Diferenças no sucesso das empresas e setores

Estratgia
segunda-feira, 11 de Fevereiro de 2013

14:15
Diferenas no sucesso das empresas

Razes das diferenas do sucesso das empresas.
1. Tipo de setor:
Setor de atividade como condicionante: diferenas sistemticas.
2. Forma de concorrer: altera o desempenho das empresas.
Mesmo que estejam em setores bons, no tm bons desempenhos ou vice-versa.
3. Interao com outras empresas: cada uma responde ao que as outras fazem.
Afeta o sucesso das empresas.
Podem usar este facto em seu favor.
Investimentos: escolhas de projetos de investimentos.
Diferenas nos setores

Diferenas entre setores devem ser sistematizadas.
Modelo de anlise da rentabilidade setorial de Michael Porter:
Quanto maior for cada uma destas foras, menor ser a rentabilidade auferida pelas empresas desse
setor.
Discusso das razes da competitividade das empresas.
1 fonte de diferenas o setor onde a empresa opera.
Referencial que permite analisar qualitativamente de uma forma sistemtica as fontes de ameaas
ao lucro da empresa.
Referencial que permite analisar qualitativamente de uma forma sistemtica as fontes de ameaas
ao lucro de uma indstria.
Forma sistemtica: integra num s referencial analtico um conjunto de princpios
microeconmicos.
Fontes de ameaas: 5 foras capazes de diluir o lucro econmico de uma indstria, desde o
seu mximo terico (lucro de monoplio) at ao mnimo possvel (lucro zero).
Lucro de uma indstria: condies gerais vigentes na indstria e no o lucro de uma dada
empresa, individualmente considerada.
Limitaes:
Abordagem somente qualitativa.
Encara todas as foras como ameaas e ignora a possibilidade de cooperao (integrao vertical),
que geralmente aumenta a rentabilidade.
Ignora fatores que influenciam a procura: rendimento dos consumidores, preferncias e
publicidade.
Ignora papel do Estado (poderia ser a 6 fora de Porter).
Limitaes podem ser colmatadas pela introduo de extenses no modelo.
No h uma definio muito clara para a mercado e setor.
EUA em 1978-1996: a figura bastante
semelhante ao longo dos anos.
Perodo relativamente grande,
pelo que um efeito persistente
e no pontual.
Setores ordenados por ROE (Return on
Equity: rendibilidade do Capital
Prprio).
Dimenso horizontal a dimenso do
capital prprio investido.
Petrleo muito grande, por
haver muito investimento.
Cosmticos o setor mais
rentvel e o ao o menos
rentvel.
Grande disperso na rentabilidade dos
setores.
Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 1
Setores mais rentveis: essencialmente vendidos ao consumidor final.

Compra frequente.
Valor acrescentado: venda dos bens a um valor superior ao do preo de custo.
Inovao: baixa de custos.
Estrutura de mercado, nmero de empresas, entrada e sada.
Grande diferenciabilidade dos produtos.
Rentabilidade dos setores depende de
1.
2.
3.
4.
5.
Entrada de novas empresas
cinco grandes fatores.

Cinco elementos essenciais.
Entrada e sada.
Novos produtos.
Clientes: poder negocial dos clientes.
Setores a jusante.
Fornecedores: poder negocial.
Setores a montante.
Quanto mais poder tm, menos
poder tem a empresa.
Tipo de concorrncia no mercado.
Natureza dos bens.
Estratgia das empresas.
Diferenciabilidade do produto
(poder de mercado suaviza a
concorrncia.
Setores onde a entrada fcil so setores onde difcil manter lucros elevados.
Entrada de novas empresas pode ser responsvel pelo desaparecimento de lucros econmicos que
possam existir num dado momento.
Se houver lucros elevados, difcil s empresas incumbentes manterem os lucros.
Ameaa de entrada impe limites quilo que as empresas possam fazer.
Se existirem oportunidades de lucro, existe entrada de empresas.
Expanso da quantidade oferecida, reduo dos preos e consequente eliminao dos lucros.
Uma das maiores ameaas ao lucro das empresas incumbentes.
Entrada no precisa efetivamente de ocorrer para ter efeitos de reduo da rentabilidade.
No basta observar a ocorrncia de entrada para concluir sobre a facilidade de entrada.
Ver o nmero de empresas que entram no fidedigno.
Podem no entrar simplesmente por o setor no ser atrativo.
Importa olhar para as caractersticas do setor.
Mercados diferem no grau de proteo que oferecem entrada de novos concorrentes.
Barreiras entrada
Barreiras estruturais entrada: fatores que no dependem da ao deliberada das empresas instaladas e
que fazem com que a entrada de novas empresas no mercado seja difcil.
1. Economias de escala: aumento da escala de produo leva diminuio dos custos mdios.
Surgem porque h custos fixos importantes.
Entrada da nova empresa leva a um grande aumento da capacidade produzida, levando a quebras
de preos.
Deixam de conseguir fazer lucro.
Dimenso necessria para que se seja eficiente face ao mercado: limites ao nmero de
empresas no mercado.
Podem no conseguir entrar logo "grandes".
Custos de instalao muito elevados: necessidade de reunir fundos em montante suficiente
para financiar essa entrada.
Financiamento pode ser difcil: mercados no so perfeitos.
Bancos exigem, normalmente, que os promotores dos projetos apresentem
garantias pessoais.
Dificuldade de distinguir bons de maus projetos.
Incentivos para a diligncia dos promotores: tanto menor quanto maior for a
frao de capitais que tenham sido obtidos em fontes exteriores.
Colaterais: possibilidade de o banco, no caso de incumprimento dos acordos,

tomar posse do objeto que titula a dvida e, atravs da sua venda, recuperar
o valor do emprstimo.
Se for afundado, no h esta possibilidade.
Sem colateral a garantir a dvida, ser mais difcil obter o emprstimo.
Implica que roubem quota de mercado importante para as empresas incumbentes
(podem retaliar).
Custos fixos afundados determinam a dificuldade em levar a empresa incumbente a sair.
1. Economias de gama: dividem-se os custos fixos por vrios produtos.
Custos da rede de distribuio por vrios produtos.
Quando mais barato produzir a mesma quantidade de dois bens por uma empresa do que
por duas.
Barreira: mais barato distribuir tudo.
Novo entrante pode precisar de ter toda a gama disponvel.
Tem de vender um dos produtos mais caros, se apenas o possuir a ele.
3. Economias de experincia/aprendizagem: vantagens de custos para as empresas incumbentes.
Enquanto se faz, aprende-se a fazer melhor (know-how, savoir-faire).

Quanto maior a produo, menores os custos mdios.
Ao longo do tempo, o facto de j ter produzido vrias unidades leva a que se consiga fazer as
coisas de forma cada vez mais eficiente.
Solues:
Subsdios podem atenuar estas disparidades, por diminurem a diferena entre os custos
mdios.
Imposio de tarifas incumbente.
4. Imagem de marca, reputao junto de clientes.
Exemplo: a Bayer conseguiu criar a ideia de que a aspirina nica.
Ideia de que os produtos so diferentes dos outros.
Nome de mercado e reconhecimento do produto.
Clientes consciencializam-se de que os produtos so diferentes.
Independentemente de ser, de facto, diferente ou no.
Marca cria-se atravs da publicidade.
Refora a ideia de que o produto de boa qualidade.
Campanhas ao longo de muito tempo.
Testes cegos mostram o quo importante so as marcas para as pessoas.
Publicidade no depende das quantidades produzidas.
Aumentam e exacerbam as economias de escala.
Marca faz com que as pessoas fiquem menos sensveis s variaes dos preos dos
outros bens.
Existem grandes custos de mudana.
Reconhecem a marca como algo de positivo.
Empresas entrantes tm de suportar custos adicionais de publicidade.
Custos acrescidos de promoo do produto ou prtica de preos mais baixos.
Clientes reconhecem a incumbente como confivel.
5. Irreversibilidades.
Se existirem coisas que no podem ser desfeitas.
Investimentos irreversveis.
Reduz os incentivos para os que esto no mercado sarem.
S sai se as receitas no chegarem para cobrir no cobrirem a parte no
afundada dos seus custos.
Empresa pode no estar a ter lucros e mesmo assim no sai do mercado.
Protege o incumbente: barreira entrada.
Perde-se muito dinheiro, caso corra mal.
Existncia de custos afundados em I&D e infraestruturas.
Exemplos: linha de caminho de ferro, campanha publicitria.
O entrante percebe que o incumbente est a fazer mal e, se puder sair, o entrante tem
facilidade em entrar.
Entrante pode ganhar.
Se o concorrente no puder sair, mais difcil entrar.
6. Acesso limitado a recursos essenciais ou distribuio.
Exemplo: acesso a uma nica fonte de gua, poos de petrleo.
Tem-se conhecimento especfico para produzir determinado produto e esse conhecimento
no facilmente replicvel.
Desvantagens de custos que no dependem da dimenso escolhida para a entrada.
Recurso essencial para produzir em determinado momento.
Empresas incumbentes podem controlar o acesso a alguma fonte de matrias-primas
essenciais.
7. Restries legais.
Patentes, alvars, ordens profissionais: nico que tem o direito a produzir o produto num
determinado momento.
Forma mais eficaz de proteo das empresas incumbentes.
Simplesmente proibida ou carece de autorizao prvia de entrada.
Muitos setores: nmero de empresas limitado pelo Estado e entrada dependente da
concesso de uma autorizao por parte dos poderes pblicos.
Entrada de novos produtos dependente de um processo de aprovao que pode demorar
vrios anos.
Exemplo: indstria farmacutica vive de patentes.
A inovao constante.
Sistema de patentes:
Garantia ao detentor do direito exclusivo de produzir um determinado produto ou
utilizar um determinado processo de fabrico por um determinado perodo.
Desejo de permitir a apropriao do valor gerado pela introduo de novos produtos e
processos.
Quando acaba, os preos caem.
Proibio de entrada garante lucros elevados.
8. Comportamentos deliberados das incumbentes.
Excesso de capacidade instalada: capacidade de combater, no caso de novas entradas.
Torna a empresa predisposta a sustentar guerras de preos.
Publicidade:
Pouco impacto se a empresa estiver sozinha no mercado.
Dificulta a vida de um potencial entrante, que tem de contrariar a fidelizao marca
da incumbente.
9. Barreiras estratgicas.
Preo-limite, preos predatrios, excesso de capacidade, etc.
10. Barreiras sada.
Restries legais sada das empresas.
Mesma natureza que custos afundados.
Compromissos da empresa implicam que no possam ser evitados.
Custo: algo til para a empresa se ela se mantiver em atividade, mas intil se a empresa
decidir sair.
Dificultam a deciso de entrada.
Novos produtos
Podem vir das empresas que j esto no mercado ou de novas empresas.
Novos produtos (substitutos) criam presso concorrencial.
Rentabilidade est tanto mais protegida quanto mais difcil for de lanar produtos
substitutos aos seus prprios produtos.
Aumentam a elasticidade da procura.
Consumidores mais sensveis ao preo.
Mais difcil de manter preos elevados.
Reduzem mercado e podem criar excesso de capacidade.
Mercado mais pequeno.
Procura desloca-se para a esquerda.
Empresas incumbentes no conseguem produzir com toda a sua capacidade.
Capacidade no utilizada cria presso para baixar os preos.
Custos mdios mais elevados.
Objetivo realizar economias de escala.
Melhor proteo a proteo legal.
Patentes: confere empresa detentora o direito exclusivo de produzir de acordo com as
especificaes dessa patente por um perodo que ronda normalmente os 17 anos.
Novos produtos podem estar associados a novas tecnologias (eventualmente sujeitas a
economias de aprendizagem) e podem constituir ameaas no longo prazo.
Assim que aparece, a nova tecnologia pode no ser totalmente aproveitada.
Podem criar ameaas mais significativas no mdio e longo prazo.
Poder de mercado de fornecedores e clientes

Poucos clientes/fornecedores reduzem alternativas e criam dependncia.
Empresa fica dependente do cliente ou fornecedor.
Ameaa credvel de integrao a montante ou a jusante.
Relaes com ativos especficos podem criar dependncia entre as partes.
Investimentos especficos para essa relao.
Fica refm do comprador, tendo de se sujeitar s condies exigidas.
Poder de mercado de fornecedores
Poder de mercado advm do facto de a empresa ter alternativas limitadas para o abastecimento
de alguma coisa necessria ao seu processo produtivo.
Permite empresa fornecedora obter lucro.
Reduo substancial das vendas e das margens da empresa compradora.
No existncia de inputs substitutos.
Poder de mercado de clientes
Empresa tem uma lista limitada de clientes.
Clientes grandes tm maior incentivo em procurar as melhores condies.
Procura mais elstica.
Est mais sensvel ao preo.
Concentrao de compras para aumentar o poder negocial.
Clientes grandes podem representar uma grande frao do mercado da empresa.
Dependncia cria incentivo para que a empresa faa concesses.
Fazem mais descontos aos grandes clientes.
Exigem preos baixos, sob a ameaa de irem comprar a outro lado.
Exemplo: fornecedores das grandes cadeias de hipermercados.
Intensidade da concorrncia
Predisposio para baixar preos.
Maior intensidade: esto mais dispostas em baixar os preos.
At que ponto se faz muito para atrair clientes da concorrncia.
Mais importantes: estrutura de mercado e homogeneidade de produtos.
Principais determinantes da intensidade da concorrncia:
1. Nmero de concorrentes (estrutura de mercado).
Determina ou fator muito importante da intensidade da concorrncia.
No o nico fator.
Muitas empresas: difcil conhecer as atividades de outras empresas.
Se existirem 100, cada empresa pode crescer, 100 vezes mais.
Incentivo de mercado a ganhar muito maior.
Se quiser duplicar o tamanho, o que rouba a cada uma das outras mnimo.
mais fcil aumentar a quota de mercado.
Mais intensidade de concorrncia de preos e, por isso, custos mais baixos.
Poucas empresas: aquilo que cada uma pode ganhar menos do que se houver
muitas.
Com trs empresas, cada empresa poderia, no mximo, triplicar a dimenso.
Tem de se roubar metade do mercado s outras.
Elas vo perceber e retaliar.
Caractersticas e semelhanas entre as empresas.
Cada uma com um tero, haver grande concorrncia entre preos.
Incerteza sobre quem domina o mercado.
Incerteza sobre a possibilidade de uma delas se tornar lder.
Empresa com 80% de mercado:
Normalmente, a sua superioridade reconhecida pelas outras.
No tem incentivo para baixar os preos e as outras, mais pequenas,
tambm no tm hiptese de concorrer.
Geralmente, a empresa dominante lidera as alteraes de preos.
Maior estabilidade do mercado.
2. Homogeneidade dos produtos.
Produtos homogneos aumentam a intensidade da concorrncia.
Tm substitutos prximos.
Consumidores so mais sensveis a uma descida de preos.
No h restries quanto quantidade vendida.
Concorrncia de preos feroz e minimizao dos lucros.
Produtos diferenciados: consumidores no so indiferentes s diferenas entre os
produtos.
Reagem menos a mudanas de preos.
Conquista de clientes da concorrncia menos eficaz.
Decisores tm menos incentivo a modificar os preos.
Manuteno de lucros significativos.
3. Baixos custos de mudana.
Custos de mudana (switching costs): custos para o cliente.
Exemplo 1: compra de po em diferentes padarias vs. mudana de sistema
operativo.
Mudana de padaria no tem custos de mudana.
Mudana de sistema operativo implica custos de mudana: leva tempo
para aprender a trabalhar com o novo.
Custos de mudana altos: consumidores no so to sensveis ao preo.
No compensa tanto diminuir os preos.
Incorrem em custos significativos para mudar de fornecedor.
Produtos consumidos em conjunto com outros produtos complementares
(vdeo jogos).
Necessidade de desenvolvimento de conhecimento especfico marca
que esto a utilizar (programas de computador).
Podem decorrer de iniciativa estratgica da empresa.
Reduo do incentivo concorrncia.
4. Condies de venda dificilmente observveis pelos concorrentes.

Condies de venda: sobretudo no negcio entre empresas, o preo cobrado muito
diferente do preo tabelado.
Descontos de quantidade, fidelizao, etc.
Preos mais difceis de observar.
Incentivo para fazer descontos, porque podem ganhar mais com isso.
Condies de venda dificilmente observveis: maior intensidade de concorrncia.
mais difcil que todos os outros reajam ao mesmo tempo.
Difcil detetar em que condies as vendas so feitas.
Se todos os clientes se aperceberem que se est a praticar um desconto, vo pedir
um desconto e a empresa fica a perder.
Mais incentivos para baixar o preo.
Produtos personalizados para cada cliente: dificulta a observao das condies de
venda.
Incluem clusulas de condies mais favorveis equiparveis a descontos
(condies de pagamento favorveis, oferta de consumveis e servios de
assistncia).
Oscilaes na procura:
Difcil saber se as redues de preo dos concorrentes so para obter maior quota
de mercado ou apenas para ajustar o preo procura.
Torna mais fcil cometer erros de interpretao acerca das intenes dos concorrentes.
Podem interpretar como agressiva uma atitude que no o era, retaliar e iniciar uma
guerra que ningum queria.
Falta de transparncia, geralmente, associada a mercados de pouca transparncia.
Exemplo 2: Autoridade da Concorrncia dinamarquesa percebeu que havia grande
variedade de preos no mercado do beto, que um produto homogneo.
Determinaram que o preo deveria ser pblico.
Preos estabilizaram ao nvel mais elevado.
Reduo do incentivo para que cada empresa tente vender ao preo mais
baixo.
Exemplo 3: bolos ficam mais baratos ao final da tarde.
Antes, todas as pastelarias tinham de ter os preos tabelados e enviar todas
as semanas para a Direo Geral das Pastelarias.
Donos marcavam os preos todos iguais.
Acabava por ser mau para o consumidor.
Atualmente, cada um cobra o preo que quer.
Incentivo para que cada um cobre menos maior.
Quando mais difcil de observar o preo, os incentivos so maiores.
5. Tamanho e frequncia das encomendas.
Exemplo 3: compra de po por encomendas pequenas e frequentemente.
Empresa que vende tem maior incentivo para baixar o preo em encomendas grandes e
pouco frequentes.
No quer perder o negcio.
Encomendas muito significativas.
Se forem encomendas frequentes:
Se se baixar o preo hoje, o concorrente observa e baixa no prximo dia.
O ganho apenas pontual.
Encomendas pouco frequentes:
Retaliao demora muito a ocorrer e, at l, beneficia-se disso.
6. Excesso de capacidade instalada.
Algumas vezes vendem bastante menos do que aquilo para que teriam capacidade.
Custo marginal relevante para a deciso de baixar o preo para aumentar a quantidade
vendida inclui tambm o custo de instalar a capacidade adicional necessria para o
acrscimo da quantidade produzida.
Incentivo para baixar preos menor se, para vender mais, for necessrio instalar
mais capacidade.
Quando h grande capacidade instalada, os incentivos para concorrer so muito maiores.
Facilita intensificao da concorrncia de preos.
7. Histria e conhecimento entre empresas.

Empresas habituadas a interagir e com um passado comum.
Equilbrios em que os preos se mantm elevados.
Entrada de nova empresa num mercado oligopolista: preos descem de forma significativa em
reao a essa entrada, podendo voltar a subir mais arde.
Mercados mais sujeitos a alteraes na identidade dos concorrentes so mercados em que a
concorrncia de preos normalmente mais intensa.
8. Contactos multimercados.
Conhecimento das empresas pode advir do facto de concorrerem em vrios mercados.
Informao mtua sobre as empresas.
Incentivos adicionais para a cooperao.
Raridade de guerras de preos: atitude mais agressiva num mercado pode desencadear
respostas agressivas nos outros.
Medio da estrutura de mercado

Nmero de concorrentes e desigualdade de dimenses.
At que ponto so parecidos ou no.
Indicadores baseados na quota de mercado das empresas (proporo de vendas da empresa).
quota de mercado da empresa

Medem, simultaneamente, o nmero e a desigualdade entre os diversos concorrentes.
ndices de concentrao:
Ordena-se por quota de mercado, primeiro.

Consiste na soma das quotas de mercado nas maiores empresas do mercado.
tem de ser um nmero inteiro.

.
Pode ser calculado tendo em conta um nmero diferente dentro do grupo das maiores.
Vantagens:
Fcil de calcular: basta saber a dimenso do mercado e saber quais as maiores.
Desvantagens:
Ignora o que se passa entre as maiores.
No se consegue distinguir entre o caso em que todas tm a mesma quota ou a primeira tem
grande parte do mercado.
Insensvel a alteraes nas quotas de mercado das empresas se estas ocorrerem no grupo das
maiores ou no grupo das menores.
Exemplo:
A quarta empresa tem uma quota de a
Herfindahl:
Importa olhar para a desigualdade entre as maiores empresas.

Mdias ponderadas em que o ponderador a quota de mercado da empresa.
Quota de mercado das empresas ao quadrado.
Exemplo 1: duas empresas iguais.
Exemplo 2: uma empresa com 0,7 e outra com 0,3.
Mercado mais concentrado que o outro.

Uma das empresas mais dominante.
Exemplo 3: trs empresas iguais.
Quanto maior o nmero de empresas, menor a concentrao.
Quando maior a dimenso de uma empresa, maior a concentrao.
Exemplo 4: uma com 20% e outra com 80%.
Sempre que as empresas tm a mesma dimenso, o ndice de Herfindahl vai ser sempre igual
quota de mercado de cada uma das empresas.
Estrutura de mercado e concorrncia

Para ver a estrutura de mercado, importa analisar a concentrao e a homogeneidade do produto.
Se o ndice de Herfindahl for muito baixo, o mercado ser concorrencial.
Tem de haver pelo menos 5 empresas.
Se houver alguma diferena na dimenso das empresas, 6 ou mais empresas.
Papel decisivo para moldar a intensidade da concorrncia e a rentabilidade dos setores.
Independentemente da homogeneidade dos produtos, com muitas empresas, os lucros sero
provavelmente baixos.
Determinantes da estrutura de mercado:
Tecnologia e funes de custos correspondentes:
Mercados de economias de escala intensas no existe lugar para muitas empresas (muita
concentrao).
Mercados de economias de escala negligenciveis: produo tende a estar dispersa por
um nmero relativamente elevado de empresas.
Papel da I&D e da publicidade:
Negligencivel: numero de empresas varia proporcionalmente com a dimenso do
mercado.
Importante: nmero de empresas menos relacionado com a dimenso total do mercado.
Evoluo da estrutura de mercado:
Economias de escala alteram-se ao longo do tempo alteraes na tecnologia e no
comportamento estratgico das prprias empresas no mercado.
Fontes exgenas (no dependem das decises da empresa) e endgenas (atividades de I&D ou
despesas de publicidade).
medida que a procura cresce h maior capacidade para realizar mais I&D e publicidade
aumento da concentrao no mercado.
Tipos de mercados:
1. Concorrncia perfeita:
Muitas empresas (
), produto homogneo.
A partir de 5 empresas.
Intensa concorrncia de preos.
Possibilidade de passar despercebido.
Grande incentivo: baixa de preos leva a angariao de maior quota.
Margens de lucro so esmagadas.
No existem barreiras entrada.
2. Concorrncia monopolstica:
Muitas empresas (
), produto diferenciado.
Clientes no so to sensveis mudana de preos.
Reduo de preo por parte de uma no atrai todos os consumidores.
Procura dirigida a uma empresa no horizontal, como em concorrncia perfeita.
Consumidores tm preferncias distintas pelos produtos das diversas empresas.
Concorrncia de preos pode varia, dependendo do grau de diferenciao do produto.
Entrada pode eliminar lucros, se no existirem barreiras.
3. Empresas dominantes:
Sem ser por acaso: concorrncia de preos baixa.
Dominncia reconhecida e aceite por todos os agentes do mercado.
Grande desigualdade na quota de mercado.
4. Oligoplio:
Caso intermdio.
Poucas empresas (
).
2 ou 3 empresas.
Pequeno nmero que domina o mercado.
Concorrncia de preos pode variar dependendo da diferenciao do produto e da forma como

a concorrncia feita.
Depende da especificidade do mercado.
Muita diferenciao do produto: aproximao da situao de monoplio.
Concorrncia matizada por outras circunstncias.
Pouca diferenciao: grande sensibilidade alterao de preos.
Caso onde mais difcil fazer previses a priori.
Quanto mais concorrentes, maior a intensidade da concorrncia e menores os preos.
5. Monoplio:
Uma empresa dominante (
).
Quando a concentrao elevada e a dimenso da maior empresa no mercado
claramente superior das restantes, aproxima-se deste tipo de mercado.
Reduzida concorrncia de preos, exceto se a ameaa de entrada for forte.
Lucros relativamente altos.
Definio de mercado
1. Definio qualitativa:
Mercado definido pelos clientes.
Anlise da estratgia empresarial e poltica de concorrncia.
Poltica de concorrncia pblica.
Importa para decidir se h abuso de posio dominante ou no.
Empresa defende alargamento do mercado.
Autoridade da concorrncia argumenta em favor de uma definio restrita de
mercado.
Interesses antagnicos em confronto.
1. Produto:
Tm o mesmo tipo de caractersticas.
Bens com caractersticas fsicas distintas fazem parte do mesmo mercado se
satisfizerem o mesmo tipo de necessidades.
Vistos pelos consumidores como substitutos razoavelmente prximos.
So consumidos nas mesmas ocasies.
Satisfazem as mesmas necessidades.
Desempenhos semelhantes.
Vendidos a preos semelhantes.
Mercados mutveis ao longo do tempo.
Podem deslocar-se de uns mercados para os outros.
2. Espao geogrfico:
Bens vendidos nos mesmos espaos geogrficos.
Clientes que compram num tambm compram noutro.
Mercados globais.
Matrias-primas de elevados custos de transporte: ouro.
Produtos industriais: produo distante do local de consumo.
No implica que as empresas que nele intervm tenham atividade transnacional.
Mercados locais.
Podem ser servidos por empresas globais.
Empresas podem servir apenas parte do mercado.
Oportunidade de realizao de arbitragem entre os mercados define os seus limites
geogrficos.
Compra numa regio e venda noutra.
2. Definies quantitativas do mercado:

1. Elasticidade-preo cruzada:
Medida do impacto das variaes do preo de um dado bem sobre a quantidade
procurada de outro.
Como que a variao do preo de um bem afeta a variao da quantidade
procurada de outro bem.
Bens substitutos:
Quanto maior a elasticidade, maior o grau de substituibilidade entre os
bens e mais prximos esto de serem parte do mesmo mercado.
Bens complementares:
Se for elevada porque os bens esto no mesmo mercado.
Forma elegante de definir se os bens esto no mesmo mercado.
Problemas de utilizao prtica.
Muitas vezes, no h valores para isto: no existem estimativas e difcil
calcul-las.
Difcil encontrar valor crtico a partir do qual se possa afirmar que os bens
esto dentro do mesmo mercado.
2. Correlaes de preos.
Necessria informao acerca da evoluo dos preos dos diferentes bens ao longo
do tempo.
Se os produtos esto no mesmo mercado, quando o preo de um sobe, o do outro
tambm sobe.
Indicao de que podem estar no mesmo mercado.
O preo de um sobe e a procura do outro aumenta, levando a um
aumento do preo do segundo por expanso da procura.
Se no estiverem correlacionados, no so substitutos e, por isso, no esto no
mesmo mercado.
Difcil de definir ponto crtico que identifica o mercado.
Causalidade nem sempre se exerce nos dois sentidos.
Alteraes simultneas: motivos comuns para a subida de preos (ex: energia).
Podem ser completamente distintos.
No quer dizer que estejam no mesmo mercado.
3. Fluxos de comrcio.
Identificao dos fluxos de comrcio entre diferentes regies.
Fluxos de comrcio importantes implicam que as duas regies estejam no
mesmo mercado.
Se no existirem fluxos de mercado ou comrcio, eles no esto integrados.
No significa necessariamente que no fazem parte do mesmo
mercado.
Preos semelhantes fazem com que no se justifique a existncia de
comrcio (se existisse diferena de preos, o comrcio surgiria).
Se a maioria dos clientes de uma rea se abastece nessa rea e a maioria dos
vendedores vende nessa rea, a rea considerada um mercado.
Mercados integrados.
Mecanismos que levam deslocao de um lado para o outro.
Admisso de que as fronteiras dos mercados esto bem definidas.
3. Setores de atividade econmica.

Informao estatstica est organizada com base em divises setoriais criada pelos
Institutos de Estatstica dos pases em causa.
De acordo com proximidade tecnolgica e de objeto comercial.
A partir de dados recolhidos nas empresas.
Empresas desenvolvem atividades em vrios mercados e difcil organizar a
informao econmica sobre as empresas com base nos mercados dos produtos.
Baseia-se na substituibilidade ao nvel da oferta.
Empresas classificadas com classificaes setoriais:
1. Atividade principal.
Apenas classificadas nesse setor, sendo a sua produo a si afetada na
totalidade.
Produo deste setor est sobreavaliada e a dos setores secundrios
subavaliada.
2. Proximidade tecnolgica.
Produtos semelhantes do ponto de vista da tecnologia.
Importante para anlise estratgica do mercado e para a poltica de concorrncia.
Empresas efetivamente concorrentes podem estar classificadas em setores afastados.
Vantagem: empresas com afinidades tecnolgicas que, podendo no estar atualmente no
mesmo mercado, so potenciais candidatos entrada se as condies se vierem a revelar
particularmente atrativas.
47: venda a retalho.
Empresas que vendem a retalho e por
grosso, esto classificadas na seco que
tiver mais importncia.
Se uma for 60-40 e a outra 40-60, elas
so concorrentes.
Classificao pode fazer perder
concorrncia que muito importante
do ponto de vista do consumidor.
Necessrio ter estes fatores em
considerao quando se olha para as
estatsticas.
Do ponto de vista do utilizador, indiferente usar

qualquer um destes materiais para tapar garrafas.
So perfeitamente substitutos.
Grande diversidade de nmeros.
Empresas, em algumas dimenses, so
concorrentes.
Nas estatsticas, no so concorrentes.
Casos:
IBM (computadores mainframe - mquinas de processamento de dados).
Coca-cola (bebidas gasosas - todas as bebidas, incluindo gua da torneira).
Acusada de ter abusado do poder de mercado no setor das bebidas.
Alegaram que o mercado deveria incluir at a gua e no apenas os
refrigerantes.
Tipos de concorrncia alteram-se.
Acar em embalagens de 8/10g (Norte - pas).
Diferenas intrassectoriais
Empresas num mesmo setor tm desempenhos diferentes?
No tm a mesma rentabilidade.
Fontes dessas diferenas.
Vantagens competitivas.
Formas de criar e apropriar valor.
De fazer melhor que as outras empresas que esto no mesmo setor.
Estratgias competitivas genricas (Michael Porter).
Diferenciao.
Liderana de custos.
Grfico parecido com o
anterior, mas agora todas
as empresas so da
indstria do ao.
Capital prprio investido
por cada empresa.
A maior parte das
empresas deste setor tm
rentabilidades abaixo da
mdia.
No entanto, mesmo neste
setor, h empresas que
esto a fazer dinheiro.
um setor difcil.
A maior parte e as
maiores empresas no
setor tm
rentabilidades baixas.
Maiores empresas da indstria
farmacutica tm maiores
rentabilidades.
H empresas com rentabilidades
muito baixas (as mais
pequenas).
Setor que gera grandes
rentabilidades.
No o facto de estar num setor bom que garante que a rentabilidade alta.
Estratgia das empresas que determinante.
Vantagem competitiva
A empresa tem uma vantagem competitiva quando tem um desempenho superior ao dos
seus concorrentes no setor.
Lucro da empresa depende de duas coisas:
1. Mercado onde est inserida.
2. Maneira como a empresa opera.
No fcil dizer qual o mais importante.
Tentativa de quantificar a importncia relativa dos vrios

fatores na determinao da rentabilidade das empresas.
Corporate: importncia de pertencer a um grupo.
Facilidades de comercializao.
Qualidade da gesto: certas prticas de
gesto podem ser transferidas.
Partilha de recursos.
Diferentes capacidades de atrao:
capacidade de financiamento.
No o fator mais importante.
Industry: presena nos vrios setores.
Positioning: importncia da estratgia que a unidade de negcio prossegue.
Gerao de lucro: criao e apropriao de valor.
Gerao de valor:
Transaes: compra de produtos e venda por outros.
Quase metade diz respeito a fatores que no se conseguem explicar.
Exemplo: Continente e Sonae CR.
nica semelhana estarem dentro do mesmo grupo.
Valor criado a diferena entre o
mnimo que os vendedores estariam
dispostos a vender e o mximo a que
os compradores estariam dispostos a
pagar.
Valor criado repartido pelos trs
intervenientes.
Empresa no se pode apropriar

de valor se no o criar.
Custo de oportunidade tem de
ser valor disponibilidade.
Criao / repartio de valor

Formas de tentar criar valor: tentar afastar os dois preos.
1. Repartio de valor.
Negociao, Compresso de margens dos outros.
Estratgias de negociao: obter inputs a preos mais baixos ou vender os produtos a preos
mais altos.
Esmaga-se a margem dos outros.
2. Criao de valor.
Tentativa de aumento do valor criado.
Aumento da disponibilidade ou diminuio do custo de oportunidade.
mais fcil apropriar-se de mais valor se o criar.
Aumento do benefcio percebido.
Melhoria do produto: maior satisfao do consumidor.
Comunicao das vantagens: publicidade.
H coisas que o consumidor no consegue avaliar objetivamente.
Baseia-se em percees indiretas que tm do produto.
Consumidor est disposto a pagar mais por ele.
Reduo do custo de oportunidade de fornecedores.
Comprar mais de uma vez: reduo dos custos de entrega.
Localizao perto do fornecedor.
Tem de reduzir mais o custo dele do que aumenta o da empresa.
Consegue-se mais facilmente uma reduo do preo de venda.
No basta criar valor, mas tambm necessrio apropri-lo.
necessrio publicitar essa criao de valor para que os clientes tenham essa
perceo.
Estratgias competitivas genricas (de Porter)
Empresa tanto mais bem sucedida quanto maiores as suas vantagens (estratgia que a
distinga).
O que que distingue cada preo de venda num setor.
Estratgia distinta que vai garantir um lugar no mercado.
Vantagens competitivas: desempenho superior.
Menores custos, maiores lucros, maior quota de mercado, est melhor que o
restante setor.
Resultam de estratgias competitivas que visam aumentar o benefcio percebido
(diferenciao), diminuir o custo (liderana de custos) ou ambas.
S so sustentveis se as outras empresas no tiverem facilidade em entrar no
mercado.
1. Vantagens de posicionamento.
Posicionamento estratgico: estratgias
competitivas que permitem alcanar
vantagens competitivas.
a) Diferenciao.
b) Focalizao.
c) Liderana de custos.
2. Competncias e recursos nicos:
Domnio exclusivo de competncias e recursos
naturais permite a diferenciao e a cobrana
de preos mais elevados.
Escassos e de mobilidade reduzida.
Se se fizer aquilo que os outros j fazem, provavelmente o sucesso ser limitado.
Permite a cobrana de preos mais elevados por deter esta capacidade nica.
Aumento da disponibilidade a pagar do consumidor.
No h concorrncia: consegue captar a totalidade da procura especfica.
Tanto maior quanto menor for a mobilidade: mais difcil acesso a esses
competncias e recursos nicos.
Liderana de Custo
Margem a diferena entre o verde e o

preto.
Reduo da perceo de valor pode ser compensada

por uma maior reduo de custos.
Diminuio da escolha do consumidor.
Compromissos com a qualidade do produto.
Pode reduzir-se a qualidade do produto
para o poder oferecer a um preo mais
barato.
Exemplo: Ford T foi o primeiro carro produzido
em larga escala.
Bom produto ao menor custo possvel.
Razovel, pelo menos.
Criar uma diferena significativa e sustentvel entre
os seus custos e os dos concorrentes.
Podem operar com os mesmos preos, mas um ter custos muito mais baixos que outras.
Criao de vantagem atravs de uma gesto adequada dos cost drivers.
Daquilo que tem impacto nos custos.
Eliminar os fatores que aumentam os custos (tudo da mesma cor).
Especializao leva a um aumento da eficincia e, consequentemente, diminuio de custos.
Eliminao de processos morosos.
Aumento do know-how.
Lucros acima da mdia com preos mdios no setor.
Lderes de custos devem manter proximidade na satisfao do cliente.
Seno ningum compra.
Liderana de custos obriga a compromissos com diferenciao.
Diferenciao
Selecionar uma ou mais necessidades pelos compradores.
Encontrar meio de satisfazer estas necessidades de forma nica.
Diferenciar um produto mantendo o mesmo pblico-alvo.
Criao de variedade.
Tolerar aumentos seletivos de custos se necessrio.
Para conseguir satisfazer a necessidade particularmente bem.
Custos mais elevados do que a mdia.
Diferenciao bem sucedida leva a prmios de preos.
Aumento de receitas superior ao aumento de custos.
Devem ser escolhidas formas de diferenciao eficazes em termos de custos.
S leva a margens elevadas se for mantida uma certa conteno e proximidade em termos de
custos.
Diferenciao leva a rentabilidades extraordinrias desde que se mantenha proximidade com
concorrentes em termos de custos.
Desenvolvimento da diferenciao do produto.
Nem sempre fcil ter numa empresa as coisas organizadas para no perder tempo e
simultaneamente ter ideias.
1. Estudos de mercado para adaptar produtos s necessidades dos clientes.
2. Capacidade de inovao para poder executar o produto.
Ter ideias.
3. Diminuio dos custos.
Utilizao dos recursos da melhor forma possvel: eliminar desperdcio.
Sem tempos mortos ou pausas.
Reduzir stocks excessivos.
Competncia de produo, operaes e gesto.
Stuck in the middle

Riscos:
Coexistncia de entidades com mltiplos nfases na empresa.
Acaba-se por no se ser bom em nada.
Exige defesa contra concorrentes que tenham uma ou a outra vantagem.
Prs:
Necessidades dos clientes podem no ser extremas
Diferenciao pode alargar o mercado, o que pode permitir aproveitar economias de escala.
Reduo dos custos mdios.
Deslocao da curva da procura.
Cidade linear (Hotelling)
Consumidores preferem comprar empresa mais prxima.
Admite-se que as pessoas no querem deslocar-se muito para tomar o caf.
Duas empresas na cidade linear (Hotteling).
Interpretao literal: localizao geogrfica das duas empresas.
Representao das caractersticas do produto.
Hiptese 1: as duas localizarem-se uma ao lado da outra e produzem a mesma coisa.
Indiferentes a um ou a outro.
Maior concorrncia de preos.
Hiptese 2: localizam-se em zonas diferentes.
Diminui a intensidade da concorrncia.
Se se possuir um produto melhor, tem mais clientes.
O facto de ser diferente, tambm tem vantagens.
Diferenciao vertical: um melhor que o outro.
Diferenciao horizontal.
Focalizao
Explora os mesmos tipos de vantagem competitiva.
S existe se existirem os dois anteriores.
Parte sempre de um dos dois ou dos dois ao mesmo tempo (sozinha no nada).
Seleciona um segmento alvo restrito com necessidades pouco usuais.
Serve apenas um segmento em vez de tentar abordar todo o mercado.
Ignora o resto do mercado.
Atravs de liderana de custos: baixa da qualidade e do preo para atingir pblicos com
menor poder de compra (p.e. estudantes).
Cria estratgia tima para o alvo.
Foca-se em nichos de mercado.
Diferenciar o produto para satisfazer um pblico-alvo em especfico.
A restrio do mbito da concorrncia cria uma vantagem de custo ou de diferenciao.
Competio com um grupo muito mais limitado.
Decises tm impacto nos concorrentes.
Avaliao do impacto e previso da reao.
Interao estratgica
segunda-feira, 25 de Fevereiro de 2013
14:30
Teoria dos jogos: tcnicas para analisar interao estratgica.

Teoria utilizada pelos economistas para a anlise das decises estratgicas.
Fornece instrumentos para escolher as melhores opes dadas as alternativas
consideradas.
No fornece respostas para a questo de como criar as melhores alternativas.
Considerao explcita das prprias alternativas e das dos concorrentes, evitando que
sejam negligenciadas como aconteceria na ausncia desta forma de organizar o
pensamento estratgico.
Avaliao de estratgias e equilbrios.
O que que cada um pode fazer.
Jogadores: quem joga.
Jogos repetidos ou jogos sequenciais (jogadores jogam vez).
Primeiro um e depois outro.
Pode alterar o resultado.
Jogos (xadrez), guerra, diplomacia ou concorrncia entre empresas.
Descrio de um jogo.
1. Jogadores.
2. Estratgias.
No tm de ser simtricas.
O que cada um pode fazer.
3. Resultados.
Payoffs: consequncias de adotar determinado tipo de estratgias.
Para cada combinao de estratgias.
Matriz: permite determinar qual ser o resultado do jogo.
Forma simples de equacionar o problema da tomada de deciso estratgica.
Quadro onde esto recenseadas as possveis alternativas por que cada um
dos concorrentes pode optar (das estratgias possveis) e onde, a cada
combinao de opes, se associam os resultados previsveis decorrentes
dessa combinao.
4. Matriz de resultados: quadro onde esto recenseadas as possveis alternativas por que
cada um dos concorrentes pode optar.
A cada combinao de opes associam-se resultados previsveis decorrentes dessa
combinao.
Exemplo 1:
Se a empresa no expandir, o melhor para a
expandir.
Se a empresa expandir, para a melhor expandir.
Estratgia dominante: expandir.
Independentemente daquilo que o outro faa,
sempre melhor expandir.
Estratgia dominada: no expandir.
Nunca tima.
Apenas se considera duas estratgias.
Existem jogos com mais estratgias.
Jogo simtrico.
Do ponto de vista coletivo, era melhor no expandir.
Mesmo que combinem no expandir, h incentivo para fazer batota.
Independentemente daquilo que os outros pensem, melhor expandir.
Estratgias dominantes
Matriz de resultados limita-se a descrever os cenrios possveis em funo das opes dos jogadores,
no informando acerca da probabilidade de ocorrer cada cenrio.
Anlise das decises em confronto.
A estratgia domina a estratgia se
prefervel a em todas as ocasies.
sempre a melhor do que outra em qualquer
circunstncia.
Equilbrio em estratgias dominantes (iteradas).
Nem sempre o melhor resultado que poderiam ter
obtido coletivamente.
Dificuldade de concretizao de acordo: incentivo para desrespeitar o acordo, porque se ganha
com isso, mesmo que o outro respeite.
Existncia de estratgias dominantes facilita o processo de deciso.
Empresa escolhe sem ter em conta as decises dos concorrentes.
As estratgias dominadas podem ser excludas do processo de deciso (da matriz de resultados).
Nunca ocorrem porque so sempre piores.
Em circunstncia nenhuma se quer adot-las.
Primeiro passo elimin-las para simplificar.
Exemplo: dilema do prisioneiro.
timo para ambos seria no confessar.
Interrogatrio feito em separado.
Falta de comunicao entre eles dificulta o entendimento.
Incentivos para que ambos confessem.
Independentemente de o outro confessar ou no, melhor para cada um individualmente
confessar.
Equilbrio de Nash
Muitas vezes, no h estratgias dominantes.
Melhor escolha da empresa depende das escolhas das outras.
Equilbrio em estratgias dominantes j no se aplica.
No consegue decidir sem pensar nas atitudes possveis dos concorrentes.
Equilbrio em estratgias dominantes no resolve o problema.
Empresa tem de analisar as opes dos concorrentes.
Previso das decises.
Tomada em considerao dessas decises na formulao do seu prprio processo de
deciso.
Equilbrio de Nash: conjunto de estratgias tais que a escolha de tima, dada a escolha feita por , e
a escolha de tima, dada a escolha feita por .
Cada jogador escolhe o que timo para si, dado que o outro jogador est a escolher a estratgia
que tima para ele.
Assume que ambos os jogadores so racionais e que vo decidir no seu melhor interesse.
Jogadores so astutos: cada um toma a sua deciso no pressuposto de que o outro tambm
racional decide no seu melhor interesse e que tambm suficientemente astuto para tomar em
considerao a deciso do primeiro
(
) um equilbrio de Nash.
Exemplo 2:
e a no querem expandir.
Nash recebeu o Prmio Nobel da Economia ( dado
pelo trabalho de uma vida/carreira).
Uma das empresas tem estratgia dominante e a outra no.
Empresa tem estratgia dominante.
Empresa no tem estratgia dominante: a sua
deciso varia consoante a escolha de .
Equilbrio de Nash: esto ambas satisfeitas.
no um equilbrio de Nash
porque a no estaria satisfeita.
no pode fazer nada

para mudar a deciso da
Outras solues:
A soluo do Equilbrio de Nash no a nica possvel ara este tipo de jogos.
Maxmin: cada jogador joga a estratgia que maximiza o seu resultado, admitindo que o outro vai
escolher a estratgia que minimiza o resultado do primeiro.
Estratgia conservadora.
Cada jogador escolhe a estratgia que lhe garante a soluo menos m entre as piores que podem
ocorrer.
Resultado pode ser mau do ponto de vista de ambas as empresas.
Provocado pelo facto de cada uma das empresas recear que a outra aja de molde a lhe provocar o
maior dano possvel.
Parece mais razovel admitir que cada empresa faz o que melhor para si e no o que pior para
a outra.
Mltiplos equilbrio de Nash
Conceito de equilbrio de Nash no permite resolver situaes em que existe mais do que um equilbrio.
Escolha entre mltiplos equilbrios.
Por vezes: alguns equilbrios so claramente preferveis aos outros.
Uma vez estabelecido, no existem incentivos para que as empresas, de forma independente,
tomem decises que levem ao equilbrio mais vantajoso.
No se consegue prever qual o equilbrio que se ir gerar.
Uma vez estabelecido, ambas as empresas tm incentivo para aderir a ele.
Empresas competem para estabelecer um standard (padro que

define as especificaes tcnicas).
Permite que as economias cresam (melhor do que no
existirem standards).
Existem para muitas outras coisas.
Permite interao.
Nenhuma das empresas tem incentivos para se desviar
unilateralmente.
Vantagem de haver standard dominante:
Todos o usam e todos esto confiantes em que ele vai funcionar.
Mais produtores a produzir bens complementares.
Antes de se tornar dominante, existem mltiplas indecises.
Leva a perdas econmicas.
H coisas que nunca emergiram como standards.
Ambas as empresas ganham mais se o standard for definido.
em ambas as situaes, ningum tem incentivo para mudar.
Atinge-se isso, oferecendo.
Com este jogo, no possvel saber qual deles vai ser adotado.
Se se entrar num deles, no fcil sair.
Uma vez estabelecido o equilbrio, no existem incentivos para que as empresas tomem decises,
de forma independente, no sentido de mudar o equilbrio.
S a coordenao entre empresas poderia levar ao equilbrio.
Tentativa de criar monoplio, pode determinar o fim do standard.
Se toda a gente puder produzir com as mesmas caractersticas, estabelece-se o standard.
Possibilidade de existirem mltiplos equilbrios de Nash levanta o problema de como escolher entre
esses mltiplos equilbrios.
Por vezes, um deles claramente prefervel ao outro.
Tambm existem dois equilbrios de Nash.
Nenhuma delas tm incentivo a mudar unilateralmente.
Teria de haver interveno externa.
Pode ficar-se preso num equilbrio que no o timo.
O ltimo a adotar tem vantagens relativamente ao primeiro.
e
ambos
equilbrios de Nash.
Um deles claramente prefervel.
Estratgias mistas
Pode no existir nenhum equilbrio de Nash.
Estratgias determinstica: confrontado com uma dada circunstncia, cada jogador opta sempre da
mesma maneira.
Estratgias puras.
No h equilbrio possvel.
Estratgias mistas: par de estratgias que so um equilbrio de Nash.
Assuno de que as estratgias no so determinsticas e que as empresas escolhem cada uma
das alternativas com determinada probabilidade.
Jogadores confiam sorte a deciso a tomar.
Dificuldade: interpretao do que que significam na prtica as estratgias mistas.
Existe sempre um equilbrio de Nash.
Jogos repetidos
Faz diferena o jogo ser jogado mais do que uma vez.
Jogado apenas uma vez, estratgia tima no cooperar (expandir).
De que maneira altera.
Resultado cooperativo seria melhor que o de no cooperativo.
No h fora nenhuma, do ponto dos incentivos individuais,
para levar a que nenhuma expanda.
Nada contm a vontade de expandir.
Com repetio, os jogadores podem retaliar ou cooperar, em funo do que o outro fizer.
No h resposta absoluta para este tipo de jogos.
Independentemente de quem comear a expandir, o resultado vai ser sempre
Guerra de expanso destrutiva para ambas.
Se o jogo for s uma vez, no h uma possibilidade de cooperar.
Aquilo que se faz agora afeta o futuro.
Deciso tem de ter em conta o que o outro fez: estratgia muitssimo mais complexa.
Geralmente, as empresas enfrentam os mesmos concorrentes ao longo do tempo.
Exemplo: Jogo repetido 10 jogadas.
Mantm-se o incentivo para expandir.
Conseguir convencer o adversrio de que no vai expandir, para que ele coopere no futuro.
Induzir a cooperao nas vezes seguintes.
Medo da retaliao pode levar a refrear os instintos agressivos.
Resultado na ltima jogada.
Ambos vo ser mais agressivos e vo expandir.
Nenhum poder sofrer retaliao.
Aquele o nico resultado que importa: a ltima jogada, sem haver futuro.
Resultado na penltima jogada.
O jogo j est definido.
A ltima j est definida: no cooperao.
A deciso de expandir.
Resultado na primeira jogada ser de no expandir.
Nmero finito de jogadas, a cooperao no equilbrio.
No faz sentido cooperar.
Independentemente do que ocorreu at a, na ltima jogada a estratgia no cooperar.
Ambas sabem que no h futuro para influenciar.
Esto colocadas perante a mesma situao em que estariam num jogo sem repetio.
Maneira de analisar: induo retroativa (backward induction).
Comear no fim e andar para trs.
Se se souber que o jogo tem um fim vista, a estratgia no cooperar.
Contrato a prazo: relao entre as partes no termina no fim do contrato.
H reputao a manter.
Tem consequncias repetidas para um futuro mais longnquo.
Nmero infinito de jogadas (ou infinito mas desconhecido) cooperao possvel.

Relao que dure para sempre.
Importa saber se a relao vai terminar ou no.
Se no se souber o fim, h possibilidade de cooperao.
Com uma determinada probabilidade, h um futuro que se quer influenciar.
Tentativa de influenciar a cooperao.
Pondera-se aquilo que se ganha amanh por contrapartida do que se perde da a muitos
anos.
Se o outro no expandir nunca, deve expandir-se sempre.
Para voltar melhor situao, deve-se retrair e "pedir desculpa".
preciso perdoar se o outro expandir, seno ele vai continuar na expanso.
Estratgia gatilho ou austera:
Cooperao enquanto o outro cooperar e a partir do momento em que o outro no
cooperar, nunca mais coopera.
Adoo, num dado momento, de uma estratgia no cooperativa faz a outra rever a sua
posio desencadeando uma prtica persistente de comportamentos no cooperativos
por parte da segunda.
Estratgia bastante radical: se a empresa se enganar e adotar uma estratgia agressiva
involuntariamente no tem forma de se redimir.
Estratgia robusta: tit-for-tat (punio/perdo).
Comear por cooperar.
Em cada jogada subsequente, o jogador faz exatamente aquilo que o outro fez na jogada
anterior.
Retaliar na vez seguinte se o outro no cooperar.
Fcil de ganhar o tit-for-tat, mas individualmente poderia ganhar mais se tivesse
cooperar.
Cooperar na vez seguinte se o outro cooperar.
Aceita-se o arrependimento e volta-se a cooperar.
Afinao da estratgia:
Esperar que o outro no coopere duas vezes.
Objetivo dar o benefcio da dvida, porque a no cooperao pode ser inocente.
Necessidade de no deixar as empresas terem estratgias agressivas e ganharem com isso.
Quanto mais agressivas forem as punies, mais bvio para a batoteira de perceber
que no tem nada a ganhar com isso.
1. Rapidez da deteo.
Possibilidade de ganhar por ter estratgias agressivas maior se a deteo for rpida.
Menor incentivo para ter estratgias agressivas.
2. Eficcia da retaliao.
O facto de a cooperao ser possvel no quer dizer que venha a ocorrer.
Resultado concreto do jogo no determinado, podendo existir mltiplos equilbrios.
No conhecida at agora uma estratgia tima.
A melhor em todas as circunstncias.
A melhor estratgia a seguir em cada jogo depende da que tenha sido seguida pelo
adversrio.
Algumas so mais robustas a variaes na estratgia do adversrio.
Estratgia tit-for-tat a mais robusta, no sentido em que tem um comportamento
globalmente melhor do que qualquer outra.
Jogos sequenciais
Em muitos casos, as decises so tomadas com algum desfasamento.
Uma empresa decide em primeiro lugar e a outra responde tendo em conta a deciso que a
primeira tomou.
Resultado do processo de interao estratgica entre as empresas no necessariamente o
mesmo que ocorre quando as decises so simultneas.
Altera matriz de decises.
Deciso da empresa que decide em segundo lugar j no altera a deciso da primeira.
Primeira empresa est em vantagem porque pode influenciar a deciso da segunda.
Representao feita de uma forma a que se separe explicitamente os vrios estdios de deciso:
forma extensiva do jogo.
Capacidade de influenciar o comportamento dos adversrios depende da capacidade de voltar
atrs na deciso.
Esperar tem a desvantagem de no poder antecipar as atitudes do outro.
Ambas as empresas tm interesse em desequilibrar o jogo em seu favor.
Deciso tomada pelo primeiro jogador tem de ser conhecida pelo segundo.
Razo pela qual as empresas fazem publicidade aos seus planos de investimento.
Equilbrio simultneo:
Equilbrio de Nash:
ambas satisfeitas.
j sabe o que vai fazer a e, por isso, escolhe o

que melhor para sim.
Escolhe fazer uma grande expanso.
Quem joga em primeiro lugar tem vantagem.
Pode fazer sentido, em algumas situaes,
antecipar-se ao adversrio.
Condicionamento das alternativas do outro.
Escolha irreversvel.
Torna a estratgia eficaz.
Se a deciso da empresa no for
irreversvel, a faz uma pequena expanso e
a volta atrs e faz uma pequena expanso.
Equilbrio perfeito nos subjogos:
Equilbrio de Nash em cada subjogo.
Subjogo cada um dos ramos.
Encontrar o equilbrio de Nash para cada um dos subjogos que compem o jogo
sequencial.
Anlise deve comear a partir do ltimo estdio do jogo.
Primeiro jogador a jogar antecipa a deciso do adversrio.
Equilbrio sequencial:
.
Equilbrios diferem devido ao tempo das jogadas ser distinto e irreversibilidade da estratgia .
Irreversibilidades: investimentos em capacidade produtiva, campanhas publicitrias.
Depois de gastarem dinheiro em publicidade, torna-se muito difcil a qualquer
empresa entrar no mercado.
Empresas tm de conhecer as decises uma da outra.
Preveno estratgica da entrada:
Possibilidade de antecipar o momento da deciso para influenciar as decises dos
concorrentes pode, em certas circunstncias, ser usada para evitar a entrada no mercado.
Evitar que potenciais concorrentes se tornem concorrentes efetivos.
Ameaa tem de ser credvel.
Publicidade: expande a procura por um determinado tipo de produto e cria lealdade a uma
determinada marca.
Investimentos para evitar a entrada no so perdidos se, de facto, a evitarem.
Projetos de investimento
Deciso de investir ou no.
Avaliao de receitas e despesas desfasadas no tempo.
Investimentos ocorrem num momento do tempo e os efeitos desse investimento ocorrem
num outro momento do tempo.
Complica a anlise do investimento porque um euro hoje, no vale o mesmo que
um euro no futuro.
Tem de se encontrar uma maneira de pr tudo na mesma escala.
Atualizao.
Critrios de seleo de investimentos:
1. VAL (Valor atualizado lquido).
2. Perodo de retorno.
3. TIR (Taxa interna de rentabilidade).
Exemplo: investimento na reconstruo de uma casa.
Custo de uma casa velha
Custo da reconstruo
Valor da casa reconstruda
Lucro
devo reconstruir a casa.

Importa pensar quanto custa a casa, quanto custa reconstru-la e por quanto se conseguir
vend-la.
Valor da reconstruo: contabilizar o custo de oportunidade do tempo do construtor.
Maior parte dos investimentos no so assim to simples e no ocorrem todos no mesmo
momento do tempo.
Existe o custo de oportunidade de no poder aplicar o dinheiro onde possa estar a render.
Um euro ao longo do tempo no tem o mesmo valor.
Pode escolher-se quando gastar o euro que tem hoje.
D mais escolha e, por isso, melhor.
Se algum pedir o euro emprestado, tem de ser recompensado pela abdicao da
opo de escolha.
Pode aplic-lo e, daqui a um ano, tem mais do que essa quantia.
Receitas e despesas ocorrem ao longo do tempo
Um euro hoje vale mais do que um euro amanh.
Modo de comparao dos fluxos.
Comparao de valores de compra e venda no adianta nada.
Atualizao de valores.
Tcnica de atualizao: meio para comparar valores em diferentes momentos do tempo,
transformando-os numa coisa que seja equivalente e todos reportados ao mesmo
perodo.
No se pode comparar valores expressos em anos diferentes.
Valor de
euros daqui a um ano.
Com taxa de juro anual
Com taxa de juro de
ao ano.
E daqui a dois anos:
E daqui a trs anos:
Juro composto
Grfico mostra o comportamento do valor de um

euro ao longo do tempo, para diferentes taxas de
juro.
Quando nada dito, assume-se que so juros compostos
ou capitalizados:
Juros vo acumulando e vo rendendo juros.
Atualizao
Valor hoje de uma importncia recebida daqui a anos.
Podia fazer-se este exerccio em qualquer momento do tempo.
Utiliza-se o momento atual: nico momento que comum a todos os projetos.
Tem-se melhor noo do que eles significam.
Geralmente, quando se fazem investimentos, procura-se saber quanto vale hoje, o valor futuro.
Comparao dos lucros com aquilo que se tem de investir.
Valor atual de recebimentos em diferentes momentos.
O que se quer utilizar uma taxa que desconte o futuro.
Dar menos valor ao futuro: utiliza-se uma taxa que reflita isso.
Depende das alternativas que se tem para o dinheiro: diferentes empresas tm diferentes
taxas de desconto.
Empresa mais impaciente tem uma taxa de desconto mais alta: d menos valor ao
futuro.
Empresas japonesas mais pacientes que as ocidentais.
Empresas em mais aperto financeiro: mais impacientes.
Depende dos acionistas: graus de rapidez diferentes.
Taxa de desconto: margem de rentabilidade da melhor alternativa.
Permite comparar o investimento com a melhor alternativa.
Deve pagar-se
por um investimento que rende
por ano, durante anos.
Depende de como se v o futuro.
Ter daqui a um ano

ou
hoje igual.
Valor dos quatro
que se vai receber,
hoje.
Negcio que tem um saldo positivo.
Ganha-se com o investimento.
Se a taxa de desconto fosse maior, no boa ideia.
Recebimentos mensais
Taxa de
ao ano.
Equivalente a ter
ao ms?
Pagar
por ms = pagar
no fim do ano?
Pagar 120 no final do ano, porque se consegue pr os outros 10 a render.
Taxa anual equivalente:
Critrios para avaliar investimentos

1. VAL - Valor atualizado lquido.
Mais importante e a referncia para os outros.
Tem de se ver todos os recebimentos e todos os pagamentos ao longo do projeto.

Valor residual: ainda se pode vender por esse valor.
Receitas e custos em cada um dos anos so comparveis.
Valor atualizado lquido negativo no fazer o negcio.
Tem prejuzo.
Implcito que o custo de oportunidade est includo nos custos.
Valor atualizado lquido positivo fazer o negcio.
Tem lucro.
Valor sempre uma estimativa.
Baseia-se nas estimativas de fluxos de caixa e taxa de desconto apropriada.
Receitas e custos so estimativas.
Avaliao do projeto no uma verdade absoluta.
S o se se concretizar.
Estimar fluxos de caixa apropriados.
Taxa de desconto a utilizar.
Depende do risco do projeto.
Projeto arriscado: taxa de desconto mais elevada.
Se no acontecer, o valor vai ser pior.
Desconto de forma mais intensa.
Impacincia da empresa.
Facilidade de obter financiamento.
Custo de oportunidade.
Estimativa dos fluxos de caixa a atualizar.
Fluxos incrementais.
Aqueles que resultam da comparao entre o que est a pensar fazer e aquilo que
aconteceria se no fizesse aquilo que est a pensar fazer.
Tem de se ter em conta as receitas e despesas adicionais que se vo ter.
Diferena entre custos e receitas potenciais e os atuais.
Avaliao em comparao: no em absoluto.
Comparao com a situao atual.
Custos afundados e custo de oportunidade.
Custos afundados no importam.
Facto de o ter ou no irrelevante para a anlise.
Custos de oportunidade importam.
Aquilo que se poderia fazer se no se gastassem os recursos no
investimento.
Efeitos laterais.
Mais difcil de avaliar:
Efeitos do projeto em coisas que no so exatamente o projeto.
Se se focar a anlise do investimento apenas nele, pode ignorar-se outros
efeitos colaterais.
1) Reduo de receitas de outros produtos da empresa.

Produtos substitutos.
Roubam clientes uns aos outros.
2) Aumento da flexibilidade lucros no futuro.
Maior capacidade de ajustar a flutuaes da procura no futuro.
Ganho deve ser contabilizado como uma mais-valia do projeto.
Tem de entrar na deciso.
3) Efeito demonstrao de novas tcnicas.
Pode ser til para demonstrar dentro da empresa o potencial da tcnica para
ser usada noutros produtos.
Difcil de quantificar mas importante de ter em conta.
4) Desenvolvimento de competncias.
Desenvolve competncia das empresas para fazer outras coisas.
5) Efeitos estratgicos sobre a concorrncia.
Modificar o comportamento dos concorrentes.
Tomar em considerao esta alterao de estratgias.
Vantagens:
Mais adequado para a avaliao de investimentos.
No fcil fazer a avaliao cuidadosa dos inputs que afetam o projeto.
2. Perodo de retorno do investimento.
Exemplo:
1 caso: ao fim do 3 est em casa.
Perodo de recuperao de investimento de 3 anos.
2 caso:
Critrio serve para perceber que nunca se recupera o valor do investimento inicial.
3 caso: 4 anos.
4 caso: 4 anos.
No d para ver qual que melhor pelo critrio do Perodo de retorno.
Aqui, o critrio inconclusivo.
Perodo de retorno ou payback: quando a soma dos cash-flows igual ou ultrapassa o
montante investido.
Poder-se-iam atualizar os valores.
Perde a vantagem da simplicidade.
Vantagens do Perodo de retorno:
Simples de perceber e calcular.
Desvantagens do perodo de retorno:
No tem em conta o tempo.
No desconta os cash-flows.
Facilmente adaptada atualizando os cash flows.
Payback atualizado.
Ignora o risco.
No existe um critrio para escolher o perodo limite.
Utilizvel apenas em decises simples.
Projetos muito simples.
No tem em conta todos os cash flows.
3.
- Taxa Interna de Rentabilidade.
Taxa de rentabilidade do projeto.
Taxa de desconto que faz com que o
seja zero.
Neste ponto, indiferente realizar o projeto ou investir na alternativa.
Projeto tem uma taxa de rentabilidade igual do projeto alternativo.
Taxas abaixo dela: boa ideia fazer o projeto.
Taxas de desconto com
positivo.
Conseguir financiar o projeto com uma taxa de juro inferior
.
Taxas acima dela: no boa ideia fazer o projeto.
Se estiver direita da TIR: no deve investir.
Exemplo: TIR de um investimento de 300 que rende 100 em cada um dos 4 anos seguintes:
Cash flows atpicos:
Investimento inicial.
Diversos perodos onde se recebe dinheiro.
No final, tem de se voltar a gastar.
Futuro vai valendo menos: despesas de limpeza valem menos que as receitas.
Se continuar a subir muito, as receitas perdem valor em comparao com o investimento inicial.
No meio das duas
o VAL positivo.
Simplicidade da
pode no ser verdade se os cash-flows no forem tpicos.
Exemplo sugere que o

projeto melhor que o
projeto B, dependendo das
taxas de desconto.
medida que a taxa de
desconto vai subindo, o vai
tendo
superiores ao .
Projeto : receitas
longe ao longo do
tempo.
Vantagens da
1. Parecido com
, levando muitas vezes s mesmas decises.
2. Tem em conta a teoria do valor temporal do dinheiro.
3. Informao quanto rentabilidade do projeto.
4. Considerao de todos os cash flows do projeto.
5. Fcil de calcular, perceber e comunicar.
Expresso em taxa no em valor absoluto.
Permite ver facilmente e intuitivamente quais as taxas de juro que interessam ou no.
6. No precisa de taxas de desconto.
Para comparao de dois projetos.
Na regra de deciso de um investimento: taxa de desconto necessria.
Desvantagens da
1. Mltiplas solues com cash flows atpicos.
No to informativo como nos casos normais.
Podem gerar inclinaes positivas no VAL.
(toca no eixo).
2. Pode gerar decises incorretas na comparao entre projetos.
Pode levar execuo de um projeto que no tem o maior
.
Distncia temporal das receitas ao longo do tempo muito diferente.
No se pode utilizar a
para escolher o projeto que se quer fazer.
Quando o que est em causa no fazer ou no fazer, mas escolher entre o que se vai
fazer.
3. Difcil de calcular quando existem mais do que dois anos.
4. Ignora a escala do projeto.

Pode indicar um projeto cuja rentabilidade, em percentagem, menor.
5. Pode gerar problemas para decidir entre projetos mutuamente exclusivos.
Operaes e custos
sexta-feira, 8 de Maro de 2013
15:48
Operaes no sentido material:

Como organizar a disposio fsica dos diferentes elementos dentro da empresa.
Forma como ocorre a transformao fsica de inputs em outputs.
Admitindo que as decises so bem tomadas.
Quem toma decises:
Dimenso mais soft.
Organizao interna das atividades da empresa de modo a:
1. Maximizar a eficincia.
No haver perdas ou desperdcios na transformao de inputs em outputs.
2. Minimizar o custo de obter um dado output.
Garantindo um dado nvel de qualidade.
Determinadas pr-especificaes de qualidade que so respeitadas.
Lucro diferena entre aquilo que adquirimos no mercado e o que obtemos dele.
Nem todas as empresas tm a capacidade de determinar o preo a que vendem o
produto.
Podem sempre determinar a quantidade produzida.
Quantidade dos fatores produtivos a empresa e forma de os combinar para produzir.
Como produzir:
Tipo de produtos.
Localizao do estabelecimento produtivo e respetiva dimenso.
Tecnologia.
Trabalho-intensiva ou capital-intensiva.
Capacidade produtiva.
Nmero de pessoas a empregar na laborao.
Layout (desenho das instalaes).
Armazns, mquinas, receo de clientes, circulao das matrias-primas, produtos
acabados e trabalhadores.
Gesto de stocks.
Matrias-primas, produtos acabados e produtos semiacabados.
Olhar para a "caixa preta":
No se sabe o que est a acontecer l dentro.
5 dimenses acima referidas o que se v.
Todas as escolhas tm impacto sobre a quantidade que a empresa ir produzir.
Feitas em momentos diferentes e consequncias sobre a atividade da empresa por perodos
mais ou menos alargados.
Decises de curto prazo:
Geralmente, no se consegue alterar as quantidades empregues de todos os fatores de
produo.
Alguns tm as suas quantidades pr-determinadas em funo de decises anteriores.
Escolha resume-se aos fatores cuja quantidade pode ser alterada.
Produo de efeitos por perodos reduzidos.
1. Funo de produo
Funo produo: relao entre a quantidade de fator produtivo empregue e a produo.
Admisso de que os fatores produtivos esto a ser utilizados da forma mais eficiente possvel.
Causas da ineficincia:
Gesto de operaes: determinao da organizao tima do processo produtivo.
Nmero de trabalhadores alocados a cada funo.
No bvio que as pessoas envolvidas no processo produtivo deem o melhor do seu esforo
no desempenho da sua atividade.
Observao do esforo pode no ser fcil.
Benchmarking: controlo da eficincia.

Comparao com as empresas que representam as melhores prticas em diversas atividades no
mercado.
Empresas com operaes em diversos pases: organizao de visitas regulares dos
responsveis por uma dada diviso de cada filiar filial que apresenta melhor
desempenho nas atividades dessa diviso.
Transmisso das boas prticas s restantes empresas.
Motivo de orgulho para a unidade modelo.
Produto total, mdio e marginal.
Produto total ( ): acumulado de toda a quantidade produzida pela empresa.
Produto mdio (
): quantidade produzida por cada trabalhador.
Produto marginal (
): acrscimos ao produto total provocados pela adio de mais um
trabalhador empresa.
Evoluo da produtividade:
Inicialmente: ganhos de produtividade por o aumento do nmero de trabalhadores levar
especializao de cada um na sua tarefa.
A partir de um certo ponto: adio de trabalhadores no permite incrementar a diviso e
especializao do trabalho.
Cada novo trabalhador pode fazer, no mximo, tanto como os j empregues.
Se no existirem restries impostas pela capacidade instalada da empresa:
produtividade marginal no declina.
Capacidade produtiva da empresa , geralmente, fixa: restrio produo que um
trabalhador adicional pode conseguir e a produtividade marginal acaba por declinar.
Anlise grfica:
Grficos pg.126)
Produto marginal comea por ser crescente, atinge um mximo e passa a ser
decrescente.
Enquanto o produto marginal superior ao produto mdio, este tambm est a crescer.
A partir do momento em que o produto marginal inferior ao produto mdio, este entra
na sua fase decrescente.
Produto marginal nulo quando o produto total atinge o seu mximo.
Deciso tima da empresa:
Pressuposto: decises da empresa no afetam os preos de mercado.
Empresa contrata trabalhadores desde que o rendimento adicional que obtm com a sua
contratao no seja inferior ao seu custo.
Rendimento adicional obtido: produto entre o preo ( ) a que a empresa vende o
seu produto pelo nmero de unidades adicionais que esse trabalhador produz
(
).
Custo adicional ( ): salrio pago ao trabalhador.
Objetivo da empresa: maximizar o lucro (
Decises de longo prazo:

Perodo relevante para a deciso mais alargado.
No existem restries quanto alterao das quantidades dos fatores produtivos.
Necessidade de um tempo significativo para poderem ser implementadas e produzir efeitos
durante um perodo alargado.
Decises so mais abrangentes: mo de obra, capital.
Alternativas ao dispor da empresa aumentam.
Capital: meios produtivos com durao para alm de um exerccio econmico.
Combinado com o trabalho: transformao de matrias-primas em produtos finais.
Deciso entre capital e trabalho: depende da taxa de juro.
Alta: mais atrativo usar trabalho do que capital.
Maior utilizao do fator trabalho e consequente reduo da produtividade
marginal do capital.
Indstria vs. Servios

Diferena:
Aquilo que se est a produzir.
Proximidade dos clientes.
No h diferenas radicais: em ambos os casos se cria valor.
Empresas podem ter as duas componentes.
Indstria:
Transformao de matrias-primas em produtos tangveis.
Pode tocar-se e armazenar-se.
Produo em ambiente isolado do cliente.
Regra geral.
Mais fcil de especificar os mnimos de qualidade.
Servios:
Intangveis, no armazenveis.
Cliente parte do processo produtivo.
Produo feita em conjunto com o cliente.
No funciona sem o cliente.
Qualidade essencial.
Difcil de medir.
Medio de produtividade difcil.
Localizao
Fatores de escolha da localizao:
Facilidade de acesso a matria-prima e escoamento de produtos (clientes).
Acesso direto: mesmo ao lado.
Acesso indireto: vias de comunicao que facilitem esse contacto.
Produtos industriais:
Disponibilidade e custos de fatores.
Custo e qualificao da mo de obra.
Matrias-primas, energia.
Preo do terreno.
Armazns industriais so na periferia das cidades.
Regulao.
Ambientais: para fora das cidades ou mesmo para outros pases.
Servios:
Proximidade dos clientes.
mais importante.
Produo feita em conjunto com os clientes.
Grandes servios esto localizados em zonas centrais da cidade (locais populosos).
Facilidade de distribuio.
Tecnologia
Empresa escolhe o tipo de tecnologia.
Existem vrias alternativas para produzir o mesmo bem.
Forma como os fatores produtivos podem ser combinados
para gerar produo.
O que determina a escolha:
Preo dos fatores.
Capital intensiva:
Implica investimento e custos fixos.
Mo de obra intensiva:
Vantagem: empresa fica menos dependente da escala de produo.
Escala de produo no tem tanto impacto nos custos.
Flexibilidade, mas nunca reduz tanto os custos mnimos.
Mais trabalho ou mais capital: depende do custo dos fatores.
Flexibilidade:
Escolha da tecnologia pode ter implicaes em termos da flexibilidade.
Tem a ver com a incerteza.
Isoquantas:
Cada linha representa um dado nvel de produo (variao da quantidade empregue de cada
fator produtivo).
Pode produzir a mesma quantidade utilizando diferentes quantidades de fatores
produtivos.
Assuno: possibilidade de alterar as quantidades empregues dos fatores nos montantes que se
queira.
Isoquantas mais distantes da origem: nveis mais elevados de produo.
possvel substituir um fator pelo outro em taxas variveis para diferentes intensidades de
fatores.
Substitutos perfeitos:
Utilizao indiferente dos fatores produtivos: em termos de produtividade.
Complementos perfeitos:
Fatores produtivos utilizados numa proporo fixa.
Tecnologias de Leontief: aumento da quantidade de um dos fatores no tem efeito
absolutamente nenhum sobre a produo se o outro fator permanecer constante.
Tecnologia de Coubb-Douglas:
Tecnologias com substituibilidade de fatores (no perfeita).
Relao entre a quantidade de fatores e de produo:
determinam a forma particular da funo.
Custo dos fatores

Anlise da tomada de deciso pela considerao dos custos em que a empresa vai incorrer.
Custo total:
Quantidade dos fatores:
Preo dos fatores:
Retas de isocusto: diversas combinaes de fatores que possvel empregar com o mesmo oramento.
Inclinao da reta depende exclusivamente do quociente entre o preo dos fatores.
Se o trabalho se tornar mais barato, a reta torna-se mais horizontal.
Ordenada na origem:
.
Combinao dos fatores

Combinao de retas isoquantas e isocustos para analisar a deciso tima da empresa em termos de
fatores produtivos a empregar.
Eficincia econmica: escolha da forma mais barata de produzir determinada quantidade.
Nvel de custo mais baixo que permite produzir dada quantidade.
Capacidade produtiva
Escolha da escala de produo um elemento importante da deciso da empresa que pode ter
implicaes sobre a combinao tima de fatores a empregar.
Depende do que a empresa espera vender.
Que quantidade e a que preo.
Desenha-se a fbrica para produzir aquela quantidade.
Depende da variao dos preos consoante a escala de produo.
Alternativas so normalmente discretas.
ou
, mas no
.
Nem sempre possvel produzir qualquer quantidade.
Pelo menos sem desperdcio.
Reduo das alternativas para a capacidade produtiva.
Exemplo: uma mquina que produz
e outra que transforma .
A nica forma de produzir eficazmente ter das primeiras e das segundas.
Volumes mnimos de produo e mltiplos desses volumes.
Tem implicaes para as tecnologias disponveis.

Algumas tecnologias no esto disponveis para escalas muito pequenas.
No h acesso a determinadas tecnologias.
Implicaes estratgicas.
Interao com decises de outras empresas.
Efeitos sobre os outros.
Rendimentos de escala
Rendimentos crescentes de escala: percentagem de variao da produo superior percentagem
de variao da quantidade dos fatores.
Caractersticas tecnolgicas de determinados processos produtivos.
Rendimentos constantes de escala: percentagens idnticas de variao da produo e da
quantidade dos fatores.
Situao mais comum.
Rendimentos decrescentes de escala: percentagem de variao da produo inferior
percentagem de variao da quantidade de fatores.
Devido impossibilidade de aumentar um dos fatores produtivos.
Impossibilidade de encontrar fatores com as mesmas caractersticas de produtividade.
Configurao do sistema produtivo (layout)

Planeamento:
Localizao das mquinas, pessoas, armazns, atendimento de clientes.
Fluxos de matrias-primas, produtos acabados e pessoas.
De modo a minimizar o transporte ao estritamente necessrio.
Tenta-se evitar que o processo esteja disperso por vrios andares.
Minimizao dos transportes, dos passos.
Anlise de estrangulamentos e otimizao do sistema.
H sempre alguma coisa que est a estrangular os processos: aquilo que no permite
produzir mais.
impossvel eliminar todos os estrangulamentos.
H sempre algum.
Resolver da forma mais eficiente.
Minimizar os estrangulamentos que permitem produzir com custos mais elevados.
Layout depende grandemente do tipo de produto.
Escolhe-se a maneira mais eficiente.
1. Posio fixa
Objeto a ser produzido tem uma localizao fixa.
Monta-se num s stio.
Diversas reas produtivas deslocam-se ao objeto.
Construo civil, construo de avies e navios e consultoria de gesto.
Organizados volta do cliente.
Layout adotado quando custoso transportar aquilo que se est a produzir.
2. Processo (job shop)
Em cada rea levada a cabo uma tarefa produtiva.
Organizao por processos.
Especificidade das vrias tarefas.
Sofisticao do material.
Objeto vai circulando dentro das instalaes.
Produo de moldes, mquinas.
Oficina de reparao automvel; indstria mecnica.
Consoante aquilo de que o objeto precisa.
Sequncia de operaes no padronizada.
3. Produto
Produo est organizada sequencialmente.
Porque todos os exemplares do mesmo modelo tm a mesma sequncia.
Objeto passa sucessivamente pelas diversas reas.
Linhas de montagem (automveis, componentes eletrnicos).
Linhas de produo contnua (refinaria, papel).
Tpico da indstria qumica.
No h passos discretos.
"Fbricas de servios":
Exemplos: supermercados, aviao.
Matria-prima: clientes.
Fluxos de clientes so padronizados.
Produo de servios de uma forma massiva.
Controle de stocks
Armazns:
Quo cheios ou vazios devem estar.
Ineficincias:
Produtos em armazm podem ser perecveis.
Tecnologias.
Evitar custos de rutura de stock.
No quer tornar impossvel que o cliente chegue e no haja coisas para vender.
Apenas que acontea com pouca frequncia: corre-se o risco, porque o custo
to elevado que no compensa.
Quebras.
Demasiado stock:
Custos de armazenamento.
Espao ocupado.
Dinheiro investido desnecessariamente.
Stocks (matrias-primas, produtos semiacabados e acabados).
Tem grande impacto na economia da empresa.
do ativo das empresas industriais.

Quase
do ativo das comerciais.
o grosso do ativo.
Objetivos da gesto de stocks:
Evitar paragens do processo produtivo.
Evitar no vender por falta de produto acabado.
Comprar de forma econmica.
Em alguns casos raros, no vender.
Sistema
:
dos itens em armazm representam

do valor.
Produtos de grande valor.
Pequeno nmero de produtos.
Controlo apertado dos itens deste tipo.
dos itens representam

do valor.
dos itens representam

do valor.
Controlo mais flexvel.
Grande nmero de produtos que representam uma parte pequena dos produtos.
Controle apertado dos itens de tipo , controle mais leve dos outros tipos (por amostragem,
etc.).
Fatores a considerar na gesto de stocks

Quantidade procurada.
Quando e quanto vai ser necessrio.
Na maior parte dos casos, no se sabe isto com certeza absoluta.
Custo do item a comprar.
Descontos de quantidade.
Fazer muitas encomendas aumenta o custo da compra ou no.
Custos associados:
Custo de encomenda.
Custo de stockagem.
Custo de oportunidade do capital.
Custo de armazm.
Custo de deteriorao, obsolescncia, quebra.
Custo de rutura de stock (e de no venda).
Custos a ter em conta na deciso.
Tempo de entrega.
Modelo de compras (hipteses):
Um s item com procura conhecida e constante no tempo.
Evita surpresas.
Tempo de encomenda conhecido e constante.
No h possibilidade de rutura de stocks.
Evita surpresas nas entregas.
Encomendas e entregas feitas de uma s vez.
No h descontos de quantidade.
Custo fixo de encomenda.
Custo unitrio de stockagem constante.
O que se quer determinar o tempo

que tem de ter entre as encomendas.
quantidade de cada encomenda.

custo unitrio de stockagem.
custo de cada encomenda.
quantidade procurada anual.
Stock timo tanto maior quanto maior for o custo da encomenda e a procura.
Tanto menor quanto maior for o custo de armazenagem.
Custos
Balanos e demonstraes de resultados: peas de informao que permitem avaliar o que
aconteceu no decurso de um perodo.
Dizem apenas qual a situao da empresa, dadas as escolhas que foram feitas pela sua
gesto.
No fornece base para ponderar sobre se as decises tomadas foram as melhores que
poderiam ter sido tomadas ou sobre quais as melhores escolhas a fazer no futuro.
No basta saber como foram os custos no passado.
Necessrio saber como variaro os custos em funo das diferentes aes que ela pode
escolher (em particular, da quantidade).
Conjunto de instrumentos que relacionam os nveis de custo da empresa com os diferentes
nveis de produo possveis.
Empresa com um nico produto (nica entidade

geradora de custos).
Poucas empresas reais produzem um nico
produto.
Modelo apenas serve para disciplinar o
pensamento.
Custo de oportunidade:
Documentos contabilsticos apenas registam os custos explicitamente incorridos.
Custos que, sendo implcitos, so efetivamente incorridos e devem ser tidos em conta na
tomada de deciso.
Valor da melhor aplicao alternativa para um dado recurso .
No apenas o do capital investido.
Custo afundado:
Custos j incorridos que no so relevantes para a tomada de deciso.
Custos irreversveis e irrecuperveis no caso de a empresa interromper a sua atividade.
Irreversibilidade associada a duas caractersticas.
Durabilidade: se um investimento se amortizar num perodo curto, todo o seu
valor rapidamente incorporado no valor do produto a que d origem e no sobra
nenhum valor residual para ficar "afundado".
Especificidade: o bem em causa no encontra comprador no caso de a empresa
querer sair do mercado.
Exemplos:
Investimento num estudo de mercado para analisar a viabilidade de um projeto.
Gastos numa campanha publicitria.
Efeitos do investimento podem subsistir por um perodo mais ou menos longo.
Se a empresa decidir abandonar o investimento, j no consegue recuperar o
montante investido.
Grau de "afundamento" dos custos varia de investimento para investimento.
Diferentes objetos de custos

1. Produto.
2. Servio.
3. Projeto.
Saber qual o custo do projeto.
Nem sempre se sabe durante quanto tempo se quer amortizar o custo do projeto.
4. Cliente.
Custo de servir um determinado cliente.
Podem ter custos diferentes: exigncia de determinado tipo de servios (tm custos).
5. Marca.
Marcas tm custos diferentes.
Publicidade.
Exemplo: Wolkswagen e Skoda.
Podem ter custos repartidos.
6. Atividade.
Exemplo: custos de manuteno dos produtos.
Servios de manuteno das diferentes marcas podem ser juntos ou separados.
7. Departamento.
Para fins de avaliao de desempenho, interessa saber quanto custa cada departamento.
Tipos de custo
Custos diretos.
Exemplo: motor especfico para um modelo de carro.
Pode facilmente atribuir-se o custo ao produto.
Custos indiretos.
No possvel atribuir diretamente a um produto e necessrio imput-los.
Exemplo: eletricidade de iluminao de uma fbrica que produz vrios produtos.
No h uma forma bvia de atribuir os custos.
Custos no dependem diretamente do nmero de bens produzidos.
Surgem porque existem vrias atividades (vrios objetos de custo).
Se s houvesse um, todos os custos eram diretos.
Relacionados com o objeto de custo, mas no podem ser medidos de forma econmica.
Podia medir-se atravs da instalao de contadores.
Na maior parte dos casos, no econmico.
Benefcio no justifica o custo.
Pode conseguir-se medir fisicamente.
Tm que ser imputados.
Atribuio com uma regra, que se espera sensata, dos custos ao produtos.
Regra definida pelo decisor.
Exemplo: programas da Nova.
Licenciatura, mestrados e doutoramentos.
Custo direto: custo aula professor (?).
Dividem-se as horas e relativamente fcil de medir os custos diretos.
Custos indiretos.
Retroprojetor, giz (podia medir-se, mas no era prtico), pgina da internet
(quase impossvel de medir), servios acadmicos.
Servios administrativos.
Exemplo 2: outros projetos - investigao.
Difcil perceber os custos de cada produto.
Mais bvio o produto.
Imputao de custos indiretos

1. Identificar os objetos de custo.
2. Identificao dos custos diretos (CD).
3. Escolha da base de afetao de custos indiretos aos objetos.
Exemplo: canetas vo ser afetadas com o nmero de horas diretas a que esto associadas.
Exemplo 2: imposio do custo de back office.
Dimenso dos gabinetes ou proporo de alunos.
Exemplo 3: afetao dos custos de limpeza com base no nmero de alunos.
Pode utilizar-se mais do que uma base de afetao de custos.
4. Identificao dos custos indiretos associados a cada base de afetao de custos (conjunto de
custos).
Identificao do tipo de custos consoante a base.
Exemplo: manuteno, reparao e superviso.
5. Clculo da taxa unitria de cada base de afetao de custos.
6. Clculo dos custos indiretos da tarefa.
Estimativa do custo associado a cada tarefa.

7. Clculo do custo total da tarefa.
Permite analisar a evoluo dos custos.
Funes custo
Instrumento analtico importante para a tomada de deciso.
Relao entre os custos da empresa e a quantidade produzida.
Anlise do impacto das diversas alternativas em termos de quantidades e preos.
Custos variveis.
Variam quando a atividade varia.
Crescem quando a atividade da empresa aumenta.
Dependem da quantidade que a empresa produz.
Exemplo: volantes numa empresa de automveis.
Matrias-primas, gastos com energias e salrios.
Custos fixos.
No se alteram com variaes na atividade.
Todos os custos em que a empresa incorre enquanto est no mercado, independentemente
das quantidades produzidas.
Exemplo: renda da fbrica.
Amortizaes relativas s instalaes da empresa.
Licenas e alvars necessrios atividade da empresa.
Custos fixos podem variar.
Exemplo: valor do emprstimo um custo fixo.
Se estiver acordado com uma taxa de juro varivel, todos os anos pode variar.
No deixa de ser fixo, porque no varia com a quantidade produzida.
Distino nem sempre inequvoca.
Salrios so normalmente variveis, porque podem variar consoante a quantidade
produzida.
Restries importantes quanto reduo do volume de emprego, podem ser
considerados custos fixos.
Gastos com energia variam consoante o nmero de mquinas a operar.
Existe uma quantidade mnima necessria (para iluminar as instalaes.
Determinantes dos custos (cost drivers)
Importa saber o que faz variar os custos.
Relao causal entre o fator e o custo.
Pode no ser uma relao de curto prazo.
Pode no existir no curto prazo, mas existir no longo prazo.
Custos de controlo de qualidade.
Exemplo: trabalho.
difcil definir se custo fixo ou varivel.
Pode ser difcil despedir e tambm contratar.
Utilizao de horas extraordinrias.
Dimenso expanso varivel e na dimenso
contrao fixo, porque no se pode despedir.
Custos fixos por escalo.
Expanso por edifcios.
Custo total:
Total de custos incorridos para a produo de cada quantidade.
Custo marginal:
Custo associado produo de uma unidade adicional de produto.
Constante: atividades de revenda.
Economias de escala ou de aprendizagem: diminuio do custo marginal medida que se
aumenta a quantidade.
Deseconomias de escala: aumento do custo marginal com o aumento das quantidades
produzidas.
Custo mdio:
Custo mdio total por cada unidade produzida.
Infinitos quando a empresa no produz nada e decrescentes at ao ponto em que os
custos marginais intersetam os custos mdios.
GRFICO PAG. 159

Custos fixos mdios: permanentemente decrescentes e tendem para zero medida que a
quantidade aumenta e os custos fixos se vo diluindo por um maior nmero de unidades.
Custos variveis mdios: iniciam-se no mesmo ponto que os custos marginais.
Custos no curto e no longo prazo:
Funes de custos podem diferir consoante as decises forem tomadas no curto ou no longo
prazo.
Curto prazo: perodo inferior a um ano.
No h tempo para fazer variar todos os fatores produtivos.
Variao da mo de obra, mas no da tecnologia.
Longo prazo: perodo superior a um ano.
Aumento de custos mais moderado.
Maior nmero de alternativas.
Possibilidade de fazer variar todos os fatores de produo.
Custo e dimenso da empresa

Economias de escala:
Reduo do custo mdio com o aumento da escala de produo.
Grande importncia na determinao da dimenso tima das empresas e da estrutura de
mercado.
Diferenas nas dimenses das empresas de mercado para mercado esto associadas
s tecnologias empregues nos diferentes setores.
Enquanto existirem economias de escala, quanto maior for a empresa, mais eficiente ela
ser.
No limite, se existirem sempre economias de escala, a empresa ter a dimenso do
mercado.
Forma mais eficiente de produzir nesse mercado: monoplio.
Economias de gama:
Produo de um conjunto de produtos por uma nica empresa feita de forma mais
eficiente do que a produo das mesmas quantidade dos mesmos produtos por empresas
diferentes.

Consequncias sobre a dimenso da empresa.
No esto relacionadas com o facto de a escala de produo de cada um dos produtos ser
maior ou menor, mas com o facto de ela ser feita conjuntamente.
Fontes de economias de escala e de gama:

1. Disseminao de custos de estrutura: existncia de custos fixos que de estrutura que so
disseminados por todas as unidades produzidas pela empresa.
2. Adoo de tecnologias mais eficientes: existncia de tecnologias de produo
alternativas disponveis para diferentes patamares de escala.
3. Maior produtividade dos fatores variveis: aumento da escala permite uma maior
diviso e especializao do trabalho.
Tarefas que so executadas por uma nica pessoa quando a empresa pequena
podem passar a ser executadas por pessoas distintas.
Especializao de cada um na sua tarefa e consequente aumento de eficincia.
4. Regra do cubo-quadrado: em alguns processos produtivos, o custo aumenta com o
quadrado de uma dada varivel, enquanto a capacidade aumenta com o cubo dessa
varivel.
5. Economias de marketing: atividade de marketing tambm gera economias de escala.
Gastos com publicidade tm uma componente de custos fixos muito importante.
6. Economias em I&D: no possvel realizar I&D abaixo de um determinado limiar.
Estmulo de economias de gama: possibilidade de aproveitar as inovaes para
mais do que um produto.
7. Economias no aprovisionamento: descontos significativos junto dos fornecedores.
Maior poder negocial do que os compradores de pequena dimenso.
Deseconomias de escala:
Aumento da escala leva ao aumento dos custos unitrios.
1. Custos laborais: empresas de maior dimenso normalmente pagam salrios mais
elevados.
Foras de trabalho tm caractersticas diferentes.
Com o aumento da dimenso da empresa, aumentam os benefcios sociais por ela
proporcionados.
Aumento do peso da sindicalizao: salrios mais elevados e maior probabilidade
de agitao laboral e de interrupes da atividade normal de trabalho.
2. Burocracia: aumento da dimenso cria burocracia e dificuldades de motivao dos
trabalhadores.
Gesto tem mais dificuldade em comunicar as instrues aos trabalhadores e em
avaliar o seu desempenho.
Maior desencontro entre objetivos da empresa e dos seus trabalhadores.
3. Ativos no replicveis: ativos no podem ser reproduzidos porque so nicos.
Procura de outras fontes de matrias-primas.
Economias de experincia:
Custos mdios de produo num dado perodo variam em funo do total de produo
realizada at ao momento.
Empresas aprendem com a prpria experincia, conseguindo realizar economias de
custos media que ganham experincia com a produo de um dado produto.
Anlise custo volume

Permite avaliar as decises da empresa.
Procura responder a:
Como que as receitas sero afetadas se:
Se vender mais unidades.
Se baixar os preos.
Se fizer mais publicidade.
Quantidade mnima necessria para vender para no ter prejuzo.
Ponto crtico de vendas ou break-even point.
Pode ser absoluto ou incremental.
Medido em unidades.
Hipteses
Um nico determinante das receitas e dos custos: quantidade.
Custos fixos e variveis.
Custos e receitas variam linearmente com a quantidade.
Considerao de um intervalo pequeno.
Reta uma boa aproximao da curva.
Quanto maior o intervalo, pior a aproximao.
Preos e custos unitrios constantes e conhecidos.
Hiptese pouco real: aumento da quantidade implica, geralmente, diminuio de preos.
Um nico produto: product mix constante.
Ponto morto (breakeven)
Diferena entre o preo e o custo unitrio: margem de contribuio unitria (para o

pagamento dos custos fixos).
Anlise de modelos mesmo que no se saiba alguns parmetros.

Aproximao tomada de decises sem conhecer a resposta da procura a essas variaes que
se est a ponderar.
Anlise mais simplificada e imperfeita, mas que pode levar a que se tenha alguma reposta.
Se vender mais de deve usar a tecnologia porque tem custos mais baixos.
Se no se souber quanto se vai vender.
Grau de incerteza: tecnologia 1 d menos risco, apesar de menores lucros.
Pode ter prejuzos ou no.
S vale a pena fazer o investimento

de se se conseguir aumentar as
vendas em .
Baixando o preo, quantas unidades seria necessrio vender para compensar e voltar ao
mesmo nvel de receita.
Mltiplos determinantes dos custos
unidades vendidas.
nmero de vendas efetuadas.

Pode conseguir-se o mesmo resultado com combinaes diferentes (menos unidades
vendidas e menos vendas).
Operaes:
Tecnologia, escala, eficincia e qualidade.
Marketing:
Publicidade, produto e preo.
Organizao e Recursos humanos.
Eficincia (agncia).
Produzir ou comprar no mercado

Existem diversas formas de uma empresa obter os materiais de que necessita para levar a cabo a sua
atividade produtiva.
Comprar no mercado ou produzir internamente.
Venda de produtos pode ser feita por divises prprias ou confiada a empresas
independentes.
Porqu comprar no mercado e no produzir tudo dentro de uma grande empresa mundial.
Empresas so importantes.
Tudo numa empresa:
No h concorrncia nem incentivo eficincia.
No h informao centralizada para que se possam tomar decises adequadas.
Mercado: agregao descentralizada da informao.
Custos e benefcio de usar o mercado.
Formas de organizar a atividade.
Comprar vista.
No h compromisso.
Contratos de longo prazo.
Forma de organizar outro tipo de transaes.
Produzir internamente.
Integrar dentro da empresa as transaes que poderiam ser realizadas no mercado.
Benefcios de usar o mercado
Aproveitamento de economias de escala.
Empresas com vrios clientes podem aproveitar economias de escala.
Empresas vendedoras fornecem normalmente diversos compradores.
Quantidades produzidas so superiores s que se conseguem quando a produo realizada
internamente.
Reduo dos custos de aprovisionamento.
Presso concorrencial.
Presso concorrencial no existe quando uma diviso da empresa fornece as restantes.
Perpetuao de situaes de ineficincia.
Empresa obtm meios a preos superiores ao que seria possvel e no usufrui de
potenciais inovaes que poderiam ter sido introduzidas.
Quem menos eficiente expulso do mercado.
Aqueles que no conseguem produzir to bem ou de forma to eficiente tm graves
problemas de sobrevivncia.
No h perceo de falta de eficincia quando no h concorrncia.
Presso que as empresas faam melhor que as outras.
Aquelas que conseguem fazer melhor (descoberta de novos mtodos ou introduo de
melhorias no produto) so recompensadas com lucros superiores.
Sem economias de escala nem concorrncia, no h tantos benefcios em utilizar o mercado.
Custos de usar o mercado

Maioria destes custos no existem ou so muito minorados dentro de uma organizao sujeita a uma
mesma direo.
Dentro das organizaes existem hierarquias: cadeias de comando que estabelecem os termos
em que as diversas atividades se organizam.
Termos da transao so regulados por uma autoridade superior e no negociados entre as
partes envolvidas.
Custos de coordenao.
Custos de transao:
1. Procura do produto adequado.
Saber o que se quer para satisfazer a necessidade.
2. Negociao preo e outros detalhes.
3. Redao de contratos de compra e venda.
Comprometer as pessoas.
Especifica o que acontece.
Prever cenrios no controlveis.
4. Executar esses contratos (se necessrio).
Custos de encontrar uma soluo para uma situao de incumprimento do contrato.
Razes para a existncia destes custos:
1. Racionalidade limitada.
Apesar de as pessoas tomarem decises de forma racional.
impossvel saber e processar tudo o que necessrio para tomar decises.
Agentes que decidem racionalmente tm limites capacidade de processar
informao e resolver problemas.
Complexidade.
Xadrez: muito mais combinaes de jogadas que o jogo do galo.
Problemas demasiado complexos.
Confrontados com cada situao, os jogadores decidem com base na
previso daquilo que pode acontecer num nmero limitado de jogadas
subsequentes.
Incerteza.
Sueca: no se sabe qual a distribuio das cartas.
Impossibilidade de enumerar todas as contingncias.
Vida real tem mais incerteza e complexidade que os jogos.
Mais difcil de tomar decises timas.
Difcil atribuir probabilidades quilo que pode acontecer.
Muitas decises empresariais so tomadas sem que todas as contingncias
possveis sejam consideradas.
Confronto com situaes que no se tinha previsto.
2. Comportamento oportunista.
Faltam palavra e ao que foi acordado.
Atitudes no seu melhor interesse, independentemente daquilo que melhor para a
relao.
Em situaes inesperadas, tentam tirar partido das mesmas em seu favor,
mesmo que isso implique o incumprimento de compromissos anteriormente
assumidos.
Informao assimtrica entre os participantes de uma transao.
Vendedor conhece melhor o estado do bem que o comprador.
Pode no revelar ao comprador toda a informao sobre o estado do
objeto.
Dificuldade de perceber o que verdade ou no.
Possibilidade de no cumprir compromissos, se isso for mais favorvel.
Pode fazer parte do contrato.
Incumprimento dos prazos acordados.
Aes que retiram valor ao objeto.
Pessoas podem ter pouco cuidado com a produo do bem.
Uma vez que o contrato j est garantido, no h incentivo para ter esse
cuidado (se no for observado).
3. Ativos especficos.
Investimentos especficos que servem apenas para tornar a relao mais eficaz.
No podem ser facilmente adaptados a outras utilizaes.
Perdidos se a relao se quebrar.
Fontes de especificidade:
Caractersticas fsicas (molde).
Localizao.
Ativos instalados em determinada localizao e no facilmente
transferveis.
Exemplo: caminho de ferro.
Ativos dedicados: ativos que esto na empresa e que servem para um cliente
especfico.
Ativos gerais, mas a sua instalao s rentvel para a empresa
enquanto estiver a vender a esse cliente especfico.
Se perder esse cliente, ter muita dificuldade em voltar a
empregar os ativos.
Ativos humanos: conhecimento dos empregados.
No servem para muitos empregos.
Aprendizagem de tarefas que apenas teis para o desempenho de
funes numa determinada empresa.
Aprendizagem de rotinas das empresas.
Grau de especificidade dos investimentos em capital humano varivel.
Exemplo: manobrar equipamentos militares.
Empresa que realiza investimento especfico fica refm da empresa que utiliza esses
ativos e potencia a ocorrncia de comportamentos oportunistas por parte desta.
Empresa pode evitar comprometer-se com investimentos especficos antes de
ter assegurado por via contratual o preo a pagar.
Produo interna dos bens crticos
Concluso: empresas produzem internamente bens que so crticos para a sua produo.
mais fcil evitar o comportamento oportunista dentro da empresa do que entre partes
independentes que se relacionam atravs do mercado.
Evitar comportamento oportunista dentro da empresa.
Interao repetida.
Ameaa de retaliao: punio de comportamentos oportunistas.
Castigo mais fcil dentro de uma empresa.
Truque utilizar uma empresa que j tem uma relao com a pessoa.
Preocupa-se em apresentar bons servios.
Hierarquias:
Pode-se instruir divises da equipa para cumprir.
Resposta a situaes que no tinham sido previstas.
Sanes mais rpidas do que o recurso aos tribunais.
Problemas para a realizao de contrato

Difcil a negociao e renegociao de contratos.
Transaes que no envolvem investimentos em ativos especficos e realizadas no mercado
com uma multiplicidade de vendedores e compradores: preo formado pelo encontro da
procura e da oferta.
Nenhum dos vendedores ou compradores individualmente tem grande poder para
influenciar o preo.
Nenhum gasta muito tempo na negociao dos termos da transao.
Transaes que envolvem investimentos especficos: nmero de potenciais vendedores
reduzido.
Necessrio encontrar aquele que fez ou estaria disposto a fazer esse investimento.
Exemplo: GM e Fisher Body.

Primeiros automveis tinham carroarias no especficas.
General Motors pediu Fisher Body que instalasse a fbrica de carroarias porta da
GM.
Mais difcil de transportar carroarias para outras mquinas.
GM acabou por comprar Fisher Body: relao de mercado transformou-se numa
integrao vertical.
Possibilidade de uma das partes aproveitar da sua posio e ter um comportamento
oportunista.
Tem de se defender contra o oportunismo do outro e tem de investir em ativos que
aumentam a dependncia.
Custos significativos na negociao do contrato.
Discusso de clusulas destinadas a prevenir a concretizao do comportamento
oportunista.
Existem sempre acontecimentos que no se podem prever.
Contrato pode precisar de ser revisto: grande potencial para comportamento
oportunista.
Investimentos para melhorar a posio negocial.
Investimentos especficos: disputa de rendas.
Podem nem ser produtivos.
Perdas associadas necessidade de se proteger da fraca posio negocial.
Exemplo: ter duas fontes de abastecimento para evitar ficar refm de uma.
Desconfiana e subinvestimento.
Sabe-se que o investimento pode levar a uma dependncia do comprador.
Nvel de investimento inferior ao timo.
Receio de comportamentos oportunistas e ficar na situao de dependncia.
Formas de organizar a atividade

Mercado vista.
Transaes simples, sem investimentos especficos.
Sem imprevistos.
Termos so combinados no momento da transao.
Benefcios do mercado: economias de escala e presso concorrencial.
Asseguram que a produo realizada de forma eficiente.
Contratos de longo prazo.
Tentam garantir proteo contra o comportamento oportunista, quando existem
investimentos especficos.
Limitao da capacidade de comportamento oportunista: impossibilidade de renegar
os termos do acordo (cumprimento exigido atravs do recurso aos tribunais).
Se houver muita coisa inesperada que possa acontecer, no h grande proteo.
Transaes simples.
Quanto maior a durao dos ativos, mais variadas as contingncias que podem surgir e
mais difcil redigir os contratos.
Maior deve ser a durao do contrato para que a parte que investe fique protegida.
Maior custo de estabelecer o contrato.
Integrao vertical.
Produo representada verticalmente.
Reunio na mesma empresa de diversos estdios sucessivos da produo.
Montante: empresa passa a produzir um produto necessrio ao seu processo
produtivo principal.
Jusante: empresa passa a operar numa atividade que usa no seu processo produtivo
o produto resultante da sua atividade principal.
Investimentos especficos e transaes complexas, com termos caracterizados por uma
grande incerteza.
Particularmente adequada.
Custos de celebrao de contratos muito elevados.
Escolha de forma organizacional

Trs formas de organizao da empresa para a obteno dos elementos que entram no processo
produtivo: mercado, contrato e integrao vertical.
Especificidade e incerteza ou complexidade:
Especificidade baixa: mercado.
Especificidade elevada.
Complexidade baixa: contratos.
Relativamente fcil de realizar contratos de longa durao com fornecedores.
Benefcio de economias de escala.
Empresa compradora evita o incurso em custos de agncia.
Complexidade elevada: integrao vertical a nica alternativa.
Vantagens do mercado
Existem economias de escala.
Mercado de grande dimenso.
Mercado limita o nmero de empresas que podem coexistir.
No tem de ser concorrencial.
Mercado de pequena dimenso: poucas empresas.
Mercado no concorrencial.
Fornecedor com elevado poder de mercado: recurso ao mercado pode no garantir a presso
necessria para a eficincia.
Mercado nem sempre a opo melhor e mais barata.
Mesmo que a empresa seja mais barata, os bens adquiridos no mercado podem ser
relativamente caros (preos superiores ao mercado concorrencial).
Dimenso da empresa.
Possibilidade de realizar economias de escala internamente empresa.
Quanto maior for a empresa, menores as vantagens de recorrer ao mercado.
Dimenso da empresa cliente:
Se for pequena, no tem possibilidade de realizar economias de escala.
Vantagem no mercado menor, se puder realizar economias de escala.
Formas alternativas de organizao

Comprar e fazer:
Forma hbrida: ter produo interna e comprar uma parte no mercado.
Produo interna reduz possibilidade de comportamento oportunista por parte de terceiros.
Confrontada com comportamentos oportunistas, a empresa pode virar-se para dentro e
aumentar a produo interna.
Referencial externo pode ser utilizado como presso para a eficincia.
Contratos implcitos e relaes de longo prazo.
Exemplo: automvel (Japo/USA).
Japo: se as coisas correrem bem, contrato renovado e, por isso, o incentivo satisfazer
as necessidades do cliente.
Fazem investimentos especficos.
No esto escritos, mas esto implcitos.
Relaes de longo prazo so tuteladas por contratos implcitos e pela ameaa de fim da
relao.
Maior horizonte de relaes do que no mercado.
Empresas intervenientes com horizonte alongado para uma dada relao e a relao for posta
em causa pela prtica de comportamentos oportunistas.
Incentivo abdicao desses comportamentos oportunistas de forma a permitir a
perpetuao da relao.
Alianas e joint-ventures.
Celebrao de alianas estratgicas: duas empresas trocam participaes no respetivo capital.
Joint-venture: duas empresas originais criam uma nova empresa participada por elas.
Recursos dificilmente transacionveis, mas de difcil produo interna.
Empresas pretendem obter um produto dificilmente transacionvel.
Dificuldade: ativos intangveis e de difcil de estabelecer os termos da transao.
Transao exige investimentos especficos e criar situaes em que uma empresa ficaria
refm da outra.
Criao de arranjos institucionais: ambas as partes tm interesse de sucesso do
empreendimento e em investir recursos.
Fuso pura e simples e subsequente produo interna seria uma alternativa.
Oportunidades de colaborao das empresas podem ser temporrias ou com durao
incerta.
Fases intermdias de organizao mais facilmente reversveis.
Exemplo: entrada em mercados internacionais.
Instabilidade.
Empresa que pretende entrar: vantagens tecnolgicas ou de prticas comerciais.
Empresa instalada: conhecimento do mercado.
No prtico para nenhuma das partes desenvolver internamente o conhecimento
detido pela outra (efeitos importantes de experincia).
Conhecimentos implcitos dificilmente transacionveis.
Marketing
segunda-feira, 1 de Abril de 2013
12:32
4 Ps:
Produto: escolha de produtos.
No vamos falar na aula.
Pricing: apropriar para a empresa o valor que criado pelo produto.
Promoo e publicidade.
Estratgia de distribuio.
Como levar os bens, fisicamente, at ao consumidor.
Escolha da localizao dos armazns, rotas dos camies, frotas: operaes.
Como organizar a distribuio: lojas prprias ou agentes (um ou vrios).
Empresa com poder de mercado

Modelo abstrato que ajuda a analisar.
Na realidade, no h muitos monoplios puros.
til para analisar um enorme nmero de situaes.
Aumento do preo leva a uma diminuio das
vendas.
Produto no completamente indiferenciado.
Procura negativamente inclinada.
Permite demonstrar regras de comportamento de
grande nmero de empresas.
Tm algum poder de mercado.
Podem perder clientes para os concorrentes.
Enfrenta procura negativamente inclinada.
Preo nico:
Regra de maximizao do lucro:
.
Lucro mximo que pode obter se pensar que vai cobrar um nico preo.
Lucro =
Preos
Empresas cobram preos diversos.
Ganhos com preos diversos.
Geralmente, fazem-no porque ganham dinheiro com isso.
Identifica-se as pessoas com a caracterstica comum que mais fcil de identificar.
Exemplos:
Fotocpias:
Descontos para estudantes: volume de fotocpias grande e frequentemente.
Custo de oportunidade do tempo relativamente baixo.
Revistas cientficas:
Bibliotecas e particulares.
Valor para a biblioteca muito mais elevado do que para um particular.
Biblioteca vai disponibiliz-la a muitos indivduos.
Comboios:
1 e 2 classes, descontos para a terceira idade.
Menores preos para viagens de turismo: valor da viagem mais pequeno.
Mais barato para horas de pouca afluncia.
Ginsios: pacotes mais baratos para horas sem ser de ponta.
Tentativa de homogeneizao da utilizao do ginsio.
Separao dos clientes conforme a valorizao que do a ir depois das 18h.
Companhias areas:
Descontos a quem passe o fim de semana no local de destino.
Viagens de negcios ocorrem durante a semana e a disponibilidade a pagar superior.
Automveis:
Cada pas seu preo.
Dinamarca: carros muito antigos.
So muito caros, porque tm impostos altssimos (mais de 100%).
Preo antes de impostos o mais barato de toda a Europa.
Ajustamento do preo do automvel aos impostos.
Software:
Novos clientes e upgrades.
Software novo mais caro.
Todas as atividades:
Descontos de quantidades.
Quase todas as atividades tm este tipo de descontos.
Quem compra em grande quantidade mais sensvel ao preo.
Telefones:
Taxa de adeso, mais pagamento varivel com a quantidade.
Vrios pacotes, consumidor opta por um.
Muitos planos de pagamento diferente.
Lojas de vesturio:
Saldos: vende-se aquilo que se consegue vender mais caro primeiro e depois vai-se
baixando o preo dos produtos para baixar o preo dos menos atrativos.
Vende-se a preos diferentes aquilo que tem valor diferente para os clientes.
Diversos produtos de consumo:
Vale de desconto.
Apenas 3 a 4% dos vales de desconto voltam loja.
Condies muito restritas: s o utiliza quem der muito valor ao desconto.
Pessoas no sabem qual o valor do bem e, por isso, do-se amostras ou cobra-se
menos pelo primeiro para que possam experimentar.
Lucro "perdido" com o preo nico.
lucro da empresa.
excedente dos consumidores.
excedente perdido.
Grande quantidade de clientes queriam comprar o produto.
No o fazem porque mais caro do que o que estavam dispostos
a pagar.
Estavam dispostos a pagar mais do que o custo de produzir.
lucro "perdido".
Preo para a procura residual:
Aqueles que no quiseram comprar ao primeiro preo, faz-se
um segundo preo.
Se se souber que vai cobrar um segundo preo, o primeiro
deve ser superior.
Aps vender , subsiste uma procura residual.
Se for possvel separar os consumidores que compraram
dos da procura residual.
Lucro adicional:
Preos timos com segmentao da procura:
timo dado
tem de ser escolhido tendo em conta que vai praticar

um segundo preo
Comparar as reas
e
Mltiplos preos.
Quanto mais preos, maior o lucro da empresa.
No limite, quando cada unidade vendida a um preo diferente, o lucro mximo.
Excedente potencial de um dado mercado: rea entre a curva da procura e a curva de custos
marginais.
Interceo das curvas: ponto a partir do qual a valorizao que os consumidores fazem de
unidades adicionais do produto inferior ao custo adicional de produzir essas unidades.
Se produzir essa quantidade, o excedente gerado atinge o seu mximo.
Aumento das quantidades produzidas: reduo da perda de bem-estar derivada do poder de
mercado.
Reduo do excedente do consumidor.
Situao ideal para a empresa:
Possibilidade de identificao da valorizao que cada cliente faz do produto e cobrar-lhe esse
valor.
Apropriao do total do excedente potencial do mercado.
Discriminao perfeita ou discriminao de primeiro grau: cliente paga a sua valorizao, logo
no tem excedente.
Formas de implementar preos diversos

Critrios para o sucesso da implementao da discriminao de preos:
1. Identificao dos compradores que valorizem o produto de forma distinta e cobrana do preo
correspondente sua disposio a pagar.
2. Separao dos diferentes grupos de compradores de forma eficaz.
Clientes a quem o bem oferecido a baixo preo no podem revender queles a quem o
bem oferecido a preo mais elevado.
Identificao de compradores que valorizem o produto de forma distinta e oferecer o bem a cada um a
um preo correspondente sua disposio a pagar.
Dificuldade em identificar segmentos: levar os clientes a revelar o mximo que esto dispostos a pagar
pelo bem.
Sabem que a informao da sua disponibilidade a pagar ser usada em proveito do vendedor.
Incentivo para ocultar a informao.
Necessidade de encontrar formas diretas de tentar avaliar as diferentes disponibilidades para
pagar dos clientes.
Separao dos clientes com base em caractersticas observveis associadas a diferentes
disponibilidades a pagar.
Capacidade de isolar consumidores depende do grau de informao que a empresa tem sobre
eles.
Identificao de consumidores individuais ou de grandes grupos de consumidores (caractersticas
mais finas ou mais grosseiras).
Segmentao por parte da empresa.
Escolhe a que segmentos vai vender mais caro ou mais barato.
Informaes indiretas sobre os consumidores, que se julga estarem relacionadas com a sua
disponibilidade a pagar.
Exemplo: fotocpias para estudantes.
Criao de opes e seleo por parte dos clientes.

Clientes autosselecionam-se para essas opes.
Apenas podem comprar a um preo inferior os consumidores que estejam dispostos a
incorrer em custos no monetrios com a aquisio do tem.
Geralmente, tempo despendido com a compra do bem: custo menor para as pessoas
que do relativamente pouco valor ao tempo.
Empresa no define a quem vai cobrar que preo.
Cabazes: cliente escolhe se compra o pacto ou os produtos em separado.
Desnatagem: preos mais altos numa altura e mais baixos noutra.
Implementao:
1. Regatear:
Fazer com que os compradores mostrem o valor que tem para eles, gastando tempo a
discutir o preo.
Ganha aquele que pede um desconto.
Se no discute preos: o preo marcado adequado do ponto de vista do comprador.
Regatear ou pedir um desconto faz aumentar a probabilidade de adquirir o bem
a um preo inferior ao inicialmente pedido.
Benefcio igual poupana realizada.
Custo: tempo despendido (consumidores com mais dinheiro geralmente do
mais valor ao seu tempo).
Muitas vezes, basta pedir.
Hbito antigo: adaptao do preo a cada comprador.
2. Contabilizao da utilizao:
Medio da intensidade da utilizao.
Exemplo: Xerox cobra em funo do nmero de fotocpias que os clientes tiram.
Quem faz mais fotocpias retira mais valor da fotocopiadora e, por isso, est
disposta a pagar mais.
3. Identificao do tipo de consumidor:
Fotocpias para estudantes: muitas, frequentes e com muito tempo para gastar, logo
procuram os preos mais baixos.
4. Propinas em universidades americanas.
Iseno parcial das propinas: quem j tinha ido ao open-day pagava a totalidade e os
outros no.
Forma mais eficiente de selecionar alunos bons para a universidade: quem valoriza
mais a universidade paga mais.
5. Vales de desconto (Pizza hut).
Pessoas que utilizam vales de desconto: consomem quando antes no consumiam.
Do bastante valor ao desconto.
Receber vale, guard-lo, lembrar-se de o levar antes de ir loja e de o mostrar
na caixa.
Custo associado: tempo e preocupao associados coleo dos vales e ao seu
transporte na prxima visita a uma loja que os possa resgatar.
Discriminao de preos inter-perodos: no so vlidos nos momentos em que a
procura maior.
6. Novas formas de discriminar preos.
Yield management: duas classes no avio.
Registo, para cada viagem, ao longo de todo o perodo antes da viagem, do
padro de compras.
Previso de quantos bilhetes estaro vendidos nos voos seguintes.
Vo alterando a diviso do avio em classes, para que, no dia do voo, os lugares
estejam todos preenchidos.
Tambm no querem que chegue uma pessoa em cima da hora disposta a pagar
muito, mas no tenha lugar.
Disponibilidade de bilhetes vai variando em funo daquilo que a empresa
acredita que ser o padro de compras.
Armazenamento de informaes sobre clientes.
Cartes de cliente: conhecem os padres de compra dos clientes.
Permite fazer descontos adequados ao padro de compra.
Testa sensibilidade de diferentes grupos aos descontos.
Seleo de consumidores individuais:

Informao detalhada sobre os consumidores permite a separao dos consumidores de
forma mais fina.
Evoluo da tecnologia permite uma discriminao cada vez mais perfeita.
Acumulao de informaes sobre clientes especficos: paro de compras (estudo da
sensibilidade a variaes de preos).
Prticas comerciais personalizadas.
Catlogos co preos diferenciados a cada cliente e desenvolvimento de estratgias de
discriminao cada vez mais completas.
Promoes seletivas que enviam a consumidores com determinado passado de
compras.
Identificao de condies de mercado:
Cobrana de um preo mais elevado em condies em que a valorizao do mesmo maior.
Exemplo: bebidas frescas no Vero.
Tarifas em duas partes.
Valor independente da quantidade consumida e outro varivel e anexado quantidade
consumida.
Separao dos diferentes grupos de compradores
Impedir a revenda.
Se houver transaes entre os diferentes segmentos, capacidade de discriminao menor.
Natureza do servio: pela natureza das coisas, mais fcil impedir a revenda.
Revenda de alguns produtos mais difcil que a de outros.
Servios: consumidos no momento da compra.
Discriminao de preos mais comum em servios do que em produtos
(potencialmente armazenveis para revenda).
Meios de transporte, hotis, cinemas, telemveis.
Custo de transporte elevado: difcil que o pas que comprou a preos mais baixos vender a outro
pas.
Exemplo: falta de medicamentos em Portugal.
Preo bastante inferior ao que vigora em outros pases da Europa.
Mercados geograficamente separados.
Restries legais revenda: proibio expressa da revenda.
De um pas para outro.
Implementao no comrcio entre zonas econmicas, mas mais complicada dentro de um
mesmo espao econmico.
Com o aumento da integrao econmica, cada vez mais difcil.
Exemplo: Prentice-Hall: editora norte-americana.
Mesmos livros so vendidos a preos mais elevados na Amrica do Norte.
Adio de inconvenientes.
Livros encadernados/brocados: data bastante diferente.
Pessoas que tm urgncia em ter acesso ao livro pagam mais pelo encadernado.
Utilizados por bibliotecas.
Coberturas de carruagens (3 classe): no tinha cobertura (apanhavam chuva e sol).
Afugenta os ricos para 2 classe: pessoas que do mais valor ao conforto.
Criao de verses: criao de verses distintas que so vendidas a preos distintos.
Verses vendidas com desconto tm algum inconveniente.
Cliente decide se compra com ou sem o inconveniente.
Exemplo: Informtica.
Processadores numricos (486 SX).
Clculos mais rapidamente: importante para quem queria fazer clculos
cientficos.
A dada altura, os dois processadores vinham integrados.
Software (verses para estudantes).

Menos funcionalidades.
No permite gerir tantos contactos.
Limites verso standard.
Sem estragar o programa, no se conseguiria baixar o preo e dar acesso a
outros consumidores.
Pode parecer desperdcio social.
Desenvolvimento de um programa o mais complexo possvel e depois vo retirando
funcionalidades.
Integrao vertical para alterar o produto:
Produto vendido em diversas verses: cada verso tem as suas caractersticas especficas.
Caractersticas das verses econmicas no satisfazem os clientes que compram as verses
mais elaboradas: possibilidade de discriminao sem que exista revenda.
Alteraes mais radicais do que a criao de verses.
Exemplo: alumnio da Alcoa.
Maior produtor de alumnio do mundo.
Metal muito leve.
Na indstria da aviao, no tem um bom substituto: procura muito rgida.
Pode ser utilizado para carros eltricos: vrias alternativas.
Procura muito mais elstica.
Fizeram cabos eltricos de forma a evitar que fosse utilizado pela indstria da aviao.
Discriminao com procuras distintas
Empresas conseguem separar os seus clientes em dois ou mais grupos.
Procuras especficas de cada um dos grupos.
Diversos pases: procura em cada pas ou estimativa da sensibilidade dos consumidores de cada
pas a variaes do preo do produto.
Elasticidades diferentes: discriminao de preos entre mercados.
Preos mais altos nos mercados menos sensveis aos preos.
Segmentos de mercado com base na nacionalidade: facilidade de impedir a revenda.
Desvalorizao ou apreciao da moeda nacional.
Custos de transporte.
Pode ser boa para os clientes.
Tm acesso aos bens que no teriam se o preo fosse nico.
Perda de bem-estar desaparece se se cobrar o preo ideal a cada cliente.
Discriminao pode ser difcil ou proibida.
Outra soluo para apropriar parte do excedente.
Exemplo: Coca-Cola tinha uma mquina cujo preo variava com uma relao negativa com a
temperatura.
Pessoas acreditavam que estavam a ser explorados pela sua fidelidade Coca-Cola.
Levar os clientes a autosselecionarem os preos de acordo com a sua procura.
1. Descontos de quantidade.
Estabelecimento de preos diferentes consoante as quantidades compradas.
Prtica generalizada nas vendas por grosso.
Concesso de descontos de quantidade.
Evita custos de medio especfica e permite criar um sistema de preos em que os clientes
se autosselecionam atravs da quantidade que compram.
Necessidade de evitar a revenda.
Diferencial de venda limitado pelo montante dos custos de revenda.
Economias de escala:
Processamento das encomendas: custo administrativo de processar a encomenda e o
de entrega (varia menos em proporo com as quantidades encomendadas).
Produtos vendidos com elementos no padronizados: preparao da fbrica para a
produo de cada produto.
Custo de preparao independentes da quantidade produzida.
Segmentao da procura:
Discriminao de preos entre diferentes segmentos, sem necessidade de os identificar
previamente.
Diferentes elasticidades da procura.
Diferente poder negocial: faz mais sentido
procurar o preo mais baixo.
Descontos para discriminar preos.
e so preos timos, mas impossvel

ou ilegal discriminar preos.
Estrutura de preos:
preo base.
Descontos ( ) para consumos iguais ou
superiores a
Cliente prefere .
Descontos de rappel: ocorrem em todas as indstrias.
Descontos tm em conta tudo o que o cliente comprou durante um determinado
perodo.
Dependem do volume total de compras de um determinado cliente e nao do
montante comprado de cada vez.
Vo fazendo as suas encomendas medida das suas necessidades: em
funo do volume de compras que acumularem durante o ano, so-lhes
concedidos descontos diferentes.
No fim, so feitos os ajustes necessrios em funo das quantidades
acumuladas.
Desconto, no final do ano, tem em conta tudo o que ele comprou.
Tem a ver com elasticidade: induo do consumidor a consumir mais.
Consumidores que pretendem comprar grandes quantidades: maior incentivo
para pesquisar o mercado procura do melhor preo.
S se consegue induzir os clientes do tipo 2.
Com clientes homogneos:
Mesmo que s haja um tipo de clientes, pode oferecer-se um desconto para uma
quantidade superior que compraria normalmente.
Lucro: desconto de quantidade restringe as opes dos consumidores.
1. Preos por blocos.

Nmero de blocos varivel.
Um preo para as unidades abaixo de um determinado limiar e outro preo (mais baixo) para
as unidades acima desse limiar.
A partir de determinado ponto, necessrio baixar o preo do segundo bloco para que os
consumidores queiram comprar as unidades correspondentes ao primeiro bloco.
2. Tarifas em duas partes.
Preo cabea e preos mais baixos por consumos adicionais.
Parte fixa (valor inicial que no depende da quantidade consumida) + varivel (funo
da quantidade comprada).
Por vezes, parte fixa confere direito ao bem:
Telemveis (planos pr-comprados).
Apenas d acesso compra do bem.
Outra vezes, permite o acesso ao bem a um preo pr-estipulado:
Assinaturas da generalidade dos telefones, eletricidade, ginsios, etc.
Clientes consomem mais unidades do que aquelas que consumiriam se houvesse preos
unitrios constantes.
Clientes que consomem maiores quantidades pagam preos unitrios inferiores.
Impacto mesmo quando os clientes so homogneos.
Reduo das opes dos clientes quanto s quantidades a comprar.
Oferta de pacote: no h a possibilidade de abdicar somente da ltima unidade.
Compra o pacote se a utilidade que retirar do consumo da sua totalidade for
superior ao preo a pagar por ele.
Exemplo: Portugal Telecom alterou as tarifas.

Em fevereiro de 1998: alterao de tarifas, introduzindo a ativao de chamada.
Em vez de 13$50 por impulso, cobrana de 9$95 por impulso.
Crticos: vai aumentar o lucro da PT custa dos consumidores.
PT: quem no consumir mais no paga mais.
Antes:
Depois:
paga o mesmo.
Quem consumir
Consumidor fica melhor: tem excedente adicional.
Ganhou qualquer coisa, seno no tinha alterado o consumo.
Alterao das condies da deciso marginal.
por ms.
Em 1998 ao preo de
Ser que este preo maximiza o lucro.
Cada chamada tentada e no atendida no origina receitas.
Quando gravada origina a receita e gera uma chamada de resposta.
Preo timo: inferior ao que maximizaria o lucro no segmento do correio de voz.
PT eliminou o pagamento do correio de voz.
PT comparticipava as despesas em atendedores de chamadas (1995).
Consumidores heterogneos:
Cobra um preo fixo que capture todos os consumidores e depois um preo varivel a cobrar
s unidades adicionais consumidas por um dos grupos.
Pode oferecer pacotes adicionais queles que j compraram os primeiros pacotes.
Ignoram-se certos tipos de consumidores que possam no ser contemplados pelas
categorias assinaladas.
Consumidores com procuras mais restritas so eliminados do mercado.
Consumidores intermdios: procura residual ignorada.
4. Cabazes.
Por vezes os bens so vendidos em cabazes a preos inferiores aos dos seus constituintes.
Cabazes exploram diversidade nas preferncias dos compradores.
Rentvel quando os consumidores tm preferncias diferentes sobre os diversos elementos
constitutivos do cabaz.
Depende da assimetria da forma como os clientes valorizam os produtos da empresa.
Exemplo: Ementas tursticas, aparelhagens de alta fidelidade, Office da Microsoft.

Melhores preos para cada bem: pelo e pelo .
No dando opo de comprar separadamente, cobra-se 12 pelo pacote.
Ganha-se 36.
no tinha excedente e passa a ter um excedente grande.
D-se a possibilidade de comprar apenas um dos bens.

Vrias opes para se obter 38.
Mxima liberdade de escolha: compra-se em pacote ou individualmente.
; Bem
e pacote
.
Bem
necessrio haver diversidade de preferncias.
Manuteno da possibilidade de os consumidores comprarem os produtos individualmente a
preos distintos dos do cabaz.
Preos individuais mais elevados.
5. Descontos de quantidade e pacotes.

Combinao de vrias formas de discriminao de preos.
Melhor deciso da empresa: criao de opes de forma a que os diferentes clientes sejam
levados a escolher as alternativas mais compatveis com as duas disponibilidades a pagar.
Existncia de opes limita a capacidade da empresa em extrair o mximo de excedente de
cada segmento.
Reduo no excedente: preo por no ser capaz de identificar ou separa eficazmente os
diferentes segmentos.
6. Produtos complementares.
A compra de um produto leva compra de outro.
Compra de um produto influencia de forma significativa a compra de outro.
Redues de preo de um produto levam a deslocaes para a direita na procura no mercado do
segundo.
Efeitos recprocos so muito assimtricos.
Um mais importante do que o outro, geralmente.
Exemplos:
Automveis servios de reparao e sobresselentes.
Mquina Gillete lminas da mesma marca.
Consola Nintendo jogos de vdeo da marca.
Complementaridade leva a baixar o preo no produto 1 cujo consumo faz aumentar o consumo
do produto 2.
Quanto maior o efeito de P1 sobre o mercado 2 e quanto menor for a dimenso do
mercado 1, menor a margem no mercado 1.
Pode at ser desejvel trabalhar com margens negativas neste produto.
Ignormos que a complementaridade geralmente recproca.
Normalmente mais importante num sentido do que no outro.
Exemplo: PT introduziu o correio de voz.
Preo do correio de voz aumenta o nmero de chamadas e o preo das chamadas aumenta
o nmero de vendas do correio de voz.
7. Produtos substitutos.
Muitas vezes, as empresas produzem bens que so alternativos no consumo.
Subida do preo de um faz aumentar as quantidades procuradas de outro.
Diferentes consumidores tm diferentes preferncias por cada um dos produtos: mudanas de
preos levam a alteraes nos consumos.
8. Preos de penetrao.
Estratgia: preo inicial baixo, com subida posterior.
Preos iniciais reduzidos que so gradualmente elevados at alcanarem o nvel a que a
empresa deseja estabelec-los.
Particularmente adequados: produtos de compra repetida.
Diferenas relativas a produtos existentes no imediatamente bvias.
Vantagens no bvias relativamente concorrncia.
Objetivo: promover primeiras compras (experimentao do produto).
Caso extremo: oferta de amostras.
Tambm se aplica a bens durveis.
Exemplos: ofertas gratuitas (compra repetida).
Lexus LS 400 nos EUA.
em 1989.
Boa reao dos compradores e da crtica.
em 1994.
Economias de rede: produtos cujo valor depende em parte do nmero de pessoas que usam
produtos idnticos.
9. Preos de desnatagem.
Preos diferentes ao longo do tempo.
Estratgia:
Preos iniciais elevados, com descida posterior.
Ir vendendo aos clientes que atribuem mais valor ao bem.
Explorao da urgncia dos clientes em terem aquele bem: preferncia por novidades
tecnolgicas.
Depois vende-se queles que lhe do menos valor.
Particularmente adequados a produtos.
Relativamente aos quais haja uma expectativa elevada por parte de alguns
consumidores, que estejam dispostos a pagar pela novidade e no esperar pela baixa
de preos.
Existncia a priori de clientes impacientes.
Produtos diferenciados relativamente s alternativas disponveis no mercado (fcil
perceo de diferenciao).
Sabendo que a empresa vai baixar o preo, os consumidores com valorizaes elevadas
sero tentados a adiar as suas compras para beneficiarem de preos reduzidos.
Necessidade de existir uma caracterstica adicional que faa com que estes
estejam dispostos a pagar para o ter primeiro.
Produtos que existem em quantidades limitadas:
Clientes compram o bem com a ameaa de que ele ir deixar de existir.
Exemplos: VCRs, CDs, DATs, telemveis, computadores, televisores (ecrs planos).
Economias de experincia: acumulao de experincia pode fazer reduzir os custos da
empresa.
Prtica de preos reduzidos no incio que lhe permitem ganhar experincia para reduzir
custos ao longo do tempo.
Rentvel quando monopolista e essencial quando tem concorrentes: diminuio do
mercado para os seus concorrentes fazerem o mesmo.
10. Saldos.
Produtos de moda: variam de estao para estao.
Empresas no sabem com antecedncia quais vo ser os produtos mais populares.
Alguns esgotam e outros ficaro nas prateleiras.
Vesturio.
Vendedores no sabe quais os bens mais populares.
Homens: roupa sempre igual.
Bens durveis.
Objeto de saldos peridicos.
Todos os dias surgem novos consumidores para o bem em causa.
As mesmas pessoas reagem de forma diferente ao longo do tempo.
Eletrodomsticos vendidos em saldo: consumidores que gostariam de comprar e outros
que precisam.
Discriminao dos consumidores: pacincia e necessidade.
Consumidores com mais elevada valorizao do bem: impacincia infinita.
Promoo e publicidade
When I'm drivin' in my car
And a man comes on the radio
He's telling me more and more
About some useless information
Supposed to fire my imagination
I can't get no, oh no no no
Hey hey hey, that's what I say
When I'm watchin' my TV
And a man comes on to tell me
How white my shirts can be

But he can't be a man 'cause he doesn't smoke
The same cigarrettes as me
I can't get no, oh no no no
Hey hey hey, that's what I say
I can't get no satisfaction
I can't get no satisfaction
'Cause I try and I try and I try and I try
I can't get no, I can't get no
I CAN'T GET NO SATISFACTION (M. Jagger/K. Richards)
Publicidade, em particular aos cigarros: tenta criar uma imagem com a qual as pessoas se identificam.
Pessoas relacionam-se e decidem se devem ou no comprar o produto.
Informao transmitida pela publicidade intil: vazia de informao.
Empresas utilizam a publicidade para promover a sua imagem e a dos seus produtos.
Eficcia: capacidade de os potenciais consumidores o recordarem e de essa recordao trazer
memria elementos positivos associados ao produto.
Bens de procura:
Bens cujas caractersticas podem ser avaliadas por inspeo do bem, leitura de catlogos, etc.
Pode procurar-se informao exterior e conhecer o bem antes de o conhecer.
Pode aprender-se antes de comprar: leitura sobre as caractersticas, inspeo direta do
bem.
Publicidade pode ter a funo de informar.
Por vezes, no informa mesmo.
Bens de experincia:
Caractersticas s so avaliadas atravs da experimentao do prprio bem (exemplo: sabor).
Publicidade no informativa: persuasiva.
Funes da publicidade
1. Informao:
Comunicar a existncia do produto.
Anncios classificados dos jornais.
Anncio de novas empresas ou novos produtos ou modelos.
Permite informar um grande nmero de potenciais clientes sobre a existncia de um novo
produto e convid-los a experimentar.
Economias de escala: essencial para a empresa que um nmero suficientemente elevado
de pessoas tenha a oportunidade de testar o produto e tornar-se cliente.
Encurtamento do tempo necessrio para que um elevado nmero de pessoas tome
contacto com o produto (facilitadora da entrada em novos mercados).
Caractersticas objetivas ou associadas a estilos de vida.
Anncios podem conter doses significativas de informao acerca das caractersticas do
bem.
Adequada a bens de procura.
Preo do produto.
Transmisso de sensaes que apelem a situaes emocionais: relao de situaes ou pessoas
com os produtos.
Mais comum quando so bens de experincia.
2. Persuaso:
Levar os consumidores a comprar: convidar e persuadir a experimentar o bem.
Anncio da existncia do produto ou identificao do produto com atitudes ou estilos de
vida considerados desejveis pelos consumidores alvo.
Geralmente, acredita-se que no informativa.
Efeito persuasivo.
Bens de experincia: no se consegue informar o consumidor acerca das caractersticas objetivas
do bem.
Anncios so complementares ao consumo do produto que anunciam.

Influncia da utilidade que o consumidor retira do produto.
Informao contida na publicidade persuasiva:
Informao indireta sobre qualidade do bem.
1) Bens de alta e de baixa qualidade.
Pode experimentar, caso no saiba.
Servem de garantia ao consumidor.
2) Publicidade compra primeiras compras.
Convencido a experimentar pela publicidade.
Se primeira compra de alta qualidade, consumidor volta a comprar.
Se primeira compra de baixa qualidade, no volta a comprar.
No h publicidade que o convena a comprar vrias vezes.
Quem far publicidade (publicidade tem custos fixos):
Empresa de baixa qualidade s ganharia primeiras compras.
Aps a primeira compra, no consegue vender mais.
Uma empresa de alta qualidade ganha compras repetidas: maior propenso
a fazer publicidade.
Consegue elevados retornos.
No importa o contedo informativo da publicidade.
Concluso: s as empresas de alta qualidade faro publicidade.
Publicidade persuasiva pode ter funo informativa:
Comunicar a qualidade do produto.
No importa a mensagem associada publicidade;
Importa apenas o facto da publicidade ter sido feita e de ter custado dinheiro.
Empresa tem dinheiro.
Ter retornos da publicidade.
Criao de prestgio:
Efeitos na criao de utilidade diretamente nos consumidores.
Criao de uma associao na mente do consumidor entre o consumo do bem e
um determinado estilo de vida ou estatuto social: consumo do bem mais valioso.
Efeitos da publicidade:
Objetivo deslocar a procura:
Incorre num custo fixo.
Custos marginais mantm-se e os
custos mdios aumentam.
Objetivo vender mais.
Fazer publicidade ou :
melhor do que
Vrios pontos da nova

curva da procura que
esto acima da curva de
custos mdios.
Nada garante que seja timo.
Determinantes do
montante timo.
Se a publicidade fizer
deslocar a curva da
procura para , vale a
pena fazer a publicidade.
Gastos timos dependem de:

1. Elasticidade das vendas publicidade.
Efeito da publicidade sobre as vendas (magnitude do impacto).
Diferentes produtos tm diferentes sensibilidades publicidade.
Razo publicidade-vendas varia muito entre mercados e ao longo do tempo.
Se as vendas crescem pouco, menos provvel que a publicidade tenha retorno.
Diferena entre a quantidade inicial e a quantidade tima aps a publicidade.
Existem pontos onde a curva da procura est acima da curva de custos mdios (existem
pontos onde h lucro) - grfico 1.
Grfico 2: efeito da publicidade menor.
Nova curva da procura no interseta a nova curva de custos mdios: no h
nenhum preo que seja suficiente para cobrir os custos mdios.
Empresa fica pior se fizer publicidade do que se no fizer.
Tipo de bem: utilizada sobretudo nos produtos de consumo.
Maior efeito da publicidade: venda de bens durveis.
Novos produtos: procura mais sensvel publicidade no incio do ciclo de vida dos produtos.
Capacidade de potenciar as vendas reduz-se medida que os produtos vo
envelhecendo.
Publicidade serve, essencialmente, para atrair novas compras.
Publicidade no permanece para sempre nas mentes dos consumidores.
Tem de ser reforada atravs de mensagens sucessivas.
Efeito permanece durante mais do que um perodo.
2. Elasticidade preo da procura.
Procura mais elstica: nova procura no interseta a nova curva de custos.
Publicidade no compensa.
Quanto maior for a elasticidade da procura, maior latitude ter a empresa para subir os
preos em consequncia dessa deslocao.
Efeito seria tambm de aumento de preos.
No se consegue aproveitar o aumento de procura para subir o preo.
Expanso da curva da procura leva tambm a um aumento de preos.
Setores com procura rgida: aposta na publicidade.
Montante dos gastos em
publicidade a dividir pelas vendas
um rcio relacionado com os
dois fatores.
Efeitos indiretos da publicidade

Sobre o mercado e sobre a marca.
Publicidade genrica: nfase de aspetos genricos do consumo do produto.
Pode ter efeito positivo sobre as vendas dos concorrentes.
Menor probabilidade de desencadear respostas agressivas por parte da concorrncia.
Efeito muito importante: cada empresa sente-se tentada a deixar para os outros o custo
dos anncios, esperando receber os benefcios.
Pode ser feita por associaes setoriais.
Publicidade marca: tem como fim roubar clientes concorrncia.
Acentua aspetos em que o produto da empresa diferente do da concorrncia.
Incremento de gastos desencadear incrementos nos gastos dos concorrentes.
Importante ter em conta as previsveis reaes dos outros.
Sobre a elasticidade da procura.

Efeitos sobre a elasticidade da procura: torna os consumidores mais ou menos sensveis ao
preo.
Apetncia das empresas para tentarem ganhar clientes atravs de redues de preos.
Sobre a concorrncia.
Influncia da publicidade sobre a concorrncia depende do tipo de publicidade.
Publicidade ao preo.
Aumenta a intensidade da concorrncia.
Torna mais conhecida a diferena de preo e d-lhe relevo por comparaes existentes
entre os produtos dos concorrentes.
Incentivos para o concorrente baixar o preo e desmentir a mensagem.
Varivel chave de comparao o preo: tudo o resto igual.
Compra do produto que tiver o preo mais baixo.
Aumento do nmero de clientes que estariam dispostos a trocar de fornecedor.
Exemplo: culos.
Estados onde havia publicidade, os culos eram mais baratos.
Publicidade que cria diferenciao: comparativa.
Reduz sensibilidade ao preo.
Reduz a intensidade da concorrncia.
Todas as empresas tm hiptese de subir o preo ao mesmo tempo.
Explora as diferenas entre as marcas.
Exemplo: detergentes.
Sobre a entrada de novos concorrentes.
Papel informativo da publicidade.
Facilita a entrada: comunicao da sua existncia a potenciais clientes.
Informa imediatamente os consumidores do novo produto e consegue "comprar" logo
as primeiras compras.
Custos fixos da publicidade.
Dificultam entrada.
Existncia de economias de escala: aumento da escala mnima para que uma empresa
possa subsistir.
Reduo do nmero de empresas timo.
Gastos endgenos: determinados por aes das empresas que esto no mercado.
Aumento da dimenso do mercado no se traduz num aumento do nmero de
empresas em atividade.
Monopolista pode querer fazer publicidade.
Expandir procura.
Evitar a entrada.
a. Se monopolista no fizer publicidade, entrante pode entrar sem publicidade.
Gasto mnimo: informao de todos os consumidores de que entrou uma
nova empresa.
b. Se monopolista fizer publicidade, entrante ter tambm que fazer publicidade
para entrar.
Para compensar a boa vontade que os consumidores tm relativamente
incumbente.
Duas empresas no mercado a fazer publicidade: mercado no tem
capacidade para comportar as duas empresas.
Criao de dificuldades segunda e torna a vida do entrante mais difcil.
Tentativa de ganhar quota de mercado muito mais lenta.
c. Mercado comporta uma empresa que faa publicidade ou duas sem publicidade.
d. O lucro do monopolista menos os gastos em publicidade maior do que o lucro
de um duopolista que no faa publicidade.
Concluso: empresa que est no mercado em primeiro lugar faz publicidade e evita entrada
da segunda.
Monopolista no tem incentivo para fazer publicidade, se no tiver ameaa.
Se no fizer publicidade, o entrante entrar, porque ter lucro positivo.
Se o monopolista fizer publicidade, o entrante no entra porque obteria um lucro
negativo.
Publicidade cresce com o aumento da dimenso do mercado:

Se a publicidade cresce, o mercado comportaria menos empresas.
Pases grandes: mais publicidade que nos pequenos.
Ao fazer publicidade, empresas vo preenchendo o espao.
Muito difcil a entrada de novos concorrentes.
Dimenso do mercado: nmero de consumidores.
Pequeno nmero de empresas.
Exemplo: publicidade Coca-Cola e Pepsi.
praticamente impossvel uma outra empresa entrar no mercado.
Teria de fazer um tal montante de publicidade que no compensa.
Distribuio
Logstica (de sada) ou operaes.
Armazns, frota de distribuio e rotas.
Dimenso mais fsica.
Maximizao da eficincia e minimizao dos custos.
Vendedor: rota que minimiza a distncia percorrida.
Armazns: acesso do ponto de produo central e dos clientes.
Marketing
Dimenso mais organizativa.
Escolha de canais.
Relaes com agentes

Distribuio prpria ou atravs de agentes.
Agentes fazem a distribuio dos produtos.
Vantagens:
Agente pode especializar-se na venda, sendo mais eficiente do que o produtor.
Mais fcil motivao dos agentes: apropriao do produto do seu esforo.
Desvantagens:
1. Custos de transao:
Existncia de custos de transao podem condicionar a capacidade de operar atravs do
mercado.
Incentivo a vendas diretas.
Precauo contra comportamentos oportunistas do agente.
Exemplo: agentes estrangeiros encarregavam-se de comprar produo txtil nacional e
depois exportavam.
Produtores no tinham estabelecido nenhuma marca nos mercados de destino e,
por isso, muito condicionados pelas decises dos agentes.
Quando as condies se alteravam nos mercados de destino, alteravam-se as
atitudes dos agentes.
No exportavam diretamente: acesso a mercados exigia escala, investimento em
marca.
Necessidade de investimentos especficos importantes:
Retalhistas podem no querer efetu-los: sujeitos a comportamentos oportunistas do
produtor.
Produtor: sujeito a comportamentos oportunistas do distribuidor.
Relaes de longo prazo com distribuidores.
Proteo da empresa contra comportamentos oportunistas.
Exemplo: Silampos.
Rede de distribuio no Reino Unido atravs de um agente.
Queda do Muro de Berlim: alterou a situao da Silampos.
Na Europa Ocidental, Portugal tinha salrios relativamente baixos e, por isso, os
produtos eram mais baratos.
Novas fontes de abastecimento de panelas para o Reino Unido: panelas.
Preo muito mais baixo.
Queda do Muro de Berlim: sintomtico, difcil de prever.
Difcil por no contrato condies a pensar o que iria acontecer com a queda do muro.
Problema grande para a Silampos: presso para baixar preos.
Tinha toda a sua distribuio no agente e sem grande margem para reagir.
Silampos adquiriu o distribuidor no Reino Unido.
2. Dupla marginalizao:
Capacidade de o distribuidor de marcar preos.

Situao que acontece quando h duas empresas no processo produtivo.
Tm ambas capacidade de marcar preos.
Suposio: nem a produo nem a distribuio tm custos.
Procura: determinada pelas preferncias e disponibilidades a pagar dos consumidores.
procura dos consumidores finais.

Exemplo: Empresa produz e vende para esta procura.
No tem custos.
Objetivo: maximizar o lucro, atravs da igualdade de receita marginal igual ao custo
marginal.
Reta da receita marginal: dobro do declive da curva da procura.
e o preo a que se vende:
Ponto timo
Lucro da empresa:
Empresa arranja um agente para lhe vender o produto.
Vai haver uma nova procura.
Agente enfrenta a mesma procura: precisa de comprar junto do produtor.
Produtor enfrenta a procura do distribuidor: procura intermdia.
Quanto que o agente quer comprar a cada preo.
Aquilo que o agente quer comprar relaciona-se com aquilo que vai querer
vender.
Se comprar as panelas ao preo vai querer vender
Se comprar ao preo , vai querer vender .
Procura do agente determinada pela receita marginal que tem no mercado.
Procura que enderea ao produtor metade da procura de mercado.
Custo marginal do produtor continua a ser zero.
Continua a maximizar o lucro da mesma maneira, mas agora enfrenta uma
nova procura.
Vai querer vender a quantidade
ao preo
Decises alteram-se.
Consumidores pagam um preo mais elevado.
Quantidade vendida menor.
O facto de haver duas empresas a tomar decises independentes faz com que
diminua o lucro coletivo.
Empresas esto, ambas, a tomar decises sem ter em conta o efeito que isso
tem nas outras empresas.
Pior que um monoplio: dois monoplios encadeados.
Empresa compara a alterao da quantidade vendida e o preo com o seu custo
marginal.
No tem em considerao que, se vendesse mais baixo, a empresa distribuidora
ganharia mais.
Cada uma s pensa em si.
Ambas tm poder de mercado: podem subir o preo.
Se a empresa e o seu agente tiverem ambos poder de mercado, pode ser um problema
coletivo.
Ambas as empresas com poder de mercado:

Uma empresa tem poder de mercado e cobra um preo superior ao seu custo marginal.
Consumidores a jusante no usam o bem: valor da utilizao inferior ao preo mas
superior ao custo marginal.
Produtor perde lucro em cada unidade que o distribuidor deixa de vender por a receita
marginal ser inferior ao preo de transferncia.
Solues para a dupla marginalizao:
1. Integrao vertical.
Compra do vendedor ou do produtor.
No h mera transferncia de lucros: aumento dos lucros.
Empresa vendedora pode pagar produtora porque vai ganhar mais com isso.
Empresa distribui o produto por uma rede prpria e no atravs de agentes
independentes.
2. Preos mximos.
Imposio de preos mximos praticados pelos vendedores.
Assim as decises no so tomadas de forma independente.
Mantm-se a motivao inerente.
Geralmente, preos de venda recomendados e no impostos.
Limitao do poder de mercado.
3. Criao de concorrncia.
Poder limitado reduzido.
ineficiente criar duas redes de distribuio.
4. Imposio de quantidades.
mais simptico falar em quantidades do que em preos.
indiferente impor preo ou quantidade.
Obrigao de atingir um determinado volume de vendas mnimo.
5. Franchising.
Franchisador d ao franchisado o direito de vender um determinado produto,
utilizando uma determinada marca.
Cobrana de uma tarifa de duas partes.
Tem de pagar uma taxa de franchising.
Pode vender a preo zero, mas tem de pagar uma franquia.
Franquia o valor
Transformao de um custo varivel em custo fixo.
No tem importncia para as decises do distribuidor: custo fixo.
Custo varivel diminui.
nica maneira de conseguir pagar o valor vender .
Tipo de contratos.
No possvel especificar tudo.
Torna difcil prever certas alteraes de situao.
Restries atividade dos agentes.
Distribuio atravs de agentes exclusivos.

Agentes que trabalham para a concorrncia ou no.
A publicidade de uns no beneficia os outros.
Agentes no exclusivos:
Cada produtor beneficia da publicidade de outros.
Atrao dos clientes loja faz com que todos os produtos da loja beneficiem dela.
Se for um problema srio, faz sentido que se tenham agentes exclusivos.
Efeitos da concorrncia entre agentes.
Vantagem de reduzir o poder de mercado neste estdio.
Reduo das margens e do problema da dupla marginalizao.
Ou dar algum poder de monoplio.
Gastos de vendas feitos pelos distribuidores podem ser sub-timos (free-riding).
Necessrio fazer alguma demonstrao: pouco incentivo para tal.
Bens de compra pouco frequente: consumidores preferem recolher uma quantidade
significativa de informao.
Exemplo:
Compra de automveis.
Stands e lojas vendedoras de automveis.
Os que no mostram podem vender os carros mais barato.
Stands deixavam de existir.
Gastos de demonstrao seriam subtimos.
Solues:
reas de distribuio exclusiva.
Limitao de concorrncia entre os distribuidores.
Atribuio do monoplio: um concessionrio no pode vender na rea de atuao
de outro.
Retalhista que faz publicidade o nico a poder vender no seu territrio.
Vistas como um aspeto negativo.
Em determinados produtos, em que so necessrias despesas pr-venda,
necessria a atribuio de monoplios.
Preos mnimos.
Cada um faz os investimentos de divulgao que quiser, mas no pode vender
abaixo de um determinado preo.
Retalhista que faz publicidade no v as suas vendas desviadas para outrm.
Resoluo potencial do problema.
Concorrncia entre os agentes faz-se pela qualidade dos servios prestados.
Nunca uma imposio simptica: consumidores saem lesados.
Publicidade feita pelo produtor.
Produtor faz as demonstraes centralmente.
Produtor vende ao preo recomendado, acima do dos distribuidores.
Retalhistas concorrem livremente entre si.
Externalidades e coordenao oligopolista.
Concorrncia entre os agentes pode gerar externalidades negativas e criar problemas de
coordenao para a empresa produtora.
Todos os agentes procuram a melhor localizao, deixando por preencher as zonas
menos atrativas.
Facilita a entrada de outros concorrentes.
Limitar concorrncia.
Agentes com limitaes sua atividade: reduo da concorrncia, garantindo a cada
agente a sua parte no bolo.
Discriminao de preos.
reas de distribuio exclusiva podem ser usadas para discriminar preos.
Agentes em mercados com procura mais elstica: podem vender mais barato.
Organizao e recursos humanos

tera-feira, 16 de Abril de 2013
14:00
O que uma empresa?
Outputs no so necessariamente fsicos.

Podem ser servios.
Inputs: trabalho que transformado num servio.
No necessariamente fsico.
Em ltima anlise: capital e trabalho.
Capital transformado naquilo que querem produzir.
Empresa: black box.
Dimenso fsica.
Dimenso logstica e organizativa.
Partilha de objetivos? Deciso sem frices?
Entidade nica ou com vrias pessoas.
Na maior parte dos casos, cada pessoa est preocupada com a sua vida.
Pode acontecer coincidncia de objetivos, mas raro.
Difcil encontrar um grupo de pessoas contratadas cujo objetivo seja o mesmo.
Garantia de que as decises so implementadas.
Conflitos de incentivos na empresa

Cada parte dentro da empresa toma as suas decises com base nos seus interesses prprios: potenciais
conflitos.
Comprador / fornecedor.
Relao aparentemente externa empresa.
Preo e qualidade.
Perspetiva do comprador e do vendedor.
Querem preos completamente distintos.
Qualidade tambm difere na sua relao qualidade preo.
Proprietrio / Gestor.
Proprietrio quer que o gestor se esforce para decidir o que melhor para a empresa.
Quer maximizar o valor da empresa.
Nem todos os gestores querem trabalhar o mais possvel.
Gestor pretende maximizar a sua utilidade pessoal.
Pagamento: gestor quer receber o mais possvel e o proprietrio quer pagar o menos
possvel.
Usufruto de benefcios marginais.
Maximizao do seu estatuto social.
Benefcios ligados dimenso da empresa e no ao seu desempenho.
Risco.
Gestor quer tomar decises menos arriscadas.
Tem todo o seu ativo apostado na empresa (trabalho).
Se a empresa for falncia, fica no desemprego.
Empresa que tem a sua propriedade disseminada.
Dinheiro para investir: diversificao do investimento para diminuir o risco.
Maior parte das aes das empresas grandes so detidas por pessoas que tm muitas aes
em diferentes stios.
Rendimentos elevados sem, necessariamente, um risco elevado.
Acionistas preferem que tomem decises arriscadas.
Objetivos do gestor e do proprietrio no tm de ser coincidentes.
Horizontes para a deciso.

Longo prazo: sustentabilidade.
Previso de bons resultados no longo prazo: acionista preocupado com longo prazo
porque isso afeta a cotao das empresas.
Gestor preocupado com curto prazo.
Prmios funo dos lucros da empresa.
Crise atual: preocupao excessiva com o curto prazo.
Bancrios emprestavam dinheiro porque recebiam prmios consoante o nmero
de emprstimos.
Chefe / subordinado.
Chefe quer organizar as coisas e que os subordinados trabalhem.
Ambicionam que os trabalhadores sejam eficientes.
Trabalhadores e chefias.
Trabalhadores preferem descansar em vez de trabalhar.
Equipas.
Penduras.
Pessoas que no esto dispostas a contribuir para o objetivo da empresa.
Contratos para resolver conflitos
Contratos estipulam condies da transao.
Exemplo: preo e qualidade de um fornecimento, salrios.
Conjunto de stakeholders: pessoas que tm interesses diferentes.
Obrigacionistas: pessoas que emprestam dinheiro empresa atravs de um ttulo chamado
obrigao.
Problemas com contratos.

Informao assimtrica.
Uma parte sabe melhor do que a outra as condies em que a transao est a ser feita.
1. Problemas pr-contratuais.
Dificuldade negocial.
Gasta-se tempo nas negociaes.
Quebra de negociaes com prejuzo para as partes.
Greves: sindicatos esto a tentar um aumento salarial.
Gostariam de saber at onde que os outros esto dispostos a ir.
Tentativa de forar a mo do outro lado.
Ambos perdem: empresas perdem lucros e trabalhadores perdem salrios.
No limite, pode levar ao desaparecimento da empresa.
Nenhum faz negcio porque ambos esto a tentar forar a outra parte.
Seleo adversa.
Utilizao do mercado para resolver o problema de assimetria de informao.
Seguros.
No se resolve com o preo.
Quanto mais sobe o preo, pior a qualidade mdia.
Lemons.
Respostas: exames mdicos, garantias.
Perodo de cadncia: durante um tempo no se beneficia do seguro.
Inqurito: pessoas j tiveram a doena ou no.
Exames e clusulas.
Seguros de grupo: muito mais fceis.
No provvel que todas as pessoas que trabalham numa empresa sejam todos muito
doentes.
Geralmente, no cobre doenas que sejam muito comuns ou cobre a um preo muito
elevado.
2. Problemas ps-contratuais.
Contingncia moral (moral hazard).
Aes no observadas.
Pode, atravs das aes, retirar valor ao objeto.
No ter grande esforo.
Compra dos produtos mais seguros por parte de pessoas mais desastradas.
Problema da agncia.
Uma das partes age por delegao da outra.
Age em nome da outra, supostamente em representao dos seus interesses.
Teoria da agncia: situaes em que uma das partes (delegante) delega na outra parte
(agente) a capacidade de agir em sua representao.
Interesses de delegantes e agentes no coincidem e existe assimetria de informao
entre eles.
Resultado das aes do agente depende do esforo que este pe na concretizao
das suas tarefas e de fatores que ele no controla e o delegante no observa.
Delegao de decises ao gestor.
Agente para tomar decises por parte do mandante.
Como levar algum a ter um determinado comportamento (esforo) se esse
comportamento no observado.
No se consegue observar o nvel de esforo.
Incentivo: alinhar os objetivos.
Confiana de que as pessoas querem produzir os objetivos da empresa.
Difcil redao do contrato que motive o agente a agir de acordo com os interesses
do delegante (no observa o esforo).
Nem tudo tem de ser explcito.
Contratos implcitos:
Muitos dos contratos que regulam as relaes (dentro e fora das empresas) no
esto escritos.
Novas fbricas tm novos gestores, porque ainda no tm contratos implcitos.
Pessoas que trabalham bem sero mais bem tratadas no futuro.
Reputao:
Reputao condiciona a possibilidade de efetuar futuros contratos.
Desejo de manter uma determinada reputao determina comportamentos no
presente.
Problema da organizao
No faz sentido que os problemas no coexistam.
Devem haver incentivos para a tomada de deciso.
Tem de haver delegao das decises.
Se no houver, centralizao das decises.
Como garantir que se tomam as melhores decises e que essas decises so levadas prtica.
1. Atribuio de direitos de deciso.
Quem tem conhecimento relevante para a deciso.
2. Sistemas de incentivos.
Como levar essas pessoas a tomar deciso certa.
3. Controlo - sistemas de avaliao.
Como verificar que foi tomada a deciso certa.
Tomada de decises
Decises
1. Decises coletivas ou individuais.
Individuais: trs canais de comunicao.
Coletivos: seis canais de comunicao.
Mais cara em termos do custo de transmisso da comunicao.
Problema aumenta com o nmero de pessoas.
Vantagens de deciso coletiva.
1. Junta experincias e perspetivas diferentes.
Mais seguro.
2. Encoraja a comunicao.
Mais inovao.
3. Processos sociais.
Maior envolvimento com a deciso.
Vantagens da deciso individual.
1. Deciso mais rpida, mais barata.
2. Conforme a regra usada para a deciso.
Deciso coletiva arriscada: indivduos no so responsveis.
Deciso coletiva conservadora: unanimidade.
3. Penduras.
4. Gosto pelo debate pode prolongar reunies.
Deciso coletiva tem vantagens se:
Conhecimento necessrio deciso se encontra disperso por vrios indivduos.
Penduras so fceis de detetar e controlar.
Importante no cometer erros:
Decises estratgicas so normalmente tomadas coletivamente.
Aps debates onde se tenta juntar opinies coletivas.
2. Deciso centralizada ou descentralizada.
Centralizada: conselho de administrao.
Deciso coletiva.
Descentralizada:
De uma pessoa s: chefe de seco.
Quem deve decidir sobre:
Produo.
Que modelos deve produzir: deciso central.
Fbrica produzir: deciso central.
Problemas da fbrica: decises descentralizadas.
Preos.
Finanas.
Onde est o conhecimento relevante.
No centro ou no local.
Produo e recursos humanos: mais descentralizadas.
Marketing e Finanas so mais centralizadas.
Necessrio negociar com as fontes.
Depende da natureza da deciso em causa.
Vantagens da deciso descentralizada.
Melhor utilizao do conhecimento local.
Libertao da gesto de topo de parte das decises.
Permite pensar no rumo da empresa.
No tem de decidir tudo.
Ajuda ao desenvolvimento da carreira dos gestores.
Retira informao sobre as decises dos gestores.
Informao sobre as competncias de gesto.
Problemas da deciso descentralizada:

Diferena de incentivos e objetivos.
necessrio fiscalizar.
Aumento dos custos de agncia.
Problemas e custos de coordenao.
Preos decididos a nvel local.
Vantagens da deciso centralizada.
Custos de agncia.
Custos de coordenao.
Descentralizao mais adequada se:
Empresa opera em mercados diferentes.
Produtos.
Geogrficos.
Empresas maiores, mais complexas.
mais difcil para a gesto central dominar todos os detalhes das decises.
Diferentes decises podem ter graus de descentralizao diferentes
Vendas, logstica: mais descentralizadas.
Exigem conhecimento mais prximo de cada mercado.
Finanas e controle, informao.
Conhecimento integrado das diferentes fontes de financiamento a nvel
internacional.
Trabalho e postos de trabalho: generalistas ou especializados

Especializados
Facilita que cada um faa aquilo em que tem vantagem comparativa.
Reduz os custos de formao.
Pode ser difcil criar incentivos adequados a postos de trabalho com muitas tarefas.
Generalistas
Menos necessidade de comunicao.
Trabalhos mais interessados.
Especializao pode:
Levar a disputas sobre quem deve fazer.
Aumentar os custos de coordenao.
Ser arriscada.
Estruturas organizaes
Nveis hierrquicos.
Mais nveis: mais difcil se torna a transmisso da informao e das ordens.
Alterao da mensagem ocorre mesmo que as pessoas no queiram perverter a
mensagem.
Omisses: transmisso de forma alterada porque a informao no agrada.
Reter informao uma forma de ter poder.
Tenso: nmero de nveis hierrquicos e nmero de subordinado.
Mais subordinados: mais difcil se torna o controlo efetivo.
Cada posto de trabalho tem mais subordinados, medida que se diminui o nmero de
nveis hierrquicos.
1. Administrao.
2. Diretores de primeira linha.
Respondem diretamente administrao.
3. Seces.
4. Trabalhadores.
Tarefas simples: mais fcil de controlar subordinados.
Formas organizacionais
Forma U (unitria)
Boa coordenao dentro do grupo: mesma linguagem.
Fcil de fazer coordenao.
Boa coordenao dentro de cada funo.
Favorece o desenvolvimento de conhecimentos.
Caminho de promoo definido.
M coordenao entre grupos.
Ainda mais quando as tarefas so complexas.
Melhor deciso centralizada.
Mais adequada quando as decises so centralizadas.
Gesto de topo ocupada com reas funcionais.
Objetivo funo e no empresa.
Forma M (multidivisional)
Responsvel por tudo o que acontece ao produto.
Deciso mais descentralizada.
Deciso tomada em nveis baixos (melhor informao).
Permite avaliao independente dos negcios.
Gesto de topo liberta de problemas dirios.
Existindo interdependncias (ex: clientes), cada produto pode negligenciar a empresa.
No muito bvio como as pessoas vo fazer carreira.
Objetivo: funo.
Perde-se um pouco de vista o objetivo global da empresa.
Perde-se a noo de que h clientes de dois produtos.
Forma matricial
Duplo reporte:
Departamentos funcionais gerem recursos humanos (tm conhecimento especfico).
Cada pessoa reporta para a seco mas tambm ao produto especfico.
Favorece o conhecimento local e geral.
Grupos tm melhor informao sobre projeto, que exige conhecimento de vrias fontes.
Desvantagem: ter dois chefes.
No se sabe a quem reportar.
Mais difcil de manter isto a funcionar de forma equilibrada.
Mais difcil de criar incentivos.
Motivao
Se fosse possvel observar o esforo que os agentes pem nas suas tarefas, a tarefa do
delegante seria muito mais fcil.
Observao do esforo possvel em tarefas relativamente simples.
Possvel especificar no contrato que especifique um dado salrio para determinado nvel
de esforo.
Se trabalhar menos: salrio sofre uma penalizao ou o trabalhador despedido.
Motivao com esforo no observado e incerteza.
Na maior parte dos casos, no fcil observar o esforo despendido pelo trabalhador.
Possvel observar um sinal do resultado desse esforo (quantidade produzida).
Produo pode depender tambm do fator sorte.
Compensao
Remuneraes
Modelo bsico de salrios.
Num mercado competitivo, uma empresa observa o salrio de mercado e decide quantos
trabalhadores vai contratar.
Comparao entre o salrio e o produto marginal por trabalhador.
Quanto custa mais o trabalhador e quanto vai produzir.
Aqueles que produzem mais que o salrio so contratados.
Modelo mais simples em que se pode pensar.
Nem todos os salrios so iguais.

Modelo exclui muitas coisas que so importantes.
Razes para diferenas de salrios.
Diferenas nas empresas.
Diferenas nos trabalhadores.
Tipos de salrio.
Incentivos.
Partilha de risco.
Carreiras, salrios e antiguidade.
Diferenas nos salrios
1. Diferenciais compensatrios: empregos so diferentes.
Salrios compensam condies de trabalho desfavorveis.
Exemplo: salrio mais alto em Lisboa do que na Covilh.
Gasta-se mais tempo nos transportes, custo de vida mais elevado.
Dimenso tem de ser compensada de alguma maneira.
H trabalhos mais agradveis que outros.
De regio para regio.
De atividade para atividade.
Exemplo: construo civil ganha-se mais do que noutras atividades com o mesmo nvel de
qualificao.
Probabilidade de haver acidentes fatais muito maior.
Exigem salrios mais elevados.
Exemplo 2: transporte de pianos extremamente bem pago.
muito difcil
2. Educao (capital humano): pessoas so diferentes.
H pessoas com mais treino e menos treino.
Investimento em educao aumenta produtividade do trabalho.
Bastante semelhante compra de uma mquina: aumento da produtividade do capital.
Capital humano.
Geral (MBA, computadores,).
Investimento que pode ser utilizado em qualquer empresa ou atividade.
Quanto mais geral, mais transfervel o conhecimento de umas atividades para
outras.
Especfico (sistema informtico da empresa).
Conjunto limitado de atividades.
Dificilmente transfervel.
til apenas para uma atividade dentro de uma empresa.
Casos intermdios:
reas da engenharia mais gerais e outras mais especficas.
Quem paga investimento em capital humano?

Externalidades tanto maiores quanto mais bsica for a educao.
Probabilidade de precisar da segurana social maior.
Geral.
Trabalhador: mais produtividade maiores salrios.
Aumento da produtividade:
Melhores salrios permitem internalizao das
externalidades da educao.
Ganhos privados muito importantes.
Faz sentido que sejam os prprios trabalhadores a pagar.
Se os salrios no subirem, consegue arranjar emprego noutro lado.
Algumas empresas pagam a formao geral.
A seguir tm de aumentar o salrio para a empresa no fugir.
Fringe benefits (devido a impostos).
Paga a formao como um fringe benefit.
uma maneira de dar o valor pessoa por um custo inferior ao benefcio
que essa formao tem para a pessoa.
Seleo de empregados com determinadas caractersticas.
Pessoa que aceita os benefcios demonstra os seus interesses na formao.
Empresa deteta os interesses dos candidatos.
Empregos com mais formao costumam pagar menos salrio.
Formao mais importante numas reas que noutras.
Informtica: formao muito importante.
Especfico.
Empresa: benefcios so divididos.
Trabalhador no est disposto a pagar: ao obter a formao no veria o seu salrio
aumentar (empresa sabia que ele no poderia trabalhar noutro stio).
Empresa tem de incentivar e repartir os benefcios.
Trabalhador fica com outra parte do investimento especfico: aumento do salrio.
Algumas empresas pagam formao geral.
Incentivos: esforo e produo
Quanto maior o esforo, maior a produo.
Esforo: horas de trabalho ou intensidade de trabalho
durante o mesmo perodo de tempo.
Trabalhar de forma intensa mais custoso para o trabalhador.
Mesmo que no faa esforo nenhum, o custo de ir trabalhar
positivo.
Custo de ir para o trabalho.
relao esforo produo.

Objetivo levar as pessoas a imprimir mais esforo no
desempenho das suas tarefas.
Aumento do esforo cada vez mais penoso, medida que ele
aumenta mais.
relao esforo utilidade.

Para maior esforo, o trabalhador requer maior salrio para ter a
mesma utilidade.
Quanto quer esforar-se para receber um determinado nvel de salrio.
Curva une pontos em que o trabalhador est indiferente.
Receber pouco e trabalhar pouco ou receber muito e trabalhar
muito.
salrio para trabalhar com esforo nulo.

Nvel de esforo timo do ponto de vista da empresa.
Se a empresa puder observar o esforo oferecer o salrio
em
troca do esforo .
Distncia mxima entre as duas curvas.
Entre o que o trabalhador produz e o que lhe pago.
Para o trabalhador indiferente.
Diferentes regimes salariais

Salrio tem componente fixa e componente varivel (com o esforo).
Existem diferentes regimes: de forma a levar o trabalhador a aceitar.
Contratos relevantes tm de ser tangentes curva.
Pontos em que o trabalhador est disposto a trabalhar.
Consoante o tipo de contrato que oferecer ao trabalhador, ele
vai escolher um determinado nvel de esforo.
Trabalhador vai escolher fazer o esforo
porque o esforo
pouco compensado.
Regimes diferentes levam a escolhas diferentes em termos de esforo.
Regime salarial timo:
Levar o trabalhador at este ponto.
Resultado: salrio varivel deve absorver todo o output.
Cada unidade adicional tem de reverter completamente a
favor do trabalhador.
Salrio fixo negativo.
Em vez de receber, tem de pagar.
Propriedade com pagamento inicial.
Exemplo: Franchising.
No se contrata um gestor para cada loja, franchisa
o negcio.
Tem de pagar a utilizao da marca.
Salrio inicial negativo.
Exemplo 2: txis.
Paga uma remunerao fixa ao dono do txi e fica com
tudo o que fizer.
Remunerao fixa: custo afundado que no tem qualquer
influncia na deciso.
Dificuldades para a aplicao do regime.
Nem sempre fcil quantificar o resultado do trabalho de cada um e nem sempre este resultado
depende de fatores controlveis pelo trabalhador.
Pode no ser claro de que que depende o resultado.
Observa-se apenas o resultado do esforo.
Na maior parte dos casos, a relao no to clara.
Se se trabalhar em equipa, no to bvio como que o esforo se relaciona com o
output.
mais difcil estabelecer um contrato salarial do tipo timo.
s vezes, as coisas no so controladas pelo trabalhador: no se aceita pagar por um
trabalho sobre o qual no se tem total poder.
Restries de liquidez.
Trabalhador pode no ter dinheiro para o pagamento inicial.
Averso ao risco.
Risco recairia sobre o trabalhador.
Geralmente prefere-se ter menos mas certo.
prefervel ter 10 certos do que 5 ou 15 com probabilidade 0,5 cada.
Seguros: evitar a parte no controlvel.
Dispostos a pagar mais para ficarem imunes ao risco.
Dispostas a pagar tanto mais quanto maior for a incerteza envolvida.
Partilha de risco:
Empresas absorvem parte do risco.
Esto em melhores condies que os trabalhadores para absorver o risco.
Menos avessas ao risco que os agentes individuais.
Vrias atividades para diminuio do risco.
Transferncia de parte do risco para a empresa sem nenhuma contrapartida.
Trabalhador fica melhor e a empresa no fica pior.
Comisses nas vendas, mas salrio base positivo.

Vendedores no pagam para trabalhar.
Salrio inferior quele que receberia se tivesse todo o risco sobre si.
Aumento da parte fixa do salrio em detrimento da parte varivel.
Participao nos lucros mas no nos prejuzos.
Absoro do risco.
Opes de compra de aes.
Gestores tm compensaes com base em opes.
Opes: gestores tm a possibilidade mas no a obrigao de comprar aes a
um determinado preo.
Garante um lucro ao gestor, no caso de a empresa valorizar.
Incentivo no gestor para valorizar a empresa.
Manter o incentivo reduzindo o risco.
Tentativas de manter os incentivos mas minorar o risco.
Uso de informao indireta sobre o esforo.
Prmios baseados em desempenho relativo facilitam distino entre esforo e sorte
Basear compensao em medidas relativas.
Isolamento do incentivo de coisas que esto fora com controlo das pessoas.
Resultado tambm influenciado por outros fatores: distinguir esforo da
sorte.
Sorte afeta todos da mesma maneira.
Comparaes com:
Outros estabelecimentos da empresa.
Outras empresas do sector.
Permite expurgar efeito sorte.
Outros trabalhadores do departamento.
Se trabalho do departamento for de equipa, pode causar problemas.
Pode criar tenso e vontade de boicotar os outros.
Baixar a mdia e destacar um em comparao com a mdia.
Pode fazer sentido dar prmios, mesmo quando as empresas tm desempenhos negativos.
Se houver um prejuzo menor que as restantes, pode fazer sentido dar prmio
gesto por estar a fazer um esforo para minorar o esforo.
Informao indireta sobre o esforo:
Sistemas de compensao baseiam-se na produo observada: dificuldade de observao do
esforo do trabalhador.
Produo varia com fatores no controlveis e no observveis: grande incerteza do sistema de
remuneraes.
Reduo de incentivos: diminuio da parte varivel por contrapartida de um aumento da parte
fixa.
Utilizao de medidas que esto correlacionadas com a produo, alm do esforo.
Pode no ser fcil criar incentivos.
Exemplo: nfase na quantidade pode fazer com que qualidade seja negligenciada.
Difcil criar incentivos que tenham em conta todos os fatores importantes.
Salrios de eficincia (salrio superior ao do mercado).
Atrai melhores candidatos.
Maiores incentivos para candidatar ao emprego.
Empresa pode escolher melhor quais os candidatos que deseja.
Incentivos para que no queiram ser despedidos.
Se perder o emprego, no consegue arranjar outro com o mesmo nvel salarial.
Mercados de trabalho internos:
Empresas por vezes usam mercados de trabalho internos quando podiam obter trabalhadores a
salrios preo mais baixo no exterior.
Mais facilmente promovem a pessoa do que contratam novas.
Vantagens de relaes laborais de longo prazo

Incentivos para investir em capital humano especfico
Mais incentivos para que as pessoas faam investimentos especficos para a
empresa.
Horizonte de longo prazo na carreira na empresa.
Jogo repetido: incentivos para cooperao.
Mais incentivos para cooperar.
Aquisio de informao sobre capacidades do trabalhador.
Sabe-se mais sobre a capacidade desse trabalhador.
Custos de mercados de trabalho internos:
Menos concorrncia: menores incentivos para bom desempenho.
Vantagens superam as desvantagens quanto maior for a empresa.
Maior a concorrncia a cada lugar.
Comisses nas vendas:
Remunerao dos vendedores: pagamento de um salrio base (geralmente no muito
elevado) e uma dada percentagem sobre as vendas conseguidas por cada vendedor.
Inconveniente: agentes no se preocupam com os custos.
O que interessa vender: prtica de um preo inferior ao timo para a empresa.
Salrio pea:
Pagamento de um dado valor por cada unidade produzida.
Excelente motivador.
Adequado quando a preocupao com a qualidade no for muito grande.
nfase excessiva na quantidade produzida (com base na qual so remunerados) e
negligncia da qualidade da produo.
No grave se se puder aferir a qualidade logo aps a produo.
Desvantagem: trabalhador no tem incentivo para ser parcimonioso nos custos.
Participao nos lucros:
Forma de ultrapassar o problema de os trabalhadores negligenciarem a qualidade e os
custos.
Parte varivel das remuneraes dependente dos resultados da empresa: qualidade e custos
da produo determinam o prmio do desempenho.
Dificuldade: perceber a contribuio de cada pessoa para o lucro da empresa.
Todos recebem a sua fatia do lucro independentemente da sua contribuio especfica
para a gerao do mesmo.
Cada um pode descansar enquanto os outros trabalham afincadamente.
Sistema adequado: grupos pequenos e com facilidade de presso dos pares.
Pessoas com impacto considervel sobre o empenho da empresa: gestores.
Desvantagem: desvia gestores de objetivos de longo prazo e f-los focar no curto prazo.
Podem abdicar de investimentos rentveis em perodos distantes, em favor de
investimentos menos rentveis com gerao de lucros no curto prazo.
Opes de compra de aes:
Remunerao dos gestores baseada no valor da empresa.
Valor das aes da empresa, em cada momento, reflete as expectativas do mercado
relativamente ao valor atualizado de todos os seus lucros futuros.
Remuneraes baseadas no valor de mercado das aes da empresa.
Gestores proprietrios da empresa: transferncia de uma parte das aes.
Desvantagem: transferncia para o gestor de grande parte do risco .
Se as coisas correrem mal, o gestor perde grande parte do seu capital.
Alternativa: pagamento atravs da criao de opes de compra de aes da empresa.
Acionistas estabelecem um preo ao qual os gestores vo poder comprar aes aps
um perodo pr-determinado.
Se o valor das aes da empresa exceder esse valor, os gestores podem exercer a sua
opo de compra e realizar imediatamente um lucro.
Se o valor das aes da empresa no chegar a esse valor: gestores no tm qualquer
obrigao de compra.
Gestores tm incentivo para tomar medidas que aumentem o valor de mercado da
empresa, sem correrem o risco de sofrer grandes perdas se algo no correr bem.
Prmios baseados em desempenho relativo:

Sistema de prmios anuais: atribudos apenas a uma percentagem dos seus trabalhadores
cujo desempenho foi melhor naquele ano.
Aumentos anuais de forma diferenciada: aumentos maiores aos trabalhadores que tiveram
melhor desempenho nesse ano.
Evitam a necessidade de ter de medir o desempenho dos empregados em termos absolutos.
Reduo do risco inerente ao facto de um ano especfico ser mau para toda a empresa.
Inconveniente: no incentivo cooperao entre empregados.
Potencial para situaes de conluio: descanso de todos os empregados.
Se todos fizerem o mesmo, nenhum prejudicado.
Soluo: recorrncia a referncias externas empresa, se existir informao para isso.
Incentivos externos empresa
Foras externas empresa que impem limites s possibilidades que a gesto tem de ser
ineficiente.
Reduo dos problemas de agncia dentro da empresa.
1. Presso competitiva:
Mercado concorrencial: apenas as empresas eficientes conseguem sobreviver.
Empresas ineficientes: custos superiores aos possveis.
No conseguem obter lucro econmico nulo para se manterem e acabaro por sair de
atividade.
Elementos de poder de mercado nos mercados reais: fora da competio no
suficientemente importante para eliminar o problema de agncia na empresa.
2. Ameaa de aquisio: da empresa no mercado de capitais.
Se estiver a ser gerida abaixo do seu potencial, o seu valor no mercado de capitais inferior
ao que poderia ser se fosse gerida de forma adequada.
possvel que surjam interessados em a adquiri para a reorganizar e obter aumentos
significativos do valor da empresa.
Ameaa impe limites ao montante de ineficincia que os gestores conseguem suportar
(no elimina em absoluto).
Empresas tm dispositivos preparados pela gesto para tornar mais difceis aquisies
hostis.
Prticas defensivas limitam o conjunto de empresas que podem ser alvo destas aes
hostis.
Imposio de custos que vo para alm dos custos de aquisio.
Acionistas, sabendo que as suas aes vo valorizar aps a aquisio, preferem no vender
no momento da aquisio e esperar.
Diferentes acionistas tm diferentes expectativas quanto potencial valorizao da
empresa: alguns esto dispostos a vender a preos mais baixos do que outros.
Aquisies das empresas so realizadas a preos superiores s cotaes da bolsa no
momento do anncio da aquisio.
3. Reputao dos gestores: mercado de trabalho de gestores.
Gestor com reputao de ter sido ineficiente numa empresa: mais dificuldade em encontrar
colocao noutra empresa.
Interesse em limitar a ineficincia: preservao das possibilidades de futuro.
Duas foras limitadoras da extenso deste efeito:
Assimetria de informao entre os gestores de uma empresa e os seus potenciais
empregadores.
Dificuldade em medir o grau de ineficincia.
Gestores ponderam os custos de reduzir as suas possibilidades de emprego contra os
benefcios decorrentes de uma vida mais descansada.
Salrios e carreiras na empresa

Nem todos os incentivos tm de ser monetrios.
Promoes:
Torneios para promoo criam incentivos: mecanismo motivador.
Melhores entre os trabalhadores so promovidos.
Diferenas de salrios so cada vez maiores.
Remunerao associada a uma promoo tem duas componentes:
Limite: cada vez que se promovido h duas componentes.
Diminuio da possibilidade de ser promovido de novo.
Reduz-se medida que se sobe na hierarquia da empresa.
Aumento do salrio correspondente.
Benefcio de cada nvel.
Salrio do nvel
Possibilidade de ser promovido.
Custos de recrutamento so relativamente elevados.
Interesse em captar pessoas valiosas e mant-las.
Postos de trabalho com alguma sofisticao: maior interesse em manter.
Custos de ter pessoas erradas a trabalhar.
Geralmente, as empresas querem incentivar ao investimento especfico.
Horizonte curto na empresa: evita-se aprender coisas que so teis apenas para aquela
empresa.
Salrios por antiguidade.
Produtividade aumenta ao longo do tempo de permanncia na
empresa.
No inicio da vida
.
Produtividade cresce a uma taxa decrescente.
Trabalhadores no querem ser despedidos por causa
do que perderiam mais tarde.
Pessoas querem estar na empresa porque tm algo a
ganhar na sua carreira que compensa o investimento
inicial.
Mais tarde recuperam esse valor que lhes est prometido.
No fim da vida
.
No querem ser despedidos porque no obteriam o mesmo salrio.
Salrio cresce continuadamente ao longo da vida.
Pagam claramente acima da produtividade.
Criao de incentivos para que as pessoas queiram estar nessa empresa.
Empresas no despedem injustificadamente por questes de reputao.
Empresas no pagam exclusivamente em funo da produtividade.
Alguns contratos coletivos que explicitam uma progresso de salrio ao longo da carreira.
Empresas querem honrar contratos de polticas de recursos humanos.
Pago de acordo com a produtividade:
Pessoa estaria indiferente entre estar na empresa ou no.
Sistemas de avaliao de desempenho

Objetivos
Alinhar objetivos dos indivduos com os objetivos das instituies.
Medir e avaliar o desempenho para criar incentivos
Traduzir objetivos da organizao em incentivos para os nveis de deciso mais baixos dentro da
empresa.
Alinhar os objetivos dos indivduos com os da organizao.
Sistemas de avaliao
Formas simples:
Usar medidas de desempenho ao nvel da empresa.
Planos de aes para os empregados.
Partilha de lucros.
Faz com que os indivduos tenham os mesmos objetivos do que a organizao: ter lucros.
Problemas:
Penduras:
Cada empregado assume todos os custos do seu esforo e recebe apenas uma frao do
lucro.
Recebe-se quer se tenha trabalhado quer no.
Problemas de compreenso:
Pode no ser fcil compreender como que aes individuais afetam o lucro ou o preo
das aes da empresa.
No h maneira de ajudar a empresa a fazer lucro.
Aprendizagem e treino podem reduzir problema.
Organizaes com objetivos que no lucro.
Agncias governamentais, organizaes no lucrativas.
No faz sentido para este tipo de organizaes.
Necessrio encontrar outros sistemas para evitar problemas mencionados.
Elementos da avaliao de desempenho.
Entidade a ser avaliada:
Divises, equipas ou indivduos.
Quer-se avaliar todos estes grupos.
Entidades que se podem e se pretende avaliar.
Dimenses a serem medidas.
Que nmeros so relevantes.
Qual o peso dado a cada dimenso.
Ponderadores das diferentes dimenses: entidades e dimenses.
Qual o valor relativo de cada.
Departamentos no so todos iguais.
Diferentes caractersticas.
Centros de custo: minimizar os custos.
Departamento de produo.
Avaliao da produtividade: custo a que produzem o bem que querem produzir.
Problemas: focalizao nos custos pode fazer diminuir a qualidade.
Centros de receitas: maximizar receitas.
Departamento de vendas focado em vender e obter receitas.
Pode no conseguir vender por culpa do departamento de produo.
Promessas fazem aumentar custos noutros departamentos.
Centros de resultados: maximizar lucros.
Responsveis por toda a atividade da empresa.
Pode ser avaliada de forma independente.
Avaliao das diferentes divises da empresa: com diferentes poderes de mercado.
No podem ser necessariamente comparados para concluir sobre o bom
desempenho de uma ou da outra.
Centros de investimento: maximizar ROI.
Deciso de como aplicar capital em diferentes negcios.
Utilizao de uma taxa: incentivo para fazer pouco investimento.
Fica-se apenas com os projetos mais rentveis para maximizar a taxa mdia.
Centros de despesas discricionrias: maximizar o qu?
Exemplo: departamentos jurdicos, de informtica.
Seces que do apoio empresa e ao produto.
Difcil definir objetivos.
Diferena entre os vrios nveis de objetivos.
Cada uma das rubricas pode ser um agregado de vrios desempenhos.
Avaliao pessoal.
Objetivos vs.
Competncias/atitudes: quando no fcil de definir os objetivos.
Em todas as tarefas, h uma dimenso de atitude.
Exemplos:
Gestores da empresa
Organizao da empresa o melhor possvel para melhorar o desempenho da
empresa.
Desempenho da empresa faz sentido ser o fator de avaliao.
Gestores de departamento
0.3 (Desempenho da Empresa) + 0.6 (Desempenho do departamento) + 0.1
(Avaliao Pessoal)
Desempenho pessoal deve estar associado ao desempenho do departamento que
controla.
Alm do desempenho do departamento:
Componente do nvel de desempenho acima: preocupao e pertena
empresa como um todo.
Evitar rivalidades internas.
Avaliao pessoal:
Sobretudo importante mais para baixo.
Avaliao da atividade da pessoa alm da atividade do departamento.
Dimenso objetiva (quando tem uma chefia) ou subjetiva.
Empregado sem chefia
0.1 (Des. Emp.) + 0.4 (Des.Dept.) + 0.5 (Aval. Pessoal)
Padres de avaliao:
Avaliao absoluta:
Estudos de tempos de trabalho
Estimativas de engenheiros industriais: o que necessrio fazer para determinar
determinada tarefa.
Clculo de quanto conseguem fazer durante um determinado perodo de
tempo.
Desempenho anterior:
Efeito de roquete.
Roda dentada com dentes curvos: s pode rodar num sentido.
Tipicamente, os padres sobem mas nunca descem.
Se, por uma situao anormal, se consegue trabalhar mais, o natural que as
expectativas subam.
Incentivos perversos.
No querem exceder os objetivos para que estes no sejam alterados.
Compromisso de no alterar pagamentos mesmo se salrios parecem demasiado
elevados.
Compromisso credvel de no alterar os objetivos.
Avaliao relativa.
Utilizao de medidas relativas para medir o desemprenho.
Utilizao de informao externa
para medir esforo
Elimina factores exgenos correlacionados
com o output, mas no com o esforo
Comparao do desempenho dos indivduos
e compensao com na base das diferenas
Desempenho da Diviso lucros relativos
Vendedores vendas relativas
Avaliao comparativa do desempenho:
til quando fatores no medidos afetam todos de forma similar
Tempo, taxas de juro, probabilidade de um cliente no pagar, etc.
Menos provvel ser penalizado por fatores fora do controle do gestor
Se conseguiu reduzir menos que os outros, deve ser compensado.
Pode eliminar incentivos para desempenho eficiente
Imunidade contra alteraes de preos de input (no controlveis pelo gestor) pode
eliminar incentivo para reduzir o uso de inputs cujo preo sobe.
Incentivos perversos.
Problemas:
Medidas de desempenho devem ser afetadas de forma semelhante pelos fatores no
controlveis.
Equipas de vendas regionais so comparadas, mas campanha nacional pode ter
efeitos diferenciados nas regies.
Pessoas das diferentes regies tm diferentes sensibilidades.
Comparao relativa no uma boa estratgia.
Investigadores comparados com base no nmero de artigos/citaes, mas
algumas reas escrevem-se mais artigos e cita-se mais.
Potencial para conluio.
Se se souber que a avaliao vai ser relativa e conhecer as pessoas com os quais
vai ser comparado, pode combinar para no produzir muito.
Se a hierarquia no for alterada, combinam todos diminuir o nvel de
desempenho.
Maior perigo em entidades pequenas.
Reduz incentivos para ajuda mtua.
Se ajudar, o outro vai ter o desempenho melhor, piorando a prpria situao em
termos relativos.
Dentro da empresa
Condies podem ser diferentes (mercados)
Avaliao de coisas que no so iguais e no so igualmente afetadas.
Incentivo para punir / boicotar colegas que tm bom desempenho
Fora da empresa
Dados difceis de obter
Troca de informao pode ser ilegal: questes de defesa da concorrncia.
Choques podem no ser comuns:
Diferenciao dos produtos.
Diferente afetao da alterao dos preos dos inputs.
Avaliao comparativa no tem efeito.
Avaliao objetiva:
Ultrapassou recebe o prmio.
No atingiu, no recebe o prmio.
difcil definir tudo aquilo que se espera que o outro faa.
Agentes tomam decises que manipulam medio:
Pessoas encontram sempre maneira que seja compatvel com a medio, mas
no com os objetivos desejados.
Exemplos:
Dactilgrafos na Lincoln Electric avaliados pelo nmero de palavras
dactilografadas.
No faziam pausas para almoo.
Repetem pginas e fazem coisas que no so pedidas.
Coisas compatveis com os objetivos.
Professores avaliados por resultados dos testes dos alunos.
Bom substituto: dar boas notas.
Avaliaes com base em testes no corrigidos pelos professores.
Universitrios compensados pelo nmero de artigos publicados.
Interesse dos artigos diferente.
Encerramento de mina quando o contedo de minrio desce abaixo de um dado
limite.
Departamentos financiados de acordo com # de cadeiras?
Problemas:
Difcil especificar todas as circunstncias da medida.
Todas as circunstncias que podem ocorrer.
Efeito roquete
Difcil assumir compromisso de no alterar os objetivos ou a medida ex post.
Caso as coisas estejam a correr demasiado bem ou mal.
Se sistemas objetivos de medida pudessem resolver os problemas de dar incentivos corretos
a decisores descentralizados, no haveria necessidade de empresas. Os agentes poderiam
estabelecer estes contratos no mercado.
Avaliao subjetiva:
Medidas subjetivas de desempenho podem traduzir de forma mais fiel os objetivos da
organizao.
Exemplo: FE usa avaliaes dos alunos, nmero de artigos publicados mas tambm
avaliao subjetiva da qualidade dos artigos, da disponibilidade para colaborar, etc.
Melhor traduo do esprito que se quer trazer para a organizao.
Permite evitar as manipulaes das medidas objetivas.
Problemas:
Inflao de avaliaes
Funo Pblica (avaliaes 1 a 10).
Avaliao de centros de investigao (% excelentes).
mais prtico dar excelente a toda a gente.
No cria problemas.
No h consequncias nenhumas.
Chefias no querem fazer esforo para avaliar.
Ningum gosta de fazer a avaliao.
Difceis de obrigar a executar
Difcil evitar avaliao injusta.
Pode existir favoritismo.
Existe mesmo quando no h favoritismos: opinies podem ser diferentes.
Pode ser entendido como injusto mesmo que no seja deliberadamente injusta.
Pode ser resolvido se o prprio chefe for avaliado.
Custos de influncia.
Pessoas deixam de estar interessadas em fazer as coisas bem feitas, mas preocupamse em saber.
Solues:
Quotas para cada categoria:
Reduo de cooperao.
Gera avaliaes perversas
Rotao de boas avaliaes: sorteio.
Incentivos aos avaliadores:
No resolve o problema, transfere-o para outro nvel.
Avaliao de equipas:
Avaliao baseada na produo conjunta
Cria problema de pendura.
Presso para trabalhar, porque conhecimento especfico sobre colaborao de cada
elemento reside na equipa.
Pessoas colaboram de maneira diferente.
Outros mtodos de avaliao:
Pelas chefias.
Pelos pares.
Se os custos de controlar penduras excederem benefcios das equipas, melhor desfazer equipas
Finanas
segunda-feira, 29 de Abril de 2013
12:32
Contabilidade
Contabilidade interna e externa.
Utilizadores e objetivos.
Estado, investidores, gestores, fornecedores (vendas a crdito), potenciais credores (banca,
Estado, obrigacionistas - mais direitos sobre os crditos que tem na empresa; apenas recebe
um juro pr-contratualizado), acionistas (maior grau de risco, tem quota nos lucros).
Todos esses agentes tm interesse em ter informao sobre as contas da empresa.
Informao produzida segundo critrios muito estritos para todas as empresas.
Princpios contabilsticos bem definidos.
Gestores da empresa: pblico distinto dos outros.
S interessam informaes teis para tirar decises.
No querem informao estandardizada.
Informao organizada de forma a que seja mais conveniente.
Contabilidade interna.
Princpios contabilsticos (contabilidade externa).
Tendem a uniformizar-se, mesmo internacionalmente.
Para que quem esteja de fora possa compreender.
Registo das coisas de forma a que possam ser verificadas.
Sujeitas a auditorias.
Organizao da contabilidade com base nos princpios fundamentais.
Formas de sistematizao da informao sobre a atividade da empresa.
Contabilidade interna:
Gestores:
Baseada em convenincia para a deciso (anlise de custos)
Organizada de acordo com a convenincia da empresa.
Tipos de contas.
Documentos principais:
Balano: situao patrimonial num dado momento.
Fundo de maneio
Excedente do ativo circulante que cobre o passivo de curto prazo.
Capacidade da empresa de cumprir com as suas obrigaes e curto prazo.
Circulante/corrente: que fica na empresa ou que tem de ser pago num perodo inferior
a um ano.
Capitais permanentes: capital prprio e passivo de longo prazo.
Imobilizado lquido: ativos fixos tangveis.
Necessidades de fundo de maneio:
Valor necessrio para financiar o ciclo operacional.
Positivo: existem necessidades de fundo de maneio.

Empresa precisa de ir buscar dinheiro para financiar o ciclo operacional.
Tem de se pagar primeiro aos fornecedores e, por isso, necessrio ir buscar
dinheiro para financiar o ciclo operacional.
Negativo: ciclo operacional autofinancia-se.
Clientes pagam antes dos fornecedores.
Convm que o fundo de maneio seja maior que as necessidades de fundo de maneio.
Demonstrao de Resultados: desempenho de uma empresa durante um certo momento.
Comparao e normalizao.
Balano sozinho no d muita informao.
Faz sentido comparar com entidades semelhantes.
Anlise com base no valor de mercado.
Comparao entre entidades semelhantes e da mesma ao longo do tempo.

Com outras empresas:
Setor: mesma atividade.
Dimenso.
Pas: meio envolvente semelhante.
Ao longo do tempo: evoluo das rbricas e dos rcios.
Balano normalizado por dimenso.
Balano normalizado por ano base.
Balano normalizado por ano base e dimenso.

Organizao da estrutura em cada ano e ver a evoluo da estrutura.
Demonstrao de resultados.
Rcios
Liquidez (ou tesouraria).
Capacidade da empresa satisfazer os seus compromissos no curto prazo.
Empresa tem ou no ativos que rapidamente sero transformados em dinheiro para

satisfazer as dvidas de curto prazo.
Se for inferior a 1: empresa ter problemas de tesouraria.
Precisar de fazer pagamentos e no ter capacidade para tal.
Ativo corrente: diferentes graus de liquidez.
Espera-se que os clientes paguem e que os stocks sejam vendidos.
No fcil dizer se alto ou baixo.

Importa comparar com outras empresas no mesmo negcio ou a evoluo ao longo do tempo.
Solvabilidade:
Capacidade de a empresa satisfazer os seus compromissos de longo prazo.
Problema difcil de solucionar.
Autonomia
Dvida
Informao dos dois rcios a mesma.

Dvida de longo prazo
Solvabilidade.
Conjunto de rcios dizem mais ou menos a mesma coisa.

At que ponto que aquilo que est na empresa prprio ou foi emprestado.
Percentagem do Ativo que devida a terceiros.
Atividade:
Ilustrao de aspetos operacionais da atividade da empresa.
Grau de eficincia na utilizao de determinados recursos.
Rotao de:
Clientes (
)
Grau de eficincia na concesso de crdito a clientes.
Mede o nmero de vezes num ano em que a conta clientes "roda".
Velocidade de recolha da dvida dos devedores.
Indicador importante da performance financeira e operacional da empresa.
Utilizado para determinar se existem problemas no recebimento do valor das
vendas a crdito.
Se conseguir vender mais, concedendo menos crdito, est a ser mais eficiente.
Assume-se que ele seria constante ao longo do ano.
No d informao sobre aquilo que aconteceu ao longo do ano.
Manipulao: presso para receber dvidas de clientes no final do ano, quando se
concedeu crdito ao longo de todo o ano.
Para parecer bem para terceiros.
Quanto mais elevado, mais eficiente a gesto dos devedores ou mais lquidos so
estes: melhor a situao da empresa na recolha das dvidas.
Muito elevado: poltica de crdito da empresa demasiado rigorosa, proibindo
alguns consumidores de se tornarem clientes.
Rcio baixo: gesto ineficiente dos devedores ou estes tm menor liquidez.
Fornecedores (
).
Quanto que se consegue ter crdito de fornecedores.
Quantas vezes num perodo a empresa paga as suas obrigaes mdias a
fornecedores (velocidade com que satisfaz os seus compromissos).
Requisitos de pagamento variam de fornecedor para fornecedor em funo da sua
dimenso e capacidade financeira.
Consegue-se ter mais crdito se se pagar com piores condies.
Rcio elevado: perodo relativamente curto entre compra e pagamento.
Stocks (
)
Menos desperdcio em stocks: aumento das vendas e diminuio dos stocks.
Velocidade de converso dos ativos em dinheiro.
Eficincia: vender mais com menos stocks.
Superior mdia da indstria: fraca gesto de stocks.
Nmero de vezes que o stock foi vendido ou usado num perodo de tempo
(geralmente 1 ano).
Lucro gerado quando o inventrio roda.
Indicador da qualidade dos stocks, prticas de compras eficientes e gesto de
stocks.
Rcio baixo: gesto ineficiente (demasiado stock), baixo volume de vendas ou estar
a guardar-se inventrio obsoleto para evitar registar perdas de inventrio contra o
resultado.
Rcio elevado: eficincia de gesto de stocks e menor risco de perda atravs de
stock no-vendvel.
Demasiado elevado: perdas devido a escassez e um servio ao cliente fraco
(m reputao da empresa).
Indicadores no devem ser vistos como uma meta, mas como um indicador.
Prazo mdio:
De cobranas:
Informao a mesma que a anterior.

Forma mais intuitiva.
De pagamentos:
De stocks:
Rotao do:
Ativo
.
Eficincia no total do ativo: grau de utilizao do ativo.
At que ponto se consegue fazer mais vendas com o mesmo ativo.
Objetivo ter menos dinheiro investido para fazer as mesmas vendas.
Aumento ao longo do tempo: maior eficcia e eficincia no aproveitamento dos
ativos da empresa.
Depende se mais intensivo em capital ou trabalho.
Quanto mais alto for, melhor.
Rotao baixa: empresa deveria utilizar os seus ativos de forma mais eficiente
ou vend-los.
Imobilizado
Ativo no corrente: est mais permanentemente na empresa.
Medida bruta da produtividade dos ativos fixos de uma empresa no que
respeita gerao de vendas.
Quanto mais alto o rcio, menor.
Aumento desejvel: empresa tem menos dinheiro ligado ao imobilizado
para cada unidade de vendas.
Rcio baixo: excesso de capacidade ou equipamento com menor eficincia.
Rentabilidade.
Das vendas
Do ativo (ROA)
Resultados gerados por cada euro investido pela empresa.

Do capital prprio (ROE)
Resultado dos rcios anteriores mediado por indicaes de estrutura de capital.
Anlise com base no valor de mercado.

Rcios de rentabilidade so medidas contabilsticas.
Revelam a rentabilidade passada.
Medidas baseadas nas cotaes das aes (s para empresas cotadas)
Cotaes determinadas por expectativas de rentabilidade futura.
Em equilbrio, uma ao reflete as expectativas de lucro das empresas.
RPA (rendimento por ao / earnings per share).
P/E Ratio (Price/Earnings)
Problema destas medidas: s se aplica a empresas que so cotadas em bolsa.

So as maiores empresas: grande percentagem de negcio.
Prtica de levar as aes bolsa varia muito de pas para pas.
Problemas dos rcios:

So passado e para o investimento interessa o futuro.
Olhar para a histria e comparao com outras empresas relevantes: pistas sobre o que
est a acontecer.
Referncias para a anlise:
Um dado valor para um rcio alto ou baixo?
Histria:
Como se comportou no passado?
Como tem evoludo?
Porqu?
Levanta reas sobre as quais vale a pena fazer perguntas.
Necessidade de olhar para uma certa rea com mais ateno.
Empresas semelhantes:
Sectores: Classificao das atividades econmicas.
Empresas podem ter atividades diferentes.
Composio das atividades secundrias pode ser diferente.
Diversificao das empresas.
Rcios ou indicadores no representam os setores mais apropriados.
Diferentes prticas contabilsticas.
De pas para pas: ainda algumas diferenas.
Convenes contabilsticas diferentes entre empresas.
Variabilidade dos rcios.
Rcio sistematicamente constante: informao mais segura.
Informao sobre a estabilidade dos rcios.
Contabilidade externa
Investidores, Estado, Gestores
Conformidade com os movimentos ocorridos
Contas para diferentes tipos de itens
Ativo (os meios de que a empresa dispe)
Caixa e bancos, clientes, imobilizado.
Passivo (as dvidas da empresa)
Fornecedores, bancos.
Capital prprio (o que propriedade dos donos)
Custos
Proveitos
Custos e proveitos
Despesas e Receitas
Mtodo das partidas dobradas
Movimentos efetivamente realizados
Contabilizao pelos valores histrico.
Utilizao da informao financeira:
Interna:
Avaliao dos gestores.
Avaliao de divises.
Planeamento.
Externa:
Credores.
Investidores.
Agncia de rating: avaliao do risco das empresas que querem pedir dinheiro
emprestado.
Mercado quer ter informao do risco associado a emprestar dinheiro quela
entidade.
Clientes: relaes de longo prazo.
Assistncia durante a vida til do equipamento.
No do crdito de uma forma formal.
Cliente credor de garantias.
Fornecedores.
Concorrentes.
Potencial utilizador da informao.
Saber se o concorrente est com problemas de dar crdito aos clientes: gesto
da situao em vantagem prpria.
Finanas
Estrutura financeira e valor da empresa
Estrutura financeira, estrutura acionista e incentivos
Financiamento das empresas

Como montar/financiar um negcio?
Para montar um negcio, necessrio ter dinheiro.
Uma forma simples:
Empresrio tem uma ideia.
Com dinheiro que tenha acumulado, compra os inputs necessrios, transforma-os e vende o
produto resultante.
Forma legal: empresrio em nome individual.
No h distino entre a empresa e o empresrio.
Patrimnio dos dois.
No h distino entre a ideia e o promotor da ideia.
Limitaes desta forma:
preciso ter o dinheiro (e as competncias) necessrio ao negcio.
Se as coisas no correm bem, um problema.
Apenas funciona para negcios pequenos.
Nem toda a gente que tem uma boa ideia, tem dinheiro para a financiar.
necessrio ter as competncias necessrias para o negcio.
Fontes de financiamento
Pedir dinheiro emprestado - recursos alheios
Se as coisas correrem mal, o patrimnio do empresrio responde pelas dvidas.
Se tudo correr bem, no h problema nenhum.
Problema ainda mais agudo se se tiver de ter outros scios.
Arranjar scios - recursos prprios (da empresa)
Se as coisas correrem mal, que patrimnios (de que scios) respondem pelas dvidas.
Respondem ambos por tudo.
Patrimnios muito distintos: um no tem nada a perder.
Quanto mais scios, menor o envolvimento.
Maior o problema de incentivos.
Mais necessidade de complexibilizao da estrutura legal.
Quanto maior a anonimidade, mais fcil a transao.
Formas jurdicas de organizao da empresa

Separao / limitao das responsabilidades
Patrimnio do negcio distinto do dos scios.
Dvidas da empresa no comprometem os scios.
Mais fcil avaliar patrimnio por parte de terceiros.
Vantagem tambm relevante para empresas individuais.
Mais fcil avaliar o patrimnio da empresa do que o pessoal.
Para alm de permitir obter fundos sociedades tm outras vantagens:
Acesso a competncias inexistentes no primeiro empresrio.
Utilizao da sociedade para atrair a pessoa com as competncias certas.
Criao de incentivos (por oposio contratao de empregados).
Empresas de responsabilidade limitada:
Cada scio contribui com um determinado montante de capital.
Apenas responsvel pela sua parte do capital da empresa.
Patrimnio dos scios separado do patrimnio da empresa.
Responsabilidade do scio limitada a esse capital.
Ou ao restante capital se no realizado: ambos so responsveis por aquilo que falta
realizar.
Forma tpica: sociedade por quotas.
Scios definidos no acordo de sociedade: pacto social especifica quem so as pessoas.
Se um scio quiser sair da empresa, tem de ter o acordo do outro scio.
Acordo entre pessoas e no entre dinheiro.
Normalmente, os scios trabalham na sociedade e tm um envolvimento grande na
mesma.
Dvidas da empresa anexadas apenas ao seu capital.
Desvantagens: maiores dificuldades de financiamento quando o capital social da empresa
baixo.
Bancos pedem aos donos garantias pessoais para emprestarem quantias em risco.
Obriga os credores a avaliarem as potencialidades da empresa (avaliao da
contabilidade).
Necessidade de muito dinheiro.
Muitos scios:
Pequenas contribuies financeiras individuais.
Pessoas no esto dispostas a empenhar muito do seu patrimnio pessoal para a
empresa.
Pequeno ou nenhum envolvimento na empresa.
Agravamento da dificuldade de controlar a gesto.
Menos incentivo para controlar como as coisas esto a correr.
Necessidade de informao com um maior grau de certificao.
preciso:
Que seja fcil a venda da participao dos scios da empresa.
Difcil obter acordo de todos os outros.
Informao credvel sobre a gesto da empresa acessvel a acionistas no envolvidos
na gesto.
Forma tpica: sociedade annima (por aes).
Aes
Annima: no necessrio dizer quem so os donos da empresa.
Para vender: apenas precisa de encontrar um comprador para as aes.
Formas de facilitar a obteno de muito dinheiro:
mais fcil convencer algum a entrar se for fcil sair.
No ter de encontrar um comprador especfico, mas apenas dar uma ordem ao
corretor.
Aes da empresa transacionadas no mercado de aes (bolsa).
Empresas cotadas.
Venda pode ocorrer sem que vendedores e compradores se conheam.
Basta existir um corretor.
Processo relativamente annimo.
Necessidade de produo de informao frequente e com maior grau de detalhe
disponvel para todos aqueles que estejam interessados em comprar.
Formas jurdicas em Portugal
ENI: empresrio em nome individual.

SNC: sociedade em nome coletivo.
Sociedade por quotas:
Responsabilidade limitada.
Sociedade annima:
Estrutura mais complexa que a anterior.
Sociedade unipessoal por quotas.
Forma que est a ganhar peso.
Resolve problema que j existia antes: separao do patrimnio pessoal do patrimnio da
famlia.
Ainda no tem uma grande expresso, mas tem cada vez mais nas novas empresas.
EIRL: estabelecimento industrial de responsabilidade limitada.
Perdeu expresso quando foi criada a anterior.
SC: sociedade em comandita.
Mesmo muito residual.
Vrios scios mas com responsabilidade mista.
Cada um dos scios tem uma responsabilidade diferente.
Um tem uma responsabilidade limitada e o outro tem ilimitada.
H um que tem o dinheiro e o outro aquele que trabalha.
Origem histrica: explorao martima a partir da Europa.
Armador montava o barco e entregava-o a um navegador.
Enquanto o capito estava no alto mar, o armador no tinha como controlar as decises.
Sociedades annimas obrigam a grande complexidade jurdica, tornando-as mais caras.

Sociedades em nome individual: em grande nmero.
Empregam pouca gente.
Sociedades por quotas: 7 pessoas por empresa.
Empresas cotadas:
Cerca de 50 empresas.
Podem possuir outras empresas.
Fontes de financiamento das empresas

Ativos podem ser financiados mais com dvida ou com capital prprio.
Como que a escolha pode alterar alguma coisa na empresa.
O que a valoriza mais.
Recursos Prprios:
Capital dos proprietrios da empresa.
Recursos Alheios (dvida):
Emprstimos
Resultado da irrelevncia da dvida: o que valoriza uma empresa o ativo.
A forma como esse ativo financiado indiferente.
Organizao do lado esquerdo do balano indiferente.
Modigliani e Miller.
Empresa uma grande pizza: a forma como se cortam as fatias no altera a dimenso da pizza.
S em algumas circunstncias que verdade.
Estrutura financeira das empresas

Qual o efeito da dvida sobre o valor da empresa?
Diminuio da rentabilidade do capital prprio.
Duas empresas com lados esquerdos do balano idnticos.
Dvida no afeta o valor da empresa (se no alterar os cash flows).
Qual o efeito da dvida sobre a rentabilidade do capital prprio?
Aplicao do dinheiro que pede emprestado com uma remunerao superior quela a que tem
de pagar o emprstimo.
Rentabilidade do ativo taxa de juro.
Mais dvida maior rentabilidade do capita prprio.
Rentabilidade do ativo taxa de juro.
Mais dvida menor rentabilidade do capital prprio.
Efeito alavanca.
Efeito potenciador do efeito inicial.
Compra de aes financiada por um emprstimo de 10%.
Efeito da rentabilidade do capital
prprio potenciado pelo aumento
de dvida nos casos em que a
rentabilidade do ativo superior
aos juros.
Aparentemente, boa ideia ter
dvida.
Permite potenciar a
rentabilidade da empresa.
Emprstimo por um investidor individual:
Investidor pede 10 emprestado (10%) e compra duas aes de empresa no alavancada.
Investidores individuais pedem dinheiro emprestado para comprarem aes da empresa.
Rentabilidade do investimento do acionista a mesma do que uma empresa alavancada.
Ganho da alavancagem pode ser reproduzido por um investidor individual.
Investidor consegue o mesmo resultado do que empresa alavancada.

Correm os mesmos riscos.
No h diferena entre ser a empresa a contrair dvida e utilizar financiamento atravs de capital
prprio.
Resultado admite, implicitamente, uma srie de coisas que nem sempre ocorrem numa economia.
Identificar as circunstncias em que a dvida pode ser relevante.
1. Impostos.
2. Falncias.
3. Incentivos.
Impostos, falncias e incentivos

1. Impostos.
Juros so deduzveis nos impostos.
Remunerao do capital prprio e capital alheio no so iguais.
Capital alheio: custo que diminui os lucros e diminuio de impostos.
Dvida pode aumentar o valor da empresa porque diminui os impostos a pagar.
Mais dvida menos impostos.
Impostos sobre os lucros: 20%
Empresa alavancada liberta mais 20 por ano para remunerar capital.

Cash-flow maior: liberta mais valor que a outra, devido ao desconto do fisco.
Valor atualizado de perpetuidade de 20:
Perpetuidade constante.
Capital que seria necessrio para gerar um fluxo de 20 para sempre (com
200: empresa vale mais 200 que a outra.
Empresa alavancada tem um valor superior (em 200) no alavancada
Mais dvida maior o valor da empresa.
Grau de alavancagem timo: infinito.
)?
2. Falncias.
Dvida cria a possibilidade de falncia.
Probabilidade de falncia s existe quando h dvida.
(
).
Mais dvida maior probabilidade de falncia.
Maior probabilidade de no conseguir cumprir as obrigaes.
Quando Ativo=Passivo, os proprietrios deixam de ter propriedade e a empresa entra em
falncia.
Se no h capital prprio, no h propriedade.
Falncia das empresas geralmente pedida antes de chegar a esta situao.
Pedidas quando a empresa no consegue satisfazer os seus compromissos: pagar
aquilo que tinha sido acordado e na data estabelecida.
Pagamento dos juros e da amortizao de capital: arranjar maneira de a empresa
pagar.
Retirar gesto da empresa a capacidade de tomar decises.
Seria razovel tornar a parte da dvida em capital prprio.

Falncia: credores passam a ser donos da empresa.
Propriedade passa para credores (no valor das suas dvidas).
Custos de falncia podem fazer reduzir o valor da empresa.
Diretos:
Advogados e servios do tribunal tm de ser pagos.
Processo legal.
Indiretos:
Custos de evitar a falncia.
Processo de proteo das empresas para evitar a falncia.
Tentativa de reestruturao para ver se consegue tornar-se vivel.
Tribunal impede que o credor exija o pagamento da dvida.
Proprietrios tm incentivo em evitar falncia.
Por exemplo, vende-se uma mquina para pagar as dvidas e a empresa
deixa de ser vivel.
Antes da falncia, eles tomam a deciso.
Os donos que mandam na empresa.
Quando no tm muito capital prprio e esto a mandar em dinheiro que
no deles.
Protelam o decreto de falncia.
Falncia pode acarretar reduo significativa de valor da empresa.
No h fornecedores que concedam crdito.
Empresa no consegue comprar mercadoria a pronto.
Clientes no compram.
Empregados tentam encontrar outro emprego.
Custo tanto maior quanto mais demorado for o processo de falncia.
Podem superar em muito os custos legais.
Resoluo de um dia para o outro: reduo dos custos de falncia e da reduo do
valor da empresa.
Endividamento timo:
Valor da empresa j no uma funo montona do valor da dvida.

Aumento de dvida faz diminuir os impostos.
Quando aumenta a dvida: cada vez mais probabilidade de a empresa falir.
3. Incentivos
Estrutura financeira pode alterar incentivos.
Dvida pode alterar o valor de uma empresa devido alterao de incentivos.
Relao entre detentores da dvida e do capital e gestor e detentor do capital pode alterar-se.
Gestor proprietrio:
Admisso cotao.
Venda de parte do capital em bolsa.
Pblico tem normalmente pouco controle sobre empresa.
Reduzem-se incentivos para controle de custos.
Mais grave quando existem grandes cash flows.
Agravamento do conflito: capital da empresa disperso por um grande nmero de pessoas.

Custo de saber como as coisas esto maior.
No compensa o esforo.
Banca pode ser um mecanismo disciplinador da gesto quando os acionistas no o fazem.
desejvel que gestores tenham grande participao de capital?
Incentivos corretos.
Restries de liquidez.
Pode no ter dinheiro para adquirir uma parte significativa do capital.
Nveis de risco subtimos (averso ao risco dos gestores)
Credores e acionistas:
Risco excessivo:
Se empresa se financia com muita dvida.
Ganhos para acionistas (e gestores), perdas para credores.
Grande proporo de dvidas: criao de incentivos para muito risco.
Parte grande dos ganhos e parte pequena das perdas.
Assimetria.
Sabendo isto, credores tendero a exigir taxas de remunerao cada vez mais elevadas.
Limites aos emprstimos.
Pedido de dinheiro prprio: medida da f do empreendedor.
Excesso de dvida:
Pode impedir investimentos rentveis.
Se a empresa no consegue fazer face aos seus compromissos atuais.
Pode no conseguir financiamentos para projetos rentveis,
Porque os resultados tm que ser partilhados com os credores iniciais.
Ganhos vo ser postos em conjunto com os dos outros e todos os credores vo ter
direito a parte de tudo.
Pode criar um problema mesmo que o projeto no tenha problema nenhum.
Incentivos para controlar desempenho
Penduras
Se outro controlar eu no preciso de incorrer nesses custos.
Ningum controla a gesto.
Respostas:
Propriedade concentrada (acionistas de referncia).
Tem uma participao significativa na empresa.
Incentivo para controlar a gesto e impor limites quilo que esta pode fazer.
Problema: podem estar a defender os seus prprios interesses e no os de
todos os acionistas.
Credores de parte importante do capital.
Informao: no sabe quando devem pedir dinheiro e que garantias e
condies exigir na concesso de crdito.
Trabalho que os bancos fazem: incorrem nos custos de conhecer as empresas
e as demonstraes financeiras.
Custo fixo: independentemente do tamanho do crdito.
H um banco que assume esse custo fixo se a empresa tiver relao com um
banco.
Nmero limitado de credores favorece o controlo da empresa.
Podem ter um segundo banco, mas raramente mais do que isso.

Diferenças no sucesso das empresas e setores

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Estratgia

segunda-feira, 11 de Fevereiro de 2013

Diferenas no sucesso das empresas

Diferenas nos setores

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 1

Setores mais rentveis: essencialmente vendidos ao consumidor final.

Entrada de novas empresas

cinco grandes fatores.

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 2

Colaterais: possibilidade de o banco, no caso de incumprimento dos acordos,

Enquanto se faz, aprende-se a fazer melhor (know-how, savoir-faire).

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 3

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 4

Poder de mercado de fornecedores e clientes

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 5

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 6

4. Condies de venda dificilmente observveis pelos concorrentes.

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 7

7. Histria e conhecimento entre empresas.

Medio da estrutura de mercado

quota de mercado da empresa

Ordena-se por quota de mercado, primeiro.

tem de ser um nmero inteiro.

Importa olhar para a desigualdade entre as maiores empresas.

Mercado mais concentrado que o outro.

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 8

Estrutura de mercado e concorrncia

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 9

Concorrncia de preos pode variar dependendo da diferenciao do produto e da forma como

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 10

2. Definies quantitativas do mercado:

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 11

3. Setores de atividade econmica.

Do ponto de vista do utilizador, indiferente usar

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 12

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 13

Tentativa de quantificar a importncia relativa dos vrios

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 14

Empresa no se pode apropriar

Criao / repartio de valor

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 15

Estratgias competitivas genricas (de Porter)

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 16

Margem a diferena entre o verde e o

Reduo da perceo de valor pode ser compensada

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 17

Stuck in the middle

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 18

Teoria dos jogos: tcnicas para analisar interao estratgica.

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 19

no pode fazer nada

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 20

Empresas competem para estabelecer um standard (padro que

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 21

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 22

Nmero infinito de jogadas (ou infinito mas desconhecido) cooperao possvel.

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 23

j sabe o que vai fazer a e, por isso, escolhe o

Introduo Empresa - Carolina Oliveira - Pgina 24

devo reconstruir a casa.

E daqui a dois anos:

E daqui a trs anos:

Grfico mostra o comportamento do valor de um