Universitatea de tiine Agronomice i Medicin Veterinar

Ion Ionescu de la Brad, Iai

Facultatea: Agricultur
Specializarea: Inginerie Economic n Agricultur

Proiect
Management strategic

Cuprins
Introducere
Capitolul I: Prezentarea generala a firmei
1.1 Scurt istoric
1.2 Descrierea generala a firmei si obiectul de activitate
1.3 Prezentarea portofoliului de produse
1.4 Structura organizatorica
1.5 Misiunea firmei
1.6 Obiectivele firmei

Capitolul II:Analiza factorilor interni si externi ai firmei

2.1 Evaluarea factorilor interni (MEFI)
2.2 Evaluarea factorilor externi (MEFE)
2.3 Analiza strategiei de dezvoltare (Matricea TWOS)

Capitolul III: Activitatea de productie a firmei

3.1 Strategii de dezvoltare a firmei
3.1.1 Strategii globale
3.1.2 Strategii partiale

Capitolul IV:Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru firma

4.1 Matricea SPACE
4.2 Matricea PORTER
4.3 Modelul BOSTON CONSULTING
4.4 Matricea Artur D. Little
4.5 Matricea McKinsey

Bibliografie

Fundamentarea
Strategiei de dezvoltare
a firmei
SC LACTIS SRL

Introducere in Managementul strategic

Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni concretizat n formularea
si implementarea de planuri proiectate pentru realizarea obiectivele firmei.
Gndirea strategica manageriala discerne si defineste scopurile si obiectivele pe termen
lung a societatii comerciale si mijloacele de pus n opera n vederea atingerii lor, precum si
alocatiile de resurse necesare. Rezulta ca se cere managerului sa defineasca scopurile si
obiectivele societatii comerciale. In timp ce scopurile au un sens mai mult calitativ, de pilda, de a
crea un climat de lucru favorabil dezvoltarii personalului n vederea cresterii eficacitatii ntregii
activitati a societatii comerciale, obiectivele sunt mai mult cuantificabile. Acest continut poate fi
exprimat prin preocuparea pentru extinderea pietei cu 5%, sau de a obtine o crestere cu 8% a
profitului s.a.m.d. Mai trebuie adaugat ca gndirea strategica manageriala se aplica la planurile si
programele de dezvoltare interna a societatii comerciale n functie de fortele externe care-i
afecteaza reusita pe termen lung.
Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul
activitatilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreuna cu volumul si structura resurselor
disponibile, actiunile majore de ntreprins, principalii responsabili si executanti, sursele de
finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali si partiali.

Fig . Modelul managementului strategic

Capitolul I
Prezentarea generala a firmei
S.C LACTIS SRL
1.1 Scurt istoric
Compania Lactis este o societate de prelucrare a produselor lactate, nfiinat n anul
1994. ncepnd din anul 2001, am cunoscut o dezvoltare accentuat, cu o cretere a cifrei de
afaceri anuale de 30%, ajungndu-se la finele anului 2007 la un numr de 48 de angajai si la o
cifra de afacere anual de circa 1 milion de euro. n perioada anul colar 2002 pn in 2006,
executam Programul Lapte pentru colarin zona Harghitei.
Am finalizat, de asemenea, n colaborare cu Agenia Sapard, un amplu proiect de
investiii, pentru mbuntirea calitii i sporirea capacitii de prelucrare a laptelui. Suntem n
colaborare cu CCAI (Compania de Cercetri Aplicative i Investiii) din anul 1995, pentru
realizarea unor game de produse sntoase precum probiotice, simbiotice.
Compania noastr este certificat conform sistemului de management al calitii ISO 9001
din 2006, respectiv ISO 22000 (HACCP) din anul 2008. Principala caracteristic a produselor
noastre este c sunt naturale i sntoase produse din materie prim excelent din zona de munte
din
Harghita
i
produse
fr
ingrediente!
Obiectivul nostru pe termen lung este dezvoltarea segmentului de produse ecologice i
ocuparea poziiei de lider pe acest segment de pia pe plan regional.

1.2 Descrierea generala a firmei si obiectul de activitate

S.C LACTIS SRL a fost nfiinat

n anul 2000 i i desfoar activitatea n domeniul

prelucrrii laptelui si a cresterii bovinelor.

1.Date de identificare- SC LACTIS SRL
Nume : SC Lactis SRL
CUI:

6348668

Registrul Comertului
Infiintata in: 1994
Tip de Societate: Societate cu Raspundere Limitata (SRL)

J19/937/1994

Stare: INREGISTRAT din data de 03 noiembrie 1994

Cod CAEN 1051
Activitate

1051- Fabricarea produselor lactate, a branzeturilor si cresterea bovinelor

2.Sediul si adresa-SC LACTIS SRL

Adresa: str. Beclean, nr. 31, cod postal 535600
Oras: Odorheiul Secuiesc
Judet: Harghita
3.Date de contact-SC LACTIS SRL
Telefon: 0266/216011
Fax: 0266/213954
Email: office@lactis.ro
Web: www.lactis.ro
4. Date si Indicatori financiari in RON - SC LACTIS SRL
2008

2009

2010

Bilant
Active Imobilizate

4,180,342

5,145,607

4,854,218

Active Circulante
Stocuri
Conturi

1,450,891
527,361
30,237

1,776,985
875,156
16,358

1,712,183
758,965
125,417

5,631,233

6,922,592

6,566,401

119,750

119,750

119,750

1,195,921
3,285,586

1,332,187
4,343,089

1,414,443
4,426,006

Total Pasiv

5,631,233

6,922,592

6,566,401

Cont Profit si
Pierdere
Cifra de Afaceri

5,240,666

5,096,554

4,976,284

Venituri Totale

7,089,411

6,406,557

5,887,437

Cheltuieli Totale

6,931,220
123,191

6,242,501
136,266

5,764,766
86,177

Total Activ
Capital Social
Capitaluri Proprii
Datorii

Profit Net /

Pierdere
Marja Profit Net
Numar angajati

2,35 %

2,67 %

1,73 %

46

45

42

Valoarea actual a capitalului social subscris i vrsat la S.C LACTIS SRL

2.311.900.000 lei, divizat n 23.119 pri sociale a cte 100.000 lei fiecare.

este de

Capitalul social a fost la nceput n valoare de 100.000 mprit n 10 pri sociale a cte 10.000
lei. Au avut loc apoi majorri succesive de capital social prin depuneri de numerar, reevaluri de
bunuri i includerea n capital a rezervelor. Consimmntul asociailor a fost un act liber de
voin eroare sau violen. La data nfiinrii societii agricole s-a facut o analiz amnunit
pentru pierderile ce pot aprea i care pot face inoperant asocierea.
S.C. LACTIS S.R.L., are sediul social n jud. Harghita, str Beclean, nr 31. Aici este locul
de unde este coordonat ntreaga activitate de producie, activitate desfurat n loc. Odorheiul
Secuiesc, Jud.Harghita.
Obiectul de activitate l constituie cresterea de bovine pentru productia de lapte si
prelucrarea laptelui in diferite produse dar si pentru a fi comercializat in starea lui naturala.
Forma juridic a societii este SOCIETATEA CU RASPUNDERE LIMITATA (SRL).
n zona Harghitei exist tradiia creterii vacilor de lapte iar performanele obinute
privind cantitatea i calitatea laptelui sunt recunoscute la nivel naional. Aezarea geografic
(zona de munte cu pune) i clima potrivit ofer condiii bune pentru creterea vacilor, n
aceast zon fiind prezente rase ca Blata Romneasc i Holstein.
Societatea noastra detine 50 de capete de bovine din rasele cu o productie de lapte de pana la
10000 de litri pe perioada de lactatie ,aceste bovine sunt crescute intr-un sistem ecologic pe care
vrem sa il imbunatatim,si sa marim numarul lor pentru a avea materie prima proprie, dar cea mai
mare parte din materia prima (lapte) este achizitioanata de la locuitorii din zona. Achiziia
laptelui de la productor se va face prin intermediul punctelor de colectare amplasate n
zone ct mai centrale din localiti, n perimetrul interior al gospodriei persoanei - colaborator,
n apropierea unei surse de ap, departe de surse cu mirosuri nocive.
n Romnia consumul anual de lapte i produse lactate a crescut de la 120 litri /
locuitor n anul 1989, la 188,6 litri n 1998 i la 210 litri n 2008.

Procesul de obtinere a materiei prime

TEHNOLOGIA MULGERII VACILOR

Dintre toate procesele tehnologice specifice fermelor de vaci, operaiunea de mulgere

necesit consumul cel mai mare de timp din activitatea zilnic a lucrtorilor. Obiectivele urmrite
n procesul de mulgere sunt: evacuarea ntregii cantiti de lapte posibil de muls; obinerea unui
lapte cu caliti igienice superioare; prevenirea rnirii ugerului; prevenirea transferului
microorganismelor patogene de la vacile bolnave la cele sntoase i folosirea eficient a forei de
munc. n practic, se cunosc dou sisteme de muls: mulsul manual i mulsul mecanic.
1.Sistemul de mulgere manual
Mulgerea manual reprezint cel mai vechi sistem i cunoate nc o larg rspndire pe
plan mondial, cu deosebire n rile cu zootehnie extensiv i semiintensiv. n ara noastr
mulgerea manual se practic nc n gospodriile populaiei preconizndu-se, n perspectiv,
generalizarea mulgerii mecanice.
a.Tehnica mulsului manual
Mulgerea manual necesit executarea, n mod cronologic, a mai multor operaiuni:
pregtirea vacilor, pregtirea mulgtorilor i mulsul propriu-zis.
Pregtirea vacilor const n curirea sumar a locului de muls, toaleta ugerului i a
regiunilor nvecinate. Ugerul este splat cu ap cald i ters cu un prosop curat. De asemenea, se
leag coada de piciorul stng cu ajutorul unui elastic, pentru a mpiedica lovirea ngrijitorului i
scuturarea prafului n gleata de muls.
n mod obligatoriu, mulgtorul trebuie s se spele pe mini cu ap cald i spun, s
mbrace un halat curat i s-i pun o bonet. Fiecare mulgtor va avea dou glei, respectiv una n
care mulge i una folosit pentru splarea ugerului. Dup ce toate aceste lucruri au fost fcute,
mulgtorul ia scaunul de muls i se aaz n partea dreapt a animalului. Bruscarea sau lovirea
vacii determin retenia laptelui. Mulsul cuprinde dou faze: masajul ugerului i mulgerea propriuzis.
Masajul are drept scop pregtirea organismului vacii i a ugerului pentru cedarea laptelui
(mecanismul neurohormonal al cedrii laptelui este cunoscut). Masajul se execut n dou sau trei
reprize, i anume: masajul pregtitor, masajul de la mijlocul mulsului i masajul final. Masajul
pregtitor este de 1-3 minute, n funcie de particularitile individuale ale vacilor. Dup terminarea
masajului ncepe mulsul propriu-zis. Primele jeturi de lapte se mulg ntr-un vas separat, laptele
respectiv fiind bogat n germeni patogeni.
b.Metode de muls manual. Se cunosc trei metode de muls manual: mulsul "cu mna
plin", mulsul "cu nod" i mulsul "cu dou degete". Se va folosi una sau alta din aceste metode, n
funcie de particularitile ugerului, cea mai utilizat metod fiind totui cea "cu mna plin". Ca
procedee de muls, prin care se nelege modul de asociere a mameloanelor n timpul mulsului, se

aplic: mulsul direct (se mulg sferturile posterioare, apoi cele anterioare), mulsul lateral (sferturile
de pe partea dreapt urmate de cele de pe partea stng) i mulsul ncruciat (se asociaz un sfert
anterior cu cel posterior de pe partea opus). Mulsul manual necesit mult for de munc fiind, n
acelai timp, foarte obositor i din aceast cauz se caut nlocuirea, pe ct posibil, a mulsului
manual cu cel mecanic.
2.Mulsul mecanic
n condiiile folosirii tehnologiilor moderne n creterea vacilor pentru lapte, mulsul
mecanic este obligatoriu deoarece prezint multiple avantaje incontestabile, dar aplicarea lui
necesit o serie de msuri tehnico-organizatorice. Printre avantajele mulsului mecanic, menionm:
reducerea necesarului de for de munc la jumtate i chiar la mai mult, n cazul existenei slilor
de muls; creterea productivitii muncii; reducerea efortului fizic al mulgtorului; obinerea unui
lapte mai igienic, ntruct acesta nu mai vine n contact cu aerul adpostului; realizarea unei
producii mari de lapte i grsime, datorit faptului c viteza mai mare de cedare a laptelui duce la
golirea complet a ugerului.
Pentru reuita utilizrii mulsului mecanic, se cer urmtoarele condiii: existena unor
aparate de muls cu caracteristici funcionale care s corespund particularitilor morfo-funcionale
ale ugerului; s nu afecteze integritatea ugerului i s fie uor de manevrat, de curat i dezinfectat;
existena unui personal calificat i contiincios, care s cunoasc particularitile ugerului i
funcionarea aparatului; existena unui material biologic selecionat, cu o bun simetrie
morfologic i funcional a ugerului.
Mulsul mecanic se poate efectua la stand sau n sli speciale de muls. Mulsul la stand se
utilizeaz n fermele obinuite de vaci, iar mulsul n sli speciale se aplic n complexe industriale
pentru creterea vacilor de lapte cu stabulaie liber.
Mulsul mecanic la stand prezint 3 variante de aplicare, i anume: mulgerea la gleat,
mulgerea la bidon i mulgerea "Pipe-Line". n cazul mulgerii mecanice la gleat, la un capt al
adpostului exist o camer special pentru pompa de vid, iar conducta de vid este amplasat de-a
lungul standului. Laptele se mulge de la fiecare vac n gleat. Mulgerea la bidon cu agregat
individual presupune existena instalaiei de muls i de vacuum montat pe crucioare pe care se
aaz i bidoanele. Se utilizeaz numai n fermele mici. Mulgerea "Pipe-Line" este un sistem mai
avansat, care presupune colectarea i transportul pe conduct al laptelui, de la ugerul vacii pn la
bazinul de colectare i rcire amplasat la captul adpostului.
Mulsul mecanic n sli de muls se practic n cazul ntreinerii nelegate a vacilor. Instalaia
de muls este amplasat ntr-o construcie special, prevzut cu mai multe ncperi: sala de muls
propriu-zis, sala de ateptare a vacilor, sala de rcire i pstrare a laptelui, camera cu generatorul
de vacuum. Slile de muls sunt dotate, n general, cu instalaii mecanice de distribuire a
concentratelor n timpul mulsului.

Se cunosc mai multe tipuri de sli de muls, care se difereniaz, n general, dup poziia
vacilor n sala de muls i modul de introducere i evacuare a acestora.Societatea noastra detine o
Sala de muls de tip Side by side dar si una de tip Braduletcare numai este functionala din
cauza unor echipamente deteriorate.
a.Sala de muls "Brdule". Capacitatea acestor sli de muls este diferit, de la 8-16 locuri
pn la 42 locuri. Vacile sunt dispuse n sala de muls simetric i oblic (sub un unghi de 30 o) fa de
aleea de serviciu, pe unul sau dou rnduri. Introducerea i evacuarea vacilor are loc n grup (toate
vacile de pe o parte a slii de muls).
b.Sala de muls tip "Side by Side". Are capacitatea de 2*20 locuri, iar vacile sunt aezate
perpendicular pe aleea de serviciu. Fazele fluxului tehnologic sunt asemntoare cu cele din sala de
muls tip "Brdule", dar ataarea paharelor de muls se face printre membrele posterioare ale vacii.
3.Principiile mulgerii raionale
Exteriorizarea n msur ct mai mare a capacitii productive, att n ceea ce privete
cantitatea de lapte, ct i coninutul `n grsime din lapte, respectiv obinerea unui lapte cu caliti
igienice superioare i meninerea sntii ugerului impune, indiferent de sistemul sau tehnologia
de muls, respectarea unor principii ale mulgerii raionale.
a.Frecvena mulsorilor. Se cunoate c, pe msur ce se acumuleaz o cantitate tot mai
mare de lapte n uger, intensitatea sintezei laptelui se reduce, iar cnd presiunea intramamar atinge
35 mm col. Hg, sinteza laptelui nceteaz, fiind necesar vidarea ugerului. n
ara
noastr
mulgerea se face de dou ori pe zi. Se recomand ns, n fermele de elit, s se efectueze mulgerea
de 3 ori pe zi la vacile cu producie zilnic de peste 35 kg lapte. La aceste vaci, pe lng o
producie mai mare de lapte, se limiteaz apariia ugerului "atrnnd", datorit suprasolicitrii
ligamentelor de susinere a ugerului.
b.Intervalul dintre mulsori. n cazul a dou mulsori pe zi, cel mai indicat ar fi un interval
de 12 ore ntre acestea, ceea ce permite ca i vacile cu intensitate mare de secreie a laptelui i
volum relativ redus al ugerului s realizeze producii apropiate de potenialul genetic.
C.Masajul ugerului. Att masajul iniial, ct i cel final sunt obligatorii, deoarece
contribuie la declanarea reflexului de ejecie a laptelui i, deci, favorizeaz evacuarea uoar i
complet a acestuia.
d.Durata mulsului. Viteza de muls influeneaz direct cantitatea de lapte i procentul de
grsime. Efectul ocitocinei apare foarte repede, de regul la interval de 30-60 secunde de la
ncheierea masajului. Ocitocina acioneaz un timp relativ scurt, aproximativ 6-10 minute, dup
care este eliminat din snge pe cale renal.
Ejecia cu intensitate mare a laptelui are loc la nceputul apariiei ocitocinei n circuitul
sanguin, cnd concentraia acestui hormon este ridicat. Laptele trebuie, deci, muls rapid, pentru a

evacua cisterna glandei mamare n care s ptrund laptele alveolar, micornd astfel la minimum
laptele rezidual. Durata mulgerii mecanice este, n medie, de 5-6 minute, iar mulgerea manual nu
trebuie s depeasc 10 minute.
e.Mulgerea complet. Const n evacuarea ntregii cantiti de lapte din uger, exceptnd
laptele rezidual. Mulgerea trebuie s nceap dup maximum 2 minute, iar dac se prelungete
acest timp mulsul nu se mai suprapune cu perioada intens de aciune a ocitocinei i, n consecin,
o parte din lapte va rmne n uger. Mulgerea incomplet reduce i procentul de grsime din lapte,
tiut fiind c, n ultimul lapte din uger, procentul de grsime poate atinge 8-9%. De asemenea,
determin i nrcarea timpurie a vacilor.
f.Respectarea linitii n timpul mulsului. Unii factori stresani care apar n timpul
mulsului, cum ar fi zgomotele de orice natur sau comportarea brutal a mulgtorului cu vacile,
duc la reinerea unor cantiti de lapte n uger. Excitanii puternici i neobinuii pentru animal
determin secreia de adrenalin de ctre corticosuprarenal, care inhib aciunea ocitocinei,
ntruct prin efectul su vasoconstrictor ocitocina nu mai poate ajunge la nivelul parenchimului
mamar.
g.Respectarea programului de lucru. Vacile se obinuiesc cu un anumit program zilnic,
prin respectarea cruia se formeaz un sistem de reflexe condiionate n lan.
h.Pstrarea calitilor igienice ale laptelui. n momentul mulgerii, populaia bacterian
este redus la cca 200-300 pe ml de lapte. Dac ugerul este sntos, aceste bacterii sunt inofensive
pentru consumatori. n timpul mulgerii i manipulrii laptelui, contaminarea acestuia poate s
creasc foarte mult datorit prafului atmosferic, igienei necorespunztoare a ugerului, a
mulgtorului i n mod deosebit datorit contactului cu vasele de muls i de colectarea laptelui care
nu au fost suficient igienizate. Un aspect foarte important l constituie mulgerea separat a primelor
jeturi de lapte, care are o ncrctur microbian mare.
Prelucrarea laptelui se face fazial n aa fel nct unele lucruri devin obligatorii pe fluxul
tehnologic ce cuprinde :
recepia cantitativ i calitativ ;
filtrarea ;
curirea mecanic ;
normalizarea ;
pasteurizare ;
rcirea i prelucrarea n lapte de consum n diferite produse lactate
ambalarea laptelui si distribuirea acestuia .
1.Recepia laptelui se face cantitativ i calitativ din bazinele de colectare a laptelui. Recepia
calitativ se face prin determinarea parametrilor calitativi .

2.Filtrarea laptelui este o operaiune principal n lanul tehnologic ce are drept scop
ndepartarea impuritilor grosiere i aceasta se realizeaz prin montarea unui pachet de site pe
conducta care duce laptele la galactometru sau la cntar.
3.Normalizarea laptelui fiind operaiunea prin care laptele este adus la un anumit coninut de
grsime. Normalizarea laptelui poate fi efectuat prin :
-extragerea unei pri de grsimi din lapte ;
-amestecarea de lapte bogat n grsimi cu lapte mai srac n grasime ;
4.Pasteurizarea laptelui se face obligatoriu i aceasta urmrete distrugerea cu ajutorul
temperaturii a tuturor microorganismelor aflate n stare vegetativ i inactivarea celor existente
n stare sporulat. n general germenii patogeni existeni n lapte sub form vegetativ i acetia
pot fi distrui n totalitate dac sunt supui la temperaturi de 65 90 C, tratament termic prin
care se poate obine un lapte salubru. Referindu-se n continuare la distrugerea germenilor
patogeni putem arta c acetia sunt supui la temperatura de 75 C se distrug n totalitate n timp
de 2-12 secunde. Timpul de pasteurizare este dependent de temperatur i variaz n mod invers
proporional cu aceasta. Adic cu ct timp temperatura este mai mare cu att timpul de
pasteurizare este mai mic i invers.
5.Procesarea laptelui
6.Ambalarea si distribuirea produselor

1.3 Prezentarea portofoliului de produse

Ambalarea este definita ca reprezentand operatia, procedeul sau metoda princare se asigura, cu
ajutorul ambalajului, protectia temporara a produsului, intimpul manipularii, transportului,
depozitarii, vanzarii, contribuind si lainlesnirea acestor operatii.
Ambalajul
este un mijloc sau un ansamblu de mijloace destinat sa cuprinda sau sa inveleasca un produs sau
un ansamblu de produse, pentru a le asigura protectia temporara din punct de vedere fizic,
chimic, mecanic, biologic inscopul mentinerii calitatii si integritatii acestora in starea de livrare,
in decursul manipularii, transportului, depozitarii si desfacerii pana la consumator sau pana la
expirarea termenului de garantie.
Evolutia actuala a exigentelor igienico-sanitare si ale consumatorilor impun ca ambalajele folosite pentru
desfacerea laptelui la consumator sa raspunda la urmatoarele cerinte principale:
- sa protejeze produsul impotriva contaminarii;
- sa reziste la manipulari;
- sa poata fi usor spalat si dezinfectat;
- sa aiba costuri reduse.-

- sa aiba aspect comercial placut

- sa asigure distributia eficienta a produsului;
- sa protejeaze componentele nutritive etc.
Laptele de consum dupa pasteurizare si racire la 4-6 C, se depoziteaza n tancuri izoterme, unde se pastreaza n
stare racita, pna n momentul ambalarii.n timpul depozitarii, nainte si dupa ambalare, conservarea laptelui
esteinfluentata de mai multi factori:
Suprafata de Contact
Laptele, dupa pasteurizare, vine n contact cu diferite suprafete, care trebuie bine spalate si dezinfectate, asigurnd
astfel o protectie mpotriva recontaminarii.
Temperatura
Temperatura scazuta este folosita ca mijloc principal de a prelungi conservabilitatea laptelui.Aerul este o sursa de
contaminare cu bacterii si dinaceasta cauza se impune mentinerea unei curatenii perfecte n spatiile destinate
ambalarii laptelui de consum
Lumina
Laptele este sensibil la actiunea luminii solare directe. O actiune prelungita a lumini poate favoriza fenomenele de
oxidare, care au ca rezultataparitia gustului specific de rnced
Laptele, produsele lactate trebuie ambalate in conditii aseptice, pentru a pastracalitatile
microbiologice conferite de tratamentul termic aplicat.Ambalat aseptic, un aliment poate fi
pastrat timp indelungat la temperaturamediului ambiant.
Aerul este o sursa de contaminare cu bacterii si din aceasta cauza se impune mentinerea unei curatenii perfecte
n spatiile destinate ambalarii laptelui de consum.

Portofoliul de produse al SC LACTIS SRL numr o gam variat de sortimente

:
Lapte 1.8%

Proteine
Glucide
Lipide
Calciu
Val.
energetic

3.2g
4.5g
1.8g
120mg
47Kcal
(196KJ)

Lapte 3.5%

Proteine
Glucide
Lipide
Calciu
Val.
energetic

3.2g
4.5g
3,5 g
120mg
47 Kcal (196

Lapte btut

Proteine
Glucide
Lipide
Calciu
Val.
energetic

3.2g
4.5g
2.0g
120mg
48Kcal
(200KJ)

Iaurt Probiotic

Proteine
Glucide
Lipide
Calciu
Val.
energetic

3.2g
4.0g
2.8g
120 mg = 15%
din DZR
54Kcal
(226KJ)

Sana Probiotica

Proteine
Glucide
Lipide
Calciu
Val.
energetic

3.2 g
4.0 g
3.6 g
120mg
63Kcal
(264KJ)

Chefir Simbiotic

Proteine
Glucide
Lipide
Val.
energetic

3,2 g
6g
3g
63,8 Kcal
(267,4 KJ)

Brnz de vaci

Proteine
Glucide
Val.
energetic
Grasime

20 gr
1.5 g
133 kcal
20 g

Smntn 20%

Proteine
Glucide
Lipide
Calciu
Val.
energetic

2.5g
4.0g
20g
116 mg
251 Kc

Mozzarella

Proteine
Glucide
Val.
energetic
Grasime

20 gr
2,6 g
400 kcal
40 g

Unt

Val.
energetic
Grasime

725Kcal
80%

Lapte

Proteine
Glucide
Lipide
Calciu
Val.
energetic

3,2g
4,2g
1,5g
120mg
43,

Lapte batut

Proteine
Glucide
Lipide
Calciu
Val.
energetic

3,2 g
3,7 g
2g
120mg
45,6 Kcal
(191,3 KJ)

Iaurt Probiotic

Proteine
Glucide
Lipide
Calciu
Val.
energetic

3,2 g
4g
2,8 g
120 mg =15%
din DZR
54 Kcal (226
KJ)

Sana Probiotic

Proteine
Glucide
Lipide
Calciu
Val.
energetic

3,2 g
4g
3,6 g
120mg = 15%
din DZR
63 Kcal (264
KJ)

Chefir Simbiotic

Proteine
Glucide
Lipide
Val.
energetic

3.2g
6g
3g
63.8Kcal(267.4
KJ)

Smntn

Proteine
Glucide
Lipide
Val.
energetic

2,8g
4g
20g
207,2Kcal

1.4 Structura organizatorica

Organigrama S.C LACTIS SRL se prezint n urmtoarea structur:
1.MANAGER GENERAL - administreaz i coordoneaz ntreaga activitate a societii. Are n
subordine toate compartimentele din societate i conductorii acestora.
2.CONSILIUL DIRECTOR PLANIFICARE este format din 5 persoane din compartimentele
de conducere, respectiv managerul general, managerul financiar contabil, managerul de
vnzri, managerul planificrii i managerul de producie. Analizeaz propunerile fcute de
compartimentul vnzri i de compartimentul planificare, modific operativ i aprob deciziile
luate.
3.COMPARTIMENTUL FINANCIAR CONTABIL , este condus de managerul financiar
contabil, care asigur i rspunde de buna desfurare a activitii financiare i de eviden. Are
n componen 3 posturi : 1 manager financiar contabil, 1 contabil pentru planificare financiar
contabil, i 1 contabil pentru execuie financiar contabil, respectiv casierie, facturare
nregistrare documente primare.
4.COMPARTIMENTUL VNZRI, este condus de managerul de vnzri care organizeaz,
coordoneaz i controleaz activitatea de vnzri, distribuie i marketing a societii. Are n
subordine compartimentul vnzri - distribuie i compartimentul marketingul vnzrilor.

Compartimentul marketingul vnzrilor are n subordine compartimentul marketingul produsului

propriu i compartimentul marketingul pieei i al concurenei.
5.COMPARTIMENTUL PENTRU PLANIFICAREA APROVIZIONRII , este condus de
managerul pentru planificarea aprovizionrii care coordoneaz i controleaz activitatea de
planificare i aprovizionare a societii. Are n subordine depozitul de materii prime, secia de
mulgere i depozitul de consumabile.
6.COMPARTIMENTUL DE PRODUCIE, este condus de managerul de producie care
coordoneaz ntreaga activitate de producie. Are n subordine grajdurile si camera de mulgere,
laboratorul pentru controlul sanitar veterinar, secia de preparaie, depozitul de produse finite
i igenizare.
7.COMPARTIMENTUL SERVICII AUXILIARE, este condus de managerul pentru activiti
auxiliare care organizeaz , coordoneaz i controleaz activitatea de ntreinere a societii, ia
msuri i rspunde de folosirea cu eficien a capacitilor de producie, funcionarea i
exploatarea tuturor utilajelor i instalaiilor n condiii de deplin siguran. Are n subordine
atelierele de stocare GPL, de producie agent termic, de gospodrire ap potabil, de gospodrire
ape uzate, de gestiunea deeurilor i rezidurilor, de ntreinere mecanic i electric i de paz.
8.COMPARTIMENTUL PENTRU TEHNOLOGIA INFORMAIEI, este condus
de
managerul pentru tehnologia informaiei care asigur buna desfurare a reelei de calculatoare.
Are n subordine baza de date tehnologice, de finane, de contabilitate, de resurse umane i
prelucrarea datelor.
9.COMPARTIMENTUL RESURSE UMANE, este condus de managerul de

resurse umane

care ndrum, controleaz i rspunde de activitatea profesional a personalului din societate.

Gestioneaz carnetele de munc, ine evidena angajrilor i a contractelor de munc. Reprezint
societatea n relaiile cu Casa de Pensii, Inspectoratul Teritorial de Munc i Agenia de omaj.

1.5 Misiunea firmei

Oamenii care se bucura de produsele noastre au nevoie sa indrageasca si altceva decat gustul
lor.Ei trebuie sa aiba stiinta ca noi le pregatim tot ce-i mai bun din lapte , ca ne gandim la sanatatea
si multumirea lor

1.6 Obiectivele firmei

n dorina de a diversifica activitatea i pentru a valorifica eficient potenialul productiv de
materie prim (lapte de vac) al zonei, societatea intenioneaz s realizeze o investiie la nivelul

standardelor europene n domeniul produselor lactate. Investiia are n vedere marirea numarului
de capete de animale si crearea unei secii de prelucrare a laptelui n cascaval, produs ce nu se
afla in portofoliul de produse al firmei. Materia prim necesara se va asigura din productia
proprie de lapte si achiziionat din localitatea Iai i localitile limitrofe pe o raz de 75 km, de
la productorii particulari.
Obiectivele int ale S.C LACTIS SRL sunt prezentate n oferta proprie care poate fi
descris dup cum urmeaz:
Cresterea cotei de piata
Realizarea unei cifre de afaceri de peste 10 milioane de euro
Alinierea activitatii afacerii la noile norme ale Uniunii Europene
Progresul tehnologic al firmei si dobandirea unei pozitii stabile pe piata lactatelor
Ridicarea tintei de vanzari pentru segmentul de produse lapte si iaurt
Cresterea gradului de acoperire a pietei si consolidarea pozitiei pe piata de desfacere deja
dobandite
Modernizarea salilor de muls, a grajdurilor si a padocurilor

Capitolul II
Analiza factorilor interni si externi ai firmei
Factorii externi influenteaza activitatea intreprinderii in doua moduri:
- direct, (achizitionarea unor utilaje sau ehipamente cu anumite performante tehnicoeconomice)
- indirect, prin crearea cadrului economic, tehnologic, social, politic, demografic si culutral al
intreprinderii.

Factorii care influenteaza activitatea intreprinderii sunt:

1. Factorii economici reprezinta ansamblul elementelor de natura economica din mediul extern
al intreprinderii care actioneaza asupra activitatilor acesteia: piata interna si internationala,
puterea de cumparare a populatiei, potentialul financiar al economiei, ritmul de dezvoltare
economica a tarii, parghiile economico-financiare.
2. Factorii tehnici si tehnologici care alcatuiesc mediul extern al intreprinderii se refera la
nivelul tehnic al utilajelor si instalatiilor, tehnologiile furnizate, licentele cumparate de
intreprindere, nivelul de dezvoltare a cercetarilor, capacitatea de inovare a laboratoarelor de
cercetare etc.
3. Factorii de management . Componenta de baza a factorilor de management o reprezinta
sistemul de organizare a intreprinderii. In conditiile economiei de piata, intreprinderea este
element de baza al economiei nationale.
4. Factorii politici cuprind: strategia si politica economica a unei tari, politica externa a
acesteia, politicile altor state si politicile organizatiilor internationale.
5. Factorii socioculturali reprezinta totalitatea elementelor de natura socioculturala externe
intreprinderii care influenteaza activitatea acesteia, precum: structura sociala a populatiei unei
tari, invatamantul, ocrotirea sanatatii, cultura si mentalitatea nationala, stiinta etc.
6. Factorii juridici reprezinta ansamblul reglementarilor juridice care influenteaza activitatea
intreprinderilor : legi, decrete, hotarari guvernamentale, ordine ale ministrilor, decizii ale
prefecturilor sau primariilor.
7. Factorii demografici cuprind: numarul populatiei, structura populatiei pe sexe si grupe de
varsta, durata medie de viata a populatiei, natalitatea si mortalitatea, populatia ocupata si
populatia activa, ponderea populatiei active in totalul populatiei unei tari etc.
8. Factorii mediului natural reprezinta complexul teritorial in care se imbina elementele de
relief, structura geografica, resursele de subsol, apele si conditiile de clima, solul, vegetatia si
fauna. Acest mediu reprezinta baza naturala a procesului de productie si a diviziunii muncii, care
creeaza conditii mai mult sau mai putin favorabile pentru dezvoltarea unei societatii.
Factorii interni
Micromediul cuprinde ansamblul factorilor cu actiune directa si pe termen scurt cu care
intreprinderea intra in relatii, influentand activitatea si performantele acesteia.
Elementele componente ale micromediului sunt:

1. Furnizorii sunt reprezentati de diversi agenti economici asigura acesteia intrarile de materii
prime, materiale, combustibil, energie, echipamente, servicii, forta de munca, informatii etc.
2. Clientii intreprinderii desemneaza cel mai important element al micromediului sau,
reprezentand, de fapt, destinatarul eforturilor economice ale acesteia. Succesul intreprinderii este
conditionat de clientii sai, de aceea este necesara analiza comportamentului acestora prin
identificarea pozitiei lor fata de posibilitatile intreprinderii si prin cunoasterea modului lor de a
gandi si actiona.
3. Intreprinderile concurente sunt reprezentate de agenti economici care isi disputa aceleasi
categorii de clienti sau, uneori, aceiasi furnizori sau intermediari.
4. Intermediarii sunt reprezentati de agenti economici care ofera o gama larga de servicii
(promovare, creditare, distributie, consultanta), necesare realizarii obiectului de activitate al
intreprinderii.
5. Institutiile statului sunt reprezentate de Inspectoratele de Munca, Casele de Asigurari Sociale,
Administratiile Financiare, Agentiile de Somaj, Primarii, Prefecturi, Politie, Ministerele,
Autoritatea Judecatoreasca etc. Acestea constituie o componenta a micromediului in masura in
care pot influenta atingerea obiectivelor intreprinderii.
6. Mass-media reprezentata de grupuri de presa, posturi de radio si de televiziune, indeplineste
un dublu rol pentru intreprindere: de reprezentare, prin reclama si publicitatea facuta produselor
sale si de informare, ca sursa de baza pentru stirile economice, politice si sociale pe plan
regional, national si international. Uneori, atitudinea favorabila sau nefavorabila a acestora
influenteaza imaginea intreprinderii in randul clientilor.
7. Grupuri de interese sunt reprezentate de organizatii autonome, cum ar fi Camerele de Comert
si Industrie, Asociatii comerciale, Grupuri ecologiste, de protectie a consumatorilor, de aparare a
unor drepturi (miscari feministe, de protectie a animalelor etc.); acestea pot influenta activitatea
intreprinderii.
8. Marele public desi nu este organizat intr-o entitate, poate influenta activitatea intreprinderii
prin manifestarea unei atitudini favorabile sau, dimpotriva, ostile.

2.1 Evaluarea factorilor interni (MEFI)

MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR INTERNI (MEFI)
In cadrul MEFI, oricarui factor intern i se ataseaza un coeficient de importanta care arata
importanta factorilor interni in comparatie cu ceilalti, cuprins intre 0 si 1, si un coeficient care
arata daca factorul intern este punct slab sau punct forte. Acest coeficient ia urmatoarele valori :

1 pentru punct slab major, 2 pentru punct slab minor, 3 pentru punct forte minor, 4 pentru punct
forte major.
Nr.

Puncte tari

Ponderea

Rating

Ponderea
totala

Crt.
1.

Management performant

0.5

0.20

2.

Calitatea produselor

0.15

0.60

3.

Tehnologia aplicata

0.10

0.40

4.

Contactul cu clientii

0.10

0.10

5.

Distributia produselor

0.08

0.32

6.

Loialitatea consumatorilor

0.02

0.02

0.50

1.64

Subtotal
Nr.
Crt.

Puncte slabe

Pondrea

Rating

Ponderea
totala

1.

Perisabilitatea produselor

0.10

0.20

2.

Capacitatea de depozitare 0.06

redusa

0.12

3.

Dimensiunea
produse

0.04

0.12

4.

Cota de piata

0.10

0.20

5.

Productivitatea muncii

0.5

0.10

6.

Elasticitatea cererii

0.15

0.30

Subtotal

0.50

1.24

TOTAL

100

2.88

liniei

de

Punctajul ponderat total este mai mare de 2.88, ceea ce inseamna ca firma este puternic
dezvoltata din punct de vedere intern.

2.2 Evaluarea factorilor externi (MEFE)

MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR EXTERNI (MEFE)

La elaborarea MEFE, fiecarui factor extern I se ataseaza un coeficient de importanta care
arata importanta factorului extern in cadrul evolutiei de ansamblu a mediului in care actioneaza
intreprinderea si un coeficient care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei. Acesta ia
urmatoarele valori : 1 pentru amenintare majora, 2 pentru amenintare minora, 3 pentru
oportunitate minora, 4 pentru oportunitate majora.

Nr.

Oportunitati

Ponderea

Rating

Pondere
a totala

1.

Existenta fondurilor structurale

0.12

0.24

2.

Piata de desfacere

0.15

0.30

3.

Localizarea firmei

0.23

0.23

4.

Stabilitatea pietei

0.20

0.20

Subtotal

0.50

0.97

Nr.
crt

Amenintari

Ponderea

Rating

Pondere
a totala

1.

Concurenta

0.10

0.20

Cerintele de calitate UE

0.08

0.32

3.

Inflatia

0.13

0.26

4.

Fluctuatia preturilor

0.12

0.24

Crt.

Subtotal

0.50

TOTAL

100

1.02
-

1.99

Punctajul total de 1.99 arata ca firma are o capacitate redusa de adaptare la cerintele
mediului ambiant. Unul din factorii cei mai importanti ai mediului il reprezinta cerintele de
calitate ale UE. Principala oportunitate o constituie existent fondurilor structurale.

2.3 Analiza strategiei de dezvoltare

Pe baza analizelor factorilor de mediu extern si analizei - diagnostic a firmei, specialistii nostri
realizeaza strategii de dezvoltare sub forma unor scenarii ce cuprind si implicatiile posibile ale

implementarii fiecarui scenariu in parte. In principiu, o astfel de analiza strategica cuprinde

urmatoarele faze:
Analiza macromediului (modelul STEEP - analizeaza in maniera corelata factorii la
nivel macroecomic - Sociologici, Tehnologici, Economici, de Mediu - environment, Politici).
Analiza micromediului (analiza acelor factori de mediu extern cu care firma se afla permanent in
contact pentru atingerea scopurilor sale - clienti, concurenti, furnizori, organisme ale puterii
locale etc.).
Analiza mediului intern (analiza tuturor acelor factori care contribuie la succesul
activitatii, pe fazele distincte identificate in activitate firmei - "Lantul valorii").
Analiza corelatiei dintre mediul intern si mediul extern (SWOT - puncte tari/puncte
slebe, respectiv oportunitati/amenintari).
Elaborarea strategiilor generale de evolutie a firmei pe termen mediu si lung pe baza de scenarii
si implicatiile implementarii acestora.
Implementarea strategiilor poate fi monitorizata in fiecare faza, pentru stabilirea eficientei si a
eventualelor corectii.

MATRICEA TWOS
Strenghts
Puncte tari

Oportunitati

1.Existenta fondurilor
structurale
2.Piata de desfacere
3.Localizarea firmei

- Weaknesses
-Puncte slabe

1.Management
performant
2.Calitatea
produselor
3.Distributia
produselor
S1Investitii
intr-o
noua tehnologie

1.Capacitatea de
depozitare redusa
2.Dimensiunea liniei
de produse
3.Cota de piata
Maximizarea pretului
la produsele de baza
sau standardizate

ThreatsAmenintari

1.Concurenta
2.Cerintele de calitate UE
3.Fluctuatia preturilor

Decizii de reducere a
costurilor
Diversificare
Restructurare

Cooperare
Lising

Capitolul III
Activitatea de productie a firmei
Procesul de producie reprezint totalitatea activitilor desfurate cu ajutorul mijloacelor de
munc i a proceselor naturale care au loc n legtur cu transformarea obiectelor muncii n
produse finite.
In compunerea procesului de producie se disting dou laturi principale, care se
intercondiioneaz reciproc: procesul tehnologic i procesul de munc.
Procesul tehnologic
reprezint transformarea cantitativ i calitativ a obiectelor muncii
prin modificarea formei, a dimensiunii, a structurii interne, deseori transformrile fizice
sau chimice fiind datorate proceselor naturale, timp n care procesele de munc se opresc
complet sau parial.

Procesul de munc
reprezint activitile executanilor n sfera productiv sau ndeplinirea unor atribuii n
sfera neproductiv
cu ajutorul uneltelor de munc asupra obiectelor de munc, n vederea transformrii lor n
bunuri materiale.
Factori de influenat
Felul materiilor prime i materialelor utilizate impune diferenieri n organizarea proceselor
de producie prin: asigurarea reelelor de transport, a reelelor de depozite i magazii, folosirea
mijloacelor de transport adecvate, asigurarea valorificrii deeurilor reziduale, prevederea unor
instalaii de captare a degajrilor de praf, fum sau substane toxice etc.
Felul produselor finite fabricate influeneaz organizarea proceselor de producie prin
particularitile lor de ordin constructiv, prin reeta de fabricaie, prin forma sau proprietile lor,
prin gradul de folosin i complexitate, etc.
Caracteristicile procesului tehnologic determin particulariti n alegerea metodelor de
organizare a proceselor de producie i a programrii produciei.
Caracteristicile resurselor umane influeneaz eficiena i eficacitatea proceselor de producie
prin calificarea personalului, cantitatea de munc depus, utilizarea corespunztoare a timpului
de munc etc.

3.1 Strategii de dezvoltare a firmei

Strategia unei firme presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale acestora,
principalele modalitati de organizare, precum si resursele necesare dezvoltarii pe viitor.
Obiectivele firmei pot fi de 3 feluri: obiective strategice, obiective tactice si obiective operative.
Modalitatile de realizare a obiectivelor presupune folosirea unor metode si tehnici moderne de
optimizare a proceselor de productie, maximizarea profitului si reducerea cheltuielilor de
productie.Aceste metode se vor alege in functie de strarea economica de dezvoltare a firmei,
sistemul de management, influenta factorilor de productie si costurile acestora.
Resursele necesare se refera la natura acestora care poate fi: financiara, materiala si
umana.Caracterul limtat al acestora impune o evaluare riguroasa avand in vedere si aspectele
economice in care isi desfasoara activitatea firma.
Resursele au character stocabil si sunt purtatoare de cheltuieli de productie, transformandu-se in
factori de productie sub actiunea factorului uman.

Factorii de productie sunt purtatori de costuri si isi transmit integral valoarea pentru un ciclu de
productie.Importanta folosirii resurselor sau factorilor de productie in optimul ethnic sic el
economic.
SC LACTIS SRL are in vedere pentru aplicarea oricarei strategii unele elemente esentiale:
1.Schimbarile tehnologice
2.Consumurile tehnologice
3.Piata cu ansamblul elementelor ei
4.Politica economica a agentilor economici
5.Ciclul de viata al produselor
6.Numarul de furnizori
7.Numarul de clienti
8.Fluctiatia preturilor
9.Cererea pe piata pentru produsele lactate

Fig. 3.1. Mecanismul strategic

3.1.1 Strategii globale de dezvoltare a firmei

Strategiile globale vizeaza ansamblul activitatilor din cadrul firmei si cuprind toate strategiile
partiale cum ar fi: strategii independente, strategii de redresare, strategii de consolidare,strategii
de dezvoltare ,strategii inovationale .

3.1.2 Strategii partiale de dezvoltare a firmei

- Se concretizeaza n planuri sau programe viznd firma n ansamblul sau.
- Se adopta la nivelul managementului participativ (adunarea actionarilor), consiliul de
administratie, comitetul de directie.
- Se refera la unele activitati ale ntreprinderii.
- Se caracterizeaza prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare
componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate.

Rolul strategiilor n firma

Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop n sine, ci constituie o modalitate
manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei.
Formularea de strategii si centrarea ntregului management asupra lor favorizeaza, de
regula, luarea n consi-derare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.
Prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a firmei pentru o perioada relativ
ndelungata. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evolutiei contextuale si prin
racordarea firmei la aceasta, determina o reducere substantiala a riscurilor ce nsotesc inerent
orice activitate economica. Un alt avantaj deosebit de important rezida n facilitarea crearii si
dezvoltarii unei culturi de firma competitiva.
La nivel macroeconomic, apelarea la strategii de catre firme determina fortificarea lor,
cresterea performantelor obtinute si ca urmare si contributia lor la bugetul national va fi net
superioara.

Capitolul IV
Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru SC LACTIS SRL
4.1 MATRICEA EVALUARII POZITIEI STRATEGICE SI A ACTIVITATII
(MATRICEA SPACE)
Pentru a hotari daca intreprinderea trebuie sa adopte o strategie agresiva, conservatoare,
defensiva sau competitiva am utilizat doua dimensiuni interne (puterea financiara si avantajul
competitiv) si doua dimensiuni externe (stabilitatea mediului si puterea industriei).Pentru fiecare
din acesti factori, am luat in calcul urmatoarele variabile:

Puterea financiara -------------------------------- punctaj

- fond investitii ----------------------------------- 1
- lichiditate ---------------------------------------- 2
- bariere de iesire de pe piata ------------------- 5
- cash-flow ---------------------------------------- 2
- risc ------------------------------------------------ 1
media = 2.2
Avantaj competitiv ------------------------------ punctaj
- cota de piata -------------------------------------- -1
- calitate -------------------------------------------- -3
- ciclu de productie ------------------------------- -2

- controlul furnizorilor --------------------------- -5

- controlul distribuitorilor ----------------------- -1
media = -2.4
Stabilitatea mediului ----------------------------- punctaj
- schimbari tehnologice ---------------------------- -2
- inflatie ---------------------------------------------- -6
- variatia cererii ------------------------------------- -4
- pretul concurentei --------------------------------- -5
- bariere de intrare ---------------------------------- -1
- presiunea oncurentiala --------------------------- -3
- elasticitatea cererii la pret ------------------------ -2
media = -3.8

Puterea industriei --------------------------------- punctaj

cresterea potentiala -------------------------------- 1
profitul potential ----------------------------------- 1
stabilitate financiara ------------------------------- 1
bariere de intrare ----------------------------------- 1
productivitate -------------------------------------- 1
utilizarea capacitatilor ---------------------------- 1
media = 1

Ox: -2.4+1 = -1.4

Oy: 2.2-3.8 =-1.6

PF

CONSERVATOARE

AGRESIVA

2.2

AC

-2.4

PI

-3.8

DEFENSIVA

SM

COMPETITIVA

4.2 Matricea PORTER

Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniului de
activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea
competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest contextaceasta este echivalentul
profitabilitatii.
Cele cinci fortele includ trei forte din cadrul competitiei orizontale:
1. amenintarea produselor de substitutie
2. amenintarea intrarilor noilor competitori
3. amenintarea firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de activitate
si doua forte din cadrul competitiei verticale
4. capacitatea de negociere a furnizorilor
5. capacitatea de negociere a clientilor
Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub
raportul intensitatii concurentei si, in ultima instanta, determina rentabilitatea
sectorului masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

Evaluarea functiunilor firmei

Functiunea

Elementele
componente

Nivelul acestora
min
1

1.Cercetaredezvoltare

Retehnologizare
Inovare
Inzestrare tehnica noua
Proiecte noi de investitii
Inovarea sistemica a proceselor
de productie

Media

med max
2

17

2.Productia

3.Marketing

4.Personal

Dezvoltarea de tehnologii noi

Productivitate mare
Material biologic superior
Nivelul productiei
Productia realizata
Consumuri de materii prime si
materiale
Consum de energie
Tip de productie(masa, serie,
individuala)
Costul de productie
Publicitate
Strategii de promovare
Inchiderea contractelor cu
furnizorii
Pregatirea, programarea si
controlul productiei
Urmarirea fluxului de productie
Asigurarea sigurantei locurilor
de munca
Transport, aprovizionare si
controlul calitatii
Urmarirea aprovizionarii la
costuri cat mai rentabile
Urmarirea valorilor productiei la
preturi cat mai convenabile
pentru producator
Calculul necesarului de personal
Stabilirea organigramei firmei
Selectia, recrutarea si integrarea
personalului
Motivarea personalului
Pregatirea si recalificarea
personalului

17

32

17

5.FinanciarContabila

6.Mentenanta

7.Protectectia
si conservarea
mediului

Intocmirea balantelor de
verificare
Intocmirea evidentei contabile
d.p.d.v calitativ si valoric al
patrimoniului unitatii
Informatizarea datelor finaciarcontabile
Analiza economica-financiara a
firmei
Intocmirea bugetelor de venituri
si cheltuieli
Incasarea facturilor la termen
Plata creditelor pe termen mediu
si lung
Plata salariatilor
Plata taxelor si impozitelor
Intocmirea planurilor strategice
de dezvoltare a firmei
Mentinerea in conditii optime a
echipamentelor si instalatiilor
Stabilirea perioadei optime de
functionare a utilajelor
Stabilirea necesarului de
energie, carburanti etc.
Tehnologii neconventionale
Masuri de reciclarea a deseurilor
menajere

35

4.3. Modelul Boston Consulting Group

Modelul Boston Consulting Group a fost elaborat de o firma americana de constultanta
managerial avand acelasi nume. Cu ajutorul acestei matrici se grupeaza activitatile (produsele)
existente in portofoliul unei intreprinderi in patru categorii dupa doua criterii: rata de crestere a
pietei, activitatii (produsului) si cota relativa de piata.

Generare de lichiditati
Vedete

Dileme

Vaci de lapte

Pietre de moara

Absorbtia de
lichiditati

pieteiIndice de crestere a

In functie de cadranul in care sunt palasate produsele intreprinderii, acestea vor purta
denumiri suggestive, permitand o analiza a lor.

Parte de piata relativa

Dilemele sunt produsele care actioneaza pe o piata aflata in crestere rapida, contribuie la
dezvoltarea companiei, desi evolutia lor este incerta. Dilemele vor fi produsele aflate in faza de
lansare, cand inca nu se stie sigur daca vor constitui un succes sau nu.
Vedetele reprezinta produse ce actioneaza pe o piata aflata in crestere rapida, ele detinand
pozitia de lider. De regula un produs aflat in faza de crestere se plaseaza in acest cadran.
Vacile de lapte reprezinta produse care ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata intr-o
crestere lenta, stagnare sau chiar in declin. Aceste produse sunt valori certe ale
intreprinderii, in sensul ca ele aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru finantarea
celorlalte produse situare in alte cadrane.
Pietrele de moarasunt produse aflate pe o piata in crestere lenta, stagnare sau declin si care
nu reusesc sa detina pozitia de lider. Ele nu contribuie la obtinerea profitului intreprinderii
si nici la imbunatatirea imaginii acesteia. Deoarece necesita lichiditati, se pune problema
mentinerii
lor sau
abandonarii,
dar numai
dupa
o
analiza riguroasa a tuturor
aspectelor economico- financiare. De regula, un produsaflat in faza de declin se situeaza in acest
cadran.

Lapte 1,8%
Lapte 3,5%
Smantana 20%

Mozzarella
Unt

Branza de vaci
Iaurt

Sana probiotic
Iaurt probiotic
Chefir simbiotic

Din matricea Bostin Consulting Group putem trage urmatoarele concluzii:

-

Produsele Mozzarella si Unt au o pozitie delicata pe piata datorita preturilor de

vanzare, din acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe piata.
Produsele Branza de vaci, Iaurt sunt lidere pe piata, inregistrand volum mare de
productie si aduc venituri companiei, acestea sunt produsele profitabile.
Produsele Lapte 1,8% si Lapte 3,5% si Smantana 20% ocupa o pozitie de lider si
se afla in faza de crestere.
Produsul Sana probiotic, Iaurt probiotoc si Chefir simbiotic are pe piata o crestere
lenta si nu detine o pozitie de lider.

4.4 Matricea lui Artur D. Little (ADL)

Grupul de consultan Artur D. Little propune un model de analiz strategic sub forma unei
matrice n care pe abscis ia n considerare maturitatea domeniului de activitate strategic,
pentru a aprecia astfel interesul pe care l prezint fiecare domeniu, i pe ordonat, poziia
concurenial, pentru a aprecia capacitatea concurenial a domeniului.

Gradul de maturitate al domeniului ia n considerare cele patru faze ale ciclului de via:
lansarea, creterea, maturitatea i declinul.

Poziia concurenial msoar, printr-un indicator sintetic, fora relativ (n raport cu

concurenii) a ntreprinderii n legtur cu principalii factori cheie de succes ai
activiti sale.

Acest indicator cere, pe de o parte,

-

reperarea factorilor de succes, a factorilor cheie de reuit din fiecare segment

i, ponderarea acestor factori. Avnd n vedere c stabilirea indicatorului se face pe baza
judecii conductorilor, metoda ADL comport un aspect calitativ.

+
+

Marginal

Risc concuren

Defavorabil

Pozi

Favorabil

Rentabilitate

ie concurenial

Puternic

Lansare Cretere Maturitate

Declin
Rentabilitate bun
Rentabilitate bun
LN=0
LN>0
Risc mijlociu
Risc redus
Mare nevoie de
Nevoie redus de lichiditate
lichiditate
Mare nevoie de
Nevoie redus de lichiditate
lichiditate
LN<0
LN=0
Risc mare
Risc mijlociu
Rentabilitate slab
Rentabilitate slab
Nevoi financiare
Risc sectorial
-

Dominant

Maturitatea activitii

LN = Lichiditate net

Evaluare a poziiei concureniale

Factor-cheie de succes

Firma
proprie

Rivalul A Rivalul B Rivalul C

Cota de pia

Competitivitatea preului

Soliditatea financiar

Performana i calitatea produselor

Imagine i reputaie

Total

14

13

13

15

Pentru simplitate s-au folosit numai cinci factori de succes ceea ce n realitate este prea
puin. Scara de notare este, de exemplu de la 1 la 4, dup cum urmeaz: 1 = punct slab important,
2 = punct slab nensemnat, 3 = punct tare minor, i 4 = punct tare principal. O evaluare mai
sofisticat poate fi executat prin atribuirea fiecrui factor-cheie de succes a unui coeficient de
importan, de exemplu de la 1 la 0 i care nsumai s fie 1, ierarhiznd astfel factorii dup
importana lor, i apoi calculnd nota total ca o pondere ntre coeficienii de importan i nota
obinut la fiecare factor.
n concordan cu ADL ntr-o activitate n demaraj sau n cretere, sunt necesare investiii
importante. Numai activitile aflate la maturitate sau n declin necesit puine nevoi. Poziiile

concureniale dominante i puternice solicit investiii mai mici sau permit autofinanare . Cu ct
poziia concurenial este mai marginal, cu att sunt mai mari riscurile i deficitul de lichiditi.

Demaraj

Cretere

Maturitate

Declin

Poziia concurenial

Dominant
Puternic

Dezvoltare natural

Favorabil
Slab

Selecie

Marginal

Abandon

n accepiunea ADL, dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor

necesare pentru a susine evoluia activitilor. Este similar strategiilor crete i construiete
pentru activitile n demaraj i cretere i strategiilor pstreaz i menine pentru cele la
maturitate i declin. Dezvoltarea selectiv se impune pentru activitile cu o poziie concurenial
medie ori slab, obiectivul fiind de a atinge o poziie mai bun, i deci, o rentabilitate superioar.
Abandonul este preferabil pentru activitile cu randament slab sau n care poziia concurenial a
firmei este slab.

4.5 Matricea lui McKinsey

Modelul lui McKinsey se bazeaz pe o matrice constituit cu ajutorul a dou variabile:
poziia concurenial (atuurile) dup modelul lui ADL i valoarea domeniului (atraciile).
Poziia concurenial, este determinat, ca i n cazul modelului ADL, innd cont e o serie
de variabile cum ar fi:

partea de pia,

procentul de cretere, preul competitiv,

eficacitatea promovrii i a publicitii, capacitatea de producie, productivitatea, efectul

de experien, costul materiilor prime, calitatea produselor, calitatea forei de munc,
calitatea reelei de comercializare, imaginea firmei etc. Aceste variabile se ierarhizeaz,
prin ponderarea lor cu anumii coeficieni de importan i se cuantific prin acordarea
unui anumit punctaj obinnd pentru fiecare o not ponderat.

Valoarea domeniului, este o dimensiune care ine cont de interesul manifestat de

ntreprindere fa de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de
via al activitii i valoarea relativ a domeniului cum sunt: mrimea domeniului de
activitate i creterea acestuia,

preul de pia,

structura concurenial,

perspectivele de profit,

solvabilitatea clientelei,

diferenierea,

restriciile legale,

climatul sociale s.a.

Cele dou dimensiuni luate n considerare de modelul McKinsey se apreciaz cu trei

calificative, respectiv: ridicat, medie i sczut; aceasta permite poziionarea portofoliului de
activiti i gruparea activitilor cuprinse n cadrul acestuia n trei grupe: interesante, mediu
interesante i puin interesante.

Matricea General Electric/McKinsey pentru selectarea celor mai atractive regiuni ale
Romaniei pentru comercializarea produselor firmei S.C Lactis S.R.L
Indicatori

Ponderea Moldova
factorilor Nota Valoarea

Transilvania

Muntenia

Banat

Nota

Valoarea
ponderii

Nota

Valoarea
ponderii

Not
a

Valoarea
ponderii

Forta competitiva a firmei

4Atractivitatea pitei

ponderii

Localizarea
firmei
Populatia
Cheltuieli
consum
Intensitatea
concurentei
Rata
infalatiei
Bariere
la
intrarea pe
piata
Stabilizarea
pietei
Sensibilitatea
pietei
la
schimbari
economice
Volum
vanzari
Cerinte
ecologice
Scor

0.15

0.30

0.75

0.45

0.60

0.15
0.15

3
2

0.45
0.30

4
4

0.60
0.60

5
5

0.75
0.75

2
3

0.30
0.45

0.10

0.40

0.30

0.40

0.30

0.10

0.30

0.50

0.20

0.40

0.10

0.40

0.40

0.40

0.40

0.05

0.20

0.20

0.20

0.20

0.10

0.30

0.40

0.30

0.40

0.05

0.10

0.20

0.25

0.15

0.05

0.20

0.20

0.20

0.20

2.95

4.15

3.90

3.40

Indicatori
Cota de piata
Calitatea
produselor
Competitivitatea
prin pret
Promovarea
produselor
Reteaua de

Ponderea
factorilor
0.10
0.15

Moldova

Transilvania Muntenia

Banat

2
4

0.20
0.60

1
4

0.10
0.60

2
4

0.20
0.60

1
4

0.10
0.60

0.15

0.30

0.60

0.40

0.45

0.10

0.30

0.40

0.60

0.40

0.15

0.30

0.60

0.40

0.45

distributie
Gradul de
investigatie al
pietei
Personal de
management si
marketing
Flexibilitate si
organizare
Fideliatatea
clintilor
Managementul
performant
Scor

0.10

0.30

0.40

0.40

0.40

0.05

0.20

0.20

0.20

0.20

0.05

0.15

0.20

0.20

0.20

0.10

0.30

0.40

0.40

0.40

0.05

0.20

0.20

0.20

0.20

3.15

3.70

3.80

3.40

Reprezentarea grafica Matricii General Electric/McKinsey pentru

selectarea celor mai atractive regiuni ale Romaniei pentru comercializarea
produselor firmei S.C Lactis S.R.L
LEGENDA:
Ridicata

Medie
3.34

Scazuta
1.66

0
Puternica

3.34

Medie
1.66
Slaba
0
LEGENDA:

Moldova
Banat
Muntenia
Transilvania

Bibliografie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

http://www.firme.info/boga-trifesti-srl-cui24716873/
http://www.firme.info/agroinstal-euroferm-srl-cui18454450/
http://www.firme.info/domino-grup-2003-srl-cui15461274/
http://www.firme.info/o-lume-de-lapte-srl-cui20201920/
http://www.firme.info/dorna-lactate-sa-cui9689910/
http://ladornagroup.ro/ro/about/Istoric
http://www.geocities.ws/mmk_isb08/Albalact.pdf
http://www.scrigroup.com/afaceri/economie/PROIECT-Influenta-factorilor-i72385.php
http://www.scritube.com/management/STRATEGIA-SI-MANAGEMENTULSTRA511210613.php
10. http://www.lactis.ro/ro/chefir_simbiotic/menu5/submenu5/36/29.html
11. http://firme.efin.ro/sc-lactis-srl-cui-6348668