creanelor

ceea ce ne indic faptul

c avem clieni ruplatnici, innd cont c
durata
normal
de
recuperare a creanelor
este de 30 de zile.

3.

- creteri ale creanelor

deoarece
datorit
crizei
financiare a lipsei de
lichiditi clienii firmei si-au
onorat obligaiile cu mare
dificultate i cu ntrzierea
execiv a pli sumelor restatnte
ctre firma n cauz,
numrul clienilor firmei care
nu-i pot onora obligaiile la
termen a crescut constant n cei
trei ani.

4.

- scaderi ale ratei rentabilitii

activelor totale

n anumitre zone activele sunt

utilizate
ineficient,
prin
folosirea unei cantiti mai mari
de materii prime n procesul de
producie

44

clienii
firmei
si-au
onorat obligaiile cu mare
dificultate
i
cu
ntrzierea execiv a pli
sumelor restatnte ctre
firma n cauz,
firma se va afla intr-o
situaie pozitiv neavnd
probleme cu activele
totale ale firmei,

IV. DETERMINAREA POTENIALULUI DE VIABILITATE ECONOMIC I

MANAGERIAL
Modelul matricilor de evaluare (MEFI, MEFE)
Pornind de la principalele puncte forte i slabe evideniate pe cauzele generatoare i
efectele rezultate se poate determina potenialul de viabilitate economic i managerial, folosind
o metodologie specific, modelul Altman. Potrivit acestui model, potenialul de viabilitate se
determin pe baza a 5 criterii de performan economic sintetizate cu ajutorul formulei:
Z = 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + 1,05X, cu urmtoarele semnificaii:
X1 (gradul de flexibilitate al firmei) = capital circulant/total active;
X2 (posibilitatea finanrii activelor din profit) = profitul net reinvestit/total active
X3 (capacitatea firmei de a obine profit) = profitul brut/total active;
X4 (gradul de ndatorare) = valoarea aciunilor/datorii;
X5 (randamentul activelor) = cifra de afaceri/active totale.

Nr.crt.
1
2
3
4

Criteriul de performan

t-2

t-1

economic
Gradul de flexibilitate
Gradul de ndatorare
Randamentul activelor
Potenialul de viabilitate

0,19
1,42
0,7
1,815

0,065
4,52
0,5
3,315

0,056
5,32
0,63
3,920

economic i managerial
45

Valorile obinute pentru indicatorul analizat evideniaz dificultile cu care se confrunt

firma mai ales n anul t-2 (cnd potenialul de viabilitate depete foarte puin valoarea de 1,8,
considerat critic pentru viabilitatea firmei).
In anii t-1 si t se nregistreaz un potenial de viabilitate bun (peste 3) care ofera ansa
firmei , tendine de crestere a potenialului de viabilitate i societatea nu poate fi amenintata cu
falimentul.

V. RECOMANDRI STRATEGICOTACTICE DE AMPLIFICARE A

POTENIALULUI DE VIABILITATE
Considernd principalele disfuncionaliti i aspecte pozitive prezentate n etapele
anterioare, vom evidenia o serie de recomandri de natur strategic i tactic, pe baza crora
urmeaz a se interveni decizional i operaional de ctre managementul societii ,,UTILAJUL
SA, recomandri de importan minora dac ne referim la situaia economico-financiar deosebit
de buna n care se afl firma.
Se impun urmatoarele recomandri cu caracter general:

Efectuarea unor modernizri la nivel de maini, utilaje, instalaii cu grad de uzur fizic i
moral ridicat;
Raionalizarea sistemului informaional, aciune de amploare, concretizat prin:

mbuntirea gradului de dotare al firmei cu echipamente informatice (programe, sisteme de

gestiune a bazelor de date) care s permit conectarea n reea a tuturor utilizatorilor din
societate;instruirea personalului existent prin organizarea de cursuri n domeniul informatic;
corelarea circuitelor informaionale cu tipologia i coninutul relaiilor organizatorice.

Realizarea unor cursuri de formare i perfecionare managerial la care s participe

managerii din toate ealoanele de conducere i care s vizeze cunoaterea metodelor i

tehnicilor de management, reproiectarea sistemului de management.

Comasarea compartimentului de Aprovizionare si Desfacere;
Infiintarea unui nou post pentru functia de Director Marketing;
Eliminarea compartimentului Serv. Control financ. de gestiune

46

BIBLIOGRAFIE

Crstea, Gh. (coord.) - Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic,

Bucureti, 2002
Grdinaru, P. - Simulri i proiecte de management. Manual universitar pentru IFR,
Editura Universitii din Piteti, 2010
Mereu, C. - Simulri decizionale. Suport de curs pentru master, Universitatea din
Piteti, F.S.E. , 2004
Radu, I. (coord.) Simulri manageriale. Teorie i practic, Editura Universitar,
Bucureti,2005
Russu, C, Albu, M. Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2005
Verboncu, I., Popa, I. - Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Editura Tehnic,
Bucureti, 2001

47