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UMC
UMC
George Washington University
Syracuse University
Experincia Internacional
Inglaterra ( 1 ano )
Estados Unidos ( 4 anos)
Titulaes
Ps Graduado Gerenciamento de Projetos - UMC
Gerncia de Projetos George Washington University
Engenheiro Mecnico - Universidade de Mogi das Cruzes
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Bibliografia
Administrao da Produo
Gerenciamento de Projetos
PAUL CAMPBELL
DINSMORE FERNANDO
HENRIQUE DA SILVEIRA
NETO
Editora Qualitymark
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BIBLIOGRAFIA
Avaliao
MS = (M1 + 2xM2) / 3 (mdia mnima para aprovao = 5.0, mais 75% de frequncia nas
aulas)
M1
- Prova de 10 questes, valor de 0 10,0
M2
- Prova de 10 questes, valor de 0 7,0
- Projeto, valor 0 3,0
- Prova Integrada
Prova de recuperao
- Prova de 10 questes, valor de 0 a 10.
- MF = (MS + Prova de recuperao)/2, mdia mnima para aprovao = 5.0
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METODOLOGIA PMI
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Alguns objetivos:
Aperfeioar a base de informaes existentes a respeito de gerenciamento de
projetos
Desenvolver padres para a profisso de gerenciamento de projetos que sejam
de real valor para seus membros e mercado em geral
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EMEA; 11%
CALA; 4%
APAC; 15%
USA; 42%
Canada; 27%
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Amazonas
Bahia
Ceara,
Distrito Federal
Esprito Santo
Gois
Minas Gerais
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Paran
Pernambuco
Rio De Janeiro
Rio Grande Do Sul
Santa Catarina
So Paulo
Mato Grosso
Sergipe
2995ral
2858ral
N DE MEMBROS
2721ral
2584ral
2447ral
2310ral
2173ral
2036ral
1900ral
1997
1998
Exatas |
1999
2000
2001
2002
2003
2004 2005
ANOS
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
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2995ral
N DE CERTIFICAES
2858ral
2721ral
2584ral
2447ral
2310ral
2173ral
2036ral
1900ral
1997
1998
Exatas |
1999
2000
2001
2002
2003
2004 2005
ANOS
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Cenrio mundial
Concorrncia global
Maior exigncia por qualidade
Menor tempo para desenvolvimento de produtos
Recursos limitados
Atrasos no cronograma
Custo alm do previsto
Mudanas de requisitos
Produtos que no funcionam
Projetos que so cancelados
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Interna
Clientes
Governo
Competidores
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CARACTERSTICAS DE UM PROJETO
Definio pelo PMBoK
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PROJETO X PROCESSO
NOVO
PRODUTO
NOVO TIME
PROCESSO
REPETITIVO
TEMPORRIO
PROJETO
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TIME
EXISTENTE
PERMANENTE
PROCESSO
RESTRIO TRIPLA
CUSTO / ORAMENTO
PROJETO
DE
SUCESSO
PRAZO / CRONOGRAMA
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ESCOPO / QUALIDADE
RESTRIO TRIPLA
ESCOPO
O projeto somente ter qualidade se atender ou exceder as
expectativas do cliente interno e/ou consumidor final do produto.
PRAZO
O projeto precisa ser finalizado conforme cronograma
CUSTO
O projeto deve ter seu custo igual ou menor a projeo inicial.
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PROJETOS DE SUCESSO
FATORES DO SUCESSO
Ter um objetivo bem definido
Ter um grupo principal
Possuir um plano de projeto
Incluir o cliente desde o incio
Bom nvel de comunicao
FATORES DO FRACASSO
Falta de recurso ($ ou Pessoas) durante o planejamento
Falta de tempo para concluso do projeto
Os objetivos no foram claramente definidos
Falta de apoio do alto escalo
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estrutura Funcional
Estrutura Projetizada
Estrutura Matricial
Comparao entre os tipos de estrutura
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ESTRUTURA FUNCIONAL
Coordenao
do projeto
Executivo Chefe
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
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ESTRUTURAS PROJETIZADA
Coordenao
do projeto
Gerente de Projetos
Executivo Chefe
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
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ESTRUTURAS MATRICIAL
Executivo Chefe
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Gerente do Projeto
Coordenao
do projeto
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Tipos de Organizao
Funcional
Matriz Fraca
Matriz
Equilibrada
Matriz Forte
Projetizada
Autoridade do gerente
do projeto
Pouca ou
Nenhuma
Limitada
De Baixa a
Moderada
De
Moderada a
Alta
De Alta a
Quase
Total
Percentual do Pessoal
da Organizao
Executora Alocado em
Tempo Integral ao
Projeto
Virtualmente
Nenhum
0 25%
15 60%
50 95%
85 100%
Alocao do Gerente do
Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo
Integral
Tempo Integral
Designaes mais
Comuns para o Papel
do Gerente do Projeto
Coordenador
de Projeto /
Lder de
Projeto
Coordenador
de Projeto/
Lder de
Projeto
Gerente de
Projeto /Diretor
de Projeto
Gerente de
Projeto
/Gerente de
Programa
Gerente de
Projeto
/Gerente de
Programa
Suporte Administrativo
ao Gerente do Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo
Integral
Tempo Integral
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Autoridade do
Gerente de
Projetos
Autoridade
Funcional
Estrutura
Funcional
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Matriz
Fraca
Matriz
Balanceada
Matriz
Forte
Estrutura
Projetizada
Gerenciar = Produzir
resultados, que atendam, de
forma consistente, as principais
expectativas das partes
envolvidas.
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pr-ativo
tentar novas idias
perseverante
orientado a objetivos
comunicativo
motivador
organizado
saber priorizar
sensvel a pessoas e situaes
facilitador
treinador (coaching)
inovador
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bom ouvinte
planejar bem
decisivo
ter auto-confiana
team builder
ter poder de persuaso
entusiasta
energtico
criativo
saber delegar
etc., etc., etc
Conjunto
do conhecimento
em GP
Guia
PMBOK
Fonte: PMBoK
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4
CONCLUSO
2
DESENVOLVIMENTO
NVEL DE
ATIVIDADE
1
CONCEPO
TEMPO
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2 DESENVOLVIMENTO
Detalhamento das metas e objetivos
Estruturao formal
Elaborao do plano de projeto
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Concepo
Desenvolvimento
Execuo
Concluso
Desembolso Financeiro
Capacidade de Influenciar o Custo Total do Projeto
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PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
INICIAO
PLANEJAMENTO
CONTROLE
EXECUO
ENCERRAMENTO
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PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
INICIAO
PLANEJAMENTO
CONTROLE
EXECUO
ENCERRAMENTO
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ENCERRAMENTO
Encerramento do projeto e anlise do sucesso ou fracasso
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Gerncia de Integrao
Gerncia do Escopo *
Gerncia do Tempo *
Gerncia de Custo *
Gerncia da Qualidade
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GERENCIAMENTO
DOS
STAKEHOLDERS
Identificar os Stakeholders
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Gerenciar o envolvimento
dos Stakeholders
INICIAO
PLANEJAMENTO
CONTROLE
EXECUO
ENCERRAMENTO
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Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Fechamento
3
2
1
5
4
Incio da Fase
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Tempo
Fim da Fase
Todos os direitos reservados
PROCESSO DE INICIAO
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PROCESSO DE INICIAO
Identificar as necessidades do cliente
Verificar viabilidade
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PROCESSO DE INICIAO
Seleo do projeto = Comprometimento futuro
importante pois significa que estaremos comprometendo,
pessoas, materiais e dinheiro para atingir o resultado desejado.
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PROCESSO DE INICIAO
NECESSIDADES DO CLIENTE
O projeto deve ser baseado / selecionado de acordo com as
necessidades do cliente / empresa seguindo alguns parmetros:
Produtividade
Marketing
Financeiros
Pessoal
Tecnolgico
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Custo
Retorno
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Metas do Projeto
Requisitos do Projeto
So as especificaes ou pr-requisitos necessrios, que formam um
produto ou servio.
Resultados Prticos do Projeto, Critrio de Concluso
So resultados mensurveis ou itens especficos que devem ser
produzidos para que o projeto ou a fase do projeto seja considerado
finalizado
Stakeholders, Organograma
Podem ser internos ou externos
Importante conhecer cada funo de cada interessado no projeto e na
organizao
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Metas do Projeto
Comunicao com Stakeholders, Plano de Comunicao
Conhecer as necessidades e preocupaes de cada pessoa
interessada no projeto.
Documento de Viso Geral do Projeto
Anlise em alto nvel das metas e dos resultados prticos do projeto.
- Objetivo
- Resultados prticos
- Histrico
- Oportunidade de negcio
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Ver.:
Folha __de __
Data:
AUTOR
INICIAO
SINPSE
NECESSIDADE
EMPRESRIAL
DESCRIO DOS
PRODUTOS E
ENTREGAS
Identificar o que ser entregue no trmino do projeto. Descrever o produto suficientemente para
que seja possvel equipe do projeto desenvolv-lo.
GEERNCIAMENTO
DE PROJETOS
PREMISSAS E
RESTRIES
RECURSOS
COMUNICAO
ACEITAO
GERENCIAMENTO
DE MUDANAS
OUTROS
APROVAO:
GERENTE DO PROJETO:
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Estrutura Analtica do Projeto EAP
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
CHURRASQUEIRA
Comprar material
Executar servio
Definir Projeto
Verificar fornecedores
Existentes
Contratar pedreiro
para demolio
Tamanho
Fazer cotao
de preos
Localizao
Recebimento
Retirar entulho
Material
Construir churrasqueira
Acessrios
Limpeza
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
EXERCCIO
Elaborar uma EAP para o Projeto CHURRASCO DE FINAL DE SEMANA
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DEFINIR AS ATIVIDADES
A definio das atividades consiste no desdobramento dos pacotes de
trabalho definidos na EAP em atividades do cronograma que sejam mais
facilmente gerenciveis e que representem a entrega do projeto. As
atividades devem alcanar um nvel no qual seja possvel a estimativa de
durao e de recursos da atividade e que seja passvel de monitoramento
e controle no cronograma.
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Piscina
Escavao
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Concretagem
Tubulaes
Paisagismo
Escavar
buraco
Criar
formas
Construir
casa de
mquinas
Projetar
paisagismo
Remover a
terra
Concretar
Instalar
tubulaes
Pedido/recebiment
o das plantas
Colocar novo
solo
Retirar
formas
Instalar
tubulaes
Plantar
Impermeabilizar
Instalar
bomba
Construir
ptio
Colocar
piso
Instalar
filtro
Piscina
Escavao
Tubulaes
Escavar buraco
Remover a terra
Instalar tubulaes
Instalar bomba
Concretagem
Criar formas
Instalar filtro
Paisagismo
Concretar
Projetar paisagismo
Retirar formas
Impermeabilizar
Plantar
Colocar piso
Construir pteo
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Tarefas
GRFICO DE ACONTECIMENTOS
Tempo
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PROCESSO DE GERENCIAMENTO
DE RISCOS
Identificao do risco
Informao atravs da EAP
Entrevistas, Brainstorming, Analogia, etc..
Quantificao do risco
Anlise de risco (estima probabilidade e impacto)
Tomada de deciso
Inclui maximizar os resultados de eventos positivos e
minimizar conseqncia de eventos adversos.
Impacto
Custo ( Mo de obra, materiais)
Durao ( reduo de pessoas, aumento do tempo).
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EVITAR O RISCO
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TRANSFERIR O RISCO
Consiste em passar as consequncias de um risco assim como a
responsabilidade de resposta para um terceiro.
Exemplos:
Seguros
Bnus de desempenho
Garantias
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ESTIMAR RECURSOS
Significa definir quais recursos fsicos (pessoas, equipamentos e
materiais) quanto e quando so necessrios para realizao das
atividades do projeto
Para um bom planejamento de recursos so utilizados :
78
WBS
Informaes histricas
Declarao de escopo
Descrio do quadro de recursos disponveis no
momento do projeto
Polticas organizacionais
Estimativa de durao das atividades
Avaliao especializada (consultoria, grupos
mais experientes, etc.)
Capital intelectual
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80
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Exerccio: Considere as atividades do caminho crtico
PRAZOS ( DIAS )
ATIVIDADE
OTIMISTA
MAIS PROVVEL
PESSIMISTA
14
27
47
41
60
89
39
44
48
29
37
42
Exatas |
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
PRAZOS ( DIAS )
ATIVIDA
DE
OTIMISTA
MAIS
PROVVEL
PESSIMIST
A
14
27
47
41
60
89
39
44
48
29
37
42
DURAO
PERT
Mdia = (a + 4m + b)/6
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Exerccio: Calcule a durao esperada, desvio-padro e varincia.
PRAZOS ( DIAS )
ATIVIDA
DE
OTIMISTA
MAIS
PROVVEL
PESSIMIST
A
DURAO
PERT
14
27
47
28,2
41
60
89
61,7
39
44
48
43,8
29
37
42
36,5
Mdia = (a + 4m + b)/6
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GERNCIA DE TEMPO
Definir as atividades
Sequenciar as atividades
Estimar os recursos das atividades
Estimar durao das atividades
Desenvolver o Cronograma
Controlar o Cronograma
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Processo de
Planejamento
Processo de
Planejamento
Processo de
Planejamento
Processo de
Planejamento
Processo de
Planejamento
Processo de Controle
EXERCCIO
Executar o escopo de um projeto de construo de uma casa com as
seguintes caractersticas:
O terreno para a construo de 700 m2
A casa ter 2 pavimentos
2 sutes, 2 quartos, 1 banheiro, sala de jantar, sala de estar, lavabo,
escritrio, cozinha e despensa.
A edcula ter uma lavanderia e um banheiro
A rea de laser ter uma churrasqueira.
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SEQUENCIAR ATIVIDADES
O sequenciamento das atividades envolve a identificao e documentao
dos relacionamentos lgicos entre as atividades do cronograma. O objetivo
final do sequenciamento das atividades obter um diagrama de rede com
todas as atividades do projeto e seus relacionamentos para servir de
suporte para um cronograma realista e exequvel.
Exatas |
Os
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
TERMINOLOGIA
Atividade - Uma tarefa especfica ou um conjunto de tarefas que so
requeridas pelo projeto, os recursos alocados para a sua realizao e o
tempo necessrio para complet-las.
Evento ou Marco - O resultado da execuo de uma ou mais tarefas. Um
ponto identificvel, que ocorre em um momento determinado. Eventos no
usam recursos.
Rede - A combinao de todas as atividades e eventos. Define as relaes
de precedncia e dependncia das atividades.
Caminho - As coneces e atividades intermedirias que ligam dois
eventos quaisquer.
Crtico - Atividades, eventos, ou caminhos que, se postergados, iro
redundar em atrasos no trmino do projeto.
Caminho crtico: o caminho que contm a seqncia mais longa de
atividades.
Qualquer atraso em qualquer atividade desse caminho atrasar o
projeto todo!!!!
Exatas |
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
DIAGRAMAS DE REDE
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
D
11
G
C
9
H
INCIO
Exatas |
15
FIM
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Uma atividade pode estar em uma dessas condies:
Ela tem uma sucessora mas no uma predecessora: Inicia uma rede
A
INCIO
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fim-para-incio
incio -para-incio
B
A
fim-para- fim
B
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Exatas |
Atividade
Dependncia
Durao
(dias)
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Exatas |
Atividade
Dependncia
Durao
(dias)
B,D,E
39
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ATIVIDADE
DEPENDNCIA
DURAO
E,F
14
17
26
Exatas |
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
Desenvolver o Cronograma consiste em estabelecer datas de incio e
trmino para as atividades do projeto. Apesar do desenvolvimento do
Cronograma continuar durante todo o projeto, a inteno nesse processo
obter um cronograma que seja Bem aceito, Aprovado, Realista e Formal
(BARF).
Exatas |
Exatas |
Planejado
Executado
Atividades
Jan
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
A
B
C
D
E
F
hoje
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Nome da
Tarefa
26/08/08
D
02/09/08
Q
09/09/08
Q
16/09/08
Q
23/09/08
Q
A-E
Exatas |
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Exatas |
Exatas |
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Tarefas
FERRAMENTAS DE PROGRAMAO
GRFICO DE GANTT
Tempo
Exatas |
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
O grfico de Gantt usa um formato de calendrio para mostrar
informaes do cronograma do projeto, listando as diversas
atividades e suas correspondentes datas de incio e trmino
Os smbolos incluem :
Um diamante preto significando marcos ou eventos de um projeto,
com durao zero
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CONTROLAR O CRONOGRAMA
Processo de monitorar o progresso do projeto e gerenciar as mudanas na
linha de base do cronograma. O controle do cronograma utiliza ferramentas
especficas, como grfico de barras de comparao, linhas de andamento
entre outros. Quando se deseja recuperar atrasos, utiliza-se a tcnica de
compresso do cronograma.
Exatas |
Exatas |
Estimativa de Custo
A estimativa dos custos envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos
necessrios para completar as atividades do projeto
Consiste em identificar e considerar vrias alternativas de custo (sempre a menor e de
melhor qualidade percebida)
Para uma boa estimativa de custos so utilizados :
WBS
Necessidade de recursos
Taxa de recursos (valor hora, salrios, custo de material,
uso de mquinas, etc.)
Estimativa da durao das atividades
Publicao de estimativas
Informaes histricas
Plano de contas
Riscos
111
Exatas |
RH
WBS
Riscos
Diagramas
112
Exatas |
Estimativa de Custo
Para estimativa de custos so utilizados os seguintes tipos de tcnica :
Anlogo (top-down) : Usam-se os custos reais de projetos anteriores similares como
base para a estimativa do custo do projeto corrente. As estimativas por analogia so
menos dispendiciosas que outras tcnicas, porem freqentemente menos precisas.
So mais confiveis quando :
Os projetos anteriores so semelhantes de fato e no apenas na aparncia
Os indivduos ou grupos que esto preparando as estimativas possuem o expertise necessrio
113
Exatas |
Estimativa de Custo
Para escolha do melhor mtodo depende da situao, segue alguns
dados estatsticos :
Mtodo
Preciso
Tempo investido
Situao
Paramtrico
-25 % a + 75%
Dias
Ordem de Grandeza
Anlogo
-10% a + 25%
Semanas
Oramentria
Botton Up
- 5% a + 10%
Meses
Definitiva
114
Exatas |
Estimativa de Custo
Efeitos dos custos indiretos no produtivo e custos adicionais devido a leis
trabalhistas muitas vezes no so consideradas pelo gerente do projeto ao
realizar uma anlise de impacto.
Custo indireto no produtivo geralmente so alocados as horas em expediente
normal.
Hora extra, incide diferentes % adicionais dependendo da hora e dia em que
incorrerem estas horas.
Adicional noturno e insalubridade
115
Exatas |
Exerccio
Uma empresa de manufatura analisa a possibilidade de implementar um projeto de melhoria
116
Exatas |
Contingenciamento
No final do custeamento do projeto dever ser adicionado uma contingencia
financeira para proteger o projeto dos imprevistos
Usualmente os projetos dever ser contingenciado segundo os fatores de :
Risco, usualmente classificados em :
Baixo (0 a 10%)
Mdio (10 a 20%)
Alto (20 a 50 %)
Os ndices so apenas sugestivos, podendo variar conforme a poltica da empresa
Variao do mercado
Sazonalidade (materiais e mo de obra)
Bens e servios a preos internacionais
Custo e disponibilidade de mo de obra
Exatas |
118
Exatas |
Controle de Custo
Fator importante e crucial no gerenciamento do projeto. O controle de custos
est associado a :
119
Exatas |
Controle de Custo
O controle de custos inclui :
Monitorar o desempenho do custo para detectar e entender as variaes do plano
Assegurar que todas as mudanas apropriadas esto registradas corretamente no
baseline de custo
Informar as partes envolvidas afetadas sobre as mudanas autorizadas
Atuar no sentido de manter os custos esperados dentro de limites aceitveis
120
Exatas |
atividades
121
Exatas |
BCWS
atividades
122
Exatas |
Exerccio
Voc como Gerente de Projeto, recebeu do departamento financeiro que o projeto
dever custar R$300.000,00 no seu trmino. Aps vrias anlises com sua
equipe, chegou-se a concluso que o projeto poder ser implementado em um
perodo de 6 meses com esforos divididos em partes iguais. Durante o sexto ms
o Cliente requisitou uma mudana, do qual foi analisado e aprovado pelo comit
de avaliao de mudana do projeto, o custo desta mudana foi de R$10.000,00.
Calcular a distribuio BCWS e determinar o BAC deste projeto.
Ms 1
BCWS
BCWS
50.000
Mudana
Mudana
123
Ms 2
100.000
Ms 3
150.000
Ms 4
200.000
Ms 5
250.000
Ms 6
300.000
BAC
310.000,00
10.000,00
Exatas |
Exatas |
Exerccio
Um projeto com durao de 4 meses gastou no ms 1 $100 para
instalao de telefone, no ms 2 foram gastos em despesas de viagem
$120, no ms 3 chegou uma fatura do ms 1 a ser paga em 30 dias no
valor de $100. No ms 4 foi pago vista material necessrio para a
execuo do projeto no valor de $200 e pago a fatura do ms 3.
Desenvolver o controle financeiro de ACWP do caso descrito.
ACWP
125
Exatas |
Ms 1
Ms 2
Ms 3
Ms 4
BAC
100
220
220
520
520
custo
BCWP Projeto
adiantado
BAC
BCWS
BCWP Projeto
atrasado
atividades
126
Exatas |
Resumo
127
Pergunta ?
Resposta
BCWS
BCWP
ACWP
BAC
EAC
Exatas |
Exerccio
Analisando o relatrio financeiro, qual atividade do WBS que esta atrasado porem abaixo
do oramento previsto ?
128
Atividade
BCWS
BCWP
ACWP
$ 1.000
$ 1.100
$ 1.150
$ 2.000
$ 1.800
$ 2.100
$ 1.000
$ 1.200
$ 1.050
$2.000
$ 1.900
$ 1.800
Exatas |
Exerccio
5- Voc como Gerente de Projeto, recebeu do departamento financeiro que o
projeto dever custar R$300.000,00 no seu trmino. Aps vrias anlises com
a sua equipe, chegou-se a concluso que o projeto poder ser implementado
em um perodo de 6 meses com esforos divididos em partes iguais. No
primeiro ms foram gastos R$50.000,00 e mais R$60.000,00 no segundo ms,
porm no primeiro e segundo meses foram realizado equivalente a
R$40.000,00 do trabalho para cada ms. Uma auditoria veio revisar o seu
projeto ao final do segundo ms, e vc. dever apresentar um relatrio
financeiro. Como dever ser este relatrio ?
129
Ms 1
Ms
Ms 22
Ms
Ms 33
Ms
Ms 44
Ms
Ms 55
Ms
Ms 66
BAC
BAC
BCWS
BCWS
50.000
100.000
100.000
150.000
150.000
200.000
200.000
250.000
250.000
300.000
300.000
300.000
300.000
ACWP
ACWP
50.000
110,000
BCWP
BCWP
40.000
80.000
Exatas |
50.000
100.000
ACWP
50.000
110,000
BCWP
40.000
80.000
0.8
0.72
CPI
130
Exatas |
150.000
200.000
250.000
300.000
BAC
300.000
SPI = BCWP/BCWS
SPI > 1 Adiantado
SPI = 0 De acordo com o cronograma
SPI < 1 Atrasado
Do exemplo anterior, tomando em conta o ms 2, calcular o SPI do projeto e
tirar as concluses sobre o resultado.
131
Exatas |
Exerccios
10 Analisando o grfico abaixo podemos concluir que :
(
(
(
(
132
Exatas |
Gerenciamento do Custo do
Projeto
133
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
GRFICO DE CUSTO
Despesa atual
Despesa planejada
$$
BCWS
ACWP
Despesas planejadas
Total
Variao
Atual x planejada
(hoje)
Exatas |
TEMPO
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
GRFICO DE CUSTO
Despesa atual
Despesa planejada
$$
BCWS
ACWP
Despesas planejadas
Total
Variao
Atual x planejada
(hoje)
Exatas |
TEMPO
PROCESSO DE EXECUO
Exatas |
PROCESSO DE EXECUO
Exatas |
PROCESSO DE EXECUO
O gerente do projeto dever exercer sua capacidade de liderana
PROCESSO DE EXECUO
Possua a necessria
expertise tcnica
Mostre a habilidade de
construir equipes e de
negociar
Comunique-se
bem
Coloque o cliente em
primeiro lugar
a mudanas
Exatas |
PROCESSO DE EXECUO
ESTILO DE LIDERANA
QUANDO USAR
DITATORIAL
Tomar decises sozinho, assumir riscos, ser
autocrtico e controlador
ANALTICO
Reunir fatos, observar e analisar antes de
chegar a decises.
BUSCADOR DE OPINIES
Pedir equipe opinies nas quais fundamentar
as decises.
DEMOCRTICO
Incentivar a participao da equipe e envolv-la
na tomada de decises
Exatas |
PROCESSO DE EXECUO
C= n(n-1)
2 MEMBROS, 1 CANAL
3 MEMBROS, 3 CANAIS
4 MEMBROS, 6 CANAIS
5 MEMBROS, 10 CANAIS
Exatas |
PROCESSO DE CONTROLE
Exatas |
PROCESSO DE CONTROLE
O QUE CONTROLAR UM PROJETO ?
o processo em que o Gerente de Projeto determina onde o projeto se
encontra em relao ao planejado e est presente desde o processo de
INICIAO.
O foco est em:
Programao
Alterao de Escopo
Custo
Recursos alocados
Riscos
Exatas |
PROCESSO DE CONTROLE
MUDANA
DE ESCOPO
INICIAO
PLANEJAMENTO
CONTROLE
EXECUO
FECHAMENTO
Exatas |
PROCESSO DE CONTROLE
MUDANA DE ESCOPO
Regras governamentais
M definio das necessidades
Fatores econmicos
146
Exatas |
Exatas |
PROCESSO DE CONTROLE
Exatas |
Requerido Por:
Data da Reportagem:
Posio da Mudana do
Escopo:
Data da Resoluo:
149
Exatas |
PROCESSO DE CONTROLE
FERRAMENTAS DE CONTROLE
As ferramentas utilizadas no planejamento podem ser tambm
Exatas |
PROCESSO DE CONTROLE
GRFICO DE CUSTO
Despesa atual
Despesa planejada
$$
BCWS
BCWP
Variao
Atual x planejada
(hoje)
Exatas |
TEMPO
Tarefas
PROCESSO DE CONTROLE
GRFICO DE GANTT
Tarefas
Tempo
GRFICO DE ACONTECIMENTOS
Tempo
Exatas |
PROCESSO DE CONTROLE
D
11
G
C
9
H
INCIO
Exatas |
15
FIM
PROCESSO DE CONTROLE
Tcnica para fazer o cronograma concluir antes do estimado
Crashing
Busca, atravs da injeo de recursos adicionais ou alterao do escopo
do projeto, obter uma reduo no prazo de durao da atividade.
Aumento de recursos
Geralmente resulta em aumento de custos
Pode no ser uma alternativa vivel.
Fast tracking
Busca acelerar o desenvolvimento do cronograma pela antecipao do
incio de atividades que deveriam iniciar apenas aps o trmino da sua
predecessora.
Realizao de atividades sequenciais em paralelo
Resulta geralmente em re-trabalho e aumenta o risco
Exatas |
PROCESSO DE CONTROLE
Cronograma
Original
Reduo
pela
Compactao
Reduo
pela
Sobreposio
Exatas |
PROCESSO DE ENCERRAMENTO
Exatas |
PROCESSO DE ENCERRAMENTO
Este processo estabelece os procedimentos para coordenar as
atividades necessrias para verificar e documentar as entregas
do projeto, coordenar e interagir para formalizar a aceitao
dessas entregas pelo cliente ou patrocinador e investigar e
documentar as razes para as aes tomadas se um projeto for
finalizado antes do trmino (abortado).
Procedimento de encerramento :
PROCESSO DE ENCERRAMENTO
Exatas |
PROCESSO DE ENCERRAMENTO
LIES APRENDIDAS
Documentam os sucessos e os fracassos dos projetos
Permitem transmitir aprendizado de um projeto para outro
Previnem ou minimizam a repetio de erros
Podem ser transformadas em estudos de caso
No h busca por culpados
Exatas |