Clssico HBR

John P. Kotter e
Leonard A. Schlesinger

A escolha de
estratgias
de mudana
que no h coisa mais difcil de
executar, de sucesso mais duvidoso, nem de manejo mais
perigoso do que implementar uma nova ordem.1
Em 1973, o Conference Board pediu que 13 eminentes
autoridades enumerassem temas e problemas importantes
de administrao que, a seu ver, ganhariam corpo nos 20
anos seguintes. Um dos assuntos de maior destaque nos
relatrios resultantes a
preocupao com a capaNOTA DO EDITOR: muita
cidade de organizaes de
coisa mudou no campo da
reagir a mudanas em seu
gesto desde 1979 (quando
entorno. como disse um
este artigo foi originalmente
dos sondados: A acelerapublicado), mas no o fato de
o no ritmo de mudanas
que, aqui e ali, toda empresa
produzir uma crescente
precisa mudar. Os autores
necessidade de reorganizaapresentam um guia prtico
o. Em geral, uma reorgae comprovado para a gesto
nizao causa medo, pois
da mudana.
significa a alterao do status quo, uma ameaa aos interesses de cada indivduo no
emprego e um abalo no modo estabelecido de operar. Por
isso tudo uma necessria reorganizao , no raro, adiada,
com conseqente perda de eficcia e aumento de custos.2
Eventos subseqentes confirmaram a importncia dessa
preocupao com a mudana organizacional. Hoje, mais e
mais gerentes precisam lidar com uma regulamentao nova, com novos produtos, com crescimento, maior competio, avanos tecnolgicos e mudanas na fora de trabalho.

Justine Beckett

preciso considerar

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Diante disso, a maioria das empresas ou

das divises de grandes corporaes se
v obrigada a promover mudanas organizacionais moderadas ao menos uma
vez por ano e grandes mudanas a cada
quatro ou cinco.3
Poucas iniciativas de mudana organizacional tendem a dar totalmente errado. Mas poucas, tambm, costumam
ser um total sucesso. A maioria enfrenta
problemas. Em geral, levam mais tempo
do que o esperado e desejado. s vezes,
derrubam o moral. No raro, custam caro em termos de dedicao da gerncia
ou distrbio emocional. No so poucas
as organizaes que sequer tentaram
promover mudanas necessrias porque
os gerentes envolvidos no se sentiam
capazes de implement-las.
Neste artigo, descrevemos primeiro
diversas causas da resistncia mudana.
Em seguida, apresentamos um mtodo
sistemtico para escolher uma estratgia e uma srie de abordagens especficas para implementar um programa de
mudana organizacional. Os mtodos
descritos so baseados em nossa anlise
de dezenas de mudanas organizacionais, algumas triunfais, outras no.

Identifique a resistncia
comum haver alguma forma de resistncia humana a iniciativas de mudana organizacional. Embora gerentes experientes em geral estejam cientes do
fato, pouqussimos promovem, antes da
mudana, uma avaliao sistemtica para saber quem resistiria a tentativas de
mudana, e por qu. Em vez disso, o gerente costuma se guiar por experincias
prvias e adotar uma srie de preceitos
simples como engenheiros provavelmente resistiro mudana, pois tm
esprito independente e suspeitam da alta gerncia. Limitada, essa abordagem
pode criar srios problemas. J que cada
indivduo e cada grupo podem reagir de
modo bem distinto mudana, uma correta avaliao em geral no intuitivamente bvia e exige muita reflexo.
Naturalmente, todos aqueles que a
mudana atinge sentem algum abalo
emocional. Mesmo mudanas que pa-

Resumo do artigo

Muitas vezes, a tentativa de

mudana fracassa porque
o gerente usa abordagens
genricas em situaes muito
distintas. Tenta, por exemplo,
envolver os funcionrios no
planejamento da iniciativa
mesmo quando esse pessoal
no tem dados necessrios
para dar uma contribuio til.
preciso escolher a estratgia
certa para o tipo de resistncia
que se enfrentar. Oferea recapacitao, por exemplo, ao
pessoal com medo de mudar.
Considere fatores situacionais. Para evitar uma crise
iminente, por exemplo, promova uma mudana rpida,
ainda que isso intensifique a
resistncia.

recem positivas ou racionais trazem

perda e incerteza.4 Apesar disso, por
uma srie de motivos distintos, cada indivduo ou grupo pode reagir de modo
muito diferente mudana h quem
resista passivamente, h quem tente min-la energicamente, h quem a aceite
de corao.
Para prever a forma que a resistncia
assumiria, o gerente precisa conhecer os
quatro motivos mais comuns da resistncia mudana: o desejo de no perder algo de valor, um noo equivocada
sobre a mudana e suas implicaes, a
crena de que a mudana no faz sentido para a organizao e a baixa tolerncia a mudanas.
Interesse prprio. Uma das grandes
causas da resistncia do indivduo mudana organizacional achar que vai
perder algo de valor como conseqncia. Nesses casos, j que a pessoa pensa
apenas no prprio interesse, e no no da
organizao como um todo, a resistncia no raro resulta em um jogo poltico,
em uma conduta politiqueira.5 Vejamos
os dois exemplos a seguir:
Depois de anos de crescimento acelerado, o presidente de uma organizao
decidiu que o novo porte pedia a criao
de uma nova rea administrativa Pla-

nejamento e Desenvolvimento de Novos Produtos a ser chefiada por um

vice-presidente. Em termos operacionais,
a mudana anulava o grosso do poder de
deciso que vices de marketing, engenharia e produo tinham sobre novos
produtos. J que novos produtos eram
muito importantes na organizao, a
mudana reduziria tambm o status dos
vices o que, junto com o poder, era
muito importante para eles.
Nos dois meses que se seguiram ao
comunicado da idia pelo presidente, cada um dos vices j atuantes apresentou
seis ou sete motivos pelos quais o novo
esquema no funcionaria. Suas objees
foram ficando mais e mais estridentes
at que o presidente engavetou a idia.
Em uma empresa manufatureira, era
tradio destacar um grande nmero de
indivduos do departamento de pessoal
para atuar como conselheiros e confessores de funcionrios da produo. Em
geral, o moral desses conselheiros era
alto, devido satisfao profissional que
obtinham da ajuda prestada aos demais trabalhadores. Mas um novo sistema de avaliao de desempenho passou
a exigir que de seis em seis meses esses
conselheiros entregassem ao supervisor
de cada funcionrio uma avaliao por
escrito da maturidade emocional, do
potencial de ascenso e de outras caractersticas do indivduo.
Parte desse pessoal imediatamente
percebeu que, com a mudana, sua relao com a maioria dos funcionrios
deixaria de ser a de colega e colaborador
e passaria a ser a de chefe e avaliador.
Como seria de supor, os conselheiros resistiram mudana. Enquanto sustentavam, em pblico, que o novo sistema
no era to bom para a empresa quanto
o antigo, a portas fechadas fizeram toda
presso que podiam sobre o vice-presidente de pessoal at que este alterou
consideravelmente o novo sistema.
O jogo poltico s vezes surge antes
e durante uma iniciativa de mudana
organizacional, quando os interesses de
um indivduo ou grupo vo contra os
interesses da organizao em geral ou
de outros indivduos e grupos.

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Clssico HBRA escolha de estratgias de mudana

Embora possa assumir a forma de

dois ou mais campos armados travando
uma batalha pblica, esse jogo poltico
em geral bem mais sutil. Em muitos
casos, ocorre completamente sob a superfcie do dilogo pblico. Embora a
briga pelo poder s vezes seja deflagrada
por indivduos maquinadores e inescrupulosos, o mais comum que seja por
gente que encara a perda decorrente da
mudana como uma violao injusta de
seu contrato implcito, ou psicolgico,
com a organizao.6
Noo equivocada e falta de confiana. Uma pessoa tambm resiste
mudana quando no entende suas conseqncias e acha que, com ela, pode
perder muito mais do que ganhar. Isso
ocorre quando no h confiana entre
aquele que promove a mudana e seus
subordinados.7 Vejamos um exemplo:
Quando anunciou aos gerentes que
a empresa iria adotar um horrio de trabalho flexvel para todos os funcionrios,
o presidente de uma pequena empresa
do meio-oeste americano nunca achou
que poderia encontrar resistncia. Fora
apresentado ao esquema durante um
seminrio de gesto e decidira adot-lo
para tornar as condies de trabalho na
empresa mais atraentes, sobretudo para o pessoal da rea administrativa e da
fbrica.
Pouco depois do anncio, uma srie
de rumores comeou a circular entre
os funcionrios da fbrica. A maioria
no sabia o que horrio de trabalho
flexvel significava e muitos encaravam
com desconfiana o vice-presidente de
manufatura. Um dos boatos sugeria que
horrio flexvel significava que a maioria do pessoal teria de trabalhar quando seus supervisores bem entendessem
incluindo durante a noite e no fim de
semana. O sindicato local, que representava o pessoal, fez correndo uma reunio
e apresentou gerncia a exigncia (no
negocivel) de que a idia do horrio
flexvel fosse abandonada. O presidente,
pego totalmente de surpresa, obedeceu.
Em poucas organizaes possvel
dizer que h um alto nvel de confiana entre funcionrios e gerentes; logo,

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fcil haver mal-entendidos quando apresentada uma mudana. Se no forem

identificados e esclarecidos rapidamente
pela gerncia, esses mal-entendidos podem causar resistncia. E essa resistncia
pode facilmente pegar de surpresa os
autores da mudana, sobretudo se partirem do princpio de que as pessoas s
resistem mudana quando ela no de
seu interesse.
Premissas distintas. Outro motivo
comum para a resistncia mudana
organizacional que as pessoas no
avaliam a situao do mesmo jeito que
seus gerentes ou aqueles que esto promovendo a mudana, e vem, nela, mais
custos do que benefcios no s para
elas prprias, mas tambm para a empresa. Um exemplo:
O presidente de um banco de mdio porte ficou chocado com a anlise
de emprstimos do banco a fundos de investimento imobilirio (REITs) feita pela equipe. Complicada, a anlise sugeria
que o banco podia perder facilmente at
US$ 10 milhes e que, a cada ms, a per-

da potencial crescia 20%. Em uma semana o presidente traou um plano para reorganizar a rea que administrava REITs.
Preocupado com a cotao das aes do
banco, porm, decidiu mostrar o relatrio da equipe somente ao novo gerente
da rea de REITs e a ningum mais.
Imediatamente, a reorganizao topou com a resistncia pesada do pessoal
envolvido. Um indivduo resumiu da
seguinte forma a reao do grupo: Ele
ficou louco? Algum pode explicar por
que resolveu destruir essa rea do banco?
A deciso j nos custou trs profissionais
muito bons [que renunciaram] e abalou
um programa que estvamos instituindo
[e que o presidente desconhecia] para
reduzir perdas com emprstimos.
Gerentes que promovem mudanas
no raro supem que contam com toda
a informao relevante para conduzir
uma adequada anlise da organizao e
que o pessoal afetado pela mudana est
de posse dos mesmos dados. Nada disso
verdade. Nos dois casos, o fato de um
grupo trabalhar com informaes distintas em geral leva a anlises distintas, o
que pode causar resistncia. Alm disso,
se a anlise feita por quem no est iniciando a mudana for mais correta do
que a de seus promotores, a resistncia
obviamente boa para a organizao.
S que essa possibilidade no bvia
para certos gerentes, que supem que
a resistncia sempre ruim e, portanto,
sempre a combatem.8
Baixa tolerncia a mudanas. Uma
pessoa tambm resiste mudana por
achar que no ser capaz de desenvolver
a nova capacitao e o novo comportamento dela esperado. Todo ser humano
limitado em sua capacidade de mudar alguns mais do que outros.9 Sem
querer, a mudana organizacional pode
exigir que as pessoas mudem muito, depressa demais.
Peter F. Drucker sustentou que o principal obstculo ao crescimento organizacional a incapacidade de gerentes
de mudar sua atitude e seu comportamento com a rapidez exigida pela organizao.10 Ainda que entenda, no plano
intelectual, a necessidade de mudar a

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Artigo na prtica

prpria maneira de agir, o gerente s

vezes emocionalmente incapaz de efetuar a transio.
A tolerncia limitada mudana pode levar o indivduo a resistir inclusive a
uma novidade que considera boa. Uma
pessoa alada a um cargo bem mais importante devido a uma mudana organizacional, por exemplo, provavelmente
ficar muito contente. , contudo, igualmente possvel que sinta tambm um
certo desconforto e que se recuse a abrir
mo de certos aspectos da presente situao. Um trabalho novo, distinto, vai exigir um comportamento novo, distinto
e relacionamentos novos e distintos,
bem como a perda de certas atividades
e relaes que traziam satisfao. Se as
mudanas forem considerveis e sua tolerncia ao novo for baixa, o indivduo
pode passar a resistir energicamente
novidade por motivos que, conscientemente, sequer entende.
H quem resista mudana organizacional para preservar a prpria reputao pois aceitar a mudana seria
admitir que parte de suas decises ou
suas crenas no passado estavam equivocadas. A resistncia pode ser fruto, ainda,
da presso dos pares ou da atitude de
um supervisor. Alis, a lista de motivos
para algum resistir a uma mudana ,
provavelmente, infinita.11
Determinar qual das muitas possibilidades se aplicaria queles que sero afetados por uma mudana importante
pois pode ajudar o gerente a escolher
a maneira certa de superar a resistncia.
Sem um diagnstico correto das possibilidades de resistncia, o gerente pode facilmente enfrentar problemas onerosssimos durante o processo de mudana.
Enfrente a resistncia
Muitos gerentes subestimam no s a
variedade de possveis reaes das pessoas mudana organizacional, mas
tambm a influncia positiva que podem exercer sobre indivduos e grupos
especficos durante uma mudana. E,
de novo, devido experincia prvia, o
gerente s vezes no entende corretamente as vantagens e desvantagens dos

mtodos que j conhece.

Orientao e comunicao. Uma
das sadas mais comuns para superar
a resistncia mudana orientar as
pessoas de antemo sobre a novidade.
Comunicar idias ajuda todos a verem
a necessidade da mudana e sua lgica.
O processo de orientao pode envolver
conversas com cada indivduo, apresentaes a grupos ou comunicados e relatrios. Exemplo:
Como parte de uma iniciativa para promover mudanas na estrutura de
uma diviso e em sistemas de mensurao e premiao, um gerente da diviso
montou uma apresentao audiovisual
de uma hora para explicar as mudanas
e os motivos por trs dela. Durante um
ms, fez a apresentao mais de dez vezes a grupos de 20 ou 30 dirigentes da
matriz e da diviso.
Um programa de orientao e comunicao pode ser ideal quando a resistncia fundada em informaes e
em anlises inadequadas ou incorretas,
sobretudo se os iniciadores precisam da
ajuda dos opositores para implementar
a mudana. Certos gerentes, no entanto,
ignoram o fato de que esse tipo de programa requer um bom relacionamento
entre iniciadores e opositores, ou que estes talvez no acreditem no que ouvem.
Exige, ainda, tempo e esforo, sobretudo
se h muita gente envolvida.
Participao e envolvimento. Se
envolverem potenciais opositores em
algum aspecto da concepo e da implementao da mudana, os iniciadores
podem, em geral, evitar a resistncia.
Com uma iniciativa de mudana participativa, os iniciadores ouvem o pessoal
atingido pela mudana e usam seus conselhos. Vejamos um caso:
Certa vez, o chefe de uma pequena
firma de servios financeiros montou
uma fora-tarefa para ajudar a projetar
e implementar mudanas no sistema
de premiao da firma. Essa equipe tinha oito gerentes de segundo e terceiro
nveis de distintas partes da empresa.
Conforme definido pelo presidente, sua
misso especfica era sugerir mudanas
no pacote de benefcios. Para tanto, te-

Para ter sucesso na mudana,

os autores sugerem:
Analisar fatores situacionais
Determine que tipo de resistncia
esperar, e em que volume. Avalie seu
poder vis--vis a opositores. Descubra
quem tem a informao mais precisa
para projetar a iniciativa de mudana.
Decida com que urgncia a empresa
deve mudar.
Determinar velocidade
tima da mudana
V devagar se (1) prever resistncia
intensa, (2) tiver menos poder do que
opositores ou (3) precisar de informaes de terceiros para projetar e
implementar mudana.
Considerar mtodos para
administrar resistncia
Se resistncia for fruto da falta de
informao do pessoal, use a orientao para explicar os motivos da mudana desejada. Uma vez instrudas,
as pessoas em geral do seu apoio,
embora o mtodo possa ser lento se
envolver muita gente.
Se quiser aumentar o compromisso
de opositores com a mudana, incentive sua participao no projeto ou na

implementao. Esse mtodo aumenta o apoio mudana nas bases, mas

pode causar problemas se as pessoas
no souberem traar planos eficazes.
Se as pessoas se sentirem incapazes de se adaptar, oferea treinamento e apoio emocional. Essa
a melhor abordagem no caso de
problemas de adaptao, mas pode
consumir tempo e dinheiro demais.
Se indivduos ou grupos poderosos
estiverem resistindo porque perdero
com a mudana, use a negociao
d incentivos para que aceitem a
mudana. um jeito relativamente
fcil, embora caro, de vencer uma
grande resistncia.
Se rapidez for essencial, use a
coao ameace demitir, transferir
ou impedir a ascenso da pessoa. Isso
pode eliminar rapidamente a resistncia, mas tambm gerar intenso
ressentimento.

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Clssico HBRA escolha de estratgias de mudana

ria prazo de seis meses, sendo que todo

ms deveria apresentar um breve relatrio do progresso ao lder. Tendo feito
as recomendaes aceitas, em grande
medida, pelo presidente , a equipe foi
despachada para ajudar o diretor de pessoal a implement-las.
Descobrimos que muitos executivos
tm opinio bastante veemente sobre
a participao s vezes positiva, s
vezes negativa. Ou seja, certos gestores
acham que sempre deve haver participao durante uma iniciativa de mudana,
enquanto outros consideram que quase
sempre isso um erro. As duas atitudes
podem criar problemas para o gerente,
pois nenhuma muito realista.
Quando o promotor da mudana
acha que no tem toda a informao de
que precisa para projetar e implementar
a mudana, ou quando precisa do compromisso incondicional dos outros para
tal, envolver as pessoas pode fazer bastante sentido. Muitos estudos demonstram que, em geral, participao gera
compromisso, no s obedincia.12 Em
certos casos, necessrio compromisso
para que a mudana d certo. Contudo,
o processo de participao tem, sim, certas desvantagens. No s pode levar a
uma soluo ruim caso o processo
no seja cuidadosamente administrado
, mas tambm consumir um tempo
enorme. Quando a mudana tiver de ser
imediata, simplesmente pode no haver
tempo para envolver os outros.
Facilitao e apoio. Outra maneira
de o gerente lidar com uma potencial
resistncia mudana oferecendo
apoio. Esse processo pode incluir a recapacitao de funcionrios, a concesso
de folgas depois de um perodo exigente ou, simplesmente, ouvir e dar apoio
emocional. Exemplo:
A gerncia de uma fabricante de
eletrnicos em rpido crescimento descobriu um jeito de ajudar o pessoal a se
ajustar a freqentes mudanas organizacionais. Primeiro, instalou no departamento de recursos humanos quatro
orientadores que passavam o grosso do
tempo conversando com gente que vinha se sentindo esgotada ou tendo difi-

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culdade para se ajustar ao novo trabalho.

Segundo, deu a certos indivduos um
pequeno sabtico quatro semanas
com atividades de reflexo ou orientao fora do trabalho. E, por ltimo,
gastou uma bela cifra em programas de
orientao e treinamento internos.
A utilidade da facilitao e do apoio
maior quando no cerne da resistncia
h medo e ansiedade. Gerentes dures,
calejados, muitas vezes ignoram ou menosprezam esse tipo de resistncia, bem
como a eficcia de maneiras facilitadoras de enfrent-la. A grande desvantagem desssa abordagem que pode demorar muito, custar caro e, ainda assim,
malograr.13 Se no h tempo, dinheiro e
pacincia, usar mtodos de apoio no
muito prtico.
Negociao e acordo. Outra maneira de lidar com a resistncia dar incentivos a opositores ativos ou potenciais.
A empresa poderia, por exemplo, oferecer ao sindicato um reajuste salarial
maior em troca de mudanas nas regras
de trabalho; poderia aumentar o benefcio previdencirio de algum em troca
da aposentadoria antecipada. Eis um
exemplo de acordos negociados:
As divises de uma grande empresa manufatureira eram muito interdependentes. Um gerente de diviso quis
promover mudanas de vulto em sua
esfera. Mas, devido interdependncia,
viu que estaria causando certa inconvenincia e provocando mudanas em
outras divises tambm. Para impedir
que os gerentes dessas outras divises
solapassem seu esforo, firmou um acordo por escrito com cada colega. Esse
acordo determinava o que os outros gerentes de diviso receberiam, e quando,
bem como que espcie de cooperao
ele receberia deles durante o processo
de mudana. Mais tarde, sempre que
um gerente de diviso se queixava das
mudanas ou do processo de mudana
propriamente dito, o gerente se apoiava
nos acordos negociados.
A negociao particularmente adequada quando patente que algum vai
sair perdendo devido mudana mas
seu poder de resistir considervel. Um

acordo pode ser uma sada relativamente fcil para evitar uma resistncia maior
embora, assim como outros processos,
possa custar caro. Alm disso, ao deixar
claro que ir negociar para evitar uma
grande resistncia, o gerente se expe
possibilidade de chantagem.14
Manipulao e cooptao. Em certas situaes, o gerente tambm parte
para tentativas veladas de influenciar os
outros. Nesse contexto, a manipulao
normalmente envolve o uso muito seletivo de informaes e a estruturao
voluntria dos fatos.
Uma forma comum de manipulao
a cooptao. Cooptar algum em geral
envolve dar a essa pessoa um papel desejvel na concepo ou na implementao da mudana. Um grupo pode ser
cooptado quando um de seus lderes, ou
algum que respeita, recebe um papel
na concepo ou na implementao da
mudana. Essa no , contudo, uma forma de participao, pois os iniciadores
no querem o conselho dos cooptados
apenas seu endosso. Um exemplo:
Um gerente de diviso de uma empresa grande, com vrias unidades, pediu que o vice-presidente de relaes
humanas da matriz, amigo chegado do
presidente, ajudasse ele e seus principais
assessores a diagnosticar certos problemas que a diviso vinha tendo. Devido
agenda atribulada, o vice-presidente no
conseguiu fazer, ele mesmo, muito da
coleta ou da anlise das informaes, o
que limitou sua influncia sobre o diagnstico. Mas sua presena em reunies
fundamentais contribuiu para que endossasse o diagnstico e as solues concebidas pelo grupo. Esse endosso se provou muito importante l na frente, pois
o presidente, ao menos a princpio, no
gostou de parte das mudanas propostas.
Apesar disso, depois de discuti-las com
o vice-presidente de relaes humanas,
no tentou bloque-las.
Sob certas circunstncias, a cooptao pode ser uma forma relativamente
barata e fcil de obter o apoio de um
indivduo ou grupo (mais barata, por
exemplo, que a negociao, e mais rpida que a participao). Mas tem porns.

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Figura I

Mtodos para lidar com resistncia mudana

Abordagem

Comumente usada quando

Vantagens

Desvantagens

Orientao +
comunicao

Faltam dados, ou quando

informaes e anlises so inexatas.

Uma vez convencidas, pessoas

normalmente contribuiro para
implementar mudana.

Se houver muita gente,

pode exigir tempo demais.

Participao +
envolvimento

Iniciador no possui toda a informao necessria para projetar a mudana, e quando outras pessoas tm
poder considervel para resistir.

Quem participa estar empenhado

em implementar mudana e qualquer
dado relevante que possua ser integrado ao plano de mudana.

Pode tomar muito tempo

se participantes conceberem uma mudana
inadequada.

Facilitao +
apoio

Resistncia se deve a problemas

de adaptao das pessoas.

Nenhuma abordagem to eficaz

com problemas de adaptao.

Pode ser demorada, cara

e, ainda assim, fracassar.

Negociao +
acordo

Um indivduo ou grupo que nitidamente sair perdendo com a

mudana tem poder considervel
para resistir.

s vezes, um jeito relativamente

fcil de evitar uma grande
resistncia.

Em muitos casos, pode

custar caro demais se estimular outros a negociarem
sua obedincia.

Manipulao +
cooptao

Outras tticas no surtiro efeito

ou so muito caras.

Pode ser soluo relativamente

rpida e barata para problemas
de resistncia.

Pode causar problemas

no futuro se pessoas se
sentirem manipuladas.

Coao explcita
+ implcita

Rapidez essencial e iniciador da

mudana possui poder considervel.

rpida e capaz de superar

qualquer tipo de resistncia.

Pode ser arriscada se

jogar indivduos contra
iniciadores.

Se acharem que esto sendo enganadas

para no impor resistncia, que no
esto sendo tratadas com igualdade ou
que esto ouvindo mentiras, as pessoas
podem reagir de forma muito negativa.
Mais de um gerente j constatou que, ao
usar a cooptao para tentar dar aos subordinados um senso de participao, a
resistncia gerada foi maior do que se
no tivesse feito nada. Alm disso, a cooptao pode criar outro problema se
os cooptados usarem sua capacidade de
influenciar o projeto e a implementao
de mudanas de um jeito incompatvel
com os interesses da organizao.
Outras formas de manipulao tambm tm desvantagens, s vezes ainda
maiores. A maioria das pessoas tende
a reagir de forma negativa quilo que
percebe como acobertamento ou mentira. Para piorar, se um dirigente ganhar
fama de manipulador, sua capacidade
de usar abordagens necessrias como a
orientao/comunicao e a participao/envolvimento pode ser prejudicada.
No limite, pode destruir sua carreira.

Apesar disso, manipular os outros

possvel, sim sobretudo quando todas as outras tticas no so viveis ou
j malograram.15 Sem alternativa, sem
tempo para orientar, envolver ou dar
apoio s pessoas e sem poder e outros recursos para negociar, coagir ou
cooptar , muitos gerentes recorreram
manipulao de canais de informao
para assustar os outros e lev-los a crer
que a nica maneira de evitar uma crise
que se avizinha mudando.
Coao explcita e implcita. Para
encerrar, muitos gerentes adotam a coao para enfrentar a resistncia. O que
fazem, basicamente, obrigar as pessoas
a aceitarem a mudana com ameaas explcitas ou implcitas (de demisso, perda de promoo e por a vai) ou at com
sua demisso ou transferncia. Como no
caso da manipulao, o uso da coao
arriscado, pois as pessoas inevitavelmente se ressentem da mudana forada. Mas, em situaes em que rapidez
vital e em que a mudana no ser popular, seja como for apresentada, coagir

pode ser a nica sada para o gerente.

Iniciativas triunfais de mudana organizacional sempre se caracterizam pela
aplicao habilidosa de vrias dessas
abordagens, muitas vezes em combinaes bem distintas. Duas caractersticas,
no entanto, esto sempre presentes: gerentes empregam a abordagem levando
em conta seus pontos fortes e limitaes
(veja Figura I) e avaliam de forma realista a situao.
O erro mais comum de gerentes usar
apenas uma abordagem ou uma mescla
limitada de abordagens seja qual for a
situao. incrvel o nmero de gerentes
que enfrentam esse problema. Na lista
entrariam o chefe duro que adora usar
a coao, o gerente camarada que sempre tenta envolver e apoiar as pessoas, o
chefe cnico que vive manipulando e cooptando os outros, o gerente intelectual
que aposta pesado na orientao e na
comunicao e o gerente com alma de
advogado que trata sempre de negociar.16
Um segundo erro cometido freqentemente por gerentes abordar a mu-

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Clssico HBRA escolha de estratgias de mudana

dana de um jeito desarticulado e incremental, desvinculado de uma estratgia

claramente considerada.

Escolha a estratgia
Ao abordar uma situao de mudana
organizacional, um gerente toma, explcita ou implicitamente, decises estratgicas sobre velocidade da iniciativa,
quantidade de planejamento prvio, envolvimento dos outros e nfase relativa
a dar a distintas abordagens. Ao que parece, iniciativas bem-sucedidas so aquelas nas quais essas decises so internamente coerentes e ajustadas a variveis
situacionais crticas.
possvel dizer que as opes estratgicas ao dispor de gerentes esto distribu
das em um continuum (veja Figura II).17
Em uma das extremidades do espectro a
estratgia de mudana pede uma implementao bem rpida, um plano claro
de ao e pouco envolvimento de outras
pessoas. Esse tipo de estratgia passa por
cima de qualquer resistncia e, no limite,
resultaria em um fait accompli. Na outra
ponta do continuum, a estratgia pediria
um processo de mudana bem mais lento, um plano menos definido e a participao de muita gente alm dos promotores da mudana. uma estratgia feita

para reduzir ao mnimo a resistncia.18

Quanto mais esquerda do espectro
da Figura II o gerente estiver, maior
sua tendncia a empregar a coao e
menor a utilizar as demais abordagens
sobretudo a participao; o inverso
tambm vale.
Iniciativas de mudana organizacional fundadas em estratgias incoerentes
tendem a topar com obstculos previsveis. Se no foram claramente planejadas de antemo, por exemplo, mas so
implementadas com rapidez, tendem a
empacar devido a problemas imprevistos. Iniciativas que envolvem um elevado nmero de gente, mas so implementadas com rapidez, em geral emperram
ou se tornam menos participativas.
Fatores situacionais. A localizao
estratgica exata de uma iniciativa de
mudana no espectro da Figura II depende de quatro fatores:
1. Quantidade e tipo de resistncia
prevista. Mantidos todos os demais fatores, quanto maior a resistncia esperada, mais difcil ser super-la e mais o
gerente ter de se deslocar para a direita
do continuum para achar maneiras de
reduzi-la.19
2. Posio do iniciador em relao a
opositores, sobretudo no tocante a po-

Figura II

Continuum estratgico
Rpido

Mais lento

Claramente planejada.

Sem planejamento inicial claro.

Baixo envolvimento dos outros.

Alto envolvimento dos outros.

Tentativa de superar resistncia.

Tentativa de minimizar resistncia.

Principais variveis situacionais

Quantidade e tipo de resistncia prevista.
Posio de iniciadores vis--vis a opositores (em termos de poder, confiana
e por a vai).
Repositrio de dados relevantes para projetar mudana e de energia necessria
para implement-la.
Interesses envolvidos (existncia ou ausncia de crise, por exemplo, conseqncias da resistncia e da falta de mudana).

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der. Quanto menos poder o iniciador tiver em comparao com os outros, mais
ter de rumar para a direita do espectro.20 Por outro lado, quanto mais forte
sua posio, mais o gerente iniciador pode se deslocar para a esquerda.
3. Indivduo dotado de dados relevantes para projetar a mudana e de
energia para implement-la. Quanto
mais achar que precisar da informao
e do compromisso de outros para ajudlo a projetar e implementar a mudana,
mais o iniciador ter de se deslocar para
a direita.21 Para obter a informao e o
compromisso necessrios preciso tempo e envolvimento dos outros.
4. Interesses em jogo. Quanto maior
o potencial de riscos no curto prazo para o desempenho e a sobrevivncia da
organizao caso a presente situao
permanea inalterada, mais se deve deslocar para a esquerda.
Iniciativas de mudana organizacional que ignoram esses fatores inevitavelmente enfrentam dificuldades. Um erro
comum de certos gerentes agir depressa demais e envolver muito pouca gente,
mesmo quando no contam com toda a
informao realmente necessria para
projetar corretamente a mudana.
Na medida em que esses fatores ainda deixem o gerente com certa liberdade para decidir em que ponto do continuum operar, o melhor, provavelmente,
escolher um ponto o mais direita
possvel, por motivos tanto econmicos
quanto sociais. Promover uma mudana
na marra pode ter muitos efeitos negativos a curto e longo prazos. Estratgias
de mudana direita do espectro muitas vezes podem ajudar a desenvolver
uma organizao e sua gente de maneiras teis.22
Em certos casos, porm, conhecer os
quatro fatores no garante ao gerente
uma alternativa confortvel e bvia. Vejamos uma situao na qual o gerente
tem uma posio fraca vis--vis queles
que, a seu ver, precisam da mudana
mas enfrentaria srias conseqncias
se a mudana no fosse feita j. Esse gerente nitidamente est encurralado. Se
no conseguir aumentar seu poder na

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situao, ser obrigado a adotar uma estratgia menos que ideal e a enfrentar
tempos difceis.
Implicaes para gerentes. Um gerente pode aumentar suas chances de
sucesso em uma iniciativa de mudana
organizacional se:
1. Conduzir uma anlise organizacional que identifique a situao presente,
problemas e foras que poderiam estar
causando esses problemas. A anlise
deve especificar a verdadeira importncia dos problemas, a rapidez com a qual
o problema deve ser enfrentado para
que mais problemas sejam evitados e
o tipo de mudana necessria de modo
geral.
2. Conduzir uma anlise de fatores
relevantes para a concretizao das mudanas necessrias. A anlise deve buscar esclarecer quem resistiria mudana,
por que motivo e em que grau; quem
tem os dados necessrios ao planejamento da mudana e quem daria uma

contribuio essencial para implementla; e qual a posio do iniciador vis--vis

a outras partes relevantes em termos de
poder, confiana, formas normais de interao e por a afora.
3. Escolher uma estratgia de mudana, com base na anlise anterior, que
especifique a rapidez da mudana, o
volume de pr-planejamento e o grau
de envolvimento de outros indivduos;
que defina tticas especficas para uso
com cada grupo e indivduo; e que seja
internamente coerente.
4. Monitorar processo de implementao. Por mais bem conduzida que seja a seleo inicial de uma estratgia e
de tticas de mudana, sempre haver
imprevistos durante a implementao.
Somente com o atento monitoramento do processo ser possvel identificar
imprevistos na hora certa e reagir com
inteligncia.
Naturalmente, habilidades interpessoais so cruciais para o uso dessa

anlise. Mas nem a maior das habilidades interpessoais poder compensar a

escolha inadequada de estratgia e de
tticas. Em um mundo empresarial cada
dia mais dinmico, as conseqncias de
decises ruins de implementao sero
cada vez mais graves.
Nota dos autores: nossos agradecimentos a
Vijay Sathe, professor de administrao da
Drucker School (Claremont Graduate University), na Califrnia, por sua ajuda na elaborao deste artigo.

John P. Kotter titular da ctedra Kono-

suke Matsushita Professor of Leadership,

Emeritus, na Harvard Business School e
autor de A Sense of Urgency, a ser lanado pela Harvard Business Press. Leonard
A. Schlesinger foi nomeado o 12 0 presidente da Babson College, nos EUA.
Reprint R0809HP
Para pedidos, veja pgina 21.

notas

1. Nicolau Maquiavel, O Prncipe.

6. Veja Edgar H. Schein, Organizatio-

Strategies for Planned Change

pment, editores Gene W. Dalton e

2. Marvin Bower e C. Lee Walton Jr.,

nal Psychology (Prentice-Hall, 1965).

(John Wiley, 1977).

Paul R. Lawrence (Irwin, 1970).

Gearing a Business to the Future,

7. Veja Chris Argyris, Intervention

12. Veja, por exemplo, Alfred J.

18. Para uma boa discusso de

em Challenge to Leadership (The

Theory and Method (Addison-

Marrow, David F. Bowers e

abordagem que busca minimizar

Conference Board, 1973).

Wesley, 1970).

Stanley E. Seashore, Management

resistncia, veja Renato Tagiuri,

by Participation (Harper and

Notes on the Management of

Row, 1967).

Change: Implication of Postulating

3. Para evidncias recentes da

freqncia de mudanas, veja
Stephen A. Allen, Organizational
Choice and General Influence
Networks for Diversified

8. Veja Paul R. Lawrence, How to

Deal with Resistance to Change,
HBR MayJune 1954; republicado

13. Zaltman e Duncan, Strategies

como Clssico HBR em January

for Planned Change.

February 1969.

14. Para excelente discusso

9. Para discusso sobre resistncia

sobre negociao, veja Gerald I.

fundada na personalidade, veja

Nierenberg, The Art of Negotiating

Goodwin Watson, Resistance to

(Cornerstone, 1968).

Change, em The Planning of Chan-

15. Veja John P. Kotter, Power,

ge, editores Warren G. Bennis, Ken-

Dependence, and Effective Mana-

neth F. Benne e Robert Chin (Holt,

gement, HBR JulyAugust 1977.

Companies, Academy of Management Journal, September 1978.

4. Para exemplo, veja Robert A.
Luke Jr., A Structural Approach to
Organizational Change, Journal
of Applied Behavioral Science,
SeptemberOctober 1973.
5. Para discusso sobre poder e
jogo poltico em empresas, veja
Abraham Zaleznik e Manfred F.R.
Kets de Vries, O Poder e a Mente Em-

Rinehart, and Winston, 1969).

10. Peter F. Drucker, A Prtica da
Administrao de Empresas
(Thomson Pioneira, 1998).

zation, editores. John P. Kotter, Vijay

Sathe e Leonard A. Schlesinger
(Irwin, 1979).
19. Jay W. Lorsch, Managing Change, em Organizational Behavior and
Administration, editores Paul R.
Lawrence, Louis B. Barnes e Jay W.
Lorsch (Irwin, 1976).
20. Ibid.

16. Ibid.
21. Ibid.
17. Veja Larry E. Greiner, Patterns
of Organization Change, HBR
MayJune 1967; e Larry E. Greiner

presarial (Thomson Pioneira, 1981);

11. Para discusso geral sobre a

e Louis B. Barnes, Organization

e Robert H. Miles, Macro Organiza-

resistncia e suas causas, veja

Change and Development, em

tional Behavior (Goodyear, 1978).

Gerald Zaltman e Robert Duncan,

Organizational Change and Develo-

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a Need for Competence, em Organi-

22. Michael Beer, Organization

Change and Development: A Systems
View (Goodyear, 1980).

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