UNIVERSITATEA DIN PITETI

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

Specializarea: MANAGEMENT
Anul III, ZI

SIMULRI I PROIECTE DE
MANAGEMENT
- PROIECT
(Varianta 4)

Coordonator:
-Conf.univ.dr. Grdinaru Puiu
Studeni:
-Iordache Iulian
-Ciolacu Giuliano
-Beregheanu Laureniu
-Boboc Cristina

- 2015 0

Cuprins
I. DOCUMENTAREA PRELIMINAR......................................................................................2
1.1. Caracteristici tipologice ale firmei investigate..................................................................2
1.2. Situaia economico-financiar a firmei..............................................................................2
1.3. Sistemul de management particulariti constructive i funcionale..............................4
1.3.1 Sistemul metodologic..................................................................................................4
1.3.2 Sistemul decizional..........................................................................................................5
1.3.3 Sistemul informaional................................................................................................7
1.3.4 Sistemul organizatoric.................................................................................................8
II. ANALIZA VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE........................................13
2.1 Analiza viabilitii economice..........................................................................................13
2.1.1 Analiza potenialului intern.......................................................................................13
2.1.2 Analiza dinamicii i structurii cheltuielilor...............................................................16
2.1.3 Analiza rentabilitii..................................................................................................16
2.1.4 Analiza patrimonial..................................................................................................17
2.2. Analiza viabilitii manageriale.......................................................................................19
2.2.1. Analiza subsistemului metodologic..........................................................................19
2.2.2. Analiza subsistemului decizional..............................................................................19
2.2.3. Analiza subsistemului informaional........................................................................23
2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric.........................................................................24
2.3. Simptome pozitive i negative.........................................................................................33
III. EVIDENIEREA CAUZAL A PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE I SLABE..........34
3.1 Sinteza punctelor forte......................................................................................................34
3.2 Sinteza Punctelor slabe.....................................................................................................36
IV. DETERMINAREA POTENIALULUI DE VIABILITATE ECONOMIC
MANAGERIAL......................................................................................................................37
V. RECOMANDRI ECONOMICO-STRATEGICE DE AMPLIFICARE A
POTENIALULUI DE VIABILITATE.....................................................................................40

I. DOCUMENTAREA PRELIMINAR
1.1. Caracteristici tipologice ale firmei investigate
Societatea comercial S.C. UTILAJUL S.A. este o societate pe aciuni, nfinat n anul
1990, n baza legii 15/1990 cu privire la transformarea ntreprinderilor de stat n societi
comerciale i regii autonome; capitalul social este de 40 591 000 mii lei (1 623 640 aciuni a
cte 25 000 lei aciunea). Sediul se afl n oraul K, situat ntr-un jude din sudul Romniei.
Este cea mai important ntreprindere din aceast zon, cu capitalul majoritar de stat.
Obiectul de activitate: producerea i comercializarea de echipamente complexe
destinate unor ntreprinderi din industrie, construcii, transporturi i agricultur.
Principalii furnizori sunt ntreprinderi siderurgice (pentu tabl), ntreprinderi
constructoare de maini (pentru unele componente electrice i electronice), ntreprinderi
chimice (pentru vopseluri i lacuri).
Clienii firmei sunt ntreprinderi cu capial privat ( 15%), companii naionale i
ntreprinderi cu capital majoritar de stat ( 85%).
Concurena este dat de firme cu profil de fabricaie similar, situate n Transilvania (2),
Moldova (1), Dobrogea (1) i Muntenia (1). Firma are cont deschis la Banca Comercial
Romn.

1.2. Situaia economico-financiar a firmei

n ceea ce privete S.C. UTILAJUL S.A., dinamica situaiei economico-financiare
nregistrat n perioada T (t2t) este evideniat prin intermediul unor indicatori
economici dup cum urmeaz (vezi tabelul 1.1).
Facem precizarea c, alturi de indicatori economici (de volum i de eficien) se va
opera i cu indici, acetia din urm fiind n msur s evidenieze n dinamic evoluia
sau involuia rezultatelor obinute i a obiectivelor asumate.
Situaia principalilor indicatori economico-financiari la S.C. UTILAJUL S.A.
tabel nr. 1
Nr.
INDICATOR
UM
Nivel anul t2
Nivel anul t1
Nivel anul t
crt.
0
1
2
3
4
5
1 Capital social
mil.
40591
40591
40591
lei
2 Capital propriu
mil. 31600
108000
133300
lei
3 Capital permanent
mil. 36000
118225
141600
lei
4 Venituri totale
mil. 70000
158800
175222
lei
5 Cheltuieli totale
mil. 70900
157000
174100
2

lei
6

Cifra de afaceri

mil. 61000

142912

160400

mil.

1800

1122

mil. 515

682

800

mil. 82000

205000

212666

mil. 65600

158500

160600

mil. 11800

33000

30230

mil. 3800

5100

14600

mil. 4200

7000

24600

mil. 20000

44000

36750

14100

35225

34111

1710
23100

1800
30666

1600
37110

35670

79390

102250

13508

17036

23193

16,05

28,02

11,13

25,13

17,18

55,97

1,14

0,64

1,13

0,64

0,87

0,52

1,52

0,79

1,66

0,84

83,62

93,68

83,62

56,69

79,20

46,40

lei
7

Profit brut
lei

Pierdere

Investiii

10

Active totale

11

Active fixe

12

Active circulante

13

Stocuri

14

Creane

15

Datorii

mil. 900
lei
lei
lei
lei
lei
lei
lei

16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29

lei
Datorii pe termen
mil.
scurt
lei
Numr de salariai
nr.
Fond salarii
mil.
lei
Productivitatea
mii
muncii
lei/
sal.
Salariu mediu
mil.
lei/ an
Rotaia stocurilor
rotaii
/ an
Durata recuperri
zil
creanelor
e
Rata rentabilitii
costurilor
%
Rata rentabilitii
veniturilor
%
Rata rentabilitii %
activelor
Rata rentabilitii
economice
%
Rata rentabilitii
financiare
%
Rata
lichiditii
patrimoniului
%
Lichiditatea parial

%
30

Solvabilitatea

38,53

52,68

62,68

24,39

21,46

16,03

%
31

Rata datoriilor
%

Analiza structurii cheltuielilor

tabel nr. 2
Nr. CATEGORII DE CHELTUIELI
Structura
crt. (mil. lei)
t-2
t-1
1
Cheltuieli materiale-total
29,4
36,8
2
Lucrri i servicii executate de 13,6
9,1
teri
3
Impozite, taxe i vrsminte 3,6
3,4
asimilate
4
Cheltuieli cu personalul- total
45,2
41
5
Cheltuieli cu amortizrile i 8,2
9,7
provizioanele
6
CHELTUIELI
DE 100
90,1
100
91,8
EXPLOATARE - TOTAL
7
CHELTUIELI FINANCIARE
6,9
7,8
8
CHELTUIELI
3
0,4
EXCEPIONALE
9
TOTAL CHELTUIELI
100
100

t
34,5
9,7
4,1
42,4
9,3
100

90,6
8,3
1,1
100

1.3. Sistemul de management particulariti constructive i funcionale

1.3.1 Sistemul metodologic
Alctuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere,
funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale subsistemele decizional,
informaional i oganizatoric subsistemul metodologic evideniaz la S.C. UTILAJUL
S.A., urmtoarele aspecte mai importante:
a) n primul rnd, n exercitarea proceselor de management se utilizeaz unele sisteme,
metode i tehnici de management, dup cum urmeaz:
sisteme de management:
management prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective; managementul
prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i
cheltuieli;
managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme participative de
management Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie;
metode i tehnici de management:
diagnosticarea, regsit sub forma unei analize periodice, comandate de managerii
de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie, ce
nsoete bilanul contabil;
4

edina, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative
de management, ci i la alte ealoane organizatorice;
tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt
valorificate de manageri de nivel superior i mediu;
delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.
b) n al doilea rnd, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea i funcionarea
managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum i pentru aplicarea unor
metode sau tehnici de management sunt departe de a respecta cerinele de baz ale tiinei
managementului.
O asemenea afirmaie se bazeaz pe faptul c astfel de demersuri nu urmeaz un
traseu metodologic riguros, ceea ce influeneaz nefavorabil eficiena i eficacitatea
managementului.
1.3.2 Sistemul decizional
Informaiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunrii Generale a
Acionarilor i Consiliului de Administraie, precum i lista deciziilor puse la dispoziie de
managerii de nivel superior au permis evidenierea celor mai importante aspecte referitoare
la conceperea i funcionarea sistemului decizional.
Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la
S.C. UTILAJUL S.A.
tabel nr.3
Nr
TIPUL DECIZIEI
DECIDENT
.
crt.
0
1
1 Aprobarea bilanului contabil i raportului de gestiune
privind bilanul contabil pe anul t1
2 Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pe anul t
3 Hotrte gajarea, nchirierea sau desfinarea unor uniti ale
societii
4 Hotrte modificarea capitalului social
Hotrte modificarea statutului societii astfel: Societatea
5 este administrat de ctre persoane fizice sau juridice, n
baza unui contract de administrare. Principalele atribuii ale
administratorului sunt cele prevzute de contractul de
administrare.
6 Constituirea echipei de selecie a administratorilor
7 Aprobarea remunerrii lunare a membrilor comisiei de
selecie
8 Hotrte asupra calitii gestiunii administratorilor i
eventuala acionare n Justiie
9 Aprobarea contractului colectiv de munc
10 Aprobarea structurii organizatorice pentru anul t+1
11 Aprobarea numrului i structurii socio-pofesionale a
personalului pentru anul t
5

2
A.G.A.
A.G.A.
A.G.A.
A.G.A.
A.G.A.

A.G.A.
A.G.A.
A.G.A.
A.G.A.
C.A.
C.A.

12

mbuntirea activitii seciilor i atelierelor de producie

C.A.
pentru realizarea eficient a programului de fabricaie
13 Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtirii
C.A.
profesionale a personalului
14 Aprobarea retehnologizrii atelierelor 1 i 2
C.A.
15 Aprobarea noilor criterii de salarizare pentru personalul
C.A.
TESA
16 Se hotrte nfinarea unei comisii pentru analiza cauzelor
C.A.
care au generat refuzul calitativ al unor produse
17 Aprobarea casrii obiectelor de inventar
C.A.
18 Aprobarea operaiunii de vnzare a unor mijloace fixe
C.A.
19 Adoptarea politicii i a obiectivelor pentru anul t+1 care se
Director general
refer la ansamblul productiv sau la componentele principale
ale acesteia
20 Aprobarea salarizrii directorilor executivi, a inginerului ef
Director general
i a personalului direct subordonat, innd seama de grila de
salarizare i responsabilitile acestora
21 Aprobarea premierii salariailor care au merite deosebite i
Director general
sancionarea celor care se abat de la prevederile
Regulamentului de Organizare i Funcionare
22 Stabilirea modalitilor de executare a controlului
Director general
ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare centru de decizie din
subordine
23 Aprobarea comisiei care investigheaz cauzele care au
Director general
generat accidentul de munc din secia a 2-a
24 Aprobarea politicii i a obiectivelor n domeniul tehnic
Director tehnic
pentru anul t+1
25 Hotrte asupra definitivrii structurii sortimentale a
Director
produciei
producie
26 Decide n probleme de retehnologizare i investiii
Director tehnic
27 Hotrte n privina msurilor necesare pentru creterea
Director tehnic
nivelului calitativ al produselor i fiabilitii acestora
28 Decide n privina modernizrii nomenclatorului de
Director
producie
producie
29 Aprobarea transferului precum i a disponibilizrii (trimiterii
Director tehnic
n omaj) a unor salariai din compartimentele din subordine
30 Adoptarea obiectivelor economice pentru anul t+1
Director
economic
31 Decide asupra preului i tarifelor produselor n vederea
Director
asigurrii competitivitii acestora i profitabilitii societii economic
32 Analizeaz cheltuielile de producie i propune msuri de
Director
reducere a costurilor de producie i de cretere a economic
rentabilitii
33 Aprob dimensionarea corespunztoare a compartimentelor
Director
subordonate, n funcie de nevoile reale ale activitii economic
acestora

1.3.3 Sistemul informaional

n tabelul de mai jos este prezentat o gril de analiz a informaiilor utilizate la
ntocmirea a trei documente emise ( bon de consum, nota de predare i fia limit de consum)
pentru a aprecia posibilitatea comasrii sau nlocuirii (interschimbabilitii) acestora.
Gril de analiz a informaiilor
tabel nr. 4
Nr.
DENUMIRE
crt.
INFORMAI
E
0
1
1
Emitent
2
Comanda
3
Numr document
4
Cod predator
5
Cod primitor
6
Numr comand
7
Cod produs
8
Denumire material
Cont: -debitor
9
-creditor
10 Cantitate necesar
11 Unitate de msur
12 Cantitate eliberat
13 Pre unitar
14 Valoare
15 Calculul
pentru
unitatea predatoare
16 Calculul
pentru
unitatea primitoare
17 Producie planificat
18 Producie realizat
19 Norma unitar
20 Cantitatea limitat
21 Suplimentare

BON DE
CONSUM
2
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

DOCUMENTE
NOTA DE
PREDARE
3
*
*

*
*
*
*

FIA LIMIT
CONSUM
4
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*

Circuitul informaional pentru Statul de plat

SECIA PONTAJ pe baza condicii de prezen emite un document n dou
exemplare care merg la PERSONAL pentru:

control al informaiilor nscrise;

avizare ef personal;
verificarea respectrii structurii organizatorice.
Exemplarul 1 merge la SECIE unde se ndosariaz iar exemplarul 2 merge la
FINANCIAR, care ntocmete centralizatorul de pontaje i l trimite la OFICIUL DE CALCUL.
Oficiul de calcul ntocmete statele de plat n 3 exemplare i le trimite la CONDUCERE
pentru a fi vizate i semnate.

Exemplarul 1 merge la PERSONAL pentru ndosariere, iar exemplarele 2 i 3 merg la

FINANCIAR. Apoi exemplarul 2 se ndosariaz iar exemplarul 3 merge la CASIERIE dup care
se ndosariaz.
Reprezentarea grafic a acestui circuit informaional se face utiliznd diagrama ASME.
1.3.4 Sistemul organizatoric
Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip
ierarhic funcional (fig. 1);
Numrul de niveluri ierarhice este 7, normal pentru o ntreprindere de dimensiuni
mari;
Ponderea ierarhic a managerilor de nivel superior este:
managerul general = 9;
managerul tehnic = 3;
managerul de producie = 8;
managerul comercial = 3;
managerul economic = 3,
Fiele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, fr respectarea triunghiului de aur
al organizrii (corespondena dintre sarcini competene responsabiliti).
Anexm, cu titlu de exemplu, o fi de post la S.C. UTILAJUL S.A.
FIA POSTULUI
A. POSTUL: ECONOMIST
B. COMPARTIMENT: FINANCIAR
C. CERINE:
a). studii: absolvent al nvmntului superior economic;
b). vechime: 2 ani pe funcie economic;
c). specifice: cursuri de perfecionare a cunotinelor profesionale.
D. RELAII:
a). ierarhice subordonat ef birou;
b). funcionare este coordonat pe linie metodologic de ef ierarhic;
c). colaborare cu toate compartimentele;
d). de reprezentare n limita delegrii i cu eventuali beneficiari.
E. SARCINI I ATRIBUII:
- ntocmete jurnale de cas i banc n lei i valut;
- urmrete ncasarea c/v contractelor n valut;
- ntocmete i urmrete avansurile i decontarea lor n lei i valut;
- verific i acord viz la toate plile i ncasrile n numerar efectuate prin cas;
- ntocmete i verific c/v CEC-lor ncasate de la diveri beneficiari;
- ntocmete note contabile pentru reglarea conturilor ce intervin n cursul lunii
privind ncasri sau pli;
- sprijin activitatea de ncasare a c/v facturilor emise beneficiarilor;
- ntocmete dispoziiile de plat sau ncasare ctre casierie;
- verific exactitatea i veridicitatea documentelor nscrise n deconturile
prezentate de personalul firmei;
8

- verific realitatea, legalitatea documentelor nscrise n registrul de cas;

- verific registrul de cas, efectueaz contarea sumelor i confirm exactitatea
soldului de cas;
- ntocmete lunar jurnalul de cas, situaia avansurilor n numerar n lei i valut;
- urmrete concordana dintre nregistrrile de la banc i cele din registrul de
cas;
- ntocmete note contabile de reglare a conturilor n situaii cnd se fac ncasri
sau pli n numerar;
- efectueaz controlul caseriei cel puin odat pe lun i ori de cte ori o impune
situaia;
- ia msuri s se cunoasc n permanen problemele legate de respectarea
disciplinei de cas;
- ntocmete lunar jurnal de disponibil n valut aflat n cont la banc;
- verific continuitatea, realitatea i exactitatea datelor din extrasele n valut
emise de banc;
- ntocmete situaia CEC-urilor emise de diveri beneficiari;
- verific facturile emise de firm i completeaz CEC-urile prezentate de
beneficiari dup care le depune la banc pe baz de borderou i urmrete
ncasarea acestora n contul de disponibil la banc;
- completeaz i prezint borderoul de cumprri efectuate i decontate prin cas
ce conin TVA;
- ntocmete situaia cheltuielilor pe compartimente n vederea stabilirii
cheltuielilor de regie (decontate prin cas);
- sprijin activitatea de ncasare a facturilor emise ctre beneficiari;
- are obligaia de a asigura calitatea lucrrilor efectuate.
F. RELAII INTERNE:
- cu tot personalul din ntreprindere.
G. RELAII EXTERNE:
- nu este cazul.
Prezentele atribuii nu sunt limitative, titularul postului putnd efectua i alte
atribuii din domeniul su de activitate, acordate prin dispoziia efului de
compartiment, conducerea firmei sau prevzute n dispoziiile legale n vigoare.

10

Fig. 1 Organigrama S.C. UTILAJUL S.A. varianta existent

Form. de lucru nr. 7

Form. de lucru nr. 6

Secia 4

Form. de lucru nr. 5

Serv. Control financ. de

gestiune

Serv. Contabilitate

Serv. Financiar

Serv. Contractri

DIRECTOR
COMERCIAL

Form. de lucru nr. 4

Secia 3

Form. de lucru nr. 3

Atelier prod. nr. 11

Serv. Desfacere transp.

Serv. Aproviz. depozite

Serv mecano-energetic

Serv. cooperri

DIRECTOR DE
PRODUCIE

Atelier prod. nr. 10

Atelier prod. nr. 9

Secia 2

Atelier prod. nr. 8

Atelier prod. nr. 7

Serv. PLUP

Serv. organizare-normare

Atelier proiectare nr.2

Atelier proiectare nr.1

Serv. Asigurarea calitii

Serv CTC - metrologie

Serv Personal, nvmnt,

salarizare

DIRECTOR
TEHNIC

Atelier prod. nr. 6

Secia 1

Atelier prod. nr. 5

Atelier prod. nr. 4

Atelier prod. nr. 3

Form. de lucru nr. 2

Form. de lucru nr. 1

Atelier prod. nr. 2

Atelier prod. nr. 1

Cantin

Serv. Adm. PSI, paz

ADUNAREA GENERAL
A ACIONARILOR
CENZORI

CONSILIUL DE
ADMINISTRAIE

DIRECTOR GENERAL
CONSILIERI

DIRECTOR
ECONOMIC

Secia mecano-energ.

II. ANALIZA VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE

2.1 Analiza viabilitii economice

2.1.1 Analiza potenialului intern
a. Productivitatea muncii (W) indice ce reflect eficiena utilizrii resurselor umane, poate
nregistra, n funcie de situaie, scdere sau cretere. Se verific respectarea corelaiei obiectiv,
rezultate, asfel:
a)

b)

tabel nr. 5
Nr.
crt.

REALIZRI
INDICATORI

CA
NS
W =CA/NS
FS
S

U.M.

mil.
nr.
mii/s
mil.
mii

t-2

t-1

t-1/t-1
*100

t/t-1*100

61000
1710
35670
23100
13508

142912
1800
79390
30666
17036

234,28%
105,26%
222,56%
132,75%
126,11%

160400
1600
100250
37110
23193`

112,23%
88,88%
126,27
121,01%
136,14%

Pe baza rezultatelor din tabelul de mai sus putem concluziona faptul c corelaia obiectiv n
primul caz:
Corelaia cifrei de afaceri, fondului de salarii i numrului de salariai
234,28% 132,75% 105,26%
112,23% 121,07% 88,88% fals
Numrul de salariai
Pe baza calculelor prezentate mai sus, se poate identifica faptul c n anul de studiu t fa de t-1,
corelatia 112,23% 121,07% 88,88% nu se repect. n anul t-1 numrul salariailor crete cu
5.26% urmnd ca n anul umrtor de studiu (t), numrul acestota scade cu 11.12% fa de anul
t-1.
Cifra de afaceri
Indicile din anul t-1 fa de t-2, a fost de 234.28%, ceea ce semnific o cretere cu 134,28
procente fa de perioada t-2. Anul t fa de t-1 a avut o cretere de 12,23%.
Fondul de salarii
Indicele din anul t-1 fa de t-2 a crescut cu 32,75% (de la 23100 la 30666), n anul t fa de t-1
fondul de salarii a crecut cu 21,01%.
Productivitatea
Indicele din anul t-1 fa de t-2 a crescut cu 122.56%, iar n anul t fa de t-1 a crescut cu
26,27%.
13

Salariul mediu
Indicele din anul t-1 fa de t-2 a crecut cu 26,11%, iar n anul t fa de t-1 a crescut cu 36,14%
Corelaia productivitii cu salariul mediu
222,56% 126,11%
126,27% 136,14% fals
Cauze: Indicele salariul mediu a crecut ntr-un ritm mai mare dect creterea productivitii
muncii.

b. Analiza potenialului material implic abordarea celor dou categorii de active, fixe i
circulante, prin prisma volumului structurii, dinamicii i eficienei lor
tabel nr. 6
Nr.
crt.

REALIZRI
INDICATORI

1
2
3
4

AF
NS
GT =AF/NS
W

U.M.

mil.
nr.
miL
mii lei

t-2

t-1

t-1/t-2
*100

t/t-1*100

65600
1710
38,36
35670

158500
1800
88,05
79390

241,61%
105,26%
229,53%
222,56%

160600
1600
100,37
100250

101,32%
88,88%
113,99
126,27%

Utilizarea eficient a activelor fixe necesit obligativitatea verificrii corelaiei

222,56% 229,53% -- nu se verific la nivelul anulilor t-1 i t-2
126,27% 113,99% -- se verific la nivelul anului t fa de t-1.

IGT

Activele fixe au crescut n anul t-1fa de t-2 cu 141,61%, iar n anul t fa de t-1 s-a meninut un
echilibru, crescnd doar cu 1 procent (1,32%).
Gradul de nzestrare tehnic crescut n anul t-1fa de t-2 cu 129,53%, n anul t fa de t-1 a
crescut cu 13,99%.
Cauze: n anul t-1 fa de t-2, corelaia 222,56% 229,53% nu se verific deoarece
productivitatea muncii crete ntr-un ritm inferior creterii gradului de nzestrare.

14

c. Analiza utilizrii activelor circulante, se realizez cu ajutorul indicatorilor:

- numrul de rotaii a activelor circulante
Nr = CA/AC
- durata unei rotaii
D = 364 zile/Nr.
tabel nr. 7
Nr.
crt.

REALIZRI
INDICATORI

1
2
3
4

CA
Stocuri
Rotaia stoc
D

U.M.

mil.
mil.
nr.
zile

t-2

t-1

61000
3800
16,05
22,67

142912
5100
28,02
12,99

160600
14400
11,13
32,70

Socurile cresc n perioada t-1 fa de t-2 cu 1300 milioane, iar n anul t fa de t-1 cu 9300.
Rotaia stocurilor - n perioada t-1 fa de t-2 crete de la 16,05 la 28,02, situaie negativ
deoarece valoarea stocurile are o pondere mare n totalul cifrei de afaceri. Iar n perioada t rotaia
stocurilor scade fa de t-1 situaie pozitiv.
Durata recuperrii creanelor
tabel nr. 8
Nr.
crt.

REALIZRI
INDICATORI

U.M.
t-2

t-1

Creane

mil.

4200

7000

24600

CA

mil.

61000

142912

160400

DRC

zile

25,13

17,87

55,97

DRC durata de recuperare a creanelor. DRC = CREANE/CA*365 (ZILE)

Pe parcursul celor trei ani de analiz creanele au avut un trend ascendent, situaie negativ,
ntruct firma duce lips de lichiditi
Durata de recuperare a creanelor, pe baza calculelor rezultate din tabelul numrul 8, sem se
observ faptul c la nivelul anului t-1 fa de t-2 acestea au sczut cu 7.26 zile (7 zile), de unde
rezult faptul c firma i recupereaz creanele ntr-un ritm mai rapid. La nivelul anului t fa de
t-1 durata de recuperae a creanelor a crescut semnificativ cu 38.1 zile (38 zile), depind
valoarea de 30 de zile, considerat normal.
15

Caza principal a creterii duratei de recuperare a creanelor n anul t fa de anul t-1 o reprezint
faptul c ponderea creanelor n totalul cifrei de afaceri a crescut.

2.1.2 Analiza dinamicii i structurii cheltuielilor

tabel nr. 9
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9

CATEGORII DE CHELTUIELI
(mil. lei)
Cheltuieli materiale-total
Lucrri i servicii executate de
teri
Impozite, taxe i vrsminte
asimilate
Cheltuieli cu personalul- total
Cheltuieli cu amortizrile i
provizioanele
CHELTUIELI
DE
EXPLOATARE - TOTAL
CHELTUIELI FINANCIARE
CHELTUIELI
EXCEPIONALE
TOTAL CHELTUIELI

29,4
13,6

Structura
t-1
36,8
9,1

34,5
9,7

3,6

3,4

4,1

45,2
8,2

41
9,7

42,4
9,3

t-2

100

90,1

100

91,8

100

90,6

6,9
3

7,8
0,4

8,3
1,1

100

100

100

2.1.3 Analiza rentabilitii

Se realizeaz cu ajutorul a doi indicatori:
a) profitul
b) ratele de rentabilitate ce exprim gradul n care folosirea resurselor aduce firmei profit.
tabel nr. 10
Nr.
crt.

REALIZRI
INDICATORI
t-2

t-1

=Pr. brut/Ch. totale *

100

1,14

0,64

= Pr. brut/Vt * 100

1,13

0,64

0,87

0,52

= Pr. brut/Cap.perm
*100

1,52

0,79

=Pr. brut/Cap.propriu *

1,66

0,84

3
= Pr. brut/At * 100
4

16

100
Unde:
-

- rata rentabilitii costurilor

- rata rentabilitii veniturilor

- rata rentabilitii activelor totale

- rata rentabilitii eonomice

- rata rentabilitii financiare

Rata rentabilitii costurilor a scazut in anul t fata de t-1 de la 1,14 la 0,64, fapt ce se datoreaza
cresterii cheltuielilor totale in anul t fata de t-1 de unde rezulta scaderea profitului brut din anul t
fata de t-1.
Rata rentabilitii veniturilor a scazut in anul t fata de t-1 de la 1,13 la 0,64.
Rata rentabilitii activelor totale a scazut in anul t fata de anul t-1 de la 0,87 la 0,52 .
Rata rentabilitii economice a scazut in anul t fata de t-1 de la 1,52 la 0,79.

2.1.4 Analiza patrimonial.

n cadrul acestei analize se folosesc doi indicatori
- fondul de rulment (FR)
- necesarul de fond de rulment (NFR)
FR = AC DTS
NFR = Salarii + Creane Durata
TN (trezorerie net) = FR NFR
Tabel nr. 11
Nr.
crt.

REALIZRI
INDICATORI
t-2

t-1

AC

11800

33000

30230

DTS

14100

35225

34111

FR

-2300

-2255

-3881

Stocurile

3800

5100

14400

Creane

4200

7000

24600

17

NFR

6110

-23125

4889

TN

3800

20900

-8770

Un fond de rulment pozitiv semnifi excedent de lichiditi constituite ca marj de siguran fa

de riscurile viitoare.
TN sau trezorerie net, cu o valoare pozitiv nseamn autonomie financiar a firmei pe termen
scurt, iar cea negativ semnific lipsa de autonomie financiar.
Pe baza datelor de mai sus se poate sintetiza faptul c fondul rulment are valoare negativ pe
parcursul celor trei ani de activitate, ceea ce semnific faptul c intreprinderea nu dispune de
excendent de lichiditate, fapt ce reprezint un risc pentru aceasta, deoarece riscurile pe o pia
sunt diverse.
Trezoreria net crete n anul t-1 fa de t-2, ceea ce nseamn c firma dispune de autonomie
financiar. n anul t fa de t-1, firma nregistreaz o scdere a trezorerie nete, nregistrnd o
valorare negativ de 8770, acest lucru presupune ca fimra s caute surse de finanare externe
pentru a compensa lipsa de lichiditi.
Deoarece fondul de rulment se utilizeaz pentru acoperirea parial a activelor circulante (a
stocurilor), prezint importan dou rate:
- rata de finanare a capitalului circulant (Rc)
- rata de acoperire a stocurile (Rs)
tabel nr. 12
Nr.
crt.
REALIZRI
INDICATORI
t-2
t-1
t
1

Rata lichiditii
rentabilitii ptrimoniului

83,62%

93,68%

88,62%

Rata lichiditii pariale

56,69%

79,20%

46,40%

Capitalul propriu

31600

108000

133300

Total pasiv

82000

205000

212660

5
6

Rata solvabilitii pariale

Datorii totale

38,53%
20000

52,68%
44000

62,68%
34111

Rata datoriilor

24,39%

21,46%

16,03%

Rata lichiditii rentabilitii ptrimoniului pe parcursul celor trei ani, prezint valori sub 100%,
fapt ce indic dificultile firmei n ai onora datoriile.
Rata lichiditii pariale pe parcursul celor trei ani, prezint valori sub 100%, fapt ce are drept
consecin ponderea marea a stocurilor n activele circulante.
18

Rata solvabilitii pariale are un trend ascendent pe parcursul celor trei ani. Pe parcursul
primilor doi ani (t-2, t-1), valorile sale fiind sublimitele normale de 60-70%, urmnd ca n
ultimul an de analiz (t), aceasta s depeasc aceast limit.
Cauze ale aceste depiri de limit inferioar n anul t, se datoreaz creterii capitalului propriu.
Rata datoriilor n toi cei trei ani rata datoriilor este n scdere deoarece totalul pasiv (activele
totale) crete n pondere (de la 82000 n anul t-2, 205000 n anul t-1 i 210666 n anul t).

2.2. Analiza viabilitii manageriale

2.2.1. Analiza subsistemului metodologic
Cel mai frecvent utilizate metode si tehnici manageriale care se regasesc in cadrul firmei
sunt urmatoarele:
diagnosticarea, regsit sub forma unei analize periodice, comandate de managerii de
nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie, ce
nsoete bilanul contabil;
edina, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de
management, ci i la alte ealoane organizatorice;
tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt
valorificate de manageri de nivel superior i mediu;
delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.

2.2.2. Analiza subsistemului decizional

a) Analiza competentei decidentilor.
Deciziile in cadrul firmei sunt luate de catre A.G.A, C.A dar si de Directorul General, de
Productie, Economic.

19

Nr.
Ctr
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
Total

b) Analiza incadrarii tipologice a deciziilor conform criteriilor de clasificare.

Tabel nr. 13
C1
C2
C3
C4
Certe Incerte Risc Strategice Tactice Curente
UniMultiUnice Periocriteriale criteriale
dice
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
90%
10%
0%
48,5%
51,5%
33,3%
66,7%
51,5% 48,5%

Analiznd situaia din tabelul nr. rezult:

20

Aleat
oare

Nr.
Ctr
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32

conform criteriul 1 (C1): o pondere majoritar o au deciziile n proporie de 90%,

fiind urmate de cele n condiii incerte cu 10% i apoi de cele n condiii de risc care
nu prezint nicio pondere;
conform criteriului 2 (C2): o pondere majoritar o au deciziile tactice cu o pondere de
psete 50 la sut (51.5%), urmat la o diferen de dou procente, de deciziile
strategice (48.5%);
conform criteriul 3 (C3): o pondere majoritar o au deciziile multicriteriale, cu un
procent de 66.7%, urmat de deciziile unicriteriale cu o pondere egal cu 33.3%;
conform criteriului 4 (C4): o pondere majoritar o au deciziile unice, cu un procent de
51.5% urmate de cele periodice cu 48.5%;

c) Analiza deciziilor din punct de vedere al apartenentei la functiile managementului

Tabel nr. 14
Funciile managementului
Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control-evaluare
Procesul de
management
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
21

33
Total

15,15%

*
24,24%

6%

3%

21,21%

30,0%

Pe baza datelor din tabelul de mai sus, majoritatea deciziilor din cadrul S.C. UTILAJ S.A. sunt
structurate astfel:
- 30% din decizii revin procesului de management la nivelul intreprinderii;
- 24,24% din decizii sunt repartizate funciei de organizare a firme;
- 21,21% din decizii revin funciei de control i evaluare;
- 15.15% din decizii revin funciei de priviziue;
- deciziile cu o pondere relativ sczut n cadrul intreprinderii sunt cele funcie de
coordonare (cu 6%) i antrenare (3%);

Nr.
Ctr
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

d) Analiza deciziilor din punct de vedere al apartenenei la funciunile firmei

tabel nr. 15
Funcinile firmei
Cercetare- Producie Comercial Financiar- Resurse Umane
Firma n
Dezvoltare
Contabil
ansamblu
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
22

32
33
Total

*
3,03%

*
21,21%

9,09%

24,24%

*
27,27%

21,21%

Interpretarea datelor: Conform tabelului numrul 15 rezult c deciziile din punct de vedere
al apartenenei la funciunile firmei sunt structurate astfel:
- funciunea de cercetare-dezvoltare ocup cea mai mic pondere n totalul deciziilor,
de doar 3 procente (3,03%), urmat de funciunea comercial cu 9 procente (9,09%)
- Cu un procent egal de 21,21% se claseaz dou funciuni ale firmei, anume: cea de
producie i cea de resurse umane;
- Urmtoarea funciune ce ocup o pondere mai mare este cea financiar contabil, cu
24,24%;
- Cea mai mare pondere din totalul deciziilor la nivelul S.C. UTILAJUL S.A. o ocup
cele la nivelul firmei n ansamblu de 27,27%;
2.2.3. Analiza subsistemului informaional
Nr.
crt.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

DENUMIRE
INFORMAIE
1
Emitent
Comanda
Numr document
Cod predator
Cod primitor
Numr comand
Cod produs
Denumire material
Cont: -debitor
-creditor
Cantitate necesar
Unitate de msur
Cantitate eliberat
Pre unitar
Valoare
Calculul pentru unitatea
predatoare
Calculul pentru unitatea
primitoare
Producie planificat
Producie realizat
Norma unitar
Cantitatea limitat
Suplimentare

DOCUMENTE
BON DE CONSUM +
FISA LIMITA DE CONSUM
2
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

NOTA DE
PREDARE
3
*
*

*
*

*
*
*
*
*
*

*
*
*
*
*
23

Analiza subsistemului informational presupune analiza caracteristicilor dimensionale si

functionale ale unor componente precum: informatii, fluxuri si circuite informationale, proceduri
informationale.
Din grila de analiza a informatiilor de la capitolul I vom comasa bonul de consum si fisa
limita de consum, in scopul reducerii circuitelor si fluxurilor informationale, intrucat sunt
asemanatoare din punct de vedere al emitentului, volumul de informatii.
2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric
1. Analiza prin prisma principiilor organizatorice
Nr.
Crt.

Principiul de rationalitate

1.

Principiul managementului
participativ

2.

Principiul
unitatiii
decizie si actiune

3.

Principiul flexibilitatii
structurii

4.

Principiul eficienei
structurii

5.

Principiul economiei
comunicatii

Cerinte

Presupune crearea de organisme

de management participativ,
adica la nivelul unei unitati
economice se constituie
Adunarea Generala a
Actionarilor si Consiliul de
Administratie
de Fiecare titular al unui post de
conducere sau executie trebuie
sa fie subordonat unui singur sef
ierarhic.
Presupune continua adaptare la
realitatile existente si la cerintele
de dezvoltare in perspectiva

Acest principiu presupune ca

unui sef sa-i fie asigurat un
numar optim de subordobati

de Volumul si structura
informatiilor se stabilesc la
strictul necesar

24

Elemente de
respectare/nerespectare
a principiului
Se respecta acest
principiu, in cadrul
firmei intalnind cele
doua organisme.

Se respecta, firma
utilizand o structura de
tip ierarhic functionala.
Acest principiu nu se
respecta, structura
organizatorica a firmei
fiind una de tip ierarhic
functionala ceea ce
presupune specializarea
functionala a unor
componentesau a
managerilor,
executantilor.
Nu se respecta datorita
faptului ca managerul
general are 9
subordonati, cel de
productie 8, iar
managerul tehnic,
comercial si de productie
3.
Nu se respecta cel putin
din punctul de vedere al
statului de plata, care are
un circuit informational
lung necesitand mai
multe drumuri la acelasi
birou.

6.

Principiul
obiectivelor

suprematiei Fiecare subdiviziune

organizatorica a unitatii
economice adopta decizii a.i sa
asigure realizarea unor obiective

Acest principiu nu se
respecta , in fisa postului
nefiind specificate
obiective individuale
destinate subdiviziunii
respective

2) Aanaliza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice.

Analiza organigramei: organigrama nu corespunde cerintelor impuse de managementul stiintific,
rezultand urmatoarele deficiente:
Serviciul CTC metrologie si Serviciul Asigurarea calitatii se afla in subordonarea
Directorului General. in urma reorganizarii organigramei, vom trece aceste servicii in
subordinea directorului de productie.
Serviciul Marketing lipseste din cadrul departamentului comercial.
Nu dispune de un Compartiment de Resurse Umane
Lipsa unui compartiment de cercetare- dezvoltare
Ponderea ierarhica mare a Directorului General si de Productie fata de Directorul
Comercial, tehnic si economic
Externalizarea Serviciului Adm PSI, paza.
In urma corectarii acestor deficiente a rezultat urmatoarea organigrama:

25

3) Analiza fielor de post

Fisa postului este intocmita dupa modelul clasic, fara respectarea triunghiului de aur al
organizarii (corespondenta dintre sarcini competente responsabilitati). Astfel aceasta a fost
actualizata prin modificarea ei astfel:

FIA POSTULUI
ECONOMIST
COR 244102

Economist

Denumirea postului de munc: Economist

Obiective specifice ale activitii de munc:

Este obligat s cunoasca prevederile legilor si normelor ce reglementeaz

activitatea pe profil si s acioneze pentru aplicarea lor in munca specific de
contabilitate ;
Are datoria s realizeze la nivelul parametrilor cantitativi i calitativi cerui, sarcinile ce
decurg din funcia pe care o deine i rspunde de eventualele prejudicii materiale sau
morale aduse Firmei, urmare a realizrii sau prestrii de calitate necorespunztoare;
Are obligativitatea s dea dovad de corectitudine i principialitate n raporturile
interumane i s nu primeasc de la ceteni bani sau alte foloase pentru activitile
prestate n cadrul atribuiunilor de serviciu;
Urmarete introducerea n cadrul evidenei contabile a celor mai noi metode i tehnici n
domeniu ;
Completeaz actele n baza crora se fac micri bancare.

Integrarea n structura organizatoric:

Poziia postului de munc n cadrul structurii organizatorice.
Postul imediat superior: Directorul Economic;
Postul imediat inferior: Subordonri:
- Este nlocuit n cazul absenei de un alt economist sau contabil;
- Inlocuiete pe: eful biroului contabilitate, pe alt economist sau contabil;
Relaiile de munc:
26

Ierarhice: Director General si Director Economic;

Funcionale: este coordonat pe linie metrologica de sef ierarhic;
De reprezentare: in limita delegarii si cu eventuali beneficiari.
De colaborare : cu toate compartimentele.

Responsabiliti, sarcini, activiti i aciuni specifice postului de munc:

a. Responsabiliti
1. In raport cu alte persoane:
Pstrarea secretului de serviciu i a confidenialitii activitatii pe care o
desfoar;
S menin relaii profesionale i de colegialitate cu ceilali angajai din firmei;
Cooperarea la nivelele impuse de post cu ceilali angajai ai firmei;
2. In raport cu aparatura pe care o utilizeaz:
Cunoaterea perfect a aparaturii din dotare precum si utilizarea corespunztoare
a acesteia pentru a evita eventualele defeciuni nedorite;
Anunarea oricrei defeciuni serviciului administrativ si IT help-desk;
Utilizarea numai n caz de nevoie a mijloacelor de comunicare puse la dispoziie
de firm (telefon mobil, telefon fix, fax, etc..);
3. In raport cu produsele muncii:
S respecte programul de lucru, s foloseasc integral i cu eficien timpul de
munc ;
Pstrarea confidenialitii datelor i a informaiilor pe care le deine privitor la
salariati.
Protejeaza interesele materiale, financiare si morale ale societatii.

4. In raport cu securitatea muncii:

S respecte normele de stingere a incendiilor i de protecie a muncii
S contribuie la prentmpinarea i nlturarea oricror situaii care ar pune n primejdie
viaa, integritatea corporal sau sntatea oamenilor ori bunurile materiale;
S respecte prevederile Contractului Colectiv de Munc al firmei, ale Contractului Individual
de Munc si ale Regulamentului de Ordine Interioar;
5. Privind precizia i punctualitate :
S respecte programul de lucru, sa foloseasca integral si cu eficien
timpul de munc ;
S respecte ordinea i disciplina la locul de munc;
S se bucure de prestan profesional i de respect n rndul angajailor firmei;
S dovedeasc spirit organizatoric, disciplin i meticulozitate n activitatea pe care o
desfoar;
6. In raport cu metode/programe :
Participarea la programele de trening;
27

S-i ridice necontenit nivelul de cunotiine profesionale i de cultur general i

s absolve cursurile de perfecionare organizate sau recomandate de firm ;
Consultarea n permanen a literaturii de specialitate;
Imbuntirea i mbogirea cunotinelor de operare PC.

7. Privind relaiile cu alii/comunicarea

D rspunsuri competente att la problemele din interiorul firmei ct i la cele cu
firmele colaboratoare;
D dovad de etic din toate punctele de vedere n relaiile cu colegii i
colaboratori;
Are datoria de a informa eful ierarhic superior asupra unor probleme dificile ce
apar precum si asupra unor sarcini primite de la un nivel superior.
b. Sarcini si activiti specifice postului de munc
- ntocmete jurnale de cas i banc n lei i valut;
- urmrete ncasarea c/v contractelor n valut;
- ntocmete i urmrete avansurile i decontarea lor n lei i valut;
- verific i acord viz la toate plile i ncasrile n numerar efectuate prin cas;
- ntocmete i verific c/v CEC-lor ncasate de la diveri beneficiari;
- ntocmete note contabile pentru reglarea conturilor ce intervin n cursul lunii
privind ncasri sau pli;
- sprijin activitatea de ncasare a c/v facturilor emise beneficiarilor;
- ntocmete dispoziiile de plat sau ncasare ctre casierie;
- verific exactitatea i veridicitatea documentelor nscrise n deconturile prezentate
de personalul firmei;
- verific realitatea, legalitatea documentelor nscrise n registrul de cas;
- verific registrul de cas, efectueaz contarea sumelor i confirm exactitatea
soldului de cas;
- ntocmete lunar jurnalul de cas, situaia avansurilor n numerar n lei i valut;
- urmrete concordana dintre nregistrrile de la banc i cele din registrul de
cas;
- ntocmete note contabile de reglare a conturilor n situaii cnd se fac ncasri sau
pli n numerar;
- efectueaz controlul caseriei cel puin odat pe lun i ori de cte ori o impune
situaia;
- ia msuri s se cunoasc n permanen problemele legate de respectarea
disciplinei de cas;
- ntocmete lunar jurnal de disponibil n valut aflat n cont la banc;
- verific continuitatea, realitatea i exactitatea datelor din extrasele n valut emise
de banc;
- ntocmete situaia CEC-urilor emise de diveri beneficiari;
- verific facturile emise de firm i completeaz CEC-urile prezentate de
beneficiari dup care le depune la banc pe baz de borderou i urmrete
ncasarea acestora n contul de disponibil la banc;
- completeaz i prezint borderoul de cumprri efectuate i decontate prin cas ce
conin TVA;
28

- ntocmete situaia cheltuielilor pe compartimente n vederea stabilirii cheltuielilor

de regie (decontate prin cas);
- sprijin activitatea de ncasare a facturilor emise ctre beneficiari;
- are obligaia de a asigura calitatea lucrrilor efectuate.
Competenele postului de munc:
Cunotiine n legatur cu domeniul muncii:
Cunoaterea legislaiei n vigoare,
Experien n domeniu ;
Cunotiine economice ;
Cunoaterea unei limbi strine de circulaie internaional;
Cunotiine privind modul de execuie a sarcinilor:
Operarea cu baze de date (Ciel Wizcount);
Alte programe informatice in functie de reglementarile legale.
Experiena:
minim 2 ani experien n domeniu.
Cunotiine legate de folosirea accesoriilor muncii (aparate, utilaje) :
Cunotiine de utilizarea calculatorului personal, a aparatelor de telefon i a copiatorului;
Contextul muncii :
Relaiile interpersonale:
Comunicarea:
S prezinte propuneri celorlali folosind o argumentaie abil i mijloace vizuale de
prezentare care s aduc schimbri i mbuntiri la nivel strategic ;
S utilizeze afirmaii, sugestii, gesturi sau manifestri;
Dorina comun de a gsi o soluie n interiorul corporaiei;
Frecvena: ridicat;
Intimitatea/secretul: n conformitate cu respectarea confidenialitii datelor din cadrul
Departamentului Financiar-Contabil
Tipuri ale relaiilor de rol solicitate:
De participare n echip: i aduce contribuia la ndeplinirea obiectivelor firmei i ale
departamentului, cooperarea, rezolvarea cererilor venite din partea conducerii firmei i a
instituiilor interesate.
Conditii fizice ale muncii
Postul de munc: munc de birou;
Condiiile de mediu: condiii de mediu controlate,nivel redus de zgomot sauconditii
distractoare;
29

Solicitrile postului de munc: conditii specifice ale unei munci de birou;

Caracteristicile structurale ale locului de munc

Criticabilitatea poziiei postului: impact mediu al deciziei de la acest nivel asupra
celorlali angajai, nivel de responsabilitate mediu (functie de executie);
Rutin vs. provocarea activitii de munc: nivel mediu de automatizare a muncii, obiective i
sarcini bine definite de ctre Director General i Director
Economic, solicit o atenie ridicat la detalii legate de proceduri standard de operare,
nivel redus de monotonie, nivel redus de structurare (exist posibilitatea stabilirii ordinii,
prioritii i ritmului de realizare a sarcinilor), nivel mediu de competiie.
Ritmul muncii i planificarea: respectarea termenelor in munca depusa, controlul mediu
asupra ntreruperilor, control ridicat al angajatului asupra ritmului de lucru.
De analiz: Cerinele psihologice ale locului de munc
Cunotine:
De limb- Cunoasterea limbii engleze: scris, citit, vorbit ;
De administraie i management Cunoasterea principiilor de mamagement i a
procedurilor standard de operare ;
De legislatie - cunotiine de legislaie financiar-contabila; altele.
De calculatoar i electronic - Cunostinte operare calculator i a programelor de
contabilitate-financiar;
De comunicare intern- comunicarea cu colegii din departament, cu alte departamente
si directii.
Deprinderi:
Inelegerea textelor, a informaiilor scris, inelegerea paragrafelor i frazelor scrise din
cadrul documentelor legate de munc (norme, proceduri, instruciuni) ;
De management a timpului: gestionarea propriului timp astfel incat sa se respecte
termenel;.
De scriere: comunicare eficient n scris, adaptat la nevoile sarcinii;
De invare activ: nelegerea implicaiilor informaiei noi asupra proceselor
decizionale i de rezolvare de probleme att curente ct i viitoare (se realizeaz continuu
ca condiie esenial n asigurarea fluxului operaional i nu numai);
De ascultare activ: concentrarea ateniei asupra a ceea ce spun ceilalti colegi, superiori
sau institutiile interesate, depunerea de efort pentru a nelege punctele de vedere
susinute de acestia, formularea adecvat a ntrebrilor i evitarea ntreruperii discursului
celorlali n momente nepotrivite;
De gndire critic: utilizarea logicii i raionamentului pentru a rezolva probleme si a
prioritiza sarcini;
De vorbire: claritatea vorbirii - a ine discursuri n faa altor persoanae astfel nct
nformaia s fie transmis eficient.
Aptitudini:
30

De nelegere verbal- Capacitatea de a nelege informaii i idei prezentate oral sau

scris.
De exprimare oral-abilitatea de a comunica verbal informaii i idei ntr-o manier n
care s faciliteze nelegerea celorlali.
Inelegerea textelor- abilitatea de a citi i nelege informaiile i ideile prezentate n
scris.
Exprimare n scris- abilitatea de a comunica informaii i idei n scris, ntr-o manier n
care s faciliteze nelegerea celorlali.
Exprimarea oral - Aptitudinea de a comunica verbal informaii i idei astfel nct s se
fac neles de ceilali.
Exprimarea scris - Aptitudinea de a comunica n scris informaii i idei astfel nct s
se fac neles de ceilali.
Raionament inductiv - abilitatea de a combina informaiile disparate pentru a extrage
reguli generale sau concluzii (pentru analiza dosarelor de creditare).
Raionament deductiv - abilitatea de a aplica reguli generale la probleme specifice
pentru a produce soluii adecvate.
Claritatea discursului- abilitatea de a vorbi clar n faa celorlali, astfel nct s te faci
neles.
Sensibilitatea la detalii- abilitatea de a sesiza detaliile ntr-un timp foarte scurt, la toate
documentele ce trebuie analizate n vederea constituirii i finalizrii sarcinilor de lucru.
Sensibilitatea la probleme- abilitatea de a contientiza dac ceva este n neregul in ceea
ce priveste sarcinile, sesizarea problemelor celorlalti angajati.
Ordonarea informaiilor-abilitatea de a ordona lucruri sau aciuni ntr-o anumit ordine
sau pattern n funcie de o regul specific sau de un set de reguli.
Memorizarea - Aptitudinea de a-i reaminti informaii ca numere, cuvinte, desene i
proceduri (necesara rezolvarii prompte a problemelor).
Atenia selectiv - Aptitudinea de se concentra i de a nu fi distras n timpul realizrii
unei sarcini de-a lungul unei perioade de timp.

Interese:
Caracter investigativ- identificarea problemelor si rezolvarea mentala a acestora.
Caracter ntreprinztor- acest tip de ocupaii presupun foarte frecvent iniierea i
ducerea la bun sfrit a proiectelor.
Caracter convenional- acest tip de ocupaie poate s presupun unele proceduri de
rutin care include analiza unor seturi de date, lucrul cu detalii (intocmirea de registrului
de cas, nregistratrea operailor economico-financiare din conturile bancare deinute de
firm).
Stilul de munc:
Capacitate de efort pentru realizarea scopurilor/sarcinilor n timp util ;
Rezistent la suprasolicitari fizice si intelectuale prelungite (stres) i program prelungit;
Iniiativ.
Loialitate i capacitatea de a pstra confidenialitatea ;
Perseveren, voin i tenacitate;
31

Atenie la detalii abordare analitic a situaiilor i problemelor ;

Stabil emoional, rezistent la activiti repetative ;
Spirit de observaie ;
Responsabilitate n interaciunea cu ceilali angajai, cu superiorii i cu instituile
statului ;
Adaptabilitate ;
Spirit organizatoric, disciplin i meticulozitate n activitatea pe care o desfasoar.

Pregtirea necesar a postului de munc

De baz: Studii medii;

De specialitate: Studii superioare cu profil economic;
Cursuri speciale: cursuri cu privire la legislaia muncii n domeniu, cursuri de instruire
n domeniu, operare programe de contabilitate, limbi strine.

Salariu i condiii de promovare

Salarizarea are loc n conformitate cu prevederile interne ale firmei i cu grilele de salariu
aferente.
Am luat la cunotiin prezentele prevederi i m oblig s le respect ntocmai .
Eventualele obieciuni m oblig s le aduc la cunotin administratorului n scris.

Data ntocmirii: -------/--------/------SEMNTURI :

Titularul postului:
Numele i prenumele______________
Semntura :
______________

Director General
Numele i prenumele______________
Semntura :
______________

32

2.3. Simptome pozitive i negative

Tabel nr. 16
Nr.
crt.

Simptome pozitive

Simptome negative

1.

Cresterea veniturilor firmei

Cresterea celtuielilor totale

2.

Cresterea cifrei de afaceri

Cresterea stocurilor

3.

Crestereaa investitiilor

Cresterea duratei de rotatie a stocurilor

4.

Cresterea gradului de inzestrare tehnica

Cresterea creantelor

5.

Cresterea productivitatii

6.

Cresterea capitalului propriu

Cresterea duratei de recuperare a

creantelor
Cresterea datoriilor totale

7.

Cresterea profitului

33

III. EVIDENIEREA CAUZAL A PRINCIPALELOR PUNCTE

FORTE I SLABE
3.1 Sinteza punctelor forte
Tabel nr. 17
Nr.
crt
1.

2.

3.

Puncte forte/Puncte slabe

Cauze

Efecte

Interes major al
managementului firmei
pentru evolutia pozitiva a
intreprinderii

Dinamica ascendenta a
unor indicatori in perioada
analizata

-Imbunatatirea in urmatorii
ani a imaginii firmei pe
piata interna;

Folosirea unui numar

ridicat de sisteme, metode
si tehnici de management:
managementul prin
obiective, managementul
participativ, tabloul de
bord, diagnosticarea,
sedinta, delegarea
Exercitarea unui
management performant la
ealonul superior al
structurii organizatorice

Crearea premiselor
34conomic34a pentru
consolidarea 34conomic
a organizaie

-Crearea de conditii
favorabile pentru
dezvoltarea economica a
intreprinderii;
-Cresterea gradului de
fundamentare a deciziilor
strategice si tactice;
-Buna utilizare a timpului
de lucru al managerilor;

-Interesul manifestat de
actuala echipa manageriala
pentru consolidarea si
cresterea economica a
intreprinderii;
34

Imbunatatirea pozitiei
economice si comerciale a
intreprinderii pe pia

- Valorificarea mai bun a

influenelor factorului de
mediu 35conomi, naional
i internaional n decizii
i aciuni complexe
4.

Sructur organizatoric
ierarhic-funcional
cu compartimente i
35conomi care acoper
n cea mai mare parte
procesele de munc
derulate n cadrul societii

Conceperea i funcionarea
subsistemului organizatoric
din 35conomic35al
realizrii
obiectivelor.

Premise favorabile pentru

realizarea obiectivelor prin
susinerea structuralorganizatoric a derulrii
proceselor de munc

5.

Reprezentarea
subsistemului organizatoric
n documente
organizatorice: ROF,
organigram, fie de post

Contientizarea rolului
subsistemului organizatoric
n obinerea de performane
economice.

Asigurarea unor
condiii favorabile pentru
ordine, disciplin i
rigurozitate n derularea
proceselor de munc

6.

Existena unei piee relativ

stabile

Respectarea de ctre firm

a termenelor
35conomic35al precum i
livrarea unor
produse de calitate

Existena unui segment

stabil de clieni

7.

Nomenclator de produse
variat

-Apariia unor noi

segmente de pia;

-Influen favorabil asupra

vanzarilor;

-Modificarea profilului de
activitate al beneficiarilor

-Creterea competitivitii;
-Valorificarea
oportunitilor pe care le
ofera piaa;

8.

Stabilitatea personalului

-Varsta avansat a unei

pri din personal;
-Vechimea;
-Ataamentul fa de
ntreprindere.

35

-Adaptabilitate la
schimbarile mediului
Personalul cunoate bine
procesele de producie din
ntreprindere i se
adapteaz uor sarcinilor de
munc noi

9.

Lipsa conflictelor de munc Salariile sunt pltite la timp

-Reducere presiunilor
exercitate de sindicat;
- Relaii bune de colaborare
ntre personalul de
conducere i cel de execuie

10.

11.

Situaia 36conomic
financiar favorabil
concretizat n
nregistrarea de profit n
anii t-1 i t

Influene contextuale
favorabile asupra
ntreprinderii

Creterea treptat a
activitii investiionale

Existea resurselor
financiare

-mbunatairea imaginii
ntreprinderii pe pia;
-Dezvoltarea ulteriaoa a
organizaiei
Introduceriea n fabricaie a
unor produse noi pentru
care existcerere i care
necesit tehnologii de
producie superioare

3.2 Sinteza Punctelor slabe

Tabel nr. 18
Nr.
crt.
1.

Puncte slabe

Cauze

Efecte

Nerespectarea corelaiilor
principale dintre obiective i
rezultate obinute n anul t.

Dinamica descendent a
indicatorilor de volum i
de eficien utilizai n
construirea acestor
corelaii

Scderea profitului

Neutilizarea unor sisteme de

management moderne:
managementul prin proiecte,
managementul prin excepii

Necunoaterea de ctre
manageri a coninutului i
modului de utilizare a
acestora;

-Dificulti n adoptarea
deciziilor;

Nerespectarea unor principii

de raionalizare a
structurii organizatorice

-Atitudinea ostil fa de
nou a unei pri din
salarai
Greuti n selecia
i ncadrarea unor
specialiti necesari

ICa IFS INS

(112,23% 121,07%
88,88%)

2.

3.

36

ncadrarea
necorespunztoare
a personalului n unele

4.

Nerespectarea in anul t a
corelaiei
IW I S
(126,27% 136,14%)

5.

Durata recuperrii creanelor

in anul t prezint valori mari
(55.97 zile), peste nivelul
considerat normal pentru
acest indicator (0-30 zile)
Viteza de rotaie a stocurilor
prezint valori mari in anul t

6.

7.

Trezorerie net negativ in

anul t

unor compartimente

compartimente, cu efecte n
relizarea sarcinilor

Lipsa unei negocieri

eficiente

-Grad de lichiditate sczut;

-Scderea patrimoniului net

-Dificulti financiare ale

clienilor;
-Creterea ponderii
imobilizrilor n stocuri
Fond de rulment negativ

-Creterea cheltuielilor;
-Creterea uzurii a
materialelor si
semifabricatelor stocate
Lipsa de autonomie
financiar

CAPITOLUL IV
Puncte forte
Nr.
crt.
1

2
3
4

Coeficient de
importan

Interes major al
managementului firmei
pentru evolutia pozitiva a
intreprinderii
Folosirea unui numar
ridicat de sisteme, metode
si tehnici de management
Exercitarea unui
management performant
Sructur organizatoric
ierarhic-funcional
cu compartimente i
posturi care acoper
n cea mai mare parte
procesele de munc
derulate n cadrul

0.10

0.30

0.10

0.30

0.05

0.10

0.20

0.40

37

Nota acordat

Tabel nr.19
Punctaj cumulat

Puncte forte

societii
5

6
7
8
9
10
11

Reprezentarea
subsistemului
organizatoric n
documente organizatorice
Existena unei piee relativ
stabile
Nomenclator de produse
variat
Stabilitatea personalului
Lipsa conflictelor de
munc
Situaia economico
financiar favorabil

0.05

0.05

0.10

0.30

0.07

0.14

0.08
0.04

4
3

0.32
0.12

0.11

0.22

Creterea treptat a
activitii investiionale

0.10

0.30

PGIF

Kj = 1

Kj*Nj = 1.91

Oportuniti/Ameninri
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7

Oportuniti/Ameninri
Apariia de noi furnizori
interni

Coeficient de
importan
0,30

Nota acordat

Tabel nr. 20
Punctaj cumulat

1.2

Apariia de noi clieni

interni
Intensificarea concurenei
externe
Menienera taxelor vamale
la import

0,10

0.30

0,05

0.05

0,20

0.60

Introducerea pe pia a
unor produse avansate
tehnologic
Apariia unor importatori
ce comercializez produse
similare
Fond de rulment negativ

0,10

0.10

0.15

0.45

0,10

3
-

0.30

PGEF

Kj*Nj = 1
38

Kj*Nj = 3.00

Tabel nr. 21
A
m
e
n
i
n

r
i
O
p
o
r
t
u
n
it

Strategii de depire a slbiciunilor (IV)

Strategii de cretere (I)

Strategii de restrngere (III)

Strategii propulsive (II)

Puncte slabe

Puncte forte

39

Pe baza datelor celor doi indicatori (PGIF i PGEF) result c la nivelul S.C. UTILAJUL S.A. va
trebui adoptat o strategie de depire a slbiciunilor.

CAPITOLUL V
n urma analizei de ansamblul realizat la nivelul S.C. UTILAJUL S.A. am identificat
urmtoarele aspecte negative:
- Nerespectarea corelaiilor principale dintre obiective i rezultate obinute n anul t, ca
urmare a dinamicii descendente a indicatorilor de volum i de eficien utilizai n
construirea acestor corelaii;
- Neutilizarea unor sisteme de management moderne: managementul prin proiecte,
managementul prin excepii ca i cauz a necunoatereii de ctre manageri a
coninutului i modului de utilizare a acestora, de altfel i datorit atitudinii ostile fa
de nou a unei pri din salarai;
- Nerespectarea unor principii de raionalizare a structurii organizatorice cauzat de
greutile n selecia i ncadrarea unor specialiti necesari unor compartimente;
- Durata recuperrii creanelor in anul t prezint valori mari (55.97 zile), peste nivelul
considerat normal pentru acest indicator (0-30 zile) ca urmare a lipsei unei negocieri
eficiente;
- Viteza de rotaie a stocurilor prezint valori mari in anul t, datorit dificultilor
financiare ale clienilor i creterii ponderii imobilizrilor n stocuri;
Recomandri economico-strategice.
Nr.
crt.
Recomandri

Resurse
40

Efecte

1.

Optimizarea corelaiei
ICa IFS INS
(112,23% 121,07% 88,88%) prin
creterea ciferie de afaceri

-ncheiera de noi
contracte distribuitorii
pentru noi segmente
de pia
-angajarea
organizaiei n cursuri
de perfecioanre a
ealonului superior

Respectarea corelaiei ICa

IFS INS
(112,23% 121,07%
88,88%)

2.

Exercitarea unui management

performant la ealonul superior al
structurii organizatorice

3.

Meninerea favorbail a creterii

situaiei economice pentru urmtorul
an, t+1

-meninerea trendului
descresctor al ratei
datoriilor (n anul t
aceasta fiind de 16%)
-crearea condiiilor
pentru evoluia
pozitiv a ciferi de
afaceri, pentru
urmtorul an.

4.

Adoptarea unor decizii privitoare la

scderea duratei de recuperare a
creanelor pentru urmtorul an
calendaristic (t+1).
Creterea valorii trezoreriei nete ctre o
valoare pozitiv

Renegocierea
Scderea duratei de
contractelor cu clienii recuperare a creanelor

5.

existena unui fond de

rulment pozitit

41

Creterea eficienei
deciziilor manageriale
luate de ealonul superior
la nivelul organizaiei de
ansamblu.
Obinerea de venituri
pentru investiii.

Valoarea trezoreriei nete

devine pozitiv ceea ce
implic o autonomie
financiar pe termen
scurt.