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INTRODUCCIN.

La siguiente investigacin se refiere al tema referente a la resolucin


de problemas y toma de decisiones, su contenido esta basado en las
dificultades objetivas y metodolgicas en la toma de decisiones, as como en
el caso del rbol de decisin se desarrollara las caractersticas e importancia
en el proceso de la toma de decisiones.
Asimismo dar informacin de los diez principios bsicos para la toma
de decisiones y se describirn los modelos de resolucin de problemas y/o
toma de decisiones.
La informacin esta con mas claridad y bien sintetizada dentro del
trabajo, para que se amplen los conocimientos acerca de este tema.

DESARROLLO DEL TEMA.

DESCRIBIR LAS DIFICULTADES OBJETIVAS Y


METODOLGICAS EN LA TOMA DE DECISIONES.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir,
por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si
estas ltimas no estn presentes, no existir decisin, y presentara un
conjunto de dificultades objetivas que no permitira el avance hacia el xito,
todo el proceso administrativo y operario de una organizacin debido a no
haber realizado un buen diagnstico, alternativas y anlisis de un problema a
solucionar para a fin de tomar una decisin que conlleve a la solucin.
Es por eso que radica la importancia que para tomar una decisin
Objetiva, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos
casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma
implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los
cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso
de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el
problema.
Cabe destacar que la toma de decisiones radica, bsicamente, en
elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema
actual o potencial aun cuando no se evidencie un conflicto latente.

RBOL DE DECISIN SUS CARACTERSTICAS E IMPORTANCIA

EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES.


El rbol de decisin es un diagrama que representan en forma
secuencial condiciones y acciones; muestra qu condiciones se consideran
en primer lugar, en segundo lugar y as sucesivamente. Este mtodo permite
mostrar la relacin que existe entre cada condicin y el grupo de acciones
permisibles asociado con ella.
Caractersticas:
Es una representacin cronolgica de un proceso de decisin.
Hay dos tipos de nodos: Nodos de decisin (representados por
cuadros) y Nodos del estado de la naturaleza representados por crculos.
La raz del rbol corresponde al tiempo presente.
El rbol se construye hacia el futuro, con las ramas saliendo desde los
nodos.
Una rama saliente desde un nodo de decisin corresponde a una
decisin alternativa. Incluido el valor del costo o beneficio.
Una rama saliente desde un nodo estado de la naturaleza
corresponde a un estado de la naturaleza particular e incluye la probabilidad
de este estado.
sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es
determinar el valor combinado de un conjunto de variables.
son normalmente construidos a partir de la descripcin de la narrativa
de un problema.
proveen una visin grfica de la toma de decisin necesaria,
especifican las variables que son evaluadas.
Indican qu acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma
de decisin ser efectuada.

describe condiciones y acciones que llevan a los analistas a identificar


de manera formal las decisiones que deben tomarse.
Son tiles para identificar los requerimientos de datos crticos que
rodean al proceso de decisin, es decir, los rboles.
La importancia del rbol de decisiones es que toma las ventajas de la
estructura consecutiva de las ramas del rbol de decisiones, de tal forma que
se identifican de manera inmediata el orden de verificacin de las
condiciones y las acciones que se deben llevar a cabo. Las condiciones y
acciones del rbol de decisiones se encuentran en ciertas ramas pero no en
otras, a diferencia de las tablas de decisiones, donde todas forman parte de
la misma tabla y al compararse con las tablas los rboles de decisiones se
entienden con ms facilidad en una organizacin y son apropiados como un
mtodo de comunicacin.

LOS DIEZ PRINCIPIOS BSICOS PARA


LA TOMA DE DECISIONES.
Como sucede con cualquier otra actividad, a decidir tambin se
aprende. El proceso de toma de decisiones (tanto en el mbito profesional
como en el estrictamente personal) puede venir facilitado cuando se
interioriza una serie de principios bsicos que resumo a continuacin:
Preocpate por decidir bien ms que por acertar: Decidir bien no
es lo mismo que acertar. Uno puede errar habiendo tomado la decisin
correcta y recprocamente acertar habiendo adoptado una decisin errnea.
Identifica tus objetivos: Conocer nuestra meta nos permite actuar en
funcin de nuestros objetivos en lugar de reaccionar ante lo que acontece a
nuestro alrededor; nuestro objetivo determinar en gran medida cmo

actuaremos. En definitiva, si no sabemos dnde vamos, a diferencia de


Alicia, difcilmente llegaremos.
Plantea tus problemas de forma realista: Asmelo, no eres
Superman. Ni siquiera Superlpez. Plantate objetivos y planes de accin
objetivamente realistas.
No te autoengaes, es muy fcil hacerlo: No te ciegues por una
idea o alternativa preconcebida; evita buscar argumentos que la avalen sin
considerar otros que la cuestionen. No te resistas a aceptar el error si ste
llega (mejorar, las cosas cambiarn). Es fcil caer si estamos rodeados de
gente que comparte nuestros planteamientos sin cuestionarlos.
Atiende slo a la informacin relevante:

Entendiendo por

informacin relevante aquella que reduce la incertidumbre a la hora de tomar


una decisin y cuyo coste es inferior al beneficio que aporta. No hay que
dejarse llevar por suposiciones.
Reconoce la incertidumbre y gestinala: Acepta que las cosas no
tienen porqu salir cmo las has planeado; plantea escenarios y elabora
planes de contingencia para cada una de ellos. No infravalores las
consecuencias futuras de tus decisiones frente al presente.
S creativo y genera alternativas: La primera alternativa no tiene
porqu ser la mejor; cuanto mayor sea el nmero de opciones, en principio,
mayor ser la riqueza del proceso de decisin y, si este se sigue
correctamente, mayor la calidad de la decisin adoptada. Genera
alternativas. Y no te autoimpongas lmites al hacerlo.
Ten en cuenta que tus decisiones tienen consecuencias:
Tendemos a juzgar nuestras decisiones por lo eficaces que son, obviando las

consecuencias que puedan derivarse. A la hora de evaluar alternativas,


valora tanto los riesgos como estas consecuencias.
Lo que decidas, ponlo en prctica: No procrastines. Ninguna
decisin es buena hasta que se lleva a la prctica: a la decisin le tiene que
seguir la accin. Acta. Adopta como criterio a la hora de evaluar posibles
alternativas su aplicabilidad: emplear tiempo en adoptar una decisin que
luego no va a poder ponerse en prctica no tiene mucho sentido.
S consciente de que no todo es racionalidad: el ltimo punto nos
hace tener en cuenta que tambin las personas tenemos sentimientos y que
stos influyen en la toma de decisiones. La cuestin es que la racionalidad
tiene unos lmites individuales en cuanto a la personalidad, la aversin al
riesgo, el querer quedar bien,

que generan una forma de pensar

distorsionada dependiendo de cada individuo si es pesimistas o voluntaristas,


los que piensan en que todo es blanco o negro o los que se dejan llevar por
las primeras impresiones. Por eso, en la toma de decisiones tenemos que
gestionar estos lmites individuales siendo conscientes de ellos gracias al
autoconocimiento.
Al mismo tiempo, tambin existen lmites organizacionales que tienen
que ver con los comportamientos polticos (intereses particulares vs
organizacionales),

y con decisiones tomadas en grupo que por el mero

hecho de haber sido acordadas en grupo se dan por correctas por el miedo a
desestabilizarlo al advertir que son incorrectas. Por eso, son muy tiles las
opiniones externas para gestionar los lmites organizacionales a la hora de
tomar decisiones.

DEFINIR LOS MODELOS DE RESOLUCIN


DE PROBLEMAS Y/O TOMA DE DECISIONES.

El modelo de decisiones ms simple que tiene solo dos alternativas


una es El Maniquesmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que
forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos,
como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, da y noche, mente o alma
y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la
realidad para aquella poca para que el mundo fuera manejable y
calculable.
Sin embargo, hoy en da sabemos con certeza que todo cambia y todo
tiene un amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza.
Debemos ver el mundo a travs de los ojos de nuestra mente vivida; de lo
contrario, no comprendemos bien las ideas complejas. El oficio del directivo
conlleva la toma de decisiones con un cierto grado de riesgo econmico en
un marco estratgico definido por la propia empresa y en un entorno
econmico-social predeterminado. La idoneidad de estas decisiones estar
en funcin de la preparacin, experiencia, personalidad e informacin que
posea el directivo.
Una forma ms generalizada de enriquecimiento es la propuesta
acadmica de la solucin de problemas. Puede adoptar una modalidad
metodolgica global, es decir, ofrecer los contenidos acadmicos siguiendo
el esquema de la solucin de problemas, o ms bien en forma de actividades
complementarias tratando de desarrollar las habilidades especficas de esta
arquitectura didctica. Son muchos los modelos de solucin de problemas y,
consiguientemente,

son

tambin

muchas

muy

diferentes

las

interpretaciones que se dan sobre la estructura y fases de su proceso.


En cuanto a los modelos para la toma de decisiones se encuentra los
siguientes:

a) Modelo para optimizar la toma de decisiones.


Este modelo describe la forma en que las personas deben
comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados. Para ello se
debe reconocer la necesidad de tomar una decisin, identificar los criterios
de decisin, asignar una ponderacin a esos criterios, desarrollar las mejores
alternativas, evaluar las alternativas, seleccionar la mejor alternativa,
seleccionar la mejor alternativa. Los supuestos en este modelo est
orientado a metas y se conocen todas las opciones, las preferencias estn
claras al igual que son constantes, la seleccin final maximiza el resultado.
b) Modelo de racionalidad limitada.
Este Modelo que algunos autores llaman tambin el Modelo Satisfactor,
considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que
tiene una capacidad limitada para procesar informacin, que aunque
deseara tomar la mejor decisin, no siempre lo hace as, principalmente por
dos razones: por una falta de supervisin posterior y porque prefiere la
satisfaccin. En este Modelo se opta por la primera alternativa lo
"suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es suficiente.
c) Modelo simplificado de la realidad.
Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayora de
los encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la
Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han
resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron xito, y
optarn por un nuevo mtodo si la estrategia anterior no di buenos
resultados.
d) Modelo favorito implcito.
Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias,
es el Modelo del Favorito Implcito. Modelo de toma de decisiones en el cual
el que toma la decisin selecciona de manera implcita su alternativa

preferida en las primeras etapas del proceso de decisin y desva la


evaluacin de todas las otras opciones.
e) Modelo toma intuitiva de decisiones
Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de
Decisiones, como un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado
que se hace de la experiencia, y muchas veces constituye un complemento
del anlisis racional
f) Modelo Economicista
Parte de la suposicin bsica de que las personas son econmicamente
racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso
ordenado y secuencial. Se pueden incluir un nmero mayor o menor de
pasos en el Proceso Econolgico de la toma de decisiones, dependiendo de
lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Altman en su obra Comportamiento
en las Organizaciones incluyen las siguientes etapas:

Detectar los sntomas del problema.

Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta


que se desea alcanzar.

Desarrollo del modelo de decisin para fines de evaluacin.

Desarrollar y anotar todas las alternativas de solucin.

Evaluacin de las alternativas de solucin. 6. Seleccionar el mejor


curso de accin.

Implementar la decisin.

CONCLUSIN.
Decidir no es fcil la toma de una decisin implica a su vez una
renuncia y siempre conlleva la posibilidad del error. Ese riesgo puede
conducirnos a la trampa de la indecisin. Trampa porque, paradjicamente,
no se puede no tomar decisiones. El hecho de hacerlo es en s una decisin
con la que entregamos el control de nuestro futuro a los dems y/o a las
circunstancias de nuestro entorno.
En las organizaciones la toma de decisiones para la probable
resolucin de un problema, es un factor en algunos casos determinado por el
grado de liderazgo que haya en la alta direccin. Es adems un factor
determinante en el rea de recursos adquiridos, con facilidad de hecho si se
hacen elecciones correctas basadas en hechos histricos, no obstante hay
otras formas de tomar decisiones y enfrentar las posibles soluciones.
En ocasiones los gerentes consideran la toma de decisiones como su
trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace,
quien lo hace y cundo, dnde e incluso como se har. Sin embargo la toma
de decisiones es slo un paso de la planeacin ya que forma la parte
esencial de los procesos que se siguen para elaboracin de los objetivos o
metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso de accin,
porque prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con otros
planes.

No se puede decir que exista un tipo nico apropiado para todas las
situaciones, sin embargo hay ocasiones en las cuales es probable que un
estilo produzca decisiones de mejor calidad que puedan ejecutarse con
mayor xito.