CREANDO VALOR CON LA GENTE

Primera parte
Un modelo para generar
Ventaja competitiva
RODOLFO GONZLEZ GATICA
GRUPO EDITORIAL NORMA

UN MODELO DE SOLUCIONES
Esta publicacin se propone un modelo de soluciones para convertir a la gente y
su administracin en una fuente de ventaja competitiva. El modelo de negocios
sugiere el sustento de una plataforma tecnolgica capaz de soportar y administrar
todas las actividades transaccionales de una manera integral y con alta
funcionalidad.
Estrategia de la Empresa y Plan de Negocios
Estrategia de RH

Competitividad:
Participacin de Mercado

Rentabilidad: ROI/EVA

Productividad: EBITDA

Resultados de Negocio

R
H

Procesos de Servicio

S
O
L
U
C
I

N
D
E
N
E
G
O
C
I
O

Procesos de Negocios

Procesos de Soporte

Resultados de Procesos
Cultura de Empresa
Comunicacin
Asesoria Ejecutiva
Administracin del Cambio
Desarrollo de Liderazgo

D
E

Centro de Administracin y Liderazgo

Diseo Organizacional
Sistema de Competencias
Sistema de Compensacin
Indicadores Clave de
Desempeo (KPLS)

Reclutamiento y Seleccin
Capacitacin
Planeacin de Carrera
Evaluacin de Desempeo

Nmina
Relaciones de Trabajo
Seguridad e Higiene
Administracin de Personal

Centro de Productividad

Centro de Talento

Centro de Servicio

Inteligencia de Negocios
Gestin del Conocimiento

Educacin a Distancia
Reclutamiento en Lnea

ERP

Centro de Tecnologa de Informacin

E
M
P
R
E
S
A

Sistema de Atencin a
Empleados
Sistema de Atencin a
Clientes (internos)

Funcionalidad

C
L
A
S
E
M
U
N
D
I
A
L

Entre la estrategia de la empresa y la solucin tecnolgica se destacan cuatro

grandes centros de contribucin que agrupan los procesos y actividades
relacionadas con la optimizacin del recurso humano. Estos centros son:
Productividad, Talento, Servicio y Administracin.
La contribucin de estos centros se debe medir en funcin de los resultados de la
empresa tanto a nivel de Procesos como a nivel de Negocio.

Negocio, Negocio
Estrategia de la Empresa
Es el punto de partida que establece hacia dnde se mover la empresa en los
prximos aos. Incluye la definicin de una visin a mediano plazo. Define una
meta de negocios. Todo esfuerzo que se dedique a establecer estas definiciones
es una inversin que vale la pena y que determinara todo el curso de la empresa
en su necesidad y competitividad. En este sentido hay que tener cuidado de que la
misin, la visin o los valores no se transformen en commodities que constituyan
verdaderos diferenciadores.
Plan de Negocios
Es el primer aterrizaje de la estrategia y establece que har la empresa para
alcanzar la meta. Aqu se debe especificar cmo piensa en sacar provecho de sus
recursos de negocio: del mercado, de sus productos, del capital, de su tecnologa,
de la informacin y de la gente en un periodo determinado, en una etapa de
desarrollo especfico de la empresa y de su entorno de negocios.
Estrategia de RH
Resulta obvio que quien disee esta estrategia debe tener total y profunda
visibilidad y comprensin de la estrategia de la empresa y de sus planes de
negocios. Debe estar en la decisin y no solamente en la ejecucin.
Competitividad
Es el grado de aceptacin del negocio en el mercado.
Ser competitivos es ms que ser productivos y ser rentables: la competitividad es
el premio que el mercado-juez da a nuestras decisiones y acciones. Se puede ser
productivo y rentable, pero quiz haya otro que sea ms productivo o ms rentable
o que sepa transferir los beneficios de la productividad y de la rentabilidad a sus
clientes: se ser ms competitivo.
Rentabilidad
Es la condicin de permanencia del negocio. Requiere de una identificacin clara
de indicadores. Manejar indicadores de ROI (retorno de la inversin) o EVA (valor
econmico agregado) no es responsabilidad exclusiva de la Direccin de
Finanzas, por ejemplo, sino que su conocimiento debe ser por parte de todos
aquellos que tienen la obligacin de optimizar un recurso a su cargo.

Productividad
Cada recurso debe tener un rol contributivo en la productividad total de la
organizacin y constituye el primer compromiso que define la relacin de los
directores con la Direccin General. Lo menos que se pueda pedir a una persona
en cualquier situacin- es que su presencia sea productiva, es decir que
contribuya a que algo funcione mejor.
Resultados de Negocio
Habitualmente se expresan en el Balanced Scorecard de la empresa y de cada
unidad de negocio en que sta se estructure. Trabajar a profundidad en este
instrumento es condicin para la posterior alineacin de todos los recursos,
incluidos los humanos.
Procesos de Servicio
Son los procesos que apoyan directamente al core business y que completan su
cadena de valor. La relacin proveedor-cliente interno, con insumos y resultados
claros, con indicadores negociados y comunicados de niveles de servicio, con
polticas y procedimientos precisos de accin es condicin para alinear
organizaciones al negocio.
Procesos de Negocios
Son los procesos que generan directamente el ingreso y que constituyen el core
business de la empresa o de la unidad de negocio. La tarea de integrar la empresa
por procesos (y no por reas, funciones o feudos) es condicin indispensable para
generar competitividad a travs de la organizacin. Mueva su escritorio cerca del
ingreso. Ver cmo muchos se lo agradecen aunque para usted sea ms
incmodo.
Procesos de Soporte
Son los procesos que permiten que la empresa se desenvuelva ordenadamente,
cumpla sus obligaciones y ejerza sus derechos con todos los actores del negocio,
tanto internos como externos. La informacin y los sistemas de informacin
constituyen uno de los activos de orden y transparencia.
Resultados de Procesos
Los indicadores de procesos permiten evaluar su contribucin especfica al
negocio. Son fundamentales para definir los roles funcionales y las competencias
requeridas para alcanzar estos resultados. Constituyen la fase final de la
organizacin por procesos y el insumo base para disear cuadros
organizacionales contributivos.

Liderazgo, Liderazgo
Centro de Administracin y Liderazgo
Es el rea de Recursos Humanos responsable de optimizar los estilos y
condiciones de trabajo y los resultados de las personas en la organizacin. Todos
los esfuerzos asociados al actuar profesional de la gente deben ser orientados y

administrados de manera inteligente por Recursos Humanos, pero con una fuerte
responsabilidad por parte de los lderes de las reas de negocio, servicio y
soporte.
Cultura de Empresa
Es la expresin vivida de los valores predominantes de la empresa, mismos que
deben ser definidos por quien invierte el capital y ser traducidos por la Alta
Direccin en comportamientos medibles para todos los empleados segn las
caractersticas de su contribucin. La cultura no es un problema democrtico ni
opinable. No se genera en una reunin de consensos. Es una definicin de
negocio.
Asesoria Ejecutiva (Executive Coaching)
Es una de las herramientas de apoyo a ejecutivos (uno a uno) para mejorar sus
comportamientos en beneficio de la empresa. No nos confundamos: es una
herramienta de negocio para obtener mejores resultados de negocio, mejorando
nuestras capacidades gerenciales, incluyendo por supuesto- las que hacen
referencia al modo en que guiamos a nuestros equipos de trabajo. Seamos
precavidos, quien gue a nuestros ejecutivos debe tener una amplia experiencia de
negocio, primero, y por aadidura- un buen conocimiento de las conductas
humanas. Lo segundo sin lo primero no dar resultados.
Desarrollo de Liderazgo
Es un proceso de apoyo a ejecutivos y mandos medios para eficientar su forma de
trabajo en beneficio de los resultados. Se requiere de grupos y equipos. Se
requiere, por tanto, de lderes eficaces. Las empresas necesitan de ejecutivos
admirables, que la gente voltee a ver para reproducir conductas congruentes y
productivas. La rentabilidad de un adecuado liderazgo puede marcar la diferencia
en la percepcin de competitividad y es determinante en valores de productividad
de los empleados.
Comunicacin
Se debe entender la comunicacin interna como una responsabilidad que tiene la
alta direccin para asegurar que exista el conocimiento necesario que pueda
fomentar el compromiso y guiar al resultado y no como una prctica para darle el
avin a los empleados con informacin cosmtica y exclusivamente motivacional.
Administracin del Cambio
Es el proceso de prevencin de comportamientos organizacionales inconsistentes
derivados de modificaciones relevantes en la empresa (cambios organizacionales,
desarrollo tecnolgico, decisiones corporativas, fusiones y adquisiciones,
etctera). No es slo un proceso motivacional de lemas y tasas alusivas, de
integracin y noches de campamento-, es algo ms profundo y de consecuencias
que trascienden la percepcin o el querer de las personas: afectan directamente a
los resultados del negocio y debe ser un tema de mxima prioridad para Recursos
Humanos.

Productividad, Productividad
Centro de Productividad
Aqu se juega la rentabilidad, la productividad y la competitividad de los recursos
humanos y, en gran medida, de toda la empresa. Aqu debe estar la gente que
mejor entienda el negocio, que mejor conozca los procesos, que tenga la
capacidad para estudiar y adaptar buenas prcticas externas, que tenga
conciencia de resultados. Se requiere gente creativa e innovadora.
Diseo Organizacional
Cada puesto debe necesariamente reflejar una responsabilidad en un proceso y
una contribucin para el negocio. Definir las actividades funcionales dentro de un
proceso, diseando la relacin cliente-proveedor, sealando con claridad el
objetivo del puesto y su contribucin al negocio, constituye la primera y una de las
tareas fundamentales del Centro de Productividad. Eliminar duplicidades, evitar
traslapes y cubrir lagunas de responsabilidad son requisitos de un buen diseo
organizacional.
Sistema de Competencia
Es el conjunto de conocimientos, habilidades y experiencias que contribuyen a
generar los resultados del puesto. Una vez que se especificaron las
responsabilidades de un puesto en trminos cualitativos y cuantitativos-, es
necesario definir qu conocimientos, habilidades y experiencias se requieren para
alcanzar con xito dichos resultados. Esta definicin constituye la base para una
administracin por competencias y es el engrane natural con el Centro del Talento.
Por otra parte es la gua para un sistema de administracin del conocimiento.
Sistema de Compensacin
Es el conjunto de retribuciones por los resultados alcanzados, donde cada
colaborador deber ser corresponsable de los xitos y los fracasos. Una vez
determinado cmo debe ser y qu debe saber el ocupante de un puesto para
hacer efectivo un resultado, se debe valuar esta responsabilidad con criterios de
equidad interna conforme a resultados (y no a funciones) y con criterios de
competitividad externa. En cualquier caso, asociar el resultado de la gestin de
empresa con el beneficio del colaborador es la tendencia mundial en materia de
compensaciones.
Indicadores Clave de Desempeo
Es el conjunto de indicadores claros y medibles para evaluar la contribucin del
puesto. Si no hay un sistema de resultados, no habr un sistema de evaluacin: si
no hay evaluacin, no habr diagnstico que nos seale las posibilidades de
mejorar.

Talento, Talento
Centro de Talento

Es el rea de Recursos Humanos responsable de optimizar la atraccin, el

desarrollo y la retencin de los colaboradores clave. De tener a la gente idnea, en
el momento oportuno, en la cantidad requerida y al mejor costo posible.
Tener la mejor gente no sirve, no da valor, no es fuente de ventaja competitiva si
no se alinean los resultados de las personas a los resultados de puestos y
procesos y, por consiguiente, de la empresa.
Reclutamiento y Seleccin
Es una de las actividades de atraccin de talento de acuerdo al mapa de
competencias generado en el Centro de Productividad. Cubrir la vacante es el
resultado inmediato: atraer talento es el fin, es decir, gente que d resultados al
mejor costo.
Capacitacin (incluyendo la induccin)
Recursos Humanos debe capacitar en todo aquello que sea rentable hacerlo (de
otra forma debiera contratar producto terminado), con medicin de esa
rentabilidad, responsabilidad vs Costo incurrido en la habilitacin.
Planeacin de Carrera
No basta con hacer las cosas bien en el presente (aunque es indispensable
hacerlo), es necesario preparar el crecimiento armnico del colaborador y de la
empresa.
Evaluacin de Desempeo
Debe estar normada por el sistema de resultados y no por la discrecionalidad de la
opinin de los jefes o de la urgencia porque ya tocan incrementos. Se deben
distinguir dos evaluaciones distintivas:

Evaluacin de Resultados

Evaluacin de Competencias

Servicio, Servicio
Centro de Servicio:
Todos los esfuerzos en esta materia deben ser orientados y administrados de
manera inteligente por Recursos Humanos, con una absoluta alineacin al Centro
de Administracin y Liderazgo y las obligaciones contractuales de la relacin de
negocio-trabajo. Tener la mejor gente no sirve, no da valor, no es fuente de
ventaja competitiva si no se brindan de manera eficaz- los servicios que merece
la gente encargada de generar y sostener los resultados del negocio. No basta
con enarbolar teoras ergonmicas o soluciones basadas en filosofas orientales:
es necesario demostrar con resultados- la inversin que hace la empresa para
que la gente trabaje mejor.
Nmina:
Es la actividad que cierra el ciclo de negocios entre la empresa y el colaborador,
entre el cliente y su proveedor. El pago de la nmina lo debemos entender como el

pago de una factura a un proveedor clave del negocio y, como tal, debe ser exacta
y oportuna.
Relaciones de Trabajo:
Sin daar los derechos de los trabajadores, algunas empresas han descubierto
cmo transformar costos contractuales improductivos en mayores ingresos para
sus empleados y menores costos para la organizacin.
Si una empresa necesita ser competitiva en el mercado, necesita forzosamenteestablecer una posicin competitiva en sus relaciones internas de negocio.
Seguridad e Higiene:
Ha calculado el costo que le representa tener a Ronaldino viendo el partido
desde las tribunas? Y no me refiero al costo directo para revertir una lesin, sino el
costo de oportunidad por no tenerlo en actividad dentro de su equipo. Hay que
saber calcular la rentabilidad de los esfuerzos en esta materia ya que las
obligaciones sociales son slo una pequea parte del costo que las empresas
deben pagar por sus descuidos en temas de salud, seguridad e higiene.
Administracin de Personal:
El prevenir las necesidades de informacin y de atencin a los empleados, as
como dar pronta respuesta a sus requerimientos, constituye un elemento clave de
productividad asociada a un buen clima organizacional y es el reflejo inmediato de
la cultura que la organizacin ha definido para manejar sus relaciones internas.

Tecnologa, Tecnologa
Todo lo anterior podra ser utopa si el rea de Recursos Humanos no cuenta con
una plataforma tecnolgica que permita a los encargados enfocarse en las
actividades que dan valor de negocio. Es muy difcil, en una empresa mediana o
grande, mirar hacia arriba, hacia el negocio, si los recursos y energas se agotan
en estar resolviendo cuestiones operativas del da a da.
Centro de Tecnologa de Informacin:
Los esfuerzos para potenciar los Centros de Productividad, Talento, Servicio y
Administracin pudieran requerir de una plataforma tecnolgica que permita
automatizar las actividades transaccionales del rea de acuerdo a unas ciertas
mejores prcticas para la empresa, lo que ayudara a liberar tiempo y talento para
enfocar la gestin de RH a actividades de mayor valor de contribucin al negocio.
Inteligencia de Negocios (Business Intelligence:
Este es un factor crtico de competitividad y un elemento de diferenciacin en el
mercado. La velocidad y complejidad de las relaciones de negocio requieren de
sistemas robustos que permitan responder con prontitud y certeza a los desafos
del mercado y de las nuevas formas de hacer negocios. Si no nos movemos con
rapidez y precisin (ambas, al mismo tiempo, sin posibilidad de opcin), alguien
ms lo har y, cuando nos demos cuenta ser demasiado tarde.

Gestin del Conocimiento (Knowledge Management):

Es la administracin del acervo tecnolgico, comercial, operativo, etc., de la
empresa y constituye un real patrimonio. No basta dar resultados en trminos de
productos, decisiones, informacin, etc. Es necesario registrar y disponer
gilmente de los elementos que permitieron generar esos valores.
El conocimiento asociado a un resultado ayuda a generar consistencia y reduce
las curvas de aprendizaje y error.
Educacin a Distancia (e-lerning):
Es una herramienta para incrementar la cobertura de los servicios, reducir los
costos y personalizar el aprendizaje. No es solamente un tema de beneficios de
cobertura y disponibilidad de la capacitacin: es un tema de negocios, de
reduccin de costos improductivos.
Reclutamiento en Lnea (e-recruitment):
Es una herramienta de reclutamiento en lnea basado en sistemas de
competencias.
Sistema de Atencin a Empleados (Employee Self-Service):
La autosuficiencia en materia de informacin al empleado (proveedor), unida a la
velocidad de respuesta y transparencia del contenido genera en los colaboradores
mayor enfoque en sus resultados y evita prdidas de tiempo derivadas de
problemas personales asociados a su pertenencia a la organizacin o a los
contratos celebrados en la relacin proveedor-cliente.
Sistema de Atencin a Clientes (internos):
Conocer las necesidades especificas de cada empleado, al igual que conocer las
necesidades de los clientes externos, ayuda a enfocar las soluciones, personalizar
las respuestas y generar un clima mas humano dentro de la organizacin.
ERP:
Un ERP permite a muchos actores concentrarse en actividades de mayor valor y
dejar las actividades transaccionales en manos de expertos (la tecnologa).
Funcionalidad (Workflow):
Para obtener los mayores frutos de una herramienta tipo ERP (Enterprise
Resourse Planning) es necesario dotar al sistema de elementos de decisin
automtica que permita la administracin de flujos de decisiones de manera
ordenada, prctica y que actu a la vez, de control interno para los diversos
usuarios de la empresa.

GLOBALIZACIN, GESTIN HUMANA Y PRODUCTIVIDAD

Las empresas locales en Latinoamrica viven momentos de incertidumbre y
esperanza frente a la globalizacin del comercio y de las prcticas empresariales.
Hoy la propiedad accionara cambia de manos con la misma volubilidad con que
cambia el clima en el trpico. El que soaba con expandir sus mercados allende

las fronteras sabe que si no despierta y hace realidad pronto- su sueo, habr
otro que lo madrugue porque amaneci ms temprano.
Todos tenemos la esperanza de que con cada nuevo tratado comercial- las
puertas de la cantina se abran en la direccin que favorece nuestro caminohasta
que nos encontramos con un grandote que empuja las puertas haca dentro de
nuestros mercados.
Protagonista, espectador, vctima
Cada sector de la economa as como analistas polticos y sociales, tratan de
establecer escenarios, evalan oportunidades y riesgos, debaten sobre las
consecuencias positivas y negativas de unas reglas del juego empresarial al
integrar e integrarse como socios comerciales globales.
Muchos roles cambian, muchos paradigmas se rompen, aparecen nuevos
ganadores y nuevos perdedores. Y es que invitar a vivir al barrio a un grupo de
poderosos (o incluso de extraos) y ser invitados a convivir simultneamente en
sus casas y en sus territorios, es un desafo apasionante.
Los tratados slo establecen marcos de referencia, pero que la realidad global se
impone cuando hay empresas verdaderamente preparadas para abrir la puerta del
jardn y salir a la calle y consumidores dispuestos a mirar por encima de la misma
barda en busca de mejores opciones de productos.
Cmo debe entonces- actuar Gestin Humana frente a la globalizacin de
los negocios?
Son 10 los retos principales que impone la globalizacin a las reas de Gestin
Humana de las empresas. Es decir, hay por lo menos diez reas de oportunidad
que se deben conocer.

Mayor contribucin de negocio. La gente se transforma an ms en un recurso

diferenciador de competitividad de las empresas. Desde que nacemos (a los
pocos segundos en las nuevas generaciones) se mide nuestro desempeo. Y
as vamos por la vida escolar y universitaria siendo medidos y evaluados.
Todava no s por qu se rompe en la empresa- esa naturalidad de ser
medidos. Si logramos crear la cultura de la medicin y responsabilidad sobre
resultados, habremos ganado el primer punto en este desafo.

Trabajo en equipo y otros cambios en los estilos de trabajo. Los hbitos y

estilos de trabajo al interior de la empresa deben asegurar la toma de
decisiones oportuna, informada y eficaz. Se requiere alta velocidad de
respuesta e informacin fidedigna sin dobleces ni engaos. No hay tiempo para
librar batallas de poder, desgastantes e ineficientes. Debemos aprender a
superar tantas susceptibilidades que castran el crecimiento, tantos
protagonismos estpidos y celos profesionales infantiles, as como a fortalecer
los hbitos de trabajo en equipo.

Incremento de las utilidades generadas por cada colaborador. Cada cargo y

cada persona deben justificar su razn de ser en funcin del costo-beneficio
que genera. No hay espacio para paternalismos que subsidian incompetencias.
Hay que aprender a separar para poder identificar costos ocultos,
subvenciones implcitas. Debemos ensear a nuestra gente a disear objetivos

ambiciosos y a luchar por alcanzarlos sin esperar que sea la empresa quien
lo haga.
Reduccin de la estabilidad de la relacin laboral. La relacin entre empresa y
empleado se transforma en una relacin de negocios, donde los resultados y
no la lealtad y los compromisos previos adquiridos- determinan la estabilidad y
el desarrollo de ambos. Cuidado con la simpleza de pensar que es clave para
la empresa el que gana ms. A menudo su ausencia no conlleva una gran
prdida.
Cambios en las competencias gerenciales y de liderazgo. El nuevo gerente
debe ser una persona preparada para sacar provecho de la nueva relacin de
negocios con sus mercados y de la nueva relacin de negocios con sus
colaboradores, capaz de tener una organizacin orientada, enfocada y
comprometida con los resultados del negocio, en constante medicin y ajuste.
Nuevos modelos de comparacin. Los benchmarks de competitividad,
productividad y rentabilidad ya no deben ser slo locales sino que hay que
medirse y compararse con empresas de clase mundial. Las oportunidades hay
que crearlas y alcanzarlas con estndares de comparacin ms altos, con
jugadores ms agresivos.
Mayor capacidad para administrar los cambios. Hay que mover las estructuras
al ritmo y velocidad de las exigencias de los planes de negocio, con menos
costo de supervisin y mayor autoresponsabilidad sobre los resultados.
Mayor Gestin del Conocimiento. El cambio se incrementa, la lealtad
disminuye, la velocidad de respuestas competitivas crece. La nica forma de
reducir riesgos es incrementando la base de conocimientos y su correcta
administracin. Necesitamos aprender a documentar soluciones efectivas, a
consolidar y explotar la informacin para que alimente la toma de decisiones.
ste es un tema clave de competitividad: ya no hay tiempo para atinar a las
decisiones va ensayo y error.
Mejor convivencia con los recursos tecnolgicos. La aparicin de los Sistemas
ERPs (Enterprise Resourse Planning) es una constante que acompaa la
globalizacin del comercio, al menos en la empresa grande y mediana. Esta
convivencia para que represente una real contribucin de negocio- debe estar
acompaada de un upgrade funcional, es decir, de una oferta cada vez ms
atrayente de Recursos Humanos en beneficio de la empresa.
Mayor comprensin de las culturas laborales extranjeras. El talento que la
empresa necesita para ser competitiva en estos nuevos mercados exige el
conocimiento, comprensin y vivencia de los modos de hacer negocio en las
compaas forneas. No basta con hablar otro idioma, es indispensable saber
moverse en otra cultura de negocios.

Conclusiones
En estos 10 retos principales, Gestin Humana tiene un rol determinante para
contribuir a que la empresa est en condiciones de competir de manera
equitativa- con sus mercados y los otros actores de la cadena de valor
(inversionistas, proveedores, autoridades normativas, mano y mente de obra,
aliados estratgicos).

En la globalizacin slo subsistirn las empresas capaces de generar valor en el

mercado. Slo podrn generar valor en el mercado las empresas que aseguren la
contribucin de valor en cada uno de sus recursos. Slo podrn dar valor en sus
recursos si se organizan para que cada proceso contribuya de manera especfica
y medible a la cadena de valor. sa es la secuencia lgica, se es el desafo de
Recursos Humanos.
Organizacin Productiva
Para que una organizacin sea productiva y constituya un factor de competitividad
diferencial, debe:

Estar alineada a los resultados y estrategias de la empresa.

Promover la generacin de ingresos y la reduccin de costos directos y de

administracin.

Generar valor a la empresa por la fortaleza de sus puestos.

Ser evaluada y recompensada de acuerdo al desempeo.

Ser suficiente para el desarrollo actual y expandible a los desarrollos futuros,

con la suficiente flexibilidad para adaptarse a las exigencias del negocio.

Ser competitiva en compensaciones con relacin al mercado.

Generar bajos ndices de rotacin, razonablemente estables, donde sea

posible captar nuevos conocimientos y capitalizarlos a favor de la empresa
antes de que stos vuelen hacia mejores rumbos.

Alimentarse de la promocin del talento interno, orientada al desarrollo basado

en oportunidades y competencias y no en planes verticales y paternalistas.

Interactuar positivamente con la cultura organizacional de la empresa,

fomentando equipos y no feudos, con una poltica de empresa al servicio de
los resultados y no de intereses particulares.
Lo que no se puede definir, no se puede medir, lo que no se puede medir, no se
puede mejorar, lo que no se puede mejorar, acaba por deteriorarse Kelvin

EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Conociendo la demanda interna de productos y servicios
Un requisito indispensable para generar el portafolio de valor es el conocimiento
del negocio, de la estrategia y rumbo futuro de la empresa, de sus procesos, de
sus clientes y de sus valores diferenciales. En un smil con la empresa total, esto
corresponde a inteligencia de mercado, a conocer bien y a detalle a la masa
consumidora. Es la materia prima para generar productos y servicios demandados
efectivamente por ellos, por el mercado. Como reza el refrn del sector comercio:
para entender el negocio es indispensable pisar la tienda. Debemos entender la
empresa.
Estableciendo la Oferta de Valor
De la necesidad del mercado nace, pues, la oferta de valor. Esto implica dejar de
hacer lo que sabe para empezar a hacer lo que se debe. Debemos saber
prescindir de los pequeos tiranillos que pudieran haberse colado en el rea:
ayudan muy poco a la generacin de valor y menos a la hora de vender los

servicios. Ser estratgico no significa andar planeando, sino dar resultados de

valor crtico para el negocio.
Esta oferta de valor requiere lo mencionbamos antes- un gran conocimiento del
negocio.
Las cuatro ofertas clave para integrar en un portafolio
1. Organizaciones al servicio del negocio. Plan Estratgico de Recursos
Humanos alineado al Plan Estratgico de la empresa.
2. Talento al servicio de los resultados. El resultado: gente idnea al mejor
costo.
3. Procesos de Recursos Humanos al servicio de la gente.
4. Cultura de empresa al servicio de la productividad y el desarrollo. El
resultado: gente alcanzando resultados.
Debemos aprender a servir mejor y a explicar y justificar menos.

QU ES LO PRIMERO: LA EMPRESA O LA GENTE

Durante dcadas, la gran disyuntiva que han enfrentado las empresas con relacin
al recurso humano es determinar qu va primero, qu manda sobre qu, qu se
subordina a qu. Es el dilema del huevo y la gallina en la administracin de las
empresas.
Este dilema tiene muchas expresiones, algunas de las cuales son: debo tener a
la gente contenta o debo concentrarme en sus resultados? Cuando defino los
estilos de liderazgo del negocio, debo hacer nfasis en que los lderes se
orienten a la gente o que se orienten a los resultados? Paternalismo o dictadura?
En la relacin con los trabajadores, qu es lo importante: la productividad o la
paz laboral? Hasta dnde debo ceder cuando un ejecutivo importante recibe una
oferta laboral superior a la nuestra? Cmo abordo un problema de trabajo en
equipo: con motivacin o con estructura? Hasta dnde debo promover el
empowerment en la organizacin? El presupuesto que tengo para el rea, lo
destino a desarrollar al personal o a crear una plataforma tecnolgica?
Alineando la gente con la empresa
En una relacin de negocios al interior de la empresa, idea que hemos venido
recalcando de diversas formas, es indispensable que ambos negocios tengan
clara su misin, su visin, sus valores, sus factores crticos de xito, sus objetivos,
sus indicadores, sus planes de mejora continua. Solo as podr establecerse una
sintona o una brecha entre uno y el otro, slo as podr descubrirse a su otra
media naranja profesional, slo as podr haber encuentro o desencuentro.
Liderazgo para resultados
Existen muchas formas de abordar el tema, pero hoy da los diversos autores
aceptan que un lder es aqul que es capaz de plantear una meta, conseguir la
adhesin de su equipo, llevar esa meta u objetivo a la prctica, dar seguimiento a
las acciones, conseguir resultados y actuar en equipo. Un lder es alguien capaz
de crear una visin en el negocio, establecer objetivos, metas y retos. No existe

lder sin rumbo ni meta, los factores motivacionales vienen despus. Si no hay
ideal en el que creer y al cual adherir no hay lder al cual seguir. As de simple.
La nica regla clara es que el lder debe ser capaz de conseguir resultados. No es
negociable, no hacerlo.
Qu vemos a comienzos de este siglo en las empresas de clase mundial? Que
los lderes son antes que ninguna otra cosa agentes de cambio, son personas
cuyas decisiones y actos afectan a otras personas, en el sentido de que modifican
positivamente sus competencias y resultados en torno a metas comunes.
No podemos ser lderes si no tenemos primero la capacidad de liderarnos a
nosotros mismos. En este trabajo, la labor de un coach de alguien que tenga la
experiencia en la vida, la sensatez del anlisis y la claridad de la comunicacinpuede resultar inmensamente valiosa. Si nadie es buen juez de su propia causa,
nadie es buen maestro de su propio desarrollo. Ceguera de taller diran los
autores de la revolucin industrial.

LA GESTIN DEL TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES DE

CLASE MUNDIAL
Competitividad es el nombre del juego en los escenarios de negocio. Se acab el
tiempo para las empresas con mercado cautivo, con productos y servicios
protegidos, con organizaciones ineficientes. Nos guste o no nos guste no se trata
de un juicio tico ni esttico- la realidad de la competitividad se impuso. No es una
variable en discusin sino una constante en las decisiones. No se trata, tampoco,
de una apreciacin subjetiva en el sentido de evaluar si estamos siendo ms o
menos competitivos, sino que es un juicio brutal que el mercado hace de nuestra
actuacin empresarial.
La competitividad es una resultante de la rentabilidad y de la productividad de la
empresa en un escenario de libre competencia, de cambios constantes y de
aparicin de nuevos jugadores. La competitividad es una percepcin de calidad,
solvencia, precio y otros atributos que el mercado hace de unos y otros: el
mercado consumidor y el mercado de capitales.
Slo sobrevivirn aquellos jugadores que sean capaces de fundar sus estrategias
en el territorio del conocimiento, del liderazgo y de una rpida adaptacin a los
espacios y los tiempos de los mercados.
Las empresas de clase mundial no pueden fundar su desarrollo en el esfuerzo, en
la motivacin y en un supuesto compromiso y lealtad con la organizacin. Esto es
necesario pero no suficiente.
Gente talentosa
Paradjicamente estn en todas partes y puede resultar difcil encontrarlas. El
problema radica en la falta de una metodologa eficiente en la identificacin de la
necesidad y en la bsqueda de una solucin.
Hay tres agentes crticos que concurren al logro de estos objetivos: la Alta
Direccin, el jefe inmediato de la persona talentosa y la Direccin de Recursos
Humanos de la empresa.
Manejando las oportunidades de la empresa

Hoy da es ms frecuente encontrar dinamismo y no estabilidad. Y en este

escenario frentico de desafos y resultados, la planeacin de oportunidades y el
desarrollo de competencias es el nombre del juego.
Los beneficios de ver (visin) adecuadamente las oportunidades y ayudar al
desarrollo de las competencias ejecutivas son hoy ms importantes que nunca, ya
que la tencin del talento se ha transformado en una tarea activa, de valor y no
una permanencia pasiva derivada de sistemas rgidos de ascensos verticales que
operaron en el pasado.
Hacerlo bien implica para la empresa- garantizar un buen nmero de beneficios:

Mantener el conocimiento y administrarlo productivamente.

Abatir gastos de contratacin.

Ahorrar costos de capacitacin y los inherentes a la curva de aprendizaje.

Reducir las opciones de la competencia.

Establecer una cultura al interior de la empresa donde se privilegia el talento

sobre el poder.

Vincular la compensacin del colaborador con los resultados de la empresa.

Recrear la lealtad con la gente clave de la organizacin.

Todo esto determinar la opcin rentable para cubrir las nuevas oportunidades
de negocio.
La asesora ejecutiva: eje del desarrollo
As como en el pasado la empresa era el gran promotor del desarrollo del talento,
hoy da quien quiera jugar en empresas de clase mundial debe contar con un
coach capaz de identificar las competencias requeridas por la estrategia de
negocio y facilitar su desarrollo para asegurar resultados consistentes en el menor
tiempo posible. Se necesita un asesor (interno o externo) capaz de detectar las
oportunidades y ayudar a tejer, as, el crculo virtuoso de oportunidadcompetencia-resultado-nueva oportunidad.
Por eso no es de extraar, cuando preguntan a los ejecutivos exitosos sobre las
causas de ese xito, las respuestas sean consistentes y unnimes: trabajo,
equipo, resultados y asesor. Los tres primeros fueron, son y seguirn siendo la
base del xito pero la cspide la alcanzan quienes tienen cerca de alguien capaz
de transformar esos activos en oportunidades profesionales. En una analoga
tecnolgica, el coach es el decodificador que hace que las seales confusas del
ter empresarial adquieran orden en el aparato receptor del talento y provoquen
acciones con sentido de urgencia en los resultados.
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