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AF_canais-mkt2.
pdf
02/12/14
10:51
CANAIS
DE
MARKETING
UMA VISO GERENCIAL
Traduo da 8 edio norte-americana
Bert Rosenbloom
Bert Rosenbloom
Esta obra trata de forma atualizada e abrangente os desafios de se lidar com mltiplos canais
de distribuio e de estabelecer modelos de negcios sustentveis. Com linguagem clara,
concisa e instigante, o texto tem como objetivo enfocar o gerenciamento e dar um panorama
das tomadas de decises nos canais de marketing. Teoria, pesquisa e prtica so amplamente
cobertas e mescladas a uma discusso que enfatiza implicaes da tomada de deciso e reflete
sobre os impactos das mudanas econmica, sociocultural, competitiva, tecnolgica e jurdica
no gerenciamento dos canais de marketing.
Livro-texto para as disciplinas de marketing, administrao de empresas, vendas, canais de

distribuio, varejo, atacado e logstica em cursos de graduao e de ps-graduao (stricto
sensu e lato sensu) em Marketing, Administrao de Empresas, Finanas, Operaes, Logstica,
entre outros. Leitura recomendada para executivos de empresas do setor privado e
governamental, prestadores de servios e consultores de empresas, especialmente nos setores
de varejo, atacado e de distribuio de bens e servios.
CANAIS
DE
MARKETING
UMA VISO GERENCIAL
Trilha uma soluo digital, com plataforma de acesso em portugus,

que disponibiliza ferramentas multimdia para uma nova estratgia de ensino e
aprendizagem.
ISBN 13 978-85-221-1807-6
ISBN 10 85-221-1807-8
Para suas solues de curso e aprendizado,

visite www.cengage.com.br
9 788522 118076
Cincia ambiental
Traduo
da 11de
edio
norte-americana
Estratgia
marketing
Traduo
da 4 edio
G. Tyler Miller
Jr. norte-americana
O. C. Ferrel
Michael
Hartline
Energia eD.
meio
ambiente
Marketing
eletrnico
Roger A. Hinrichs
Traduo
da 2 edio norte-americana
Merlin Kleinbach
Joel Reedy e Shauna Schullo
Lineu Belico dos Reis
B2B: Gesto de marketing em mercados

Introduo engenharia ambiental
industriais e organizacionais
Michael D. Hutt e Thomas W. Speh
P. Aarne Vesilind
Susan
M. Morgan
Accountable
marketing
Peter J. Rosenwald
Ecologia e sustentabilidade
G. Tyler Miller
Scott E. Spoolman
CANAIS DE MARKETING
APLICAES
Bert Rosenbloom
UMA VISO GERENCIAL
Para fazer frente ao desafio multicanal do sculo 21, ao longo do texto so apresentadas as
novas opes de canal de alta tecnologia, tais como o comrcio mvel por meio de dispositivos
como laptops, smartphones e tablets e os canais associados a redes sociais, os quais foram
integrados s diversas reas do gerenciamento de canais.
O UUTTRRAASS OOBBRRAAS S
Canais de Marketing
Uma viso gerencial
Bert rosenBloom
traduo:
lizandra magon de Almeida
reviso tcnica:
Ana Akemi Ikeda
Professora doutora, titular da Faculdade de Economia, Administrao e

Contabilidade da Universidade de So Paulo FEA/USP/SP
Carlos Alberto rigato
Doutor em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e

roberto Falco Flores
Mestre em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e

Austrlia
Brasil
Japo
Coreia
Mxico
Cingapura
Espanha
Reino Unido
Estados Unidos
Para
Pearl, Jack, Robyn, Staci, Jacob e Anya
Sumrio
Prefcio .............................................................................................................................................................. xvii

Sobre o autor ...................................................................................................................................................... xxi
PARTE 1 Sistemas de canais de marketing
CAPTULO 1
Conceitos de canal de marketing ...................................................................................................................................3

O desafio multicanal 5
O mix ideal de multicanal 6
Sinergias multicanal 7
Evitando o conflito multicanal 7
Vantagem competitiva sustentvel e estratgia multicanal 8
Definio de canal de marketing 8
Uso do termo gerente de canal 10
Canais de marketing e estratgia de administrao de marketing 11
Estratgia de canal versus administrao logstica 13
Fluxos em canais de marketing 14
Distribuio por meio de intermedirios 16
Especializao e diviso do trabalho 16
Eficincia contatual 17
Estrutura de canal 19
Estrutura auxiliar 23
Resumo 24
Questes de reviso 25
Questes de canal para discusso 26
Referncias 27
CAPTULO 2
Os participantes do canal ..............................................................................................................................................29

Uma viso geral dos participantes do canal 30
Produtores e fabricantes 32
Intermedirios 34
vii
Intermedirios atacadistas 34
Intermedirios varejistas 45
Poder crescente dos varejistas nos canais de marketing
Tarefas de distribuio executadas por varejistas 53
Agentes facilitadores 55
Resumo 56
Referncias 59
51
CAPTULO 3
O ambiente dos canais de marketing ..........................................................................................................................61

O canal de marketing e o ambiente 62
O ambiente econmico 64
Recesso 64
Inflao 65
Deflao 67
Outras questes econmicas 68
O ambiente competitivo 69
Tipos de concorrncia 69
Estrutura competitiva e administrao do canal 71
O ambiente sociocultural 72
Outras foras socioculturais 73
O ambiente tecnolgico 76
Intercmbio eletrnico de dados 76
Escneres, gerenciamento computadorizado de estoque e computadores portteis 77
A revoluo digital e os smartphones 78
RFID 79
Computao em nuvem 79
O ambiente legal 80
Legislao que afeta canais de marketing 80
Questes legais na administrao de canal 82
Resumo 88
Referncias 91
CAPTULO 4
Processos comportamentais nos canais de marketing ..............................................................................................95

Canal de marketing como um sistema social 96
Conflito no canal de marketing 97
Conflito versus competio 97
Causas do conflito de canal 98
Efeitos do conflito de canal 100
Administrando o conflito de canal 103
viii
Canais de Marketing
O poder no canal de marketing 108

Bases de poder para controle de canal 108
Usando o poder no canal de marketing 114
Papel no canal de marketing 116
Processo de comunicao no canal de marketing 118
Problemas comportamentais em comunicaes de canal
Resumo 121
Referncias 124
118
PARTE 2 Desenvolvendo o canal de marketing
CAPTULO 5
Estratgia em canais de marketing ............................................................................................................................131

Definio de estratgia de canal 132
A estratgia de canal de marketing e o papel da distribuio nos objetivos
e na estratgia corporativos 133
Determinando a prioridade dada distribuio 136
Estratgia de canal de marketing e o mix de marketing 138
Relevncia da distribuio para a demanda do mercado-alvo 138
Paridade competitiva em outras variveis do mix de marketing 139
Negligncia na distribuio e vulnerabilidade competitiva 140
Distribuio e sinergia para o canal 141
Estratgia de canal e o desenho de canais de marketing 141
Vantagem diferencial e desenho de canal 142
Posicionando o canal para obter vantagem diferencial 142
Estratgia de canal e seleo de membros 144
Estratgia de canal e administrao do canal de marketing 145
Proximidade das relaes de canal 145
Motivao de membros do canal 147
Uso do mix de marketing na administrao de canal 150
Estratgia de canal e avaliao do desempenho de membros do canal 152
Resumo 152
Referncias 156
CAPTULO 6
Desenhando canais de marketing ..............................................................................................................................159

O que desenho de canal? 160
Quem se engaja no desenho de canal? 161
Um paradigma da deciso do desenho de canal 161
Fase 1: Reconhecer a necessidade de deciso de desenho de canal 162
Fase 2: Definir e coordenar os objetivos de distribuio 163
Familiarizar-se com os objetivos e as estratgias 164
Definir objetivos de distribuio explcitos 164
ix
Sumrio
Verificar a coerncia 165

Fase 3: Especificar as tarefas de distribuio 166
Fase 4: Desenvolver possveis estruturas de canal alternativas 167
Nmero de nveis 168
Intensidade em vrios nveis 168
Tipos de intermedirios 169
Nmero de alternativas possveis para estruturas de canal 170
Fase 5: Avaliar as variveis que afetam a estrutura de canal 170
Variveis de mercado 170
Variveis de produto 172
Variveis da empresa 174
Variveis dos intermedirios 175
Variveis ambientais 175
Variveis comportamentais 176
Fase 6: Escolher a melhor estrutura de canal 176
Abordagem das caractersticas dos produtos e sistemas paralelos 177
Abordagem financeira 178
Abordagem da anlise dos custos de transao 179
Abordagens da cincia da administrao 180
Abordagens por julgamento e heursticas 182
Resumo 185
Referncias 188
CAPTULO 7
Selecionando os membros do canal ...........................................................................................................................191

Seleo de membros e desenho do canal 192
O processo de seleo 193
Encontrando potenciais membros do canal 194
Organizao de vendas em campo 194
Fontes comerciais 194
Questionamentos dos revendedores 196
Consumidores 197
Propaganda 197
Feiras e eventos comerciais 197
Outras fontes 197
Aplicando critrios de seleo 197
Listas genricas de critrios 198
Usando listas de critrios para seleo 201
Conquistando os membros do canal 201
Incentivos especficos para conquistar os membros do canal 201
Resumo 203
Referncias 206
Canais de Marketing
CAPTULO 8
Mercados-alvo e estratgia de desenho de canal .....................................................................................................208

Modelo para anlise de mercado 209
Geografia do mercado e estratgia de desenho de canal 210
Localizando mercados 211
Tamanho do mercado e estratgia de desenho de canal 213
Densidade do mercado e estratgia de desenho de canal 215
Comportamento do mercado e estratgia de desenho de canal 216
Quando os consumidores compram 216
Onde os consumidores compram 218
Como os consumidores compram 219
Quem compra 221
Resumo 223
Referncias 226
PARTE 3
Administrao de canais de marketing
CAPTULO 9
Motivando os membros do canal ...............................................................................................................................231

Descobrindo as necessidades e os problemas dos membros do canal 233
Abordagens para aprender sobre as necessidades e os problemas dos membros do canal 234
Oferecendo apoio aos membros do canal 239
Arranjos cooperativos 240
Parcerias e alianas estratgicas 243
Programao da distribuio 246
Fornecendo liderana para motivar membros do canal 251
Resumo 252
Referncias 256
CAPTULO 10
Questes de produto no gerenciamento de canal ..................................................................................................260

Planejamento de novos produtos e gerenciamento de canais 262
Incentivando a contribuio de membros do canal para o planejamento de novos produtos 263
Promovendo a aceitao de novos produtos por membros do canal 263
Encaixando o novo produto no sortimento dos membros do canal 265
Educando membros do canal sobre novos produtos 266
Certificando-se de que os novos produtos esto livres de problemas 267
O ciclo de vida do produto e o gerenciamento de canais 267
A fase introdutria e o gerenciamento de canais 268
A fase de crescimento e o gerenciamento de canais 270
xi
Sumrio
A fase de maturidade e o gerenciamento de canais 271

A fase de declnio e o gerenciamento de canais 272
A administrao estratgica de produtos e o gerenciamento de canais 273
Diferenciao de produto e gerenciamento de canal 273
Posicionamento de produto e gerenciamento de canal 274
Expanso de linha de produto/Contrao e gerenciamento de canal 275
Trading down, trading up e gerenciamento do canal 277
Estratgia de marca de produto e gerenciamento de canal 278
Estratgia de servio de produto e gerenciamento de canal 279
Resumo 280
Referncias 283
CAPTULO 11
Questes de precificao no gerenciamento de canal ............................................................................................285

Anatomia da estrutura de precificao no canal 286
Diretrizes para o desenvolvimento de estratgias eficazes de precificao no canal 290
Margens de lucro 291
Diferentes classes de revendedores 292
Marcas rivais 293
Acordos de precificao especial 293
Regras convencionais para margens 294
Variaes nas margens de modelos 295
Nveis de preo 295
Variaes de produto 295
Outras questes sobre a precificao no canal 296
Exercendo o controle da precificao no canal 296
Mudando polticas de precificao 297
Repassando aumentos de preo pelo canal 298
Precificao em canal duplo 299
Usando incentivos de preo no canal 300
Lidando com o mercado cinza e o efeito carona 301
Resumo 302
Referncias 305
CAPTULO 12
Promoo por meio do canal de marketing .............................................................................................................307

Estratgias bsicas de promoo push em canais de marketing 310
Propaganda cooperada 310
Subsdios promocionais 311
Taxas de entrada 312
Displays e materiais de apoio s vendas 313
Eventos de promoo em lojas 315
xii
Canais de Marketing
Concursos e incentivos 316

Acordos promocionais especiais e campanhas de merchandising 317
Estratgias promocionais push gentis e agradveis nos canais de marketing
Programas de treinamento 319
Especificao de cotas 321
Vendas missionrias 321
Feiras e eventos 322
Resumo 323
Referncias 326
319
CAPTULO 13
Logstica e gerenciamento do canal ..........................................................................................................................329

O papel da logstica 331
Sistemas de logstica, componentes e custos 333
Transporte 334
Manuseio de materiais 335
Processamento de pedidos 335
Controle de estoque 336
Armazenamento 337
Empacotamento 338
O resultado do sistema de logstica: servio ao cliente e vantagem competitiva 339
Quatro reas principais de interface entre gerenciamento da logstica e de canal 341
Definindo os padres de servio de logstica 341
Avaliando o programa de logstica 344
Vendendo o programa de logstica aos membros do canal 347
Monitorando o sistema de logstica 350
Resumo 351
Referncias 354
CAPTULO 14
Avaliando o desempenho do membro do canal........................................................................................................357

Fatores que afetam o escopo e a frequncia das avaliaes 359
Grau de controle 359
Importncia dos membros do canal 359
Natureza do produto 359
Nmero de membros do canal 359
Avaliao de desempenho versus monitoramento dirio 360
Auditoria de desempenho do membro do canal 361
Desenvolvendo critrios 361
Aplicando critrios de desempenho 367
Recomendando aes corretivas 371
Resumo 372
xiii
Sumrio

Referncias 374
PARTE 4
Perspectivas adicionais sobre os canais de marketing
CAPTULO 15
Canais eletrnicos de marketing................................................................................................................................379

Definio de canais eletrnicos de marketing 381
Estrutura dos canais eletrnicos de marketing 381
Desintermediao versus reintermediao 382
Fluxo de informao versus fluxo de produto 385
Estrutura de canal virtual versus estrutura de canal convencional 385
Desenvolvimentos e tendncias em canais eletrnicos de marketing 386
Canais eletrnicos mveis 389
Canais eletrnicos nas redes sociais 390
Vantagens e desvantagens dos canais eletrnicos de marketing 392
Vantagens dos canais eletrnicos de marketing 392
Desvantagens dos canais eletrnicos de marketing 394
Implicaes para a estratgia e o gerenciamento dos canais de marketing 396
Objetivos e estratgias da empresa nos canais eletrnicos de marketing 397
Papel dos canais eletrnicos de marketing no mix de marketing 397
Desenho de canal e canais eletrnicos de marketing 398
Seleo dos membros do canal e canais eletrnicos de marketing 398
Gerenciamento do canal e canais eletrnicos de marketing 399
Avaliao e canais eletrnicos de marketing 399
Resumo 400
Referncias 403
CAPTULO 16
Canais de marketing de franquia ...............................................................................................................................405

Canais de marketing de franquia 406
Conceitos e terminologia dos canais de franquia 407
Franquia 407
Estrutura de canal de franquia 408
Franquia 409
Taxa da franquia 409
Taxa de royalties 409
Escopo e importncia dos canais de franquias 409
Lgica dos canais de marketing de franquia 411
Aspectos negativos dos canais de franquia 412
Aspectos negativos para o franqueador 413
Aspectos negativos para os franqueados 414
xiv
Canais de Marketing
Implicaes do gerenciamento de canal nos canais de franquia

Desenho de canal e canais de franquia 415
Seleo de membros de canal de franquia 415
Motivao de franqueados 417
Gerenciando o mix de marketing em canais de franquia 417
Avaliando o desempenho dos franqueados 418
Resumo 419
Referncias 422
415
CAPTULO 17
Canais de marketing para servios ............................................................................................................................424

Caractersticas especiais dos servios 426
Intangibilidade 426
Inseparabilidade entre servios e seus provedores 426
Dificuldade de padronizao 426
Alto grau de envolvimento do consumidor 427
Perecibilidade 427
Implicaes das caractersticas de servios no gerenciamento de canal 427
Intangibilidade e gerenciamento de canal 427
Inseparabilidade e gerenciamento de canal 429
Dificuldade de padronizao e gerenciamento de canal 430
Envolvimento do consumidor e gerenciamento de canal 430
Perecibilidade dos servios e gerenciamento de canal 431
Perspectivas adicionais dos canais de marketing para servios 432
Canais mais curtos 432
Canais de franquia 433
Customizao de servios 434
Fluxos de canal 435
Resumo 436
Referncias 438
CAPTULO 18
Perspectivas de canais internacionais ........................................................................................................................440

Ambiente de gerenciamento de canais internacionais 442
Fatores econmicos e canais internacionais 442
Ambiente competitivo e canais internacionais 443
Ambiente sociocultural e canais internacionais 443
Ambiente tecnolgico e canais internacionais 443
Ambiente legal/poltico e canais internacionais 444
Processos comportamentais em canais internacionais 445
Desenhando canais internacionais 445
Exportao indireta 446
Exportao direta 447
xv
Sumrio
Escolhendo a estrutura apropriada 450

Motivando membros de canais internacionais 452
Descobrindo as necessidades e os problemas de membros de canal estrangeiros 452
Oferecendo suporte aos membros de canal estrangeiros 453
Liderando canais internacionais de marketing 454
Resumo 455
Referncias 458
ndice remissivo ..............................................................................................................................................................463
xvi
Canais de Marketing
Prefcio
Os canais de marketing provm os meios pelos quais inmeros produtos e servios em qualquer parte do
mundo so disponibilizados a centenas de milhes de clientes que desejam adquiri-los em cada pas, cidade ou
at num pequeno vilarejo. medida que avanamos para a segunda dcada do sculo 21, novas tecnologias combinadas com a globalizao vm trazendo profundas modificaes a esses canais, assim como s expectativas de
seus clientes. As tradicionais lojas fsicas foram subitamente acrescidas de canais de compras online, j que estes
ltimos permitem que os clientes consumam enquanto literalmente se movem pelo mundo com seus laptops,
smartphones, tablets ou outros dispositivos. A capacidade do comrcio mvel foi ampliada com o crescimento
vertiginoso das redes sociais, que permitem que cada vez mais visitantes comprem produtos e servios sem precisar sair dessas pginas.
Os avanos geraram uma metamorfose nos canais de marketing e nas expectativas dos clientes: agora eles apenas aguardam, enquanto os canais devem lhes fornecer altos nveis de escolha, com produtos e servios oferecidos
quando, onde e do jeito que preferirem. Dessa maneira, quando questionados sobre quais canais de marketing
acessam neste sculo 21, as expectativas dos clientes podem levar seguinte resposta: todos os mencionados.
Se um consumidor deseja comprar um produto enquanto usa uma rede social, um canal de comrcio eletrnico
incorporado ao website precisa estar disponvel para esse fim. Se ele quer adquirir algo usando seu smartphone
enquanto se exercita, esse canal tambm deve estar disponvel. Entretanto, quando um cliente deseja visitar uma
loja fsica ou apenas folhear um catlogo de papel para comprar alguma coisa, ele ainda espera que esse comrcio
moda antiga tambm esteja disponvel.
Esse novo ambiente de mltiplos canais ampliou a prtica do trabalho de gesto e estratgia ainda na primeira
dcada do sculo 21. Para o gerente de canal, a gama de canais disponveis que oferecem de forma conveniente
produtos e servios aos clientes que navegam por esses caminhos ampla, mas o desafio de criar e gerenciar
um mix ideal entre os canais tornou-se maior. Os gerentes de canal agora precisam compreender no apenas as
capacidades e limitaes dos canais de marketing tradicionais, mas tambm enfrentam o grande desafio de descobrir de que maneira combinar canais eletrnicos e de alta tecnologia com os de marketing convencionais, a fim
de criar uma experincia adequada ao cliente. Embora o kit de ferramentas disponvel aos gerentes de canal
para oferecer produtos e servios aos clientes agora esteja mais completo, mais conhecimento e habilidade sero
necessrios para utilizar esses instrumentos de forma efetiva.
Caractersticas
Canais de marketing: uma viso gerencial atenta para o novo desafio multicanal do sculo 21. Ao longo do texto,
novas opes de canal de alta tecnologia, como o comrcio mvel (m-commerce) e os canais associados a redes
sociais (por vezes chamados de s-commerce ou f-commerce, abreviao de Facebook commerce), foram integradas s diversas reas especficas do gerenciamento de canais.
A integrao dessas novas opes de canais de marketing base da estratgia e do gerenciamento do canal de
marketing apenas parte desta obra. O texto reflete a mudana de fenmenos econmicos, socioculturais, com-
xvii
petitivos, tecnolgicos e jurdicos, e contempla seus impactos nos canais de marketing. Alm disso, destaca a crescente importncia desses canais como rea estratgica da administrao de marketing, alm de enfocar a ateno
cada vez maior que empresas e organizaes de diversas indstrias dispensam ao considerar a estratgia de canal
de marketing como uma rea vital, que confere valor ao cliente e cria uma vantagem competitiva sustentvel.
A obra ainda salienta de forma categrica a necessidade de enxergar os canais de marketing como componentes estratgicos do mix de marketing com os outros elementos estratgicos de produto, preo e promoo. O tema
subjacente a cada captulo enfatiza a necessidade de o gerente de canal compreender como a estratgia de canal
pode contribuir e ser reforada por outros componentes estratgicos do mix de marketing. O livro rene ainda as
opinies mais recentes sobre canais de marketing. Alm disso, ideias e resultados de pesquisas da literatura acadmica foram mescladas com o conhecimento da prtica da indstria para fornecer compreenso mais atualizada de
todos os tpicos relacionados a canais de marketing.
Com uma linguagem clara, concisa e instigante, o texto tem como objetivo enfocar o gerenciamento e dar um
panorama da tomada de decises no campo dos canais de marketing. Teoria, pesquisa e prtica so amplamente
cobertas e entrelaadas a uma discusso que enfatiza implicaes da tomada de deciso.
Viso geral
A Parte 1, Sistemas de canais de marketing, composta por quatro captulos que apresentam os fundamentos
bsicos do conceito de canais de marketing em um modelo gerencial. O Captulo 1 apresenta os principais conceitos de canais de marketing, destacando ainda mais a importncia estratgica de canais de marketing no campo
mais amplo do marketing. O Captulo 2 fornece uma discusso detalhada sobre os participantes do canal, usando
os mais recentes dados disponveis de vendas do atacado e do varejo norte-americanos, e apresenta uma anlise
detalhada das tarefas de distribuio. O Captulo 3 discute o ambiente dos canais de marketing e as implicaes
das mudanas ambientais para seu gerenciamento. A discusso sobre ambientes econmico, competitivo, sociocultural, tecnolgico e jurdico reflete as novidades nessas reas. O Captulo 4, que trata dos processos comportamentais em canais de marketing, aborda relevantes pesquisas comportamentais sobre canais realizadas nos
ltimos anos.
A Parte 2, Desenvolvendo o canal de marketing, comea com o Captulo 5, que fornece uma discusso abrangente
da estratgia nos canais de marketing, utilizando um modelo estratgico para lidar com todas as decises importantes de gerenciamento de canal levantadas em captulos posteriores. O Captulo 6 apresenta uma anlise profunda e atual do desenho de canal. O Captulo 7 fornece uma discusso detalhada sobre a ltima fase do desenho
de canal: seleo de membros do canal. O Captulo 8, ltimo item da Parte 2, dialoga com as vrias dimenses do
mercado que influenciam a estratgia de desenho de canal.
A Parte 3, Administrao de canais de marketing, compreendendo os Captulos 9 a 14, lida com a administrao
de canais existentes. O Captulo 9 abre com uma anlise abrangente da motivao dos membros do canal, enfatizando alianas estratgicas e parcerias para estimular os membros do canal. O Captulo 10, Questes de produto no
gerenciamento de canais, destaca a reunio de informaes que monitoram o fluxo de produtos ao longo do canal. O
foco do Captulo 11 so as interfaces entre o gerenciamento do canal e a determinao de preos. O Captulo 12,
que discute a promoo ao longo do canal de marketing, mostra, tambm, as novas descobertas de pesquisas sobre
estratgias promocionais de empurrar (push). O Captulo 13 fornece uma viso geral da logstica em relao ao
gerenciamento de canais, que trata da nfase mais recente em gerenciamento da cadeia de suprimentos e resposta
eficiente ao consumidor. Na sequncia, o Captulo 14 apresenta uma anlise das questes envolvidas na avaliao
do desempenho dos membros do canal.
A Parte 4, Perspectivas adicionais sobre os canais de marketing, englobam os quatro captulos finais do livro.
O Captulo 15, Canais eletrnicos de marketing, apresenta uma abrangente anlise do papel desses canais na internet. O captulo reflete a metamorfose que ocorreu no e-commerce nos ltimos tempos e, tambm, desenvolvimentos recentes em canais de marketing eletrnicos mveis e baseados em redes sociais.
O Captulo 16 apresenta uma anlise abrangente do formato de negcio dos canais de franquia. A terminologia, as tendncias, vantagens e desvantagens dos canais de franquia, bem como as implicaes para o gerenciamento desses canais so abordadas neste captulo. O Captulo 17 lida com canais de marketing para servios,
fornecendo uma viso geral e concisa das caractersticas dos servios e de como eles se relacionam com o
xviii
Canais de Marketing
gerenciamento de canais. Por fim, o Captulo 18 apresenta uma discusso atualizada das questes-chave em gerenciamento de canais internacionais.
Esta edio de Canais de marketing uma viso gerencial traz a Trilha, uma soluo digital com
alternativas de estudo para o aluno e recursos para o professor utilizar em sala de aula. O aluno
ter acesso a atividades envolvendo exerccios, com os quais poder rever e estudar conceitos
e definies e verificar seu aprendizado. Para o professor, esto disponveis slides em PowerPoint que podero auxili-lo em sala de aula, alm do manual do professor. O manual do professor est disponvel em ingls. Para uma ampla discusso a respeito dos conceitos, esto disponveis, tambm, cases de importantes
empresas, a fim de munir o estudante e o administrador empresarial com uma abordagem mais adequada s questes da realidade. Acesse o link http://cursosonline.cengage.com.br.
Agradecimentos
Gostaria de expressar meus sinceros agradecimentos a todos os revisores e colegas que imprimiram crticas
construtivas e insights vitais para o sucesso de Canais de marketing: uma viso gerencial. So eles:
Boris W. Becker
Oregon State University
Eugene H. Fox
Northeast Louisiana University
Thomas Belich
University of Minnesota
John Fraedrich
Southern Illinois University em Carbondale
Stephanie Bibb
Chicago State University
David Glascoff
East Carolina University
William Black
University of ArizonaTucson
Larry Gresham
Texas A&M University
Jerry Bradley
St. Josephs University
Joseph Guiltinan
Notre Dame University
Ernest Castillo
Fort Hays State University
Jeffery Hittler
Indiana University
M. Bixby Cooper
Michigan State University
Stephen K. Keiser
University of Delaware
Donald J. English, Jr.

St. Marys College
Keysok Kim
Baruch College, CUNY
S. Alton Erdem
University of Houston, Clear Lake
Raymond W. Knab, Jr.

New York Institute of Technology
Nermin Eyboglu
Baruch College, City University of New York
Ruth Krieger
Oklahoma State University
Alan Flaschner
University of Toledo
Charles W. Lamb, Jr.

Texas Christian University
J. Robert Foster
University of Texas em El Paso
Robert Loewer
San Jose State University
xix
Prefcio
John Mather
Carnegie Mellon University
Casimir Raj
Saint Louis University
Donna T. Mayo
Middle Tennessee State University
William Rhey
University of Tampa
Richard McFarland
Kansas State University
Kenneth J. Rolnicki
Kellogg Community College
Joseph Miller
Indiana University
Rosalyn Rufer
Empire State College
James Nall
Gardner-Webb University
Martin Schlissel
St. Johns University
Jacqueline Z. Nicholson
Westfield State College
J. R. Smith
Jackson State University
James R. Ogden
Adams State College
Tracy Tripp
Ithaca College
Larry R. O Neal
Stephen F. Austin State University
Orville C. Walker, Jr.

University of Minnesota
Nita Paden
Northern Arizona University
Kaylene C. Williams
University of Delaware
Richard L. Pinkerton
Cal State University, Fresno
Joyce A. Young
Indiana State University
Thomas G. Ponzurick
West Virginia University
Sou grato equipe da Cengage Learning South-Western tambm pelo alto nvel de profissionalismo e
competncia que ofereceram. Mike Roche, editor executivo de aquisies, me encorajou e forneceu conselhos que provaram ser muito teis. Daniel Noguera, editor de desenvolvimento, ofereceu muitas ideias
e sugestes para melhorar o manuscrito. Jean Buttrom e Prashanth Kamavarapu, editores de produo, certificaram-se de que a mirade de processos e detalhes envolvidos na reviso estivesse em seu devido lugar.
PreMediaGlobal, Inc., realizou uma excelente preparao de texto e imprimiu conhecimento de produo necessrio para transformar um manuscrito cru em um livro didtico perfeito. Finalmente, Gretchen Swann, gerente
de marketing, contribuiu com ideias para promover de forma efetiva o livro.
Minha assistente de pesquisa Boryana Dimitrova merece tambm um agradecimento por sua ajuda na pesquisa para a esta edio. Agradeo tambm: a Trina Larsen, chefe do departamento de marketing na Universidade
de Drexel, pelo seu encorajamento durante o processo de reviso; a Dean George Tesetsekos, pelo apoio; aos
alunos de graduao e ps-graduao das minhas aulas de Canais de Marketing na Universidade de Drexel, que
forneceram valiosa contribuio e feedback.
Por fim, meu mais profundo agradecimento reservado minha esposa, Pearl, por seu bondoso e gentil apoio
durante todo o rduo e longo processo de reviso.
Bert Rosenbloom
Filadlfia, EUA
xx
Canais de Marketing
Sobre o autor
O dr. Bert Rosenbloom preside a cadeira J. Donald Rauth em Gerenciamento de Marketing na LeBow College of Business, na Universidade Drexel (Filadlfia, EUA), tendo atuado tambm na Universidade da Cidade de
Nova York.
um dos principais especialistas em gerenciamento de canais de marketing e sistemas de distribuio. A
oitava edio de Canais de marketing: uma viso gerencial um dos seus 12 livros publicados. Sua obra, Retail marketing (publicado pela Random House), pioneira na aplicao de modernos mtodos de marketing em canais de
varejo, tem impactado a distribuio nos Estados Unidos e em outros pases ao redor do mundo. Outro de seus
ttulos, Marketing functions and the wholesaler distributor (publicado pela Distribution Research and Education
Foundation), foi aclamado no setor atacadista por fornecer novos conceitos e mtodos analticos com o objetivo
de aumentar a produtividade nos canais de marketing atacadistas.
A pesquisa do dr. Rosenbloom foi amplamente publicada nos mais importantes peridicos profissionais de
marketing, tais como Journal of Marketing, Journal of Retailing, Journal of the Academy of Marketing Science, Business
Horizons, Industrial Marketing Management, Journal of Consumer Marketing, Journal of Personal Selling and Sales
Management, Management Review, Long Range Planning, Psychology of Marketing, European Journal of Marketing,
alm de muitos outros. Seu trabalho divulgado tambm por meio de conferncias profissionais promovidas por
instituies como: American Marketing Association, Academy of Marketing Science, World Marketing Congress,
Retail Research Society, Distribution Research and Education Foundation, Direct Selling Education Foundation
e muitos outros nos Estados Unidos, Europa Ocidental, Europa Oriental, sia, Austrlia e Nova Zelndia.
O autor colaborou como editor do Journal of Marketing Channels, participou de conselhos editoriais de publicaes como Psychology & Marketing, Industrial Marketing Management, Journal of Consumer Marketing, Journal
of the Academy of Marketing Science e Journal of International Consumer Marketing, alm de ter sido revisor ad hoc
de peridicos como: Journal of Marketing Research, Journal of Marketing e Journal of Retailing. Foi tambm editor
acadmico de consultoria para a srie de livros sobre marketing da editora Random House. Alm disso, o dr.
Rosenbloom atuou como vice-presidente do Philadelphia Chapter of the American Marketing Association, no Board
of Governors da Academy of Marketing Science, e foi premiado pela Erskine Fellowship. Tambm atuou como
presidente da International Management Development Association.
Como consultor, o dr. Rosenbloom prestou servios para uma ampla gama de setores na indstria, atacado,
varejo, comunicaes, servios e imveis nos Estados Unidos e no exterior, tendo sido listado no Whos Who in
America, American Men and Women of Science e Whos Who in the World.
xxi
PA R T E
Sistemas de canais de
marketing
CAPTULO
CAPTULO
CAPTULO
CAPTULO
1
2
3
4
Conceitos de canal de marketing
Os participantes do canal
O ambiente dos canais de marketing
Processos comportamentais nos canais de marketing
CAPTULO
Conceitos de canal
de marketing
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Aps a leitura deste captulo, voc ser capaz de:

1
Perceber que as novas tecnologias da internet criaram uma metamorfose nos canais
de marketing e sistemas de distribuio.
Reconhecer que, hoje, os consumidores esperam mais opes sobre como, quando e
onde produtos e servios lhes so disponibilizados.
Ter conscincia da necessidade de estratgias e estruturas multicanal para satisfazer

s altas expectativas dos consumidores quanto escolha do canal.
Compreender a definio de canal de marketing da perspectiva gerencial.
Perceber como os canais de marketing se relacionam s outras variveis estratgicas

do mix de marketing.
Conhecer os fluxos dos canais de marketing e como se relacionam com a

administrao do canal.
Entender os princpios da especializao e da diviso do trabalho, bem como da

eficincia contatual em canais de marketing.
Familiarizar-se com os conceitos de estrutura do canal e estrutura auxiliar e reconhecer

a diferena entre eles.
oco em canais
A Amazon.com se tornou o Walmart da internet.

Agora, o Walmart quer ser o Walmart da internet
Quando se trata de canais on-line de distribuio, a Amazon.com,
com vendas anuais de mais de $ 20 bilhes, tem sido a grande
vencedora tanto em termos de receita de vendas quanto em reconhecimento do consumidor. Na verdade, ela se tornou o cone
definitivo em termos desse tipo de canal de compras. Quase todas
as pessoas do mundo j ouviram falar dela, e grande parte delas
comprou algo da companhia. Dizer que a Amazon.com se tornou
o Walmart da internet certamente no exagero, e pode at ser
uma avaliao modesta.
Mas seu domnio dos canais de distribuio on-line vai se
eternizar? No se o Walmart puder evitar! Esse, o maior varejista
do mundo nos canais convencionais de varejo as lojas fsicas ,
no vai deixar a Amazon.com continuar a dominar os canais on-line sem uma boa briga. Alm de constru-los rapidamente para
vender seus prprios produtos, rezou pela cartilha de estratgia de
canal da lder ao oferecer produtos de outros varejistas na sua nova
loja virtual on-line chamada Walmart Marketplace. Mais de 1 mi-
lho de novos itens foram adicionados sua j to variada gama

de produtos por esses vendedores externos. E, assim como a loja
virtual da Amazon.com, o Walmart Marketplace nunca vai ver ou
tocar na mercadoria que vende porque os varejistas afiliados enviam os produtos diretamente de suas sedes e lidam com as trocas
e devolues, enquanto ele recebe uma comisso sobre todas as
vendas dos produtos.
Por mais que a imitao seja a forma mais sincera de lisonja,
ser que o Walmart acredita que suas vendas pelo canal on-line
um dia cheguem a se igualar ou superar as da Amazon.com? Kerry
Cooper, diretor de marketing do Walmart, acha que sim: Nosso
objetivo fazer do Walmart.com a loja on-line mais visitada e
valorizada.
Se o sr. Cooper estiver certo, um dia o Walmart, e no a Amazon.com, ser o Walmart da internet!
Fonte: Baseado em Miguel Bustillo e Geoffrey A. Fowler, Wal-Mart sets outside offerings in online mall, Wall Street Journal, 1o set. 2009, p. B6.
Estamos na segunda dcada do sculo 21. Como consumidores, ainda podemos encontrar nossa
volta lojas fsicas, centros comerciais e shopping centers. Na verdade, como mencionamos, o Walmart, maior varejista do mundo em volume de vendas, ainda extrai a maior parte de seus mais de
$ 400 bilhes em receitas de suas lojas fsicas.1 Outros grandes varejistas que operam megalojas fsicas,
como Home Depot, Staples, Best Buy e inmeros outros, ainda esto firmes e fortes nos Estados Unidos. E, como estes, muitos outros participantes dos canais de marketing tradicionais, como varejistas
e distribuidores industriais, representantes de fabricantes e agentes de venda, alm de corretores,
que atendem a muitos setores que ainda operam em instalaes fsicas e a uma legio de consumidores que
frequentam as lojas.
Os canais de marketing tradicionais continuam a existir e at prosperar na segunda dcada do sculo 21, mas isso no muda o fato de que uma grande metamorfose aconteceu neste sculo, alterando
profundamente a estrutura desses canais.2 O surgimento do comrcio eletrnico pela internet no final
do sculo passado foi o fenmeno seminal3 que preparou o cenrio para uma srie de novas tecnologias, modelos de negcios e empresas inovadoras, que abriram um novo mundo de possibilidades em
termos de canais de distribuio.4 Na verdade, parece que no possvel passar um nico dia sem ouvir
falar de comrcio on-line ou mvel, redes sociais, YouTube, Facebook, Twitter, Hulu, Skype, PayPal,
iPhone, iPad, computao em nuvem, Cyber-Monday, em vez de Black Friday, e uma srie de
outros termos icnicos e nomes associados era digital em que vivemos.
As implicaes desses e de outros fenmenos semelhantes para a estratgia e a estrutura dos canais
de marketing esto apenas comeando a surgir.5 Uma importante consequncia, no entanto, j est
clara como cristal: os consumidores agora esperam ter muito mais e melhores opes de canais que lhes d acesso
Canais de Marketing
vasta gama de produtos e servios de todo o planeta como, onde e quando quiserem.6 Desde entrar em uma
loja at tocar a tela do iPhone enquanto corre para pegar um avio, os consumidores de hoje esperam
que a experincia de compra seja simples, rpida e sem complicaes. Do contrrio, uma mensagem
pode ser enviada pelo mesmo iPhone informando a rede social do consumidor insatisfeito e a quem
mais estiver interessado em ouvir sobre a experincia de compra insatisfatria.
As altas expectativas dos consumidores por mais e melhores meios de comprar produtos e servios
ao redor do mundo tm, por sua vez, criado um desafio formidvel para empresas do ramo de distribuio de produtos e servios: essas expectativas no devem ser apenas alcanadas, mas superadas, para
fornecer a experincia de compra de alto nvel que os consumidores esperam.
por meio de canais de marketing eficazes e eficientes que esse desafio pode ser abordado. Mas,
no complexo ambiente global de hoje, isto no fcil de ser resolvido. Todos os dias, literalmente
bilhes de pessoas, assim como milhes de indstrias, empresas, instituies e outras organizaes
de todo o mundo, precisam e querem milhes de produtos e servios diferentes. De alguma forma,
essa vasta conglomerao deve ser selecionada e combinada a fim de que os consumidores obtenham
os bens e servios quando e onde so necessrios. Isso pode envolver fazer compras em uma loja de
varejo tradicional, como a Gap, para comprar um suter; fazer o download de msicas digitalizadas no
iPod ou iPhone, ou um livro em um Kindle ou iPad; ou at mesmo encomendar o item por telefone,
moda antiga, de um dos 17 bilhes de catlogos de papel que ainda so enviados aos consumidores
anualmente s nos Estados Unidos.7 No setor business-to-business (B2B), as empresas no s podem
entregar produtos por meio de distribuidores industriais tradicionais, atacadistas e representantes de
fabricantes, como precisar dos servios de sofisticados mercados on-line, como Alibaba.com, ou facilitadores desses canais, como ChannelAdvisors.com.8
A maioria dos consumidores, especialmente em mercados de consumo, desconhece o enorme
esforo empreendido para fazer que essa tremenda gama de produtos e servios esteja disponvel de
forma conveniente. Eles veem apenas o resultado final de uma srie de estratgias, planos e aes que
criam novos tipos de lojas, centros de distribuio, servios e tecnologias que determinam a estrutura e
a operao dos canais de marketing. Estes, por sua vez, afetam a vida de centenas de milhes de consumidores que neles confiam para que a mirade de produtos e servios do mundo todo esteja disponvel
da maneira que mais lhes convier.
Neste livro, vamos at os bastidores e fazemos uma anlise profunda dos canais de marketing.
Examinamos sua natureza, sua importncia no mercado e o modo como evoluem, se desenvolvem e
mudam. Focaremos especialmente no papel da estratgia dos canais de marketing, bem como na forma como so projetados, gerenciados e avaliados. Ainda que, como citado, grande parte da atividade
desses canais acontea nos bastidores, conforme avanarmos no texto e observarmos esse pano de
fundo, uma parte fascinante e desafiadora do marketing aparecer.
O DESAFIO MULTICANAL
As expectativas dos consumidores de hoje, tanto no business-to-consumer (B2C) como no B2B, em
razo das variadas opes de canais, flexibilidade e excelente experincia de compra, tm menos chances de ser satisfeitas por uma estrutura qualquer de canal.9 Para atender a essas expectativas amplas,
uma variedade de canais, muitas vezes fsicos e on-line, necessria. Alm disso, esses mltiplos canais
devem ser corretamente orientados para atingir segmentos apropriados de consumidores, e coordenados de forma que se harmonizem e se complementem, em vez de canibalizar um ao outro. Convm
lembrar que o direcionamento e a coordenao eficazes de multicanais no acontecem por acaso. Pelo
contrrio, muita ateno deve ser dada ao desenvolvimento de uma estratgia multicanal que resulte
em um conjunto de canais de marketing que torne os produtos e servios convenientemente disponveis aos consumidores o tempo todo, bem como no longo prazo.10
A busca de uma estratgia multicanal eficaz, entretanto, gera quatro importantes desafios que
precisam ser abordados, aqui discutidos brevemente. Voltaremos a essas questes11 ao longo do livro.
Captulo 1
1.
2.
3.
4.
Encontrar o mix ideal de multicanal.

Criar sinergias multicanal.
Evitar conflitos multicanais.
Obter uma vantagem competitiva pela estratgia multicanal.
O mix ideal de multicanal

Como mencionado, canais on-line de internet se tornaram a via principal no mix de uma vasta
quantidade de empresas que podem tambm usar vrios outros, como:

Loja de varejo
Venda por correspondncia
Distribuidores atacadistas
Representante de vendas
Call center
Fora de vendas da empresa
Mquinas de venda automtica
Lojas de varejo da prpria empresa
Como mostra a Figura 1.1, a estratgia multicanal da Apple Computer, por exemplo, utiliza uma
grande diversidade de canais para vender seu iPhone, bem como outros produtos, incluindo fornecedores de servio de telefonia celular on-line, clubes atacadistas, hipermercados, lojas de eletrnicos e
suas prprias lojas de varejo. A Hensen Natural Corporation, fabricante do Monster Energy Drink e
de refrigerantes e sucos de fruta, depende da Coca-Cola Bottlers, um grande distribuidor atacadista,
para ter acesso a vrios canais de varejo que vo de hipermercados comuns, como o Walmart, at mquinas de venda automtica e casas noturnas (ver Figura 1.2).
Por mais que uma empresa possa utilizar vrios canais em sua estratgia multicanal, a qualidade
do mix de canais, e no a quantidade, o ponto-chave para satisfazer a sua base de consumidores.12 Em
um sentido muito real, esse mix pode ser visto como um portflio de canais, semelhante aos tradicionais instrumentos financeiros. Dessa forma, assim como um portflio financeiro bem projetado
Fornecedores de
servio de
telefonia mvel*
Fabricante (Apple)
Loja on-line da Apple

(da prpria empresa)
Mercado on-line
(eBay, Amazon)
Clubes atacadistas
(Sams Club)
Hipermercados
comuns
(Walmart)
Grandes lojas de
Lojas de varejo
varejo de eletrnicos
da Apple
(BestBuy)
(da prpria empresa)
Consumidores
Canais fsicos
Canais on-line
* A AT&T tinha a distribuio exclusiva do iPhone at o vero de 2010; a Verizon Wireless pode receber os direitos exclusivos
de distribuio do iPhone depois que o contrato da AT&T terminar.
FIGURA 1.1 Canal de distribuio do iPhone.
Cengage Learning 2013
Canais de Marketing
Fabricante
(Hansen Natural Corporation)
Mercado on-line
(Amazon, eBay)
Coca-Cola Bottlers
Hipermercados
comuns
(Walmart)
Clubes
atacadistas
(Costco, Sams
Club)
Farmcias
(Walgreens)
Supermercados
Lojas de
convenincia
(7-Eleven)
Mquinas
de venda
automtica
Casas noturnas
Consumidores
FIGURA 1.2 Canais de distribuio da bebida energtica Monster.

d cobertura a toda uma gama de investimentos para manter a diversificao, um portflio de canais
bem desenvolvido tentaria oferecer acesso a uma gama de segmentos de consumidores e alcanar a
diversificao de canais.
Nos prximos captulos, examinaremos uma srie de ideias, conceitos e estratgias importantes
para desenvolver um portflio forte de canais.
Sinergias multicanal
No contexto da estratgia multicanal, sinergia significa usar um canal para melhorar a eficcia e a
eficincia dos outros do mix.13 Usar canais on-line para obter informaes sobre um produto antes de
compr-lo nas convencionais lojas fsicas um exemplo comum de sinergia multicanal. A maioria dos
consumidores que compra carros novos, por exemplo, usa canais on-line para conhecer os recursos do
veculo pretendido, fazer comparaes com outras marcas, verificar preos e encontrar revendedores
antes de ir concessionria (canal fsico) para adquiri-lo. Sinergias multicanal tambm podem surgir
quando canais diferentes do mix ajudam um ao outro e, ao faz-lo, criam sinergias que resultam em
melhor atendimento ao consumidor. Isso ocorre, por exemplo, quando um consumidor se v diante
do estoque de, digamos, uma loja de varejo e bem atendido por outro canal do mix. Considere, por
exemplo, Johnston e Murphy, conhecido fabricante de calados e vesturio masculinos norte-americano. A empresa comercializa seus produtos em suas prprias lojas de varejo por meio de varejistas
independentes, por catlogo, pedido por correspondncia e, recentemente, por seu canal on-line. Se
uma das suas lojas no tem o modelo especfico ou o tamanho de sapato pedido por um consumidor,
o canal on-line redireciona o pedido para a loja de varejo, que o disponibiliza, enviando o produto diretamente casa do consumidor, sem custos adicionais e sem que ele tenha de fazer qualquer esforo,
pois o vendedor da loja cuida do processo on-line.
Criar esse tipo de sinergia multicanal que satisfaz ou at encanta os consumidores ao superar suas
expectativas, quando nem sempre possvel alcan-las, , no entanto, uma aspirao que merece
ateno quando so desenvolvidas estratgias multicanal. Diremos mais sobre esse tema logo adiante.
Evitando o conflito multicanal

Um grande obstculo para o desenvolvimento de estratgias bem-sucedidas de multicanal o
surgimento de conflitos entre os diferentes canais utilizados para atingir os mesmos consumidores.
Captulo 1
Se, por exemplo, um fabricante vende diretamente por seu canal on-line ou pela fora de vendas aos
mesmos consumidores atendidos por distribuidores independentes, estes podem muito bem achar que
aqueles canais afastam os negcios do seu (distribuidora independente). Assim, em vez de enxergar a
estratgia de mltiplos canais como um meio de fornecer mais opes e flexibilidade aos consumidores, as distribuidoras independentes a percebem como um jogo empatado: se um canal ganha consumidores, outro deve ter perdido.
Evitar, ou pelo menos atenuar esses conflitos, requer conhecimento dos fatores econmicos e
comportamentais que fundamentam os canais de marketing, bem como a estratgia inteligente de
canal para tentar estruturar ou efetivamente gerenciar esses conflitos de canal. Esses tpicos sero
tratados em detalhes e profundidade mais adiante.14
Vantagem competitiva sustentvel e estratgia multicanal

Vantagem competitiva sustentvel aquela que no pode ser copiada rpida ou facilmente
pelos concorrentes.15 Na arena competitiva global de hoje, obt-la, enfatizando os primeiros trs Ps
do mix de marketing (produto, preo e promoo), tornou-se mais difcil. Com algumas notveis
excees, as diferenas do produto, quer sejam baseadas na inovao de design, avanos tecnolgicos, qualidade ou identidade da marca, podem ser copiadas, combinadas e at mesmo melhoradas
por concorrentes em um curto perodo de tempo. Da mesma forma, o foco no preo baixo como
meio para alcanar uma vantagem competitiva sustentvel pode se provar uma estratgia menos
vivel atualmente. H sempre um pas ou regio do mundo onde o produto pode ser produzido
pelos concorrentes a um custo menor e por preos mais baixos. Indo agora para a terceira arena
estratgica do mix de marketing, promoo, esta pode oferecer ainda menos base para obter esse
tipo de vantagem do que as estratgias de preo e produto. Hoje, os consumidores so literalmente
inundados por mensagens de propaganda e promoo de vendas, tanto on-line (s os anunciantes
do Google gastaram mais de $ 22 bilhes em 2009) quanto por mdias tradicionais (mais de $ 125
bilhes). Essas despesas enormes criaram uma enxurrada de anncios e outras formas de promoo
s quais os consumidores so expostos todos os dias. Isso criou um grande acmulo, reduzindo drasticamente o impacto das mensagens promocionais, independentemente de quo inteligentes sejam
e em que meios tenham sido divulgadas, j que literalmente milhares de mensagens derrubam umas
s outras na mente da audincia-alvo em pouco tempo. Ento, manter uma vantagem competitiva
usando promoes por um perodo de tempo significativo tornou-se extremamente difcil diante
dessa intensa confuso.
Como resultado dessas evolues, a estratgia de canal, particularmente a multicanal, vem atraindo cada vez mais ateno como um meio de obter vantagem competitiva sustentvel. A razo principal
para isso que estratgias de canal bem formuladas so mais difceis de copiar pelos concorrentes.
Desenvolv-las de forma eficiente muitas vezes exige um compromisso de longo prazo e investimentos expressivos em infraestrutura e no desenvolvimento de competncias humanas. Por exemplo, o
sistema de canais mundialmente reconhecido da Caterpillar, baseado em megadistribuidores bem
capitalizados numa cadeia de suprimentos que utiliza a tecnologia da informao mais avanada e em
funcionrios altamente treinados e motivados, atuando em concessionrias independentes, no algo
que um concorrente possa implementar to rapidamente quanto poderia no caso de copiar determinado modelo de mquina de terraplenagem da Caterpillar.16
DEFINIO DE CANAL DE MARKETING
O conceito de canal de marketing pode ser confuso. Muitas vezes, ele pensado como o caminho
por onde passa o produto ao mover-se do produtor para o consumidor ou outro usurio final. Alguns o
definem como o caminho percorrido pela titularidade dos bens ao passar pelos vrios agentes. Outros,
ainda, o descrevem em termos de uma coalizo de empresas que se unem para fins comerciais.
Canais de Marketing
Grande parte da confuso decorre das diferentes perspectivas ou pontos de vista. O fabricante, por
exemplo, pode focar os diferentes intermedirios necessrios para levar os produtos aos consumidores
e, ento, definir o canal de marketing em termos do movimento dos produtos por esses vrios intermedirios. Estes, atacadistas ou varejistas, dos quais se espera transportem estoques substanciais de diversos fabricantes e assumam os riscos associados a essa funo, podem ver o fluxo da titularidade dos
bens como o delineador apropriado do canal de marketing. Os consumidores podem ver esses canais
como a coleo de websites que usam quando fazem compras on-line, ou, no caso dos convencionais, as
lojas que frequentam. Por fim, o pesquisador, que os observa conforme opera no sistema econmico,
pode descrev-los em termos de suas dimenses estruturais e eficincia de operao.
Em funo de todas essas perspectivas, no possvel ter uma nica definio de canal de marketing. Neste livro, assumimos o ponto de vista da tomada de deciso gerencial desse canal, como visto,
principalmente, pelos olhos da administrao de marketing, tipicamente por empresas de produo
e indstrias. Assim, esse canal tido como uma das reas-chave de deciso de marketing, com o qual
a gerncia de marketing deve se preocupar. Nesse contexto, canal de marketing pode ser definido
como: a organizao contatual externa que a administrao opera para alcanar seus objetivos de distribuio.
Quatro termos dessa definio devem ser notados: externa, organizao contatual, opera e objetivos
de distribuio.
O termo externo significa que o canal de marketing existe fora da empresa. Em outras palavras,
no faz parte da estrutura organizacional interna. A administrao desse canal envolve, portanto, o uso
da administrao interorganizacional17 (administrar mais de uma empresa), em vez de intraorganizacional (administrar s uma empresa). importante ter esse ponto em mente, pois muitos problemas e peculiaridades do gerenciamento dos canais de marketing discutidos neste texto decorrem dessa
estrutura externa (interorganizacional).18
O termo organizao contatual refere-se a empresas ou partes que esto envolvidas em funes
de negociao conforme um produto ou servio sai do produtor para chegar ao usurio final. As funes de negociao consistem na compra, venda e transferncia dos direitos sobre os bens ou servios; em consequncia, apenas as empresas ou partes que as exercem so membros do canal.19 Outras
empresas (normalmente chamadas de agentes facilitadores), como as de transportes, armazns pblicos,
bancos, seguradoras, agncias de propaganda e afins, que no exercem funes de negociao, esto
excludas.20 Essa distino no uma questo de preciosismo acadmico. Quando se est lidando com
empresas ou partes que desempenham funes de negociao, os problemas de administrao de canal
envolvidos so muitas vezes fundamentalmente diferentes daqueles encontrados quando se lida com
agentes que no as executam. Isso ficar mais claro medida que avanarmos pelo texto.
O terceiro termo, opera, sugere o envolvimento da administrao nos assuntos do canal. Esse
envolvimento pode variar do desenvolvimento inicial da estrutura do canal at seu gerenciamento
cotidiano. Quando a administrao opera a organizao contatual externa, porque decidiu no
deix-la funcionar por conta prpria. Isso no significa que a administrao possa ter controle total
ou mesmo substancial do canal. Em muitos casos, como veremos nos captulos seguintes, isso no
possvel. Porm, ao oper-lo, a administrao est agindo para evitar o controle inconsciente de
suas aes pelo canal.21
Por fim, objetivos de distribuio, quarto termo importante na definio, significa que a administrao tem certas metas de distribuio em mente, existindo o canal de marketing como meio
de alcan-las. A estrutura e a administrao do canal so, em parte, uma funo dos objetivos de
distribuio de uma empresa. Conforme estes mudam, variaes na organizao contatual externa
e a forma como a administrao a opera tambm podem mudar. Por exemplo, quando os objetivos
de distribuio da Dell Computer Corporation mudaram do foco principal nos consumidores B2B,
passando a dar mais nfase penetrao mais intensa no mercado B2C, mudou sua estrutura de canal
para incluir varejistas que fornecessem um nvel de exposio e chegassem a consumidores que at
ento no estavam disponveis nos seus canais de distribuio direta.22
Captulo 1
Uso do termo gerente de canal

Ao longo deste texto, em geral usaremos esse termo para nos referir a qualquer pessoa de uma
empresa ou organizao que esteja envolvida na tomada de decises sobre canais de marketing. Na
prtica, relativamente poucas empresas ou organizaes tm, de fato, uma posio executiva exclusiva
chamada gerente de canal.23 Porm, como mostrado na Figura 1.3, algumas grandes empresas norte-americanas ocupam posies executivas nas quais as tarefas so semelhantes s do gerente de canal
definidas aqui. O cargo de Gerente de estratgia de canal, na Advanced Micro Devices, VP de
gerenciamento de canal, na McGraw-Hill, e gerente de canais de marketing na Cisco Systems,
Konica Minolta Business Solutions e Newell Rubbermaid, talvez sejam os cargos mais prximos do
termo gerente de canal usado aqui. Com frequncia, dependendo do tipo de empresa ou organizao e do seu tamanho, vrios executivos esto envolvidos nas decises do canal de marketing. Para os
fabricantes de bens de consumo, por exemplo, o vice-presidente ou o diretor de marketing, o gerente
de produto ou o de marca e o executivo de vendas, bem como o vice-presidente ou o diretor de vendas,
podem ser os responsveis pelas decises do canal. Em algumas redes de franquias, comuns nos setores de fast-food e servios, um gerente mdio executivo, chamado gerente de relaes com os franqueados, por vezes tem importante papel na tomada de decises de canal, ao lado dos executivos de
vendas e de marketing do franqueador. Em empresas de pequeno porte uma grande variedade de produtos de consumo ou industriais, a maioria das decises de canal fica a cargo do proprietrio/gerente.
Nome da empresa
Ttulo do cargo de gerenciamento de canais
Accenture Sales
Gerente de estratgia de vendas e canal
Advanced Micro Devices
Gerente de estratgia de canal
America Online
Gerente de canal e operaes de vendas
Assurant
Gerente de desenvolvimento de canal
AT&T Wireless
Gerente de canal lder
Bank of America
VP, Gerente de programa de canal
Cisco Systems
Gerente de marketing de canal
Google
Gerente de canal empresarial, pesquisa
Honeywell International
Gerente de vendas por canal
Konica Minolta
Gerente de marketing de canal de solues de negcio
McAfee
McGraw-Hill
VP, Gerente de canal
Microsoft Corporation
Gerente snior de canal e comunicao
Newell Rubbermaid
Sallie Mae
Gerente de programa de canal parceiro
Seagate Technology
Gerente de programas de canal
SunGard
Gerente de vendas por canal
Symantec
Gerente de programa e de preparao do canal
T-Mobile
Gerente snior de estratgia e anlise de canal
FIGURA 1.3 Cargos ligados ao gerenciamento de canais em empresas norte-americanas selecionadas.
10
Canais de Marketing
Com tantos tipos e nveis diferentes de gerentes envolvidos na tomada de decises de canal, e
dado o pequeno nmero de gerentes de canal com essa denominao, poderamos ter usado um termo
genrico como tomador de decises ou profissional de marketing quando nos referimos a um indivduo
que toma as decises de canal. No entanto, optamos por usar o termo gerente de canal porque oferece
um foco ao se referir ao importante papel da tomada de decises de canal dentro da empresa. Ento,
independentemente do ttulo profissional de um indivduo, quando ele est envolvido na tomada de
decises de canal, ele est ocupando o papel de gerente de canal, ainda que tal posio no exista formalmente no organograma da empresa. Em outras palavras, qualquer pessoa na empresa que esteja
tomando decises de canal , quando envolvida nessa atividade, um gerente de canal.
Canais de marketing e estratgia de administrao de marketing

Como mencionado em nossa discusso sobre obteno de vantagem competitiva sustentvel no incio
deste captulo, o modelo clssico de estratgia do mix de marketing fornece a estrutura para a visualizao
do canal de marketing na perspectiva da administrao de marketing.24 O modelo do mix de marketing
retrata o processo de administrao de marketing como uma combinao estratgica de quatro das suas
variveis controlveis (o mix de marketing) para atender s demandas dos consumidores que a empresa
deseja atrair (mercados-alvo) luz das variveis incontrolveis, internas e externas. As variveis bsicas do
mix de marketing, normalmente chamadas Os quatro Ps, so: produto, preo, promoo e praa (lugar).
As variveis externas incontrolveis so foras ambientais importantes, como a economia, padres socioculturais de comportamento do comprador, concorrncia, governo e tecnologia; as funes da empresa
que no so de marketing constituem as variveis internas incontrolveis. A Figura 1.4 mostra um retrato
tpico do modelo de estratgia do mix de marketing. As principais tarefas da administrao de marketing
so: procurar potenciais mercados-alvo e desenvolver estratgias apropriadas e coordenadas de produto,
promover preo e distribuio para atender a esses mercados em um ambiente competitivo e dinmico.
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FIGURA 1.4 Modelo de estratgia do mix de marketing.

Fonte: Bert Rosenbloom, Retail marketing. Nova York: Random House, 1981, p. 14.
11
Captulo 1
A estratgia do canal de marketing, uma das principais reas estratgicas da administrao de

marketing, encaixa-se na varivel de distribuio (praa) do respectivo mix. A administrao deve
desenvolver e colocar seus canais de marketing de forma a apoiar e reforar as demais variveis estratgicas do mix a fim de satisfazer s demandas dos mercados-alvo da empresa.
A estratgia de canal empregada pela STIHL, fabricante lder mundial de serras e grande produtora
de outras mquinas portteis de uso ao ar livre, como roadeiras, aparadores de cerca viva e sopradores,
ilustra a inter-relao entre estratgia de canal e outras variveis estratgicas do mix de marketing.
Em termos de estratgia de produto, essa empresa goza da reputao de fazer produtos de alta
qualidade. Sua principal fbrica, em Virginia Beach, na Virgnia, a maior e mais avanada instalao
de criao e engenharia de produtos manuais para uso ao ar livre do mundo.25 Seu compromisso com a
qualidade reforado por sua nfase na inovao contnua e no desempenho dos produtos. A empresa
tambm espera que seus produtos sejam eficientes em termos de energia e ecologicamente responsveis. Esse compromisso tem resultado em uma forte imagem da marca dos seus produtos entre os
consumidores e os concorrentes.
Quanto estratgia de preos no mix de marketing da STIHL, o foco principal est no valor, e
no no preo baixo. A cultura da empresa reflete a crena antiquada de que voc recebe pelo que
paga. Ento, mesmo evitando usar termos como maior preo ou preo premium, sua estratgia de
preo projetada para refletir e dar suporte a seus melhores produtos.
A estratgia promocional da STIHL visa reforar a qualidade do produto e as estratgias de precificao do valor. Seu website afirma: Nossos produtos so feitos para ter um bom desempenho e fornece descries detalhadas de vrios de seus produtos lderes,26 alm de dar acesso a depoimentos de
consumidores que enfatizam o desempenho, a durabilidade e o valor oferecidos pelos seus produtos.
Em relao quarta varivel estratgica do mix de marketing da STIHL, sua estratgia de canal, a
companhia adotou uma abordagem nova, mas consistente com as outras trs: ela optou por no vender
seus produtos por meio de grandes revendedores de materiais de construo e decorao, Home Depot e
Lowes. De fato, fez questo de anunciar ao mundo sua recusa em lidar com esses canais de varejo de massa. Regularmente, ela coloca anncios de pgina inteira em grandes jornais, como The Wall Street Journal,
anunciando corajosamente sua poltica de evitar o canal grande varejista, alm de veicul-los na televiso
com essa mesma mensagem. A estratgia de canal da STIHL baseia-se na venda de seus produtos por
meio de mais de 8 mil varejistas independentes especializados, todos com profundo conhecimento sobre
o produto e a capacidade de oferecer manuteno ps-venda. Por que a STIHL adotou essa abordagem
incomum para sua estratgia de canal, evitando propositada e corajosamente a Home Depot e a Lowes
(assim como Sears e Walmart), mesmo sendo esses o tipo de varejista que poderia disponibilizar seus produtos a dezenas de milhes de consumidores? Peter Burton, seu vice-presidente snior de vendas explica:
Os grandes varejistas so intimidadores. Eles ditam as garantias e transferem suas atividades operacionais
custosas para os fornecedores. E esperam que estes no s mantenham os preos, mas faam que os reduzam
anualmente. Em suma, o fornecedor [STIHL] fica indefeso e cada vez menos lucrativo. Se voc dorme ao
lado de um gorila de 350 quilos, no vai querer ficar embaixo quando ele rolar.27
Ento, em essncia, usar os canais de varejo de massa, mesmo oferecendo oportunidade de altos
volumes de vendas, prejudicaria a capacidade da STIHL de controlar seu prprio destino. A qualidade
dos produtos, a poltica de preos e as mensagens promocionais seriam cedidas aos grandes varejistas,
bem como a experincia dos consumidores. Em vez de fornecer uma gama completa de servios envolvendo um contato prximo com os consumidores e a educao necessria para que faam a compra
certa e usem o produto com segurana, e dar um servio de ps-venda competente, os comerciantes
de massa focariam em desovar os produtos em grandes volumes com base na precificao agressiva.
Ao recusar-se a lidar com as grandes redes varejistas do mundo e, em vez disso, usar uma estratgia
de canal que conta com milhares de varejistas independentes, a STIHL fez de sua estratgia de canal a
pea-chave de sua estratgia de marketing e at de sua estratgia corporativa global. Essa estratgia de
canal lhe permitiu preservar e proteger os elementos centrais que defende: alta qualidade e produtos
inovadores, precificados para fornecer valor ao consumidor, slida rentabilidade e uma ligao real
com seus consumidores, no s antes da venda, mas tambm por muitos anos depois.
12
Canais de Marketing
estratgia de canal versus administrao logstica

Como mencionado, a estratgia de canal encaixa-se na varivel da distribuio do mix de marketing, assim como a administrao logstica; esses dois componentes, juntos, compem a varivel da
distribuio do mix de marketing, como ilustrado na Figura 1.5.
Estratgia de canal e administrao da logstica esto intimamente relacionadas, mas a primeira
um componente muito mais amplo e mais essencial do que a segunda. A estratgia de canal est
preocupada com o processo inteiro de configurar e operar a organizao contatual, a responsvel pelo
cumprimento dos objetivos de distribuio da empresa. J a administrao da logstica est mais
focada em tornar os produtos disponveis em tempos e lugares apropriados no canal de marketing.
Normalmente, a estratgia de canal j deve ter sido formulada antes de a administrao da logstica
comear a ser considerada.
Nos ltimos anos, a importncia de construir relaes estratgicas entre membros do canal para
melhorar e facilitar o processo logstico foi capturada pelo termo supply chain management, ou gerenciamento da cadeia de suprimentos, que reconhece que a distribuio fsica eficaz envolve mais do
que questes mecnicas associadas ao transporte, ao armazenamento, ao processamento de pedidos
e gerenciamento do estoque. Falaremos mais sobre esse tpico no Captulo 13.
O exemplo do caso da STIHL, j discutido, vai ajudar a esclarecer esse ponto. A empresa precisava
planejar uma estratgia de canal para lidar com questes como a identificao e a seleo dos revendedores apropriados; como motiv-los a promover seus produtos; verificar se o pessoal de vendas do
revendedor estava devidamente treinado para informar os benefcios dos produtos STIHL; resolver
os vrios termos do relacionamento do canal, como crdito, procedimentos de pagamento e nveis
de estoque; determinar que tipos e nveis de apoio promocional seriam fornecidos; e muitos outros
fatores. O contato contnuo entre a STIHL e seus mais de 8 mil revendedores independentes tambm
seria necessrio para certificar-se de que a estratgia de canal realmente estava sendo executada e para
resolver os problemas inevitveis que surgiriam no curso da distribuio de produtos. Ento, s depois
de essa estratgia ter sido desenvolvida e implementada por meio da administrao de canal a da logstica entraria em cena. Obviamente, se os revendedores no pudessem ser convencidos a oferecer e
vender agressivamente produtos STIHL, haveria pouca necessidade de administrao logstica para
garantir a entrega das quantidades combinadas do produto no tempo e nos lugares certos.
Mix de
marketing
Estratgia do
produto
Estratgia de
precificao
Estratgia de
promoo
Estratgia de
distribuio
Componente
da estratgia
de canal
Componente
da administrao
logstica
FIGURA 1.5 Variveis estratgicas do mix de marketing com a varivel distribuio dividida em componentes de canal
e de logstica.
13
Captulo 1
Fluxos em canais de marketing

Quando um canal de marketing est sendo desenvolvido, surge uma srie de fluxos, que fornecem
as ligaes entre membros do canal e outros agentes na distribuio de bens e servios.28 Do ponto de
vista da administrao e da estratgia de canal, os fluxos mais importantes so:

do produto
de negociao
de propriedade
de informao
de promoo
Esses fluxos podem ser ilustrados examinando os associados aos canais de distribuio da MillerCoors, a segunda maior cervejaria nos Estados Unidos,29 mostrados na Figura 1.6. O fluxo de
produto refere-se ao movimento fsico real do produto do fabricante (MillerCoors) por todos os
participantes que tm a posse fsica do produto, do seu ponto de produo at o consumidor final. No
caso da cerveja Coors, o produto vem de cervejarias e fbricas de embalagem no Colorado, Tennessee
e Virgnia, de caminhes da empresa ou transportador comum (empresa de transporte) para os distribuidores da cerveja (atacadistas), que por sua vez despacham o produto (em geral em seus prprios
caminhes) para lojas de bebidas, supermercados, lojas de convenincia, restaurantes e bares (varejistas), onde finalmente comprado pelos consumidores.
O fluxo de negociao representa a interao das funes de compra e venda associadas transferncia de titularidade (direito de propriedade) para produtos MillerCoors. Observe na figura que a
empresa de transporte no est includa nesse fluxo porque no participa das funes de negociao.
Note tambm que as setas fluem em ambas as direes, indicando que as negociaes envolvem uma
troca mtua entre compradores e vendedores em todos os nveis do canal.
Fluxo de produto
Fabricante 1
Fluxo de negociao Fluxo de propriedade Fluxo de informao

Fabricante 1
Fabricante 1
Empresa de
transporte
Fabricante 1
Fabricante 1
Empresa de
transporte
Agncia de
propaganda
Atacadistas 2
Atacadistas 2
Atacadistas 2
Atacadistas 2
Atacadistas 2
Varejistas 3
Varejistas 3
Varejistas 3
Varejistas 3
Varejistas 3
Consumidores
Consumidores
Consumidores
Consumidores
Consumidores
1 Cervejarias e unidades engarrafadoras

2 Distribuidores de cerveja
3 Lojas de bebidas, supermercados, lojas de convenincia, restaurantes, bares
FIGURA 1.6 Cinco fluxos de canal de marketing da Coors Beer.
14
Fluxo de promoo
Canais de Marketing
O fluxo de propriedade mostra o movimento da assuno dos direitos sobre o produto conforme
passa do fabricante para o consumidor final. Novamente, a empresa de transporte no est includa
porque no adquire os direitos do produto nem est ativamente envolvida em auxiliar a transferncia
deste, mas somente no seu transporte fsico propriamente dito.
Passando agora para o fluxo de informao, vemos que a empresa de transporte reapareceu, sendo todas as setas que mostram o trnsito de informao do fabricante para o consumidor bidirecionais.
Todos os envolvidos participam da troca de informaes, e o fluxo pode ser para cima ou para baixo.
Por exemplo, a Coors pode obter informaes sobre sua agenda de fretes e taxas da empresa de transportes, e esta pode buscar informaes da MillerCoors sobre quando e em que quantidades planeja
comprar o produto. Por vezes, o fluxo de informao ignora a empresa de transporte, como mostrado pela seta que vai do fabricante (do lado direito da caixa) diretamente para atacadistas, varejistas e
consumidores. Essa via ocorre quando as informaes pretendidas no dizem respeito empresa de
transporte, tais como detalhes associados compra, venda ou promoo de produtos MillerCoors. Se
o fabricante, por exemplo, disponibiliza aos distribuidores de cerveja uma reduo especial de preo,
digamos, na cerveja Coors Extra Gold, essa informao seria passada diretamente para os distribuidores de cerveja, e no seria motivo de preocupao para a transportadora.
Por fim, o fluxo de promoo refere-se ao trnsito de comunicao persuasiva, sob a forma de
propaganda, venda pessoal, promoo de vendas e publicidade. Aqui, um novo componente, a agncia de propaganda, est includo no fluxo, porque ela est ativamente envolvida em prestar e manter
o fluxo de promoo, especialmente o elemento propaganda da promoo. A seta bidirecional conectada por uma linha entre o fabricante e a agncia de propaganda feita para mostrar que ambos
trabalham juntos para desenvolver estratgias promocionais. Todas as outras setas mostram um fluxo
unidirecional da agncia de propaganda ou diretamente do fabricante para as outras partes do canal
de marketing.
O conceito de fluxos de canal fornece outra base para fazer a distino entre estratgia de canal e
administrao logstica. Neste captulo, salientamos que estratgia e administrao de canal so componentes mais amplos de distribuio do que de logstica. No contexto do conceito de fluxos de canal,
isso acontece porque a administrao e a estratgia de canal envolvem planejamento e gerenciamento
de todos os fluxos, enquanto a logstica est preocupada quase exclusivamente com a administrao do
fluxo de produto.
Alm disso, esse conceito fornece uma boa base para separar membros de no membros do canal.
Lembre-se de que em nossa definio de canal de marketing apenas os participantes que estavam
envolvidos nas funes de negociao de compra, venda e transferncia de direitos sobre os produtos eram considerados membros da organizao contatual (o canal de marketing). Do ponto de vista
dos fluxos de canal, ento, apenas quem participa dos de negociao ou dos direitos do produto seria
membro do canal de marketing.
Do ponto de vista da administrao de canal, o conceito de fluxos fornece um modelo til para
compreender seu escopo e complexidade. Ao pensar em termos dos cinco fluxos, torna-se bvio que a
administrao de canal envolve muito mais do que apenas gerir o fluxo do produto fsico por meio do
canal. Os outros (de negociao, direitos sobre os produtos, informao e promoo) tambm devem
ser gerenciados e coordenados efetivamente para que se possam alcanar os objetivos de distribuio
da empresa.30 De fato, grande parte do contedo deste texto gira em torno das atividades de administrao de canal que envolvem esses fluxos de canal. Porque lidar com as mudanas ambientais e
as dimenses comportamentais dos canais (tpicos tratados nos Captulos 3 e 4) certamente envolve
o fluxo de informao. Formular estratgias de canal, projet-lo e selecionar seus membros (tpicos
dos Captulos 5, 6, 7 e 8) esto muito relacionados aos fluxos de negociao, direitos sobre o produto,
informao, bem como ao seu fluxo. Motivar membros do canal (discutido no Captulo 9) depende de
uma administrao eficaz dos fluxos de informao e promoo. Os Captulos 10, 11, 12 e 13 tratam
das interfaces entre a administrao de canais e das outras variveis do mix de marketing que requerem gerenciamento e coordenao de todos os fluxos. Finalmente, a avaliao do desempenho dos
membros do canal (discutido no Captulo 14) depende quase que inteiramente de uma administrao
eficaz do fluxo de informaes.
15
Captulo 1
Da perspectiva da administrao de canal, o conceito de fluxos de canais de marketing ajuda a

transmitir a natureza dinmica desses canais. A palavra fluxo sugere movimento ou estado fluido, e
na verdade essa a natureza dos canais de distribuio. Mudanas, bvias ou sutis, parecem estar
sempre ocorrendo. Surgem novas formas de distribuio, diferentes tipos de intermedirios aparecem
no canal, enquanto outros desaparecem, estruturas competitivas incomuns fecham algumas vias de
distribuio e abrem outras.31 Mudana nos padres comportamentais do consumidor e novas formas
de tecnologia adicionam ainda outras dimenses de mudana. Por exemplo, os fluxos de informao
e promoo da MillerCoors esto agora sendo reforados pelo Facebook e Twitter como fluxos de
mensagem da empresa para fs e seguidores (consumidores da MillerCoors) e vice-versa.
Distribuio por meio de intermedirios

Uma pergunta feita desde o tempo da Grcia antiga : por que to frequente haver intermedirios entre os produtores e os usurios finais dos produtos? A questo da necessidade de intermedirios
em canais de marketing ganhou novo enfoque nos ltimos anos, com o surgimento da internet e dos
canais de distribuio on-line. O termo desintermediao, um jeito pomposo de dizer eliminar o
intermedirio, tornou-se um jargo popular no vocabulrio dos negcios. O pensamento subjacente
desintermediao baseia-se na impressionante capacidade tecnolgica da internet de conectar todos
a todo o mundo, incluindo os produtores aos consumidores finais. Mas, at agora, essa desintermediao no ocorreu em grande escala. O fato de a internet e a World Wide Web poderem conectar centenas de milhes de pessoas e instituies no obrigatoriamente evita a necessidade de intermedirios.
Na verdade, conforme prosseguirmos no texto, ficar evidente que a tecnologia, por mais que seja to
importante e potente quanto a internet, no o nico determinante do papel, se houver algum, que
os intermedirios vo desempenhar nos canais de marketing. Consideraes econmicas tambm so
essenciais para definir se intermedirios surgiro nos canais de marketing, dos quais dois dos mais
importantes so especializao/diviso do trabalho e eficincia contatual.
ESPECIALIZAO E DIVISO DO TRABALHO
A primeira exposio clara sobre o princpio da especializao e diviso do trabalho geralmente

atribuda obra clssica de Adam Smith, A riqueza das naes, publicado em 1776, no qual o autor citou
o exemplo de uma fbrica de alfinetes. Ele observou que, quando as operaes de produo necessrias
manufatura de alfinetes foram alocadas a um grupo de trabalhadores, para que cada profissional se
especializasse em realizar apenas uma tarefa, houve um grande aumento da produo em relao ao que
era possvel quando esse mesmo nmero de trabalhadores realizava individualmente todas as operaes.
A lgica desse princpio tem sido mais bem compreendida quando aplicada a um ambiente de produo. Mas esse entendimento muitas vezes se perde quando a especializao e a diviso de trabalho so
aplicadas a uma situao de distribuio, em particular quando mais de uma empresa est envolvida. No
entanto, seja aplicado produo ou distribuio, dentro de uma empresa ou entre vrias, o conceito
fundamentalmente o mesmo.32 Quando se divide uma tarefa complexa em vrias menores e menos
complexas, atribuindo-as a pessoas que so especialistas em realiz-la, o resultado muito mais eficiente.
A Figura 1.7 ajuda a ilustrar isso ao comparar o princpio de especializao e diviso do trabalho aplicado
na produo versus distribuio para um fabricante de guitarras eltricas. Embora muito simplificada,
essa figura mostra oito tarefas de produo e sete de distribuio envolvidas na transformao da madeira e de outros componentes em guitarras eltricas para, ento, ser entregues ao consumidor. As oito
tarefas de produo foram atribudas a vrias estaes de produo na fbrica, nas quais os trabalhadores
especializados em cada tarefa as realizam. No lado direito da figura, vrias tarefas de distribuio foram
alocadas entre agentes, atacadistas e varejistas, bem como ao fabricante e aos consumidores.
A nica diferena na aplicao do conceito de especializao e diviso de trabalho, quando aplicado
produo versus distribuio nessa figura, que as tarefas de produo foram alocadas intraorganizacionalmente, enquanto as de distribuio, interorganizacionalmente. Dessa forma, assim como o gerente de
16
Canais de Marketing
Produo
Tarefas de produo
Distribuio
Tarefas de distribuio
1. Espessamento da madeira
2. Modelagem do corpo e do brao
3. Colagem e fixao das partes
4. Lixamento e montagem
5. Aplicao do acabamento
6. Instalao dos componentes eltricos
7. Fixao das tarraxas e cordas
8. Ajuste do mecanismo e dos captadores
1. Compra
2. Venda
3. Transferncia de titularidade
4. Transporte
5. Armazenamento
6. Processamento de pedidos
7. Fornecimento de informaes
Trabalhador 1
Fabricante
Trabalhador 2
Agentes
Trabalhador 3
Trabalhador 4
Trabalhador 5
Tarefas de
produo
alocadas aos
trabalhadores
especializados
em execut-las
Trabalhador 6
Atacadistas
Tarefas de
distribuio
alocadas a
intermedirios
especializados
em execut-las
Varejistas
Trabalhador 7
Consumidores
Trabalhador 8
Resultado?
Maior eficincia
de produo
Resultado?
Maior eficincia
de distribuio
FIGURA 1.7 Princpio da especializao e diviso do trabalho: Produo versus distribuio para um fabricante de guitarras
eltricas.
produo do fabricante deve alocar tarefas de produo com base na especializao e diviso do trabalho,
o gerente de canal tambm deveria. Idealmente, ele deve alocar as tarefas de distribuio quelas empresas que podem realiz-las com mais eficincia. Sua organizao contatual ento refletiria uma alocao
ideal das tarefas de distribuio. Na realidade, claro, isso nem sempre possvel. No entanto, ao pensar
em termos desse princpio aplicado distribuio, o gerente do canal estar mais bem equipado para,
pelo menos, se aproximar de uma alocao ideal de tarefas de distribuio. No Captulo 6, sobre como
projetar o canal de marketing, abordaremos essa questo com mais detalhes.
EFICINCIA CONTATUAL
O segundo conceito no qual se apoia o modelo para decidir se preciso usar intermedirios a
eficincia contatual.33 Do ponto de vista do gerente de canal, essa eficincia o nvel de esforo de
17
Captulo 1
negociao entre vendedores e compradores para atingir um objetivo de distribuio. Assim, uma
relao entre entrada, ou input, (esforo de negociao) e sada, ou output (o objetivo de distribuio).
Para ilustrar esse conceito, considere o fabricante da guitarra, daqui por diante chamado Granada
Guitar Company. Suponha que a Granada estabeleceu, como objetivo de distribuio, conseguir 500
lojas de msica para oferecer sua nova linha de guitarras eltricas. Partindo do princpio de que a empresa lidar diretamente com os varejistas, a entrada seria o nvel de esforo de negociao empregado
para alcanar a sada conquistar as 500 lojas de msica para vender a nova linha. Para atingir o
objetivo, a Granada estima que precisar que sua fora de vendas contate 2,5 mil lojas, muitos desses
contatos exigindo visitas pessoais. Alm disso, acredita que deve usar propostas comerciais impressas
para apoiar os esforos de seus vendedores. A administrao estima que sero necessrias 1,5 mil visitas de vendas, mil ligaes telefnicas e dez anncios em revistas do setor para finalmente alcanar
seu objetivo. Esses nmeros esto resumidos na Tabela 1.1, junto com algumas estimativas hipotticas
dos custos em dlar. Com base nos valores apresentados, a Granada estima que seriam necessrios
$ 88 mil para atingir esse objetivo especfico de distribuio se contar apenas com varejistas.
Suponha que a Granada considere incluir intermedirios atacadistas sua organizao contatual.
A empresa acredita que 25 atacadistas vendendo a nova linha seriam suficientes para que fosse aceita
por 500 varejistas; estima ainda que sero necessrias 100 visitas de vendas a atacadistas, assim como
100 ligaes telefnicas, para garantir a aceitao. No entanto, prev que ser preciso o dobro dos
anncios para dar suporte aos vendedores (ou seja, 20 anncios em revista). Essas estimativas esto
resumidas na Tabela 1.2, que mostra que o uso de atacadistas fornece um nvel muito superior de
eficincia contatual do que o uso exclusivo de varejistas. A razo para isso que esse uso elimina a exigncia de contato direto com os lojistas, reduzindo assim bastante o nmero de contatos necessrios.
Esse exemplo aponta uma importante relao entre eficincia contatual e o uso de intermedirios.
O uso de intermedirios adicionais frequentemente aumentar o nvel dessa eficincia. Esse princpio est
ilustrado na Figura 1.8.
TABELA 1.1 Exemplo de eficincia contatual para a Granada Guitar Company distribuindo apenas a varejistas
Esforos de
negociao (entradas)
Custos estimados
em dlar das entradas
1,5 mil visitas de vendas

1.000 telefonemas
10 anncios em revistas
@
$ 50 = $ 75.000
@
3 = $ 3.000
@ 1.000 = $ 10.000
Total
$ 88.000
Objetivos de
distribuio (sada)
Conseguir 500 lojas de msica
para vender a linha de
guitarras
Eficincia
contatual
Esforo de negociao com
valores em dlares relativos a
atingir o objetivo de distribuio
= $ 88.000
TABELA 1.2 Exemplo de eficincia contatual para a Granada Guitar Company distribuindo por meio de atacadistas
Esforo de
negociao (entradas)
Custos estimados
em dlar das entradas
100 visitas de vendas

100 telefonemas
20 anncios em revista
@
@
$ 50 = $ 5.000
3 = $ 3.000
1.000 = $ 20.000
Total
18
Canais de Marketing
$ 25.300
Objetivo da
distribuio (sada)
Conseguir 500 lojas de msica
para vender a linha de
guitarras
Eficincia
contatual
Esforo de negociao com
valores em dlares relativos
a atingir o objetivo de
distribuio = $ 25.300
Quatro fabricantes contatam quatro

varejistas indiretamente por meio
de um intermedirio atacadista
Quatro fabricantes contatam

quatro varejistas diretamente
At
V
O nmero de contatos necessrios para

todos os fabricantes contatarem todos
os varejistas = (nmero de fabricantes)
(nmero de varejistas) = (4) (4) =
16 contatos
O nmero de contatos necessrios para

todos os fabricantes contatarem todos os
varejistas = (nmero de fabricantes) +
(nmero de varejistas) = (4) + (4) =
8 contatos
FIGURA 1.8 Como a introduo de um intermedirio adicional reduz o nmero de contatos.

Isso no significa que as consideraes sobre eficincia contatual e especializao e diviso do trabalho sejam tudo o que necessrio para tomar uma deciso sobre o uso de um intermedirio. Muitas
outras variveis (a serem discutidas na Parte 2 deste livro) tambm devem ser avaliadas. Mas essas duas
consideraes fornecem ao gerente de canal um modelo bsico para incorporar essas outras variveis
nas decises sobre o uso de intermedirios.
Estrutura de canal
O conceito de estrutura de canal muitas vezes no bem definido na literatura de marketing. Talvez, a dimenso mais discutida seja a extenso o nmero de nveis de intermedirios no canal (mas,
como veremos no Captulo 6, h outras dimenses dessa estrutura).
Quando a estrutura do canal apresentada, em geral vemos diagramas, como o mostrado na
Figura 1.9. Ou, por vezes, so usadas as seguintes notaes simblicas:
FC
FVC
F At V C
F Ag At V C
(dois nveis)
(trs nveis)
(quatro nveis)
(cinco nveis)
At = Atacadista
onde
Ag = Agente
C = Consumidor
F = Fabricante
V = Varejista
Mesmo que essas abordagens transmitam uma ideia geral dos tipos de participantes do canal de
marketing e dos nveis em que aparecem, elas no definem explicitamente a estrutura de canal. Alm
disso, no conseguem sugerir a relao entre a estrutura e a administrao de canais.
Nossa definio leva a uma perspectiva gerencial, visualizando a estrutura de canal como: o grupo
de membros do canal ao qual um conjunto de tarefas de distribuio alocado. Essa definio sugere que, no
desenvolvimento dessa estrutura, o gerente de canal confrontado com uma deciso de alocao; ou
seja, dado um conjunto de tarefas que devem ser executadas para alcanar objetivos de distribuio da
empresa, o gerente deve decidir como aloc-las ou estrutur-las. Assim, a estrutura de canal refletir a
19
Captulo 1
AF_canais-mkt2.pdf
02/12/14
10:51
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cobertas e mescladas a uma discusso que enfatiza implicaes da tomada de deciso e reflete
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G. Tyler Miller
Jr. norte-americana
O. C. Ferrel
Michael
Hartline
Energia eD.
meio
ambiente
Marketing
eletrnico
Roger A. Hinrichs
Traduo
da 2 edio norte-americana
Merlin Kleinbach
Joel Reedy e Shauna Schullo
Lineu Belico dos Reis
B2B: Gesto de marketing em mercados

Introduo engenharia ambiental
industriais e organizacionais
Michael D. Hutt e Thomas W. Speh
P. Aarne Vesilind
Susan
M. Morgan
Accountable
marketing
Peter J. Rosenwald
Ecologia e sustentabilidade
G. Tyler Miller
Scott E. Spoolman
CANAIS DE MARKETING
APLICAES
Bert Rosenbloom
UMA VISO GERENCIAL
Para fazer frente ao desafio multicanal do sculo 21, ao longo do texto so apresentadas as
novas opes de canal de alta tecnologia, tais como o comrcio mvel por meio de dispositivos
como laptops, smartphones e tablets e os canais associados a redes sociais, os quais foram
integrados s diversas reas do gerenciamento de canais.
O UUTTRRAASS OOBBRRAAS S

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AF_canais-mkt2.

Traduo da 8 edio norte-americana

Livro-texto para as disciplinas de marketing, administrao de empresas, vendas, canais de

Trilha uma soluo digital, com plataforma de acesso em portugus,

Para suas solues de curso e aprendizado,

Traduo da 4 edio norte-americana

Joel Reedy e Shauna Schullo

Lineu Belico dos Reis

B2B: Gesto de marketing em mercados

Traduo da 6 edio norte-americana

UMA VISO GERENCIAL

Traduo da 8 edio norte-americana

Professora doutora, titular da Faculdade de Economia, Administrao e

Carlos Alberto rigato

Doutor em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e

roberto Falco Flores

Mestre em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e

Prefcio .............................................................................................................................................................. xvii

PARTE 1 Sistemas de canais de marketing

Conceitos de canal de marketing ...................................................................................................................................3

Os participantes do canal ..............................................................................................................................................29

O ambiente dos canais de marketing ..........................................................................................................................61

Processos comportamentais nos canais de marketing ..............................................................................................95

O poder no canal de marketing 108

PARTE 2 Desenvolvendo o canal de marketing

Estratgia em canais de marketing ............................................................................................................................131

Desenhando canais de marketing ..............................................................................................................................159

Verificar a coerncia 165

Selecionando os membros do canal ...........................................................................................................................191

Mercados-alvo e estratgia de desenho de canal .....................................................................................................208

Administrao de canais de marketing

Motivando os membros do canal ...............................................................................................................................231

Questes de produto no gerenciamento de canal ..................................................................................................260

A fase de maturidade e o gerenciamento de canais 271

Questes de precificao no gerenciamento de canal ............................................................................................285

Promoo por meio do canal de marketing .............................................................................................................307

Concursos e incentivos 316

Logstica e gerenciamento do canal ..........................................................................................................................329

Avaliando o desempenho do membro do canal........................................................................................................357

Questes de reviso 373

Perspectivas adicionais sobre os canais de marketing

Canais eletrnicos de marketing................................................................................................................................379

Canais de marketing de franquia ...............................................................................................................................405

Implicaes do gerenciamento de canal nos canais de franquia

Canais de marketing para servios ............................................................................................................................424

Perspectivas de canais internacionais ........................................................................................................................440

Escolhendo a estrutura apropriada 450

Donald J. English, Jr.

Raymond W. Knab, Jr.

Charles W. Lamb, Jr.

Orville C. Walker, Jr.

Conceitos de canal de marketing

O ambiente dos canais de marketing

Processos comportamentais nos canais de marketing

Aps a leitura deste captulo, voc ser capaz de:

Ter conscincia da necessidade de estratgias e estruturas multicanal para satisfazer

Compreender a definio de canal de marketing da perspectiva gerencial.

Perceber como os canais de marketing se relacionam s outras variveis estratgicas

Conhecer os fluxos dos canais de marketing e como se relacionam com a

Entender os princpios da especializao e da diviso do trabalho, bem como da

Familiarizar-se com os conceitos de estrutura do canal e estrutura auxiliar e reconhecer

A Amazon.com se tornou o Walmart da internet.

lho de novos itens foram adicionados sua j to variada gama