Logistics

7. Logistics (Logstica)
7.1 O que
A Logstica o conjunto dos fluxos informativos e dos fluxos fsicos dos materiais que permitem
satisfazer o cliente enviando:
os componentes certos e os objetos produzidos ou a ser produzidos;
no local certo;
na hora certa;
na quantidade certa;
com a qualidade certa.
Nesse sentido a Logstica bem mais ampla do que o tradicional gerenciamento dos materiais,
dos almoxarifados e dos transportes. A Logstica envolve principalmente trs processos diferentes
da empresa: o processo comercial e de vendas, o de manufacturing e o dedicado compra e
distribuio dos componentes.
Essa viso, ampla e transversal em toda a empresa, realmente necessria para alcanar as
finalidades de base do pilar logstico, que podem ser resumidas em trs pontos:
aumentar a satisfao do cliente (seja pela qualidade, seja pelos prazos de entrega);
reduzir os custos do capital investido nos semitrabalhados e nos trabalhos no processo;
reduzir os custos de movimentao dos componentes, que na indstria automobilstica so muito
altos.
E exatamente nessa viso mais ampla, o pilar Logstica do WCM deve ser considerado integrado
ao do Customer Service.
Figura 7.1

As trs reas fundamentais da logstica

Como indicado na figura 7.1 para perseguir essas finalidades nas trs fases da empresa, a logstica
deve enfrentar diversos problemas que esto estreitamente ligados entre si.
A logstica comercial, de fato, trata do posicionamento dos centros de distribuio do produto final
para que sejam diretamente ligados rede de venda, como selecionar e organizar com eficcia as
vias e os meios de transporte, como analisar os pedidos de mercado e elaborar um plano de venda
em curto prazo e como gerenciar e controlar as entregas das fbricas aos centros de distribuio.

197

Pilares Tcnicos

A logstica de produo, por sua vez, deve definir o fluxo produtivo, em colaborao com o resto
do sistema de produo, para criar o mximo valor para o cliente externo e interno. Isso pode
ser realizado nas fbricas atravs da execuo de produes com fluxo tal que possa produzir
pequenos lotes (preferencialmente peas nicas: one piece flow, em portugus, fluxo unitrio, faa
um pea e mova uma pea), com elevado mix produtivo, com tempos de setup muito reduzidos, com
processos de elevada qualidade (pilar QC), com mquinas sempre disponveis para produzir com as
atividades de AM e PM, com uma reposio de materiais adequada, enfim uma forte motivao do
pessoal e um baixo nvel de ausncias (pilar PD).
A logstica dos fornecimentos, por sua vez, responsvel pelos fluxos e pelos sistemas informativos
de e para os fornecedores dos componentes, pela individualizao das estradas e pelos meios de
transporte mais eficientes, pela tima gesto dos materiais e dos almoxarifados.
Essas trs reas criam valor para o cliente, na medida em que trabalharem em termos de custo total
de balano lquido positivo, e no da otimizao de s um desses aspectos.

7.2 Os princpios fundamentais da Logstica e os objetivos

Para alcanar a finalidade de satisfazer do melhor modo possvel o cliente e de reduzir os custos de
transformao, de movimentao e de capital, a logstica utiliza trs princpios-guia.
O primeiro o da sincronizao entre produo e venda (Production/Sales Synchronization), do jeito
mais perfeito possvel, para satisfazer completamente o cliente. A sincronizao completa entre
produo e venda implica conseguir produzir exatamente os objetos necessrios para a satisfao
do cliente, na hora certa para entreg-los em tempo e na exata quantidade pedida. A aplicao
desse princpio requer a reduo ao mnimo dos componentes e dos semitrabalhos que circulam
nas fbricas para reduzir os tempos de entrega, at satisfazer completamente o cliente.
O segundo princpio baseia-se na reduo ao mnimo do depsito (Minimize Inventory) para criar
um fluxo produtivo contnuo. De fato, chegar a produzir o produto final e todas as suas partes com
uma seqncia predefinida, balanceada e com quantidades iguais, ou seja, com um fluxo contnuo,
permite reduzir ao mnimo a superproduo e, em conseqncia, os estoques, e assim aumentar a
eficincia do capital investido.
O terceiro princpio se baseia na reduo ao mnimo da movimentao e da manipulao dos
materiais (Minimum Material Handling, em portugus, movimentao mnima de materiais). De fato,
cada movimentao intil, repetida, aumenta os custos e no cria valor. Isso muito importante
porque, em uma produo em massa, como a do automvel, necessrio movimentar muitos
componentes e materiais, por isso poderiam existir muitos movimentos inteis e muitos desperdcios
que no passado no eram considerados.
Aos trs princpios fundamentais podem ser adicionados tambm os objetivos principais de melho
ramento desse mtodo.
Em particular, o primeiro objetivo de aumentar a satisfao do cliente, especialmente para os prazos
de entrega, reduzindo-os at o mnimo necessrio e mantendo-os com a mxima fidelidade possvel
(tempos e confiabilidade das entregas).
O segundo objetivo de aumentar a produtividade do sistema e dos locais de trabalho, reduzindo os
movimentos (reduo da atividade a no valor agregado: NVAA(22) e os estoques inteis e assim
diminuindo o capital investido em trabalhos no processo.
O terceiro objetivo de reduzir ao mnimo os custos da movimentao dos materiais e de utilizao
dos espaos, contribuindo para a reduo dos custos seguida tambm de outros mtodos, com
melhoramentos de tipo logstico.

(22)

198

Veja captulo sobre Workplace Organization desse Guia.

Logistics

Figura 7.2

Os princpios bsicos da logstica

Sincronizar a
produo/vendas para melhorar
a satisfao do cliente

Criar um fluxo
contnuo atravs da contnua
reduo de estoque

Minimizar a
movimentao (handling) de
materiais

7.3 Logstica e Custos (Logistic Cost Deployment)

As 18 principais perdas da Logstica
As anlises dos custos conduzidas com os mtodos e as tcnicas ilustradas no Cost Deployment
permitem individualizar muitos desperdcios e muitas perdas de grande importncia, que podem ter
uma ligao com erros e/ou escolhas erradas de colocao de material ou de logstica.
Essas perdas maiores da logstica podem ser divididas em 18 tipos principais, das quais nove
podem ser relacionadas gesto dos estoques e nove movimentao, transporte e predisposio
dos materiais.
importante conhecer e aprofundar essas possveis perdas ligadas logstica, porque sua exata
identificao permite definir as corretas prioridades das intervenes de melhoramento logstico que
conduzam a significativas redues de custo.
preciso tambm explicar que os projetos de melhoramento logstico orientados de acordo com o
percurso em 7 steps para a criao de um fluxo constituem, de acordo com os princpios de base
da logstica, o guia para a construo de uma Route Map em direo a uma logstica World Class.
A ajuda do Cost Deployment (a bssola) fazer com que essa Route Map fique o mais possvel
eficaz.
Assim, como para o Cost Deployment do processo de produo, e em coerncia com os captulos
anteriores, as perdas podem ser conceitualmente conduzidas a trs tipos:
distanciamento de um padro;
distanciamento da melhor prtica do setor;
distanciamento da condio ideal.
Atravs dessa leitura, possvel entender tambm as principais perdas no mbito logstico.
Na figura 7.3, possvel ver as nove perdas principais ligadas gesto dos estoques.
Elas so conduzidas a trs fatores principais:
Perdas ligadas a materiais, como, perdas por materiais no-utilizados; ou perdas por estoques de
excessiva segurana como, por causa de falhas ou flutuaes da demanda; ou perdas lquidas
sobre materiais por causa dos mtodos de produo atuais e no-adequados, portanto fonte
lquida de desperdcios;

199

Pilares Tcnicos

perdas relativas mo-de-obra, como perdas por causa de um excesso de mo-de-obra, visvel

na diferena entre horas de trabalho disponveis e horas de trabalho necessrias; ou perdas por
pouca eficincia do trabalho, visvel na diferena entre horas efetivamente trabalhadas e horas
realmente necessrias; ou ento perdas lquidas de mo-de-obra, por trabalhos efetuados mas
na realidade no necessrios com uma correta configurao logstica;
perdas relativas ao espao fsico: como perdas por excesso de espao, visvel na diferena entre
espao disponvel e espao efetivamente utilizado; ou perdas por pouca eficincia no uso do
espao, visvel na diferena entre espao usado e espao efetivamente necessrio; ou ento
perdas lquidas de espao, por causa do uso do espao para depsitos que poderiam no ser
necessrios (preferencialmente zero depsitos).
Figura 7.3

As principais perdas da logstica

As 18 perdas da logstica

Estoque: nove principais perdas

- (I) Perda por estoque
(1) Perda por excesso de estoque: perda causada por uma unidade no utilizada
(2) Perda por estoque de segurana: perda por estoque preparado para compensar o
aumento da demanda, avarias, etc.
(3) Perda por estoque lquido: perda por estoque necessrio baseado nos mtodos
produtivos atuais (ideal zero)
- (II) Perda de mo-de-obra
(4) Perda por excesso de mo-de-obra: a diferena entre a hora disponvel do homem
e a efetivamente prevista/utilizada
(5) Perda de produtividade da mo-de-obra: diferena entre mo-de-obra
efetivamente desperdiada e as horas lquidas efetivamente necessrias
(6) Perda de horas lquidas necessrias: (ideal zero)
- (III) Perda por espao
(7) Perda por excesso de espao: a diferena entre espao disponvel e espao
efetivamente utilizado
(8) Perda por espao ineficiente: a diferena entre o espao efetivamente ocupado e o
espao lquido necessrio
(9) Perda de espao lquido necessrio: (ideal zero)

As nove perdas principais, que poderiam ter uma conexo com a movimentao, a predisposio e
o transporte dos materiais (Material Handling) so conduzidas a trs fatores principais:
perdas relativas mo-de-obra, como as perdas por excesso de trabalho disponvel e de fato
no usado, ou as perdas por pouca eficincia do trabalho nas movimentaes por causa de uma
disposio errada dos materiais ou ento, a necessidade de efetuar algumas movimentaes que
na verdade no so necessrias;
perdas relativas ao espao, como o excesso de espao de movimentao no utilizado, ou a
pouca eficincia no uso do espao disponvel, ou ento as perdas lquidas por espao utilizado
para movimentos que no so necessrios. De fato, a eliminao dos movimentos inteis reduz
tambm os espaos necessrios;
perdas relativas aos equipamentos de movimentao, como o excesso de meios de movimentao
ou a pouca eficincia em seus usos por organizao errada, ou ento, o uso de meios/equipamentos
para movimentos no necessrios.
Dentro dessas famlias possvel caso a caso detalhar as perdas em funo da realidade de aplicao.
aconselhvel que na definio mais especfica dos tipos de perda sejam usadas palavras claras,
explcitas, teis para entender a natureza causal ou conseqente, para orientar corretamente a
escolha das intervenes de reduo dos desperdcios e das perdas nas fases seguintes.

200

Logistics

Figura 7.4

As principais perdas da logstica: Material Handling

Material handling inclusas as movimentaes: nove principais
perdas
- (I) Perda mo-de-obra
(10) Excesso de mo-de-obra
(11) Perda de eficincia de mo-de-obra
(12) Perda lquida de mo-de-obra
- (II) Perda de espao
(13) Perda por excesso de espao
(14) Perda de eficincia do espao
(15) Perda lquida de espao (necessria)
- (III) Perda por equipamento
(16) Perda por excesso de equipamento
(17) Perda de eficcia dos equipamentos

Reduzir os depsitos e os movimentos melhorando a qualidade

Existem muitos modos para reduzir os custos com intervenes logsticas, j que os custos
conseqentes s perdas causais de logstica so muitos e podem ser sintetizados em pelo menos
oito categorias diferentes de custos.
As oito categorias principais de custos logsticos so as seguintes:

Custos dos almoxarifados

Custos de elaborao e comunicao
das informaes

Custos de transporte/handling

1. Custo do capital incorporado nos materiais

1.
incorporado
nos materiais
2. Custo
Custo do
de capital
gerenciamento
do depsito
2.
Custo
de
gerenciamento
do
almoxarifado
3. Custo do espao
3. Custos
Custo do
espao
4.
das
ferramentas e das equipamentos
4. Custos das ferramentas e dos equipamentos
5. Custo dos sistemas informativos
(custos de gesto das informaes)
6. Custo dos veculos da empresa
7. Custo dos veculos das transportadoras internos/
externos
8. Custo de programao

Cada uma dessas oito grandes categorias de custos pode ser analisada em detalhe atravs dos
itens especficos que as compem.
Para intervir em cada custo, necessrio estudar as situaes reais e procurar solues adequadas
aos vrios setores.
Em geral as intervenes tpicas de reduo dos desperdcios logsticos se referem, de um lado
minimizao dos almoxarifados e dos estoques e, do outro, reduo dos movimentos e dos
posicionamentos.
Reduo de estoques de material
Uma primeira interveno tpica se refere reduo dos materiais guardados no depsito, que
em teoria poderiam ser reduzidos a zero. Se a superproduo deve ser considerada como o pior
desperdcio, o depsito deve ser considerado como uma das conseqncias mais evidentes. De
fato, ele se esconde em todos os lugares das linhas de trabalho e, somando tambm os pequenos
depsitos com os maiores do estabelecimento, alcanamos valores muito elevados que constituem
um grande desperdcio.

201

Pilares Tcnicos

Na figura 7.5 possvel ver como uma simples reorganizao do layout das mquinas e dos locais
de trabalho, com uma eventual melhora das funes em um pequeno departamento (Clula de
produo), permite reduzir algumas vezes os buffers dos materiais em elaborao colocados entre
as diversas fases de elaborao. Geralmente essa reorganizao se baseia no abandono da idia
de juntar todas as mquinas do mesmo tipo para aumentar a especializao do operador e de
adotar, ao contrrio, a idia de um layout que reflete a seqncia efetiva das elaboraes para no
ter mais os buffers entre uma elaborao e outra: Layout Orientado ao Produto (Product Oriented
Layout).
Antes do melhoramento existem trs pessoas que trabalham exclusivamente com as soldadoras
unitrias e com a prensa, por isso precisam de vrios buffers intermedirios. Depois do melhoramento
existe somente uma pessoa, mais flexvel e mais polivalente, que faz em seqncia todas as
operaes nas soldadoras unitrias e na prensa e que no precisa de nenhum buffer intermedirio.
Tambm os buffers de incio e fim podem ser reduzidos.
Figura 7.5

O movimento como desperdcio (Layout orientativo ao produto)

Reduo dos movimentos inteis (Minimum Material Handling)

Uma segunda interveno tpica a reduo dos movimentos inteis e de seus desperdcios.
Tambm os movimentos inteis esto escondidos em todos os lugares, nos lugares aparentemente
incuos, como na colocao dos materiais mais simples nas caixas ao lado da linha, ou andando
para procurar alguma coisa que no pode ser alcanada facilmente na linha de montagem.
Geralmente, todos os componentes que no se pode pegar e montar facilmente na linha de
montagem, requerem vrios movimentos que na maioria das vezes podem ser eliminados com
uma preparao e predisposio mais acurada dos materiais. Esses movimentos so, por exemplo,
o caminhar e posicionar temporariamente os materiais, o procurar a pea certa, se levantar nas
pontas dos ps ou se inclinar para levantar alguma coisa e assim por diante.(23)
O objetivo da reduo dos movimentos inteis pode ser resumido no conceito de pega e monta
ou, one touch one motion, concentrando as atividades de quem responsvel pela montagem na
operao sem distraes por causa da seleo, nem movimentos irregulares ou difceis do ponto
de vista do transporte at o ponto da montagem, como se estivesse em uma sala operatria, onde
o operador, o cirurgio, tem que estar sempre concentrado na cirurgia, e o enfermeiro deve ficar
concentrado na preparao e na seleo dos instrumentos (lgica cirurgio - enfermeiro).
(23)

202

Veja o tipo de atividades sem valor agregado j mencionado no captulo Cost Deployment.

Logistics

A reduo dos movimentos pode ser obtida tambm no caso da Clula de Produo, onde,
trabalhando na tica one piece flow, fluxo com pea nica, possvel para um operador, mais
flexvel e polivalente, chegar a controlar mais processos de produo em paralelo, convertendo
os tempos de espera, para permitir a execuo do ciclo da mquina, em tempos mais breves de
movimentao e inspeo da qualidade.
Em particular, enquanto um produto carregado na mquina, em elaborao, em acabamento,
em garantia de qualidade ou em qualquer outra parte do ciclo de produo, o operador se
dedica ao carregamento e descarregamento das outras mquinas, mexendo-se ciclicamente ao
longo do percurso fsico constitudo pelo layout das mquinas. Esse tipo de soluo se chama
linha Chacku-Chacku (do japons, Carregado-Carregado), porque durante o ciclo produtivo o
operador responsvel s pelo transporte, controle de qualidade e controle de processo. Durante
o ciclo realizado em Chacku-Chacku, o princpio bsico que a mquina deve esperar, e no o
operador. Esse tipo de linha serve mais para as elaboraes mecnicas do que para as mquinas
multielaboraes tradicionais.
Seqncia (Sequential Feeding)
Uma terceira atitude aquela de fornecer na linha o material seqenciado. A seqncia pode ser
realizada para famlias singulares de produtos ou para verdadeiros kits veculos (Kitting). O mtodo
do kitting consiste em predispor os materiais que devero ser montados em cada automvel em
caixas, carrinhos, sacos, recipientes especficos de montagem predefinidos, que j incluem todos
os particulares necessrios para uma UTE ou uma parte da linha para cada veculo. Esse mtodo
particularmente oportuno para reduzir os problemas de qualidade, gerando ao mesmo tempo uma
reduo dos movimentos inteis na linha, em face de uma dupla manipulao do material na rea de
preparao justificada exatamente pelo benefcio em termos de qualidades, alm do melhor controle
das quantidades de material.
O kit colocado em uma posio prtica para o operador na linha, que assim encontra os materiais
prontos, no faz movimentos inteis e evita cometer erros na montagem.
Diferenas entre picking e kitting
O picking ou remoo, consiste em recolher nas reas predispostas (no depsito externo/interno ou
na oficina perto da linha) um mix de materiais de vrios tipos, organizados por famlia e por produtos,
para permitir um fornecimento de um mix coerente com efetivas absores (mixed deliveries).
Figura 7.6

O supermercado pelo Kitting dos materiais (Picking)

203

Pilares Tcnicos

Se em particular o mix dividido por cada veculo ou produto, a remoo ir produzir verdadeiros kits
(carrinhos, caixas, sacos etc.): s nesse caso falamos de kitting. A esse ponto o kit vem composto
em reas apropriadas por operadores dedicados, que devem ter um profundo conhecimento do
produto e/ou ajudados por Poka Yoke (s vezes necessrio ter pequenas pr-montagens) para
focar na escolha correta do componente e no controle da integridade do mesmo componente.
Figura 7.7

Exemplo de Kit

Como j mencionado, a rea de picking pode se encontrar em vrias posies em funo dos
vnculos especficos de cada estabelecimento (reas disponveis, distncias dos fornecedores,
distncia do ponto de utilizao, etc.). S no caso em que essa rea for fornecida diretamente pelo
fornecedor interno (outro processo) ou externo, ser possvel falar de supermercado.

7.4 Logstica e tempos: realizar o Just In Time

A condio de uma Logstica World Class, com poucos desperdcios, representada pelo sistema de
produo Just in Time, ou seja, produzir no momento certo e no local certo s os produtos pedidos
pelo cliente. O objetivo do pilar da Logstica (integrado com o Customer Service) encaminhar
produo fazendo-a alcanar gradualmente e quanto mais possvel essa concepo.
Existem pelo menos quatro princpios imprescindveis para realizar um sistema de produo JIT:
Princpio do Fluxo Esticado
Objetivo: realizao da montagem em cadeia pela integrao e orientao dos layouts de processo
ao produto;
princpio Pull (Puxar)
Objetivo: o processo pede inicialmente s as peas que consome, que necessita;
Princpio Cadncia ou Takt Time
Objetivo: realizao do balanceamento das vrias atividades operativas em funo do volume e
do ritmo pedido pelo cliente (Takt Time);
Princpio de Zero Erro
Objetivo: melhoramento e estabilizao de todos os processos da empresa que influem na
produo (qualidade, confiabilidade, presenas, etc.)

204

Logistics

Com referncia aos quatro princpios, o pilar da Logstica segue o Just in Time realizando uma
produo orientada ao cliente com os seguintes objetivos:
Uma produo baseada na ordem do cliente, atravs de um sistema de gesto de ordens
adequado;
A reduo dos lead time de produo, para permitir a sincronizao entre vendas, produo e
fornecimento;
A aquisio em tempo dos componentes adquiridos externamente, por meio de um sistema de
transporte e entrega do tipo multientrega (shared transportation).
Para realizar esses objetivos, o conjunto de aes principais a ser aplicado, seguindo o percurso
em 7 steps, so:
Produo somente sob o pedido do cliente;
Produo com mix nivelado;
Balanceamento das linhas;
Reduo do nmero de operaes;
Reduo do lote de produo;
Reduo dos tempos de mudana de ferramentas (setup);
Programao pull (sistema Kanban);
Reduo sistemtica dos estoques;
O melhoramento logstico no pode ser realizado sem estabilizar o sistema de produo por meio
de alavancas, como:
AM e PM para incrementar a confiabilidade dos equipamentos;
QC para melhorar a qualidade.
Para ajudar a quantificar esses objetivos ao longo do percurso, pode ser til fazer referncia ao fluxo
de trabalho ideal e por sucessiva anlise dos gaps em relao condio atual (por meio de um
mapeamento do fluxo existente) estabelecer as etapas sucessivas.
Na passagem de um sistema tradicional de produo para um sistema de produo Just in Time
necessrio, gradualmente, criar processos em fluxo esticado, colocados em cadncia, continuando
depois a conectar os processos que no podem ser ligados diretamente por meio de supermercados
gerenciados com base no consumo por sinais pull (exemplo Kanban). Em uma lgica de crescente
evoluo a um sistema de produo JIT , ento, possvel continuar com a sincronizao dos
processos por meio de uma gesto da ordem que sincroniza vrios processos (lgica da escama
de peixe).

205

Pilares Tcnicos

O Kanban
Um instrumento prtico para aplicar o pull e regular a produo sobre o efetivo pedido do cliente,
e no como acontecia no passado s com base nas previses de venda elaboradas pela Direo
(sistema chamado push), o sistema que parte das necessidades do cliente e as transmite para
trs ao longo do fluxo produtivo por meio de cartes (ou Kanban), que descrevem o que o cliente
comprou e o que necessrio fazer em cada fase do processo.
Figura 7.8

O Kanban

O kanban funciona sob o princpio de funcionamento de um supermercado no qual tenha, alm de

um espao de venda com a mercadoria nas prateleiras, um pequeno depsito na parte posterior e
um conjunto de fornecedores que produzem as mercadorias venda.
Quando o cliente se apresenta no caixa com o carrinho e as mercadorias compradas, a pessoa
do caixa pega o carto de cada produto, com o cdigo do produto e o coloca em um recipiente
apropriado que ser enviado ao depsito.
Quando o depsito recebe o carto do produto vendido, ele a considera como uma ordem para
repor uma mercadoria idntica prateleira do supermercado, para permitir uma nova venda; nessa
aplicao se fala de Kanban de movimentao (em preto na figura). Todavia, depois de vrias
operaes de reposio, o depsito vai ficar com falta de um determinado produto, e ento vai
enviar outro carto (em branco na figura), e chamado Kanban de produo, ao fornecedor daquele
produto pedindo para produzir as peas e envi-las ao depsito.
Desse modo, o sistema ativado com base nas escolhas dos clientes e est pronto para responder
s suas necessidades, reduzindo a produo quando for preciso e minimizando os depsitos. O
procedimento Kanban pode ser aplicado de vrios modos, permitindo-se produzir com base nos
pedidos efetivos do cliente.

206

Logistics

A sincronizao dos processos

Chegar sincronizao completa do sistema produtivo e de venda um objetivo que pode ser
alcanado s progressivamente e passando atravs de alguns steps intermedirios e cada vez mais
complexos.
Uma das intervenes mais importantes e complexas da sincronizao consiste em produzir os
maiores e mais caros componentes do automvel, por exemplo, os motores, na mesma seqncia
da montagem dos automveis de acordo com os pedidos do cliente.
Quando conseguimos alcanar uma sincronizao desse tipo, os motores e os outros componentes
que so muito grandes ou muito caros, so levados para a linha para ser montados diretamente,
de acordo com a seqncia de montagem, sem precisar coloc-los em depsitos intermedirios e
mov-los vrias vezes.
Os benefcios so muito importantes, porque, desse modo, os depsitos, os trabalhos no processo
e os movimentos sem valor agregado se reduzem e se fabricam motores s quando estiverem j
vendidos. Mas, para isso, necessrio que a produo dos motores seja muito flexvel, tenha prazos
curtos de troca das ferramentas, seja feito com pequenos lotes e tenha todas as caractersticas da
produo com fluxo controlado.
A mesma coisa pode acontecer com os outros componentes e as matrias-primas que so compradas
pelos fornecedores: se conseguirmos faz-las chegar s quando sero usadas e nas quantidades
necessrias, no iremos ter mais tempos ociosos de espera nem muito estoque, e os riscos de
obsolescncia, estrago e danos sero minimizados.

7.5 Logstica e Qualidade

Figura 7.9

Efeitos da baixa qualidade nos tempos das entregas

A Logstica e a Qualidade esto estritamente ligadas entre si. A ligao principal depende do fato
de que a qualidade ruim do produto e a conseqente necessidade de reparaes, verificaes ou
correes do trabalho obrigam a manter estoques de segurana e, assim, atrasar os prazos de
entrega e, por ltimo, atrasar a entrega ao cliente final.

207

Pilares Tcnicos

Alm disso, os produtos defeituosos a ser reparados que so colocados ao lado do fluxo produtivo
principal, acabam aumentando os depsitos e, por conseqncia, os custos. Nesse sentido,
possvel ver como os carros, que so tirados do fluxo para reparo por causa de danos e qualidade
ruim, acabam destruindo o fluxo produtivo programado de veculos.
Desse modo, mesmo se a produo foi programada com fluxo e tempos fixos predefinidos, o
resultado final uma seqncia de entrega muito diferente, e muitos veculos que deveriam ser
entregues aos clientes, acabam ficando para trs.
Alm disso, esses produtos em reparao aumentam os custos logsticos, enchendo o depsito e
deixando uns espaos vazios nos meios de transporte em que deveriam ser carregados.
Ao contrrio, a reduo dos defeitos e o melhoramento da qualidade se traduzem em reduo dos
custos logsticos.
Figura 7.10

Relao da Logstica, Qualidade, Confiana

Melhorar o percentual
de atendimento
referente produo
programada

Melhorar o percentual
de atendimento para
os prazos de entrega
ao cliente

Manter o mximo
possvel o programa da
produo

Realizar um plano de
produo razoavelmente
factvel

Reduzir os refugos

Melhorar a disponibilidade dos

equipamentos
Reduzir as paradas de linha devido
atraso no nivelamento
Definir um Lead Time (Tempo de
atravessamento razovel

Adotar contramedidas para as causas razes dos refugos e previnir

sua repetio
Adotar correes na linha

Melhorar o percentual
de atendimento
referente sequncia
programada

Reduzir os refugos que requerem

muito tempo de reparao
Reduzir as carrocerias/
veculos separados para
reparao por um longo
prazo

Reduzir os tempos de reparao

Reduzir os tempo de espera para
reparao
Reduzir o nmero de carrocerias/
veculos separados para o controle
de qualidade

Aspectos ligados qualidade

Aspectos ligados manuteno e a confiabilidade

Otimizar os Layouts

Abandonar, separao e
reencontros da linha

7.6 Os padres: coerncia entre fluxos logsticos e tipo de materiais

Para aplicar os princpios da Logstica e alcanar os objetivos de satisfao do cliente e de reduo
dos custos, o ponto-chave utilizar o fluxo de movimentao mais adequado em funo do tipo de
material, ou seja, de suas caractersticas intrnsecas, dimensionais, econmicas e fsico-qumicas.
Com esse objetivo, foram desenvolvidas algumas linhas guia padro para indicar a escolha do tipo
de fluxo mais idneo em funo do tipo de material.
Tipos de fluxos logsticos padres(24)
Na FIAT Group Automobiles (FGA), at hoje, foram individualizados cinco tipos de fluxos logsticos:
JIT, Seqncia Externa, Direto, Seqncia Interna, Desacoplado. Cada tipo tem caractersticas
especficas.

(24)

208

Na lgica WCM, os padres devem ser considerados em contnua evoluo de acordo com a lgica PDCA. Na
data de publicao desse manual, os tipos de fluxos lgicos padres, a classificao dos materiais, e os critrios
de escolha dos contedos na Matriz de correlao. Classe-Fluxos-Chamada se encontram na fase de Check; s
resolvendo pontualmente as criticidades que iro aparecer em sua aplicao, podemos evoluir o nosso padro na
direo do nvel World Class.

Logistics

Figura 7.11 Tipos de fluxos logsticos padronizados pelo Fiat Group Automobile, setembro 2007

Veja a figura seguinte para a definio de T0, T1, T2, T3 nos vrios casos de fluxo logstico.

Em particular, os cinco fluxos funcionam no seguinte modo. No caso de fluxo JIT, os diversos produtos
so pedidos ao fornecedor que, s depois de ter recebido o pedido os produz e os enviam linha de
produo do FGA. O fluxo ento o mais simples possvel: tem poucos estoques, ou seja, somente
aqueles na linha de produo do fornecedor e a mercadoria em trnsito ou em movimento na fbrica.
O tempo de espera entre o momento da emisso da ordem e o momento em que o material est
disponvel na linha disposio do operador (Lead Time) igual ao tempo de produo do fornecedor
mais o tempo de transporte e de movimentao interna na fbrica.
No caso de fluxo Seqncia Externa, os diversos produtos so pedidos ao fornecedor que, aps ter
recebido o pedido, retira do seu depsito os produtos e organiza o despacho para a linha produtiva
do FGA. Os produtos, ento, j estavam no depsito do fornecedor.
Nesse caso, necessrio que o fornecedor tenha um depsito de produtos diferentes (supermercado).
O lead time , nesse caso, igual ao tempo necessrio para retirar, organizar o despacho no depsito
do fornecedor, mais o tempo de transporte e de movimentao interna na fbrica.
No caso de fluxo Direto, cada produto pedido ao fornecedor, que retira do seu depsito e despacha
para a linha de produo FGA um recipiente que contm s as peas daquele produto. Tambm aqui,
o fornecedor tem um depsito de produtos, mas nesse caso no deve colocar na remessa produtos
diferentes.
No caso de fluxo Seqenciamento Interno, ele se divide em duas fases dependendo se a seqncia
acontece diretamente em uma parte do depsito ou em uma rea de seqncia (picking) perto do
ponto de utilizao. No caso do depsito, os produtos chegam dos fornecedores em vrios recipientes
e, quando a linha precisa de certa seqncia ou de certo kit, ele vem organizado no depsito FGA.
No outro caso, aplicvel na condio de tempo escasso para fornecer o material seqenciado, a
rea de seqncia (picking) ser alimentada pelo depsito interno (double handling), ou melhor,
diretamente pelo fornecedor quando for tecnicamente possvel. Nesse caso, o lead time igual ao
tempo necessrio em FGA para dar uma seqncia ou organizar o kit e transport-lo at a linha de
produo.
No caso de fluxo Desacoplado, cada produto se encontra no depsito FGA de onde extrado quando
a linha necessita.

209

Pilares Tcnicos

Figura 7.12 Relao da Logstica, Qualidade, Confiana

A classificao dos materiais e a escolha do tipo de fluxo no FGA

A Fiat Group Automobiles tambm classificou as matrculas em trs classes: A, B e C.
A classe A posteriormente dividida em:
A1: inclui todas as matrculas que tm muitas variaes;
A2: incluem os produtos que so muito grandes;
A3: Incluem os produtos caros.
A classe C composta por vrios objetos.
Na classe B est tudo aquilo que no est includo na classe A ou C, e ento considerada normal.
Para reduzir os estoques e combater os desperdcios, importante adotar um tipo de fluxo logstico
diferente, de acordo com o tipo de matrcula.
No momento de escolher o tipo de fluxo, alm dos aspectos indicados acima, ser necessrio
considerar a distncia do fornecedor em relao ao ponto de utilizao, alm da avaliao custos/
benefcios da mudana de fluxo de fornecimento, garantindo-se avaliar o custo total (total cost) em
funo da produtividade, qualidade, handling e das distncias.

210

Logistics

O fluxo de tipo Desacoplado no bom no caso de produtos com muitas variaes, porque, para
garantir a linha que teramos sempre todas essas variaes, seria necessrio ter um depsito para
cada variao e ter muitos estoques.
Nesse caso, muito melhor um fluxo do tipo JIT, que representa a primeira escolha, porque produziria
a variao necessria s quando fosse necessria e no teria estoques.
Se o tempo para produzir a variao requisitada fosse muito longo, seria possvel utilizar a seqncia
externa e interna, preferivelmente realizada diretamente no depsito. Para os materiais normais,
nas linhas de montagem, o fluxo desacoplado com chamada por meio Kanban pode ser o mais
indicado.
preciso fazer uma considerao diferente para as minuterias (classe C), porque no custam
muito e no so grandes, ento mant-los no depsito no custa muito, e so utilizados tanto, que
no vale a pena ped-los e mandar despach-los cada vez que for necessrio. Nesse caso, um
fornecimento em pequenas caixas, em pequenas quantidades, diretamente do depsito a soluo
mais apropriada.
No caso de produtos enormes, caros ou baratos, podem ser gerenciados com um fluxo Direto, com
o objetivo de ter o menor estoque possvel. E se realmente esses produtos so enormes ou caros e
de qualquer forma, caro t-los no depsito e, por no ter muitas variaes, podem ser gerenciados
por meio de recipientes monodesenho pedidos diretamente ao fornecedor.
possvel identificar, depois da classificao dos materiais, o acoplamento ao fluxo ideal, ou seja,
o mais prximo possvel dos princpios e dos objetivos do sistema Just in Time. Para alcanar a
condio ideal, oportuno continuar com o processo de otimizaes sucessivas, consolidando os
resultados intermedirios: o conhecimento e sustentando economicamente o melhoramento.

7.7 Os instrumentos
VSM: Value Stream Map ou Mapa do Fluxo de Valor
O que
um instrumento que permite evidenciar os desperdcios de um processo da empresa. Ajuda a
ver, entender e representar o fluxo atual dos materiais e das informaes que, relativamente a um
produto especfico, atravessam o fluxo do valor do cliente aos fornecedores (Current State Map).
Permite desenhar um mapa sobre como deveria ser o fluxo do processo futuro, com base nos
melhoramentos individualizados e com base na aplicabilidade certa (Future State Map). Na tica do
melhoramento contnuo, antes de definir a Future State Map aonde queremos chegar, importante
realizar tambm a representao de uma situao ideal a qual perseguir (Ideal State Map).
Para que serve
VSM um instrumento de anlise e planejamento ou projeto que auxilia a:
visualizar o fluxo dos processos e definir o que precisa fazer para melhor-lo e para se obter um

valor agregado;

ver onde est o desperdcio e onde esto as causas;

pensar em uma situao a ser alcanada;
construir as bases para um plano de implementao atravs de uma representao grfica que

sintetiza as escolhas operativas e os benefcios.

211

Pilares Tcnicos

Como se aplica
Antes de tudo necessrio identificar a famlia de produtos que se deseja estudar. Depois preciso
representar o fluxo atual fazendo um mapeamento da situao, para ento desenhar uma situao
ideal.
A situao ideal pode ser alcanada passando atravs de estados intermedirios (situao futura)
que introduzem melhoramentos coerentes com os vnculos operativos no-removveis em curto
prazo. Para desenhar o mapa da situao, possvel utilizar a simbologia do VSM. Em resumo,
desenhar os mapas da situao atual significa descrever o funcionamento do equipamento analisado
recolhendo os dados sobre os seguintes temas:
organizao do trabalho (por exemplo, nmero de turnos);
perdas (por exemplo, de ciclo, setup e defeitos);
descrio do processo produtivo (por exemplo, fases, transportes);
controle da produo (por exemplo, modo de entrega de matrias primas);
percursos fsicos, distncias e movimentaes (por exemplo, o nmero de vezes que a pea
tocada).
Figura 7.13 Icone fluxos das informaes e do material da VSM
Prensa
XYZ
Corp.

Fluxo PUSH
Produto final para
o cliente

Fontes externas

Processo produtivo

Tratamento
trmico

FIFO
Fluxo
First-in-First-Out

Ponto de
estocagem

Processo
produtivo
compartilhado

Transporte
com Forklift

Pull fsico

Entrega
por navio

Supermercado

CONE FLUXOS DE
MATERIAIS

FLUXOS DE INFORMAO & CONES GERAIS

Sinal de Kanban

Problema
qualitativo

Fluxo
informativo
manual

212

Desenho de
Kanban

Kanban de
produo

Gravitacional
de Kanban
Cronograma
Semanal

Operador
Gesto a vista
do Scheduling

Fluxo
informativo
eletrnico

Aplicao de
nivelamento
(Heijunka box)

rea de
aplicao
do Kaizen
(Lightening
Burst)

Cronograma

Sequenciamento
(Pull Ball)

Tampo ou
estoque de
segurana

Logistics

Por exemplo, na figura seguinte, vemos representadas as vrias fases da produo: estampagem,
soldagem #1 e #2, e montagem #1 e #2. Para cada fase so indicados o nmero de operadores,
os turnos, o tempo ciclo (C/T = tempo ciclo), o tempo de setup (C/O = changeover time), o grau
de disponibilidade do equipamento, o tempo disponvel e o tempo necessrio para uma simples
operao de uma pea.
Alm disso, na parte baixa da figura, entre uma operao e outra, esto indicados tambm os
tempos mdios de permanncia no depsito, ou seja, quanto tempo em mdia uma pea fica no
depsito do momento em que entra at quando a sua retirada para a elaborao sucessiva. Se
somarmos o tempo necessrio para produzir e o tempo de permanncia, obtemos o lead time total
(LT). Na figura, o LT total de 25,1 dias; todavia, o tempo de produo de cada pea de somente
178 segundos.
Figura 7.14 Value Stream Map, exemplo de fluxos produtivos

Figura 7.15

VSM: Exemplo de VSM Current State - Maserati

213

Pilares Tcnicos

Outro mapa que necessrio desenhar o dos fluxos fsicos e informativos, que vo dos fornecedores
aos clientes ou vice-versa. Na figura seguinte, so representados os vrios elementos que compem
o sistema de controle e planejamento da produo: Production Control, MRP (Material Requirements
Planning), Scheduling Semanal e Plano de Entregas. Por meio das flechas, so representados os
fluxos de informao, dos fornecedores produo e os que chegam dos clientes e vice-versa. Aos
fornecedores vo as previses para as seis semanas seguintes. Dos clientes chegam as previses
de 30,60 e 90 dias e os pedidos dirios.
O ciclo total de produo o tempo necessrio para a transformao da matria-prima em produto
acabado, incluindo o tempo de espera. Ou seja, o LT total, que inclui tambm o tempo que os
fornecedores levam para produzir e/ou transportar a mercadoria, incluindo o tempo de espera.
Figura 7.16 VSM, fluxos versus fornecedores e clientes

O objetivo reduzir ao mnimo o ciclo total de produo, eliminando o tempo de espera e desperdcio
de material.
Para isso, necessrio desenhar os mapas ideais, perguntando a si mesmo quais so as maneiras
que permitem individualizar os pontos de melhoramento.
Por exemplo:
Precisa produzir para a expedio e para os estoques? Em geral, ser necessrio produzir para
o supermercado. Se o tempo de entrega for muito baixo, a demanda previsvel e os produtos
poucos, seria bom produzir para a expedio, caso haja tempo para produzir sob encomenda.
O OEE (Overall Equipment Effectiveness) alto? Se for, possvel reduzir os estoques de
segurana se o output tiver baixa variabilidade.
Onde possvel produzir com fluxo contnuo? Geralmente, possvel produzir com fluxo contnuo
os produtos que tm tempo de ciclo parecido em todas as fases e baixa interferncia com as
outras famlias de produtos. Ou, ento, se os tempos de setup forem muito baixos.
Onde usar o Pull System? Por exemplo: se foi decidido produzir para a expedio, ento necessrio
estudar os recipientes Kanban, para facilitar o trabalho no processo com fluxo contnuo.
Onde posicionar o pacemaker, ou seja, o ponto central de programao dos fluxos? Geralmente,
onde comea o fluxo contnuo.
Com a ajuda dessas perguntas e respostas, possvel desenhar o mapa ideal e os mapas futuros
e, ento, avaliar os benefcios e os custos, aplicando a anlise custos-benefcios. Os parmetros
so os dados de base para calcular o valor dos desperdcios em atividade com o valor no adicional
(NVAA) e os custos do pessoal e os valores e os custos do estoques. Alm disso, so indicados os
custos de transporte (valor das distncias - ano). Esses valores so calculados para os trs estados
(atual, futuro e ideal), para avaliar a economia de custos que se obtm. Podemos prever chegar ao
ponto ideal atravs de vrias passagens intermedirias (futuras).

214

Logistics

Figura 7.17 VSM: Anlises custo/benefcio

SMED (Single Minute Exchange of Die)

Um dos tempos que deveriam ser reduzidos o quanto antes para sincronizar os processos de capital
intensivos de produo, o tempo de parada da mquina, causado por operaes no equipamento,
no caso de mudanas nas elaboraes ou no mix produtivo.
O SMED uma tcnica orientada para solucinar esse problema e usada para efetuar todas as
operaes de execuo e setup em menos de 10 minutos.
Existem dois tipos de operaes de setup: as podem ser feitas mesmo se a mquina estiver
trabalhando, como, por exemplo, a predisposio das ferramentas, as pr-montagens e as que
devem ser feitas com a mquina parada, por exemplo, a fixao da ferramenta na mquina.
As primeiras se chamam operaes de setup externo; as segundas de setup interno.
A modalidade tradicional de fazer o setup prev que a mquina esteja parada, seja quando se
efetuam as operaes de setup externo, seja quando se efetuam as internas. Isso, geralmente,
requer que a mquina fique parada por perodos longos e superiores a uma hora, o que traz grande
impacto no ciclo produtivo.
Para superar essa modalidade, se aplica o SMED.
O SMED ocorre do seguinte modo:
preciso identificar e separar as operaes de setup interno e externo. Em seguida, precisa se
organizar para fazer as operaes de setup externo quando a mquina ainda estiver trabalhando.
Para isso, necessrio fazer uma lista das fases, condies e passos que podem ser manipulados
e efetuar enquanto a mquina estiver trabalhando. Ao final, preciso controlar as fases para que
funcionem de maneira tal que no haja perda de tempo durante o setup interno. necessrio
tambm desenvolver mtodos mais rpidos para transportar as ferramentas e as fases enquanto
a mquina trabalha.
preciso, tambm, analisar a situao depois da implementao do ponto um e determinar se
e quais operaes de setup interno podem ser feitas enquanto a mquina estiver trabalhando,
fazendo-as, ento, virar operaes de setup externo.
Enfim, depois de ter completado o ponto dois, necessrio estudar de novo todas as operaes
de setup interno e externo, para reduzir posteriormente o tempo necessrio para faz-las, por
exemplo, por meio de intervenes de melhoramento das mquinas.

215

Pilares Tcnicos

A figura seguinte apresenta um esquema com os passos que acabaram de ser descritos.
Figura 7.18

A tcnica SMED

OPERAO/REA DE COMPRIMIBILIDADE

FASE 0

FASE 1

Nenhuma
diferena entre
setup interno e
externo

Preparar o
setup interno
do externo

FASE 3

FASE 2

Reduzir o
Mover o setup
interno para setup interno e
externo
externo

1. Preparao, ajustes, operaes ps-processo,

controles nos materiais, trabalhos, estampos,
equipamentos, instrumentos, etc.
2. Montagem e desmontagem dos utenslios

3. Centralizao, mensurao, calibrao e definio

das altas condies

4. Prova de processamento
Legenda:

Setup interno
Setup externo
Ganho

Algumas tcnicas ajudam a implementar o SMED:

Padronizao
Apertos funcionais
Eliminao dos ajustes
Uso de operaes paralelas
Mecanizao e automao

7.8 O percurso de implementao e os 7 Steps

O percurso de realizao do pilar Logstica composto de sete steps.
Figura 7.19

7 steps em: Logstica na empresa

Refinar a
logstica
interna e
externa

Reengenharia
das linhas
para satisfazer
os clientes

STEP 1

216

Reorganizar
a logstica
interna

Reorganizar
a logstica
externa

Nvelar a
produo

STEP 3

STEP 2
Criar um fluxo

Adotar uma
programao a
sequncia-tempo
Integra a reas prefixado
de vendas,
produo e
STEP 7
compras

STEP 6

STEP 5

Criar um fluxo
exato

STEP 4
Criar um fluxo
contnuo

Criar un fluxo sobre

controle

Logistics

As atividades dos primeiros 3 steps objetivam criar um fluxo logstico na parte interna do
estabelecimento, utilizando a reengenharia das linhas e da logstica interna e externa. Objetivos
tpicos dos steps 1, 2 e 3 so reduo do lead time, reduo do tempo de setup e da dimenso dos
lotes, eliminao da movimentao intil do material e desperdcio logstico, limpeza e reorganizao
do ambiente e do material a ser gerenciado com lgica FIFO.
Os steps 4 e 5 pretendem criar um fluxo contnuo, sincronizando e nivelando toda a produo,
para que cada departamento produza s aquilo que necessrio, intervindo na logstica interna e
externa, para alcanar o zero defeito, a zero parada e o fornecimento Just in Time dos componentes
necessrios. Os steps 6 e 7 conduzem a um fluxo acurado e controlado, sincronizando completamente
vendas, produo e fornecimentos e utilizando uma seqncia baseada em uma programao com
tempos prefixados e controlados. Na figura seguinte esto visualizados os 7 steps para as quatro
reas produtivas principais de um estabelecimento de carroceria: estamparia, funilaria, pintura,
montagem. As caractersticas distintas de cada unidade esto evidenciadas em vermelho.
Figura 7.20 Os 7 steps nas diversas fases do processo
O precurso dos passos a ser seguidos no desenvolvimento do pilar so deferenciados nos contedos conforme as caractersticas
das fases do processo
1. Limpeza inicial e organizao das reas
2. Abastecimento das reas a frente
3. Recebimento de material
4. Abastecimento nivelado e recebimento de materiais
5. Fornecimento de componentes em JIT
6. Padronizao
7. Programao com sequncia e tempos fixos

1. Layout e lado linha

2. Abastecimento das reas a frente
3. Recebimento de materiais
4. Produo nivelada
5. Servios de limpeza e ciclos Logsticos
6. Sistema logstico Integrado
7. Produo sincronizada

Prensas
1. Lado linha e Setup
2. Abastecimento das reas a frente
3. Recebimento de Materiais
4. Produo nivelada / troca de tipo
5. Servios de limpeza e ciclos logsticos
6. Sistema logstico integrado
7. Produo sincronizada

Funilaria

Pintura

Montagem

1. Lado linha
2. Abastecimento das reas a frente
3. Recebimento de material
4. Produo nivelada
5. Servios de limpeza e ciclos logsticos
6. Limpeza ambiental
7. Programao com sequncia e tempos fixos

7.8.1 Step 1 Executar reengenharia nas linhas para satisfazer o cliente

Os objetivos do step 1 so dois: executar reengenharia nas linhas, para satisfazer o cliente e
restabelecer as condies bsicas para bom funcionamento.
O primeiro objetivo requer entender as necessidades dos clientes e os gaps mais relevantes em
relao situao atual, para definir as prioridades e um plano de melhoramento temporal.
O segundo objetivo requer a introduo de critrios de classificao, de mensurao e de gesto do
material e das mquinas, para realizar o primeiro conjunto de melhoramento.

217

Pilares Tcnicos

Objetivo 1: Reorganizar a linha

O primeiro objetivo (anlise dos gaps e plano de trabalho) comum para as quatro unidades
operativas e prev as seguintes atividades:
identificar e entender as necessidades do cliente final;
definir os objetivos da logstica e analisar a situao de partida;
fazer anlise dos gaps entre os targets e a situao atual;
definir um plano de melhoramento temporal.
Em particular, a escolha do fluxo a ser melhorado, que representa a primeira fase, pode ser feita
de dois modos: com mtodo analtico ou indutivo. O mtodo analtico realizado por meio do Cost
Deployment das perdas da logstica. O mtodo indutivo realizado por meio da anlise dos materiais
e das matrculas, que mais rpida, mas poderia no evidenciar de maneira exata as prioridades.
De fato, o uso da anlise das matrculas e suas classificaes nas classes A, B, C pressupem
que as caractersticas das matrculas, ou seja, numerosas variaes, dimenses e valor, sejam um
indicador de criticidade.
As fases seguintes da reengenharia podem ser feitas com o uso do VSM (Value Strem Map) para
anlise dos desperdcios e definio de hipteses alternativas de redesenho dos fluxos (veja acima
o mtodo VSM), avaliando a soluo melhor por meio de consideraes quantitativas.
Objetivo 2: Restaurar as condies das bases para bom funcionamento
O segundo objetivo especificado com diversas atividades nas quatro unidades operativas. As
diversas atividades implicam tambm diversos indicadores de realizao do step (Key Performance
Indicators).
Abaixo esto listadas as atividades e alguns indicadores recomendados para medir o nvel de
alcance para cada fase do processo.
Step 1 Prensas. Organizao ao lado das linhas e reduo setup
Introduzir critrios de gesto da locao por matrias-primas, peas e artigos estampados e

aplicar o critrio FIFO.

Padronizar tabelas e as tarjetas.

Classificar os moldes com base na freqncia de uso e introduzir critrios de gesto das locaes

para os moldes.

Reduo do tamanho dos lotes passo a passo (SMED).

Expandir o conceito de mnima movimentao do material.
Usar meios de coleta menores. Fazer transferncias de lotes sempre menores.
Aplicar a gesto vista em todas as situaes possveis.

Exemplos de indicadores
Reduo dos tempos setup
Reduo dos lotes
Resultados audit house keeping

Step 1 Pintura. Organizao lado da linha

Aplicar os 5S
Introduzir critrios de gesto da locao dos materiais utilizados na pintura
No utilizar os materiais que produzem sujeira e p

Exemplos de indicadores
Resultados audit sobre os 5S
Quantidade de impurezas, por causa dos materiais

218

Logistics

Step 1 Funilaria. Layout organizao lado da linha

Implementar um layout de produo orientado ao produto e criar um fluxo com pea singular

(balanceamento entre as diversas sees da linha e de cada estao da linha).

Expandir o conceito de mnima movimentao do material.
Reduzir os lotes passo a passo.
Implementar sistemas de gesto das locaes para depsitos de componentes ao lado da linha e
aplicar o FIFO em todos os artigos desses depsitos.
Aplicar a gesto vista em todas as situaes possveis.
Eliminao dos pontos de estocagem temporrios e retornos de linha.
Exemplos de indicadores
Percentual de artigos gerenciados FIFO
Percentual de reduo dos tempos setup
Nmero de novas aplicaes gesto a vista

Step 1 Montagem. Limpeza inicial e ordem na rea

Remover dos departamentos todo o material no necessrio
No posicionar componentes diretamente no cho fora das reas de estocagem designadas e

sem protees adequadas

Aplicar aes corretivas para remover as fontes de sujeira e de p
Exemplos de indicadores
Espao recuperado para material
Ausncia de material no cho
Nmero de aes corretivas para remover a sujeira

Instrumentos e mtodos do step 1

5W-1H
5 Why's
Quick Kaizen
Standard Kaizen
Anlise das matrculas e do tipo de material, com a utilizao dos critrios dos padres Fiat Group

Automobiles.

Cost Deployment da logstica: as matrizes A, B, C, D, E do Cost Deployment podem ser utilizadas

de maneira eficaz para individualizar e calcular os 18 desperdcios da Logstica e individualizar as

reas de interveno prioritrias.
VSM (Value Stream Map)
Exemplos do step 1 Anlise das matrculas (estabelecimento de Cassino) e do Cost Deployment
Logstica (estabelecimento de Mirafiori)
Anlise das matrculas (mtodo indutivo para escolha da rea prioritria)
Anlise do nmero de matrculas gerenciadas por unidades e linhas.
Para a rea selecionada:
classificao dos desenhos em classe A, B, C;
classificao das modalidades de gesto (fluxo e chamada) e sinalizao de mritos com base
nos padres Fiat Group Automobiles;
classificao das UTE de acordo com os demritos dos desenhos gerenciados pela UTE.

219

Pilares Tcnicos

Figura 7.21

Anlises registros: classificao do desgnio em classes A, B e C - Estabelecimento de Cassino, 2007

Classe A (Muitas variaes, grandes, custosas)

A1 - Muitas variaes = Numerosas
famlia >= 3 (6 se dx + sx)
A2 = Grandes = volume da pea >
de 60 litros
A3 = Custosas* = Clculo valor mximo
em base a avaliao
27%
Base distinta

Classe B

Normais (todas no
identificadas nas classes A e C)

16%

57%

Classe C
volume da pea < 0,015 litros
(Minuteria: parafusos, arroelas, porcas, etc.)

* Se considera o valor modal de um produto analizando 100% da distinta base (A - Z). Ordenando os
valores de forma decrescente, assim se identifica os componentes mais prximos do limite mximo, os
quais, quando somados, devem ser cerca de 50% do valor total (incluindo os motores). Esse valor mximo
(em ) aplica-se a todos os modelos/estabelecimentos.Deve-se adicionar a essa classe os materiais
definidos como "preciosos" , em razo dos valores de mercardo interno/externo que passam a ter, mesmo
que o seu valor seja menor que o valor mximo definido.

Figura 7.22 Classificao da UTE em base aos demritos dos desenhos geridos pela UTE
Estabelecimento de Cassino, 2007

220

Logistics

Cost Deployment Logstico

O Cost Deployment logstico do estabelecimento utiliza tcnica e abordagem muito parecida com o
que foi apresentado no pilar Cost Deployment, mesmo quando enfrenta os processos com suporte
das atividades caractersticas com valor agregado dos estabelecimentos (transformao produtiva),
na qual apresenta algumas especificidades. Em particular, o preenchimento em seqncia das
matrizes tpicas do Cost Deployment permite sair das perdas ou desperdcios para as causas e sua
eliminao.
A Matriz A permite individualizar como so distribudas as perdas maiores, cruzando as reas e
os tipos de perda (perdas relativas movimentao interna e externa e perdas relativas gesto
dos estoques).
Figura 7.23

Exemplo da Matriz A - Primeira aplicao do estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007

A Matriz B permite ressaltar as perdas e os desperdcios causais que esto na origem das perdas

resultantes. Como j dito, oportuno sinalizar o tipo de perda especfica, nomeando-a de modo
claro e explcito, para identificar a natureza causal (perdas pelo layout do estabelecimento,
embalagens ruins, saturao, variaes produtivas, fornecedores, etc.), evitando e eliminando
as descries muito genricas (por exemplo, gerenciais) ou que possam gerar confuso (como
NVAA, para atividades de entrega handling -, para no confundir essa atividade com a definio
normal relativa ao processo de transformao durante as afinaes sucessivas do CD logstico).
O desenvolvimento do CD no mbito logstico deve tambm detalhar a relao causa e efeito
at individualizar as perdas conseqentes, no somente em nvel famlia das perdas (relativas
movimentao interna e externa e gesto dos estoques), mas tambm, pelo menos, em relao
s 18 perdas principais, alm das reas onde elas se manifestam.

221

Pilares Tcnicos

Figura 7.24

Exemplo de Matriz B - Primeira aplicao do estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007

A Matriz C permite quantificar os desperdcios e as perdas atravs do clculo dos custos indutivos

para cada um deles.

Figura 7.25 Exemplo de Matriz C - Primeira aplicao do estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007

No incio da Matriz C, possvel individualizar alguns projetos de melhoramento pela utilizao

da Matriz D.

A Matriz D permite pensar na hiptese de eventuais intervenes de melhoramento e avaliar

quais indicadores se beneficiariam e avaliar o ataque s perdas. Alm disso, auxilia a escolher os
mtodos e os instrumentos de interveno.

222

Logistics

Na figura seguinte, que mostra a Matriz D, aplicada na primeira tentativa em FGA em Mirafiori,
possvel ver como foi decidido atacar as perdas maiores com alguns projetos de melhoramento
especficos, cujos nomes esto indicados no lado direito da tabela.
Figura 7.26

Exemplo de Matriz D - Primeira aplicao do Estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007

A Matriz E permite uma avaliao direta dos custos/benefcios, pois, para cada interveno, so

confrontadas as recuperaes das perdas em base anual com os custos necessrios para realizar
a economia.

Figura 7.27 Exemplo de Matriz E - Primeira Aplicao do Estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007

223

Pilares Tcnicos

A Matriz F, enfim, permite o planejamento dos projetos para avanar, em termos operativos e de

resultados econmicos.

N.B. O caso acima descrito representa a primeira abordagem ao CD na rea de logstica em FGA,
realizada em Mirafiori. Por essa razo, j em fase de evoluo, no pode ainda representar
padro de acordo com o esprito WCM. O objetivo das afinaes em curso e futuras detalhar
e remover as iniciais aproximaes relativas ao sistema de coleta de dados e de definio de
cada perda na linha com a roadmap do estabelecimento.

7.8.2 Step 2 Reorganizar a logstica interna

O objetivo do step 2 rever os mtodos da logstica interna, para reduzir os buffers e as atividades
sem valor agregado e os outros desperdcios logsticos.
Um dos princpios inspiradores do step 2 a anlise do layout, dos fluxos e a escolha do layout mais
adequado com critrios de progressividade.
Na figura seguinte, so ilustrados os vrios tipos lgicos de layout produtivos: comeando pela
tradicional produo ilhas com buffers intermedirios muito elevados e fonte de desperdcio, at o
fluxo contnuo baseado em clulas sem estoques intermedirios. Para passar das ilhas produo
em clulas, possvel passar por solues intermedirias de ilhas conectadas, ou seja, dotadas de
esteiras para transporte dos semitrabalhados, com ilhas conectadas a sistemas de controle, que
avisam (sinal pull) quando o semitrabalhado est pronto para a seguinte elaborao, eliminando
assim os buffers.
Figura 7.28 Tipos de layouts produtivos

224

Logistics

Na figura seguinte, vemos como vrios layouts apresentam caractersticas diferentes de eficincia,
lead time, qualidade e outros desperdcios. A soluo em clulas a melhor, mas, todavia, no
sempre aplicvel imediatamente, sendo necessrio, ento, transitar por meio de solues
intermedirias. A configurao do layout com fluxo contnuo deveria ser a I, a L ou a U.
Figura 7.29 Evoluo dos diversos layouts
Efeito

Comentrios

Eficincia

Lead Time

Qualidade

Outros resduos

Ilhas (aldeias processo)

Baixa

Baixa

Baixa

Baixa

Resduos na transferncia,
problemas de programao,
WIP elevado, retorno mnimo
da qualidade

Ilha conectada (atravs

dos transportadores,
controle parcial do
trabalho)

Um pouco
melhor

Um pouco
melhor

Um pouco
melhor

Um pouco
melhor

Ainda difcil de se adaptar

troca de produo pedida.
Um pouco menos de WIP (o
quanto pode ser transportado)

Ilha conectada (com

com o controle total do
trabalho)

Um pouco
melhor

Um pouco
melhor

Um pouco
melhor

Um pouco
melhor

WIP menores e resduos

menores na transferncia de
semi-produtos

Clulas (produo com

fluxo contnuo)

Alta

Alta

Alta

Alta

WIP mnimo, resduos mnimos na transferncia. Retorno

contnuo sobre a qualidade

Tipo

Alm de intervir no layout da produo, possvel alterar tambm o layout dos almoxarifados ao
lado da linha. Para efetuar as operaes de picking ou kitting, possvel utilizar um layout com
prateleiras facilmente acessveis colocadas em U, mas, caso a caso, possvel desenvolver a forma
na base do princpio de movimentao mnima de materiais e da saturao melhor das atividades de
picking ou kitting. Na figura seguinte, vemos como um operador com um carrinho tipo supermercado
passa entre as prateleiras e compe facilmente o carrinho com o mix de material necessrio para
cada um dos pontos de utilizao, fornecidos na sesso da linha interessada.

225

Pilares Tcnicos

Figura 7.30

Layout em U de uma rea de picking

Atividade
Step 2 Prensas: Alimentao dos departamentos, no comeo
Alimentar a quantidade de material certa ao lado da linha.
Analisar os mtodos de fornecimento nas reas de alimentao das linhas de prensas.
Analisar os mtodos de retirada no final das linhas de prensas.
Eliminar os pontos de estocagem temporrios.

Exemplos indicadores
Nvel de coerncia tipo material-fluxo.
Nmeros de pontos de estoques eliminados.

Step 2 Funilaria: Alimentao da linha

Alimentar a quantidade de material certa ao lado da linha.
Analisar os mtodos de fornecimento nas reas de alimentao das linhas de funilaria principal:

- alimentao sincronizada dos componentes;

- alimentao direta dos componentes grandes;
- alimentao atravs de prateleiras dos componentes pesados;
- kitting para os materiais com muitas variaes;
- kanban para os artigos normais;
- abastecimento vazio contra cheio para artigos pequenos e de custo baixo;
- analisar os mtodos de fornecimento dos materiais nas reas de alimentao das linhas de
componentes de funilaria;
- analisar os mtodos de retirada no final das linhas de funilaria;
- eliminar os pontos de estocagem temporrios e os retornos de linha;

226

Logistics

- aplicar o fornecimento com tempos fixos e quantidades variveis pelas longas distncias
(exemplo do fornecedor)
- aplicar fornecimentos com tempos variveis e com quantidades fixas para as distncias curtas
(exemplo fornecimentos internos)
Exemplos indicadores
Coerncia metodolgica de alimentao da linha principal.
Nmero de pontos de estocagem temporria eliminados.

Step 2 Pintura: alimentao da linha

Alimentar materiais na entrada sem sujeira.
Utilizar agasalhos sem sujeira.
Controlar as fontes de gerao de sujeira e p, incluindo o fator humano.
Tomar contramedidas contra a queda e excesso de materiais "sigilantes".

Exemplos indicadores
Nmero de intervenes para reduo de fontes de sujeira, p.

Step 2 Montagem: alimentao da linha

Analisar os mtodos de fornecimento do depsito linha de montagem:

- alimentao sincronizada de peas grandes e/ou caras (criar reas apropriadas de estocagem);
- alimentao direta das peas grandes pelos fornecedores;
- alimentao atravs de carrinhos planos (flat carriers) para artigos pesados;
- kitting para artigos com numerosas variaes;
- kanban para os artigos normais;
- abastecimento vazio contra cheio para artigos pequenos e de custo baixo.
Padronizao de expositores e plaquetas.
Anlise do retorno de containers vazios e dos mtodos de estocagem dos componentes.
Anlise dos mtodos de remoo de caixas e embalagens.
Eliminao de reas de estoques temporrias.

Exemplos indicadores
Coerncia de sistemas de alimentao com princpios guia.
Nmeros de reas temporrias de estoques eliminadas.

Ferramentas
Classificao dos materiais
Kanban
Kitting
Controle Visual (Visual Control)
Gesto de inventrios
Check list peas faltantes
Prazo de entregas
Mixed delivery (rebocadores)
Meios de coleta/recipientes que podem ser reutilizados
Troca de embalagem
Troca de percursos de fornecimento
Layout

227

Pilares Tcnicos

7.8.2 Step 3 Reorganizar a logstica externa

O objetivo do step 3 rever a logstica externa, em particular, a relao com fornecedores e sistema
de transporte, para reduzir desperdcio, aumentar a eficincia dos meios e colocar em fluxo a
produo e os fornecimentos.
Existem cinco intervenes tpicas que foram utilizadas para melhorar o desempenho da logstica
externa. Os primeiros so o transporte misto e a carga mista (milk-run). Nesses casos, necessrio
carregar no mesmo caminho os produtos que chegam de fornecedores diferentes. Como vemos na
figura seguinte, antes da mudana, cada fornecedor enviava o seu caminho; depois da mudana s
tem um caminho que passa em todos os fornecedores. Desse modo, cada fornecedor pode fazer
despachos menores, pois o caminho ser preenchido com os produtos de outros fornecedores. Essa
soluo apresenta a vantagem de aumentar a saturao dos caminhes e aumentar a freqncia
de chegada dos componentes e, ento, reduzir as dimenses mdias do lote de entrega, com
conseqente reduo dos estoques no estabelecimento.
A terceira interveno tpica que pode acontecer para reduzir os desperdcios a padronizao das
embalagens. A quarta interveno para eliminar o desperdcio em estoque consiste em utilizar mais
vezes possveis as entregas diretas do fornecedor linha de produo, sem deixar a mercadoria em
depsitos intermedirios. Enfim, para reduzir os custos, necessrio utilizar o transporte disponvel,
tambm para o transporte externo.
Atividade
Step 3 Prensa: Recebimento de material
Aplicar sistemas de transporte misto/compartilhado e cargas mistas, para receber apenas a

quantidade necessria com base no fichrio de produo fixado.

Receber as matrias-primas (bobinas, etc.) com qualidade garantida, sem p/sujeira.

Exemplos indicadores
Nmero de matrculas transportadas por tipo de transporte (forklift, misto).
Andamento da qualidade na entrada bobinas (resultados de inspees).

Step 3 Funilaria: Recebimento de materiais

Aplicar sistemas de transporte misto (compartilhado) e de carga mista, para receber s as

quantidades necessrias com base no fichrio de produo fixado.

Recebimento de pequena quantidade de cada artigo/componente. Levar o mais perto possvel do

ponto de utilizao.
Receber produtos de moldagem com zero defeito (seja do molde, seja dos fornecedores).
Reduzir o tempo de estocagem dos artigos moldados, para evitar o acmulo de p/sujeira.
Exemplos indicadores
Nmero de aplicaes de transportes mistos.
Nmero de artigos sujeitos ao autocontrole pelo fornecedor (mais descartes em linha).

Step 3 Pintura: Recebimento de material

Receber produtos da funilaria com zero defeito e sem sujeira/p.

Exemplos indicadores
Realizao do step: introduo de procedimentos que garantam o recebimento de produtos sem

sujeira/p.

228

Logistics

Step 3 Montagem: Recebimento de material

Aplicar sistema de transporte misto (compartilhado) e de carga mista, para receber s a quantidade

necessria com base no fichrio de produo prefixado.

Definir os padres para fornecer, na linha, a quantidade definida de componentes em regime de
alimentao direta.
Recebimento de material de acordo com os mtodos que garantam a qualidade sem p e
sujeira.
Estabelecer sistema de gesto do material de fcil aplicao.
Exemplos indicadores
Nmero de transportes/cargas mistas ativadas.
Novos procedimentos e padres para alimentao direta da linha e eliminao de fontes de

sujeira.

Ferramentas
Kanban
Gesto de inventrios
Check list de peas faltantes
Tabela de controle das entregas
Mixed ou shared transportation (milk-run)
Meios de coleta/recipientes que podem ser reutilizados (dimenses padro)
Troca de embalagem
Mudanas dos percursos de transporte

Figura 7.31

A logstica do transporte e seus benefcios (mixed ou shared transportation ou milk-run)

Antes

Depois

Fornecedor B

Fornecedor A
Fornecedor C

Fornecedor B

Fornecedor A
Fornecedor C

Caminho da
empresa de
transporte

Uma vez
por dia

Nosso caminho
levar as partes
necessrias

Nossos estabelecimentos

Entrega Direta

60% 1/d
1/d

Duas vezes
por dia

Nossos estabelecimentos

Entrega mista

Aumentar a taxa
de carregamento
Melhorar a freqncia
de entrega

Colocando as peas
de volume reduzido e
levando o caminho com
partes de outras peas,
aumenta a taxa de
carregamento e melhora
a freqncia de entrega

1/d

229

Pilares Tcnicos

7.8.4 Step 4 Nivelar a produo

O objetivo do step 4 nivelar a produo em cada fase, para que entre as vrias fases do sistema
produtivo no tenham buffers intermedirios. Isso significa que, por exemplo, o departamento das
prensas deve produzir s a quantidade pedida pelo departamento de funilaria. Para fazer isso, precisa
chegar a um sistema produtivo em que todas as suas fases consigam produzir baixas quantidades
e elevada variedade, produzindo somente aquilo que serve, respeitando o plano, tambm, para os
setup.

7.8.5 Step 5 Refinar a logstica interna e externa

O objetivo do step 5 aperfeioar a logstica externa e interna, intervindo em particular no ciclo
completo de fornecimento das peas nas linhas de montagem e na realizao de lotes idnticos de
produo, nas diversas fases de trabalho.
Ter a mesma dimenso dos lotes nas diversas fases e o esforo para produzi-los na mesma seqncia
e tempo oportuno, transportando-os no momento certo, conduz sincronizao do sistema inteiro.

Ferramentas
Fornecimento cclico
Cadncia/lote nico
Alinhar os fluxos (streamline flows)
Troca de embalagens

7.8.6 Step 6 Integrar a rede de venda, produo e compras

No step 6, a integrao e a sincronizao so estendidos s vendas, distribuio e s compras para
alcanar um sistema logstico integrado e criar um fluxo acurado. Isso pode ser obtido melhorando
a flexibilidade e a capacidade de handling e definindo os mtodos e os procedimentos padres para
recebimento e fornecimento das componentes.
O step 6 realizado tambm por meio de um sistema de decises, que permite orientar as vendas
em relao ao benefcio que ele provoca no fluxo manufatureiro (nivelamento), entendido como
produo em cadeia dos fornecimentos. As decises que surgem permitem otimizar os resultados
totais, por meio de uma negociao interna, que deve ser baseada no valor aportado na empresa
para cada simples escolha, que deve ser guiada sempre por uma avaliao custo/benefcio.

7.8.7 Step 7 Adotar uma seqncia-mtodo de programao em tempo prefixado

No step 7, o objetivo utilizar um mtodo de fichrio baseado em uma seqncia em tempo prefixado,
para criar um fluxo totalmente sob controle. Isso pode ser obtido melhorando ainda mais o sistema
logstico, at poder aplicar um sistema de fichrio em tempos prefixados e certos. O resultado
o alcance da plena sincronizao entre vendas, produo, compras e fornecedores, chegando
ao estoque mnimo de artigos no depsito. No tendo descarte e com a produo respeitando
perfeitamente o plano, os automveis pedidos so produzidos a tempo e podem ser entregues ao
cliente exatamente como ajustado. O fluxo permanecer ento completamente sob controle.

230

Logistics
Melhores Prticas

7.9 Best practices

O projeto de reengenharia entrega UTE no estabelecimento de Mirafiori, auditoria 2007
Em Mirafiori, comearam as atividades do pilar logstico, seguindo o percurso em 7 steps.
No step 1, foram classificados e controlados os materiais de acordo com o padro FGA, sendo ento
classificados os locais de trabalho, atribuindo demritos em funo da densidade do material e de
atividades com valor no agregado induzidas pela sua disposio.
Para poder quantificar o desperdcio e a perda no mbito logstico, foram desenvolvidas as matrizes
A, B, C do Cost Deployment logstico. A partir da Matriz C, foi desenvolvida a Matriz D e, ento, foram
individualizados os projetos de melhoramento a ser ativados (Matriz E), que foram catalogados e
controlados pela Matriz F. Entre esses, foi escolhida a reengenharia do abastecimento UTE 3 como
um dos projetos que envolviam algumas das perdas logsticas mais elevadas do estabelecimento.
Essas perdas se referiam gesto dos materiais e s condies do layout do estabelecimento.
A partir da Matriz D, surgiram outros projetos, que enfrentaram outros tipos de perdas, sempre
guiados pelas prioridades determinadas pelo custo das perdas e dos desperdcios detalhados na
Matriz C, por meio de uma avaliao de tipo ICE (Impact, Cost, Easiness).

Figura 7.32

Cost Deployment Logstica, maio 2007

Em particular, entre as UTE's de Mirafiori, foi escolhida a UTE 3, pois parecia ser a mais crtica, de
acordo com a anlise de classificao dos materiais e dos locais. Nessa UTE, comeamos com um
projeto de Focused Improvement na rea Logstica (step 2). A anlise foi conduzida combinando o
mtodo indutivo, parte do step 1, baseado na avaliao entre a incoerncia da classe de material e
tipo de fluxo logstico utilizado em relao referncia World Class, integrado ao mtodo analtico do
Cost Deployment. Na figura seguinte, as diversas UTE's da linha 1, dedicada ao Punto, Idea e Musa,

231

Logistics
Melhores Prticas

so classificadas com base na crtica total resultante da anlise. Podemos ver que a UTE 3 apresenta
numerosas reas vermelhas e amarelas, que indicam a presena de elevadas criticidades.
Figura 7.33

Classificao UTE da linha 1 Mirafiori

O problema da UTE 3 era o lado da linha congestionado, a distncia entre o material e operador
muito grande e a execuo de muitas atividades sem valor agregado (passos, procura, erros na
escolha do material etc.). Na rea, j havia sido ativado um projeto de Workplace Organization,
que instalara as bases para outro salto, em que era necessrio trabalhar no tipo de fornecimento
do material. O objetivo colocado no projeto foi, ento, eliminar o material grande ao lado da linha
(materiais abastecidos com empilhadeiras), trazer o material para perto do operador de linha (gold
zone), pela utilizao de um carrinho com material seqenciado por kit-veculo e reduzir, ao mesmo
tempo, as NVAA relativas aos passos ao apanhar o material ao lado da linha e a possibilidade de
erro ao peg-lo, produzindo melhoramento na qualidade.

232

Logistics
Melhores Prticas
Foi aplicada a anlise do 5W e 1H. Em seguida, por meio da anlise da situao atual e a explorao
das possveis solues, chegamos soluo do problema.
Figura 7.34

A aplicao da tcnica 5W e 1H

WHAT (O QUE)
Sobre qual linha verificado o problema?
Criticidade linha 1: linha com trs modelos, com o mais
alto nmero de desenhos, com o mais alto nmero de
rotao de contenintores.

WHERE (ONDE)
Onde verificado a anomalia?
A UTE 3 aquela com a classificao dos materiais e
das estaes de trabalho mais crticas

WHICH (QUAL)
Quais caractersticas so ligadas ao
problema?
Lado linha congestionado
Distncia do material por empregado

WHEN (ONDE)
Quando, em que circunstncia
verificado o problema?
Linha promscua, trs modelos Punto, Idea, Musa

WHO (QUEM)
O problema ligado a capacidade
especfica?
Layout fsico da UTE

HOW (COMO)
Como verificada a anomalia?
Impossibilidade de inserir desenhos ulteriores (Musa
FL) para lado linha

Isso consiste na realizao de dois sets de carrinhos seqenciados para kit veculos (lado direito e
esquerdo) e de duas reas de picking (ou kitting) para a constituio de um kit veculo (lado direito e
lado esquerdo). Em seguida, possvel visualizar o layout inicial, caracterizado por grande distncia
entre a UTE e a preparao das seqncias e as duas reas de kitting, onde os kits veculos so
preparados.
Figura 7.35

Layout Inicial

233

Logistics
Melhores Prticas

Figura 7.36

Conceito de rea de picking e a soluo do layout realizado

As vantagens obtidas pela rea de picking so as transparncias com os estoques, a separao

entre atividades de fornecimento e atividades de montagem (lgica cirurgio-enfermeiro), com
conseqente eliminao do tempo de procura e retirada dos componentes nas linhas, reduo
dos movimentos (atividade sem valor agregado), reduo do material ao lado da linha e presena
somente de peas boas na linha, melhoramento da qualidade produzida na primeira realizao do
trabalho pela UTE.

234

Logistics
Melhores Prticas
Figura 7.37 Melhoramento da qualidade produzida UTE 3, registrada em deliberao

Depois das mudanas, os resultados obtidos podem ser resumidos nos seguintes pontos:
passagem do fluxo do material a um fluxo mais prximo do ideal;
melhoramento da qualidade do produto (deliberao do trecho aumentado para 97,5%, com
aumento de 32%);
melhoramento da parte crtica dos locais da UTE 3 de acordo com a classificao baseada na
densidade e NVAA;
melhoramento da saturao da linha (dessaturao mdia quase na metade);
variao do custo handling, crescimento desconsidervel;
eventual AGV, em substituio do rebocador, para regularizar o ciclo de fornecimento (com
possvel posterior eficincia sobre o custo de handling). Essa alterao necessita da verificao
tcnica da confiabilidade dos AGV.
O projeto inclui tambm atividades de manuteno dos resultados (fase de ACT), baseadas
principalmente na atualizao dos padres de rea, no desenvolvimento dos instrumentos para a
formao dos operadores (OPLs, SOP etc.) Alm disso, na lgica do melhoramento contnuo, foram
iniciadas algumas atividades de Kaizen sobre o sistema de fornecimento com carrinhos, para melhorar
suas caractersticas de funcionamento. Foi tambm identificada como futura hiptese de melhoramento
a aplicao de um sistema de AGV, para regularizar e melhorar a eficincia do sistema.
Figura 7.38 Melhoramento classificao posto da UTE 3 para criticidade logstica (vermelho e verde)

235

Pilares Tcnicos

OS NVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE LOGISTICS

0. Falta de considerao da sincronizao entre vendas, produo e compras. O nvel
dos inventrios alto por via da carncia de JIT e da aplicao de mtodos tradicionais
de produo. O princpio da minimizao da movimentao no ainda entendido e
praticado.
1. A montagem produz veculos baseados em ordens reais. Recebe materiais de forma
organizada:
Material volumoso, caro, componentes com muitas variaes: abastecimento se
qenciado.
Material normal: passagem gradual da alimentao tipo "patrulhamento" a forne
cimento cclico.
Material econmico ou minuteria: com sistema pleno contra vazio.
O nmero de carrocerias pintadas na montagem: cerca 160.
A Funilaria produz os principais subgrupos num sistema produtivo por clulas, para
reduzir os tempos de atravessamento e minimizar a movimentao de materiais. O
nmero de carrocerias em chapa: cerca 80.
Existem alguns aspectos de sincronizao entre Prensas e Funilaria.
O nvel de estoque de peas pequenas acabadas das Prensas superior a cinco
dias
2. Existem vrias atividades para criar um fluxo em todo o estabelecimento. No so
aplicadas somente movimentaes internas mixadas, mas tambm transportes
mixados (compartilhados) para os materiais comprados dos fornecedores, com o
escopo de reduzir o tempo de espera (lead time) e maximizar os giros de estoque. A
sincronizao entre compras e linha de montagem est bem consolidada. O FIFO
aplicado.
Na montagem:
Para o material volumoso, so aplicadas entregas diretas dos fornecedores linha,
sem passagem em almoxarifados ou centros de consolidao.
A padronizao das dimenses das embalagens est bem consolidada.
Todo o material no mais fornecido pela inspeo dos abastecedores de linha, mas
ciclicamente, por um sistema de chamada.
Na Pintura:
O nmero de carrocerias pintadas na montagem: cerca 120.
Na Funilaria:
O nmero de carrocerias em chapa na pintura: cerca 60.
Nas Prensas:
O nvel de estoque das peas pequenas acabadas nas Prensas de cerca de quatro
dias.
3. Cada esforo da diretoria comercial para vender, to uniformemente quanto possvel
veculos, para estabelecer uma produo nivelada, criar um fluxo homogneo em todo
o estabelecimento. A logstica interna e externa so continuamente refinadas, para
minimizar a movimentao e melhorar a visibilidade. No estabelecimento, a produo
sincronizada para todas as partes principais realizadas internamente (make). FIFO
aplicado em muitos materiais. Os nveis de estoque so:
Na Montagem:
Material volumoso, caro, com muita variao: mximo duas horas
Material normal: mximo dois dias
Material barato ou minuteria: mximo sete dias

236

Logistics

Na Pintura:
O nmero de carrocerias pintadas: cerca 80
Na Funilaria:
O nmero de carrocerias em chapa na pintura: cerca 40
Nas Prensas:
Peas acabadas estampadas: cerca trs dias
4. As funes vendas, distribuio, produo e compras esto completamente integradas,
para criar um fluxo exato do recebimento da ordem entrega. FIFO aplicado para a
maior parte do material. O giro de estoque superior a 25. O nvel de estoque :
Na Montagem:
Material volumoso, caro, com muitas variantes: mximo uma hora
Material normal: mximo um dia
Material econmico ou minuteria: mximo cinco dias
Na Pintura:
O nmero de carrocerias pintadas na montagem: cerca 60
Na Funilaria:
O nmero de carrocerias em chapa na pintura: cerca 30
Nas Prensas:
Peas acabadas estampadas: cerca dois dias
5. O mtodo da programao de seqncia rgida aplicado em todo o estabelecimento.
Existe uma plena sincronizao entre vendas, distribuio, produo e compras, para
criar um fluxo controlado para o recebimento da ordem entrega. O Lead Time do
recebimento da ordem entrega rede de vendas de cinco dias. O conceito de
minimizar a movimentao bem entendido e colocado em prtica. FIFO aplicado na
totalidade dos materiais. O giro de estoque superior a 40. O nvel de estoque :
Na Montagem:
Material volumoso, caro, com muita variao: mximo 30 minutos
Material normal: mximo meio dia
Material econmico ou minuteria: mximo dois a trs dias
Na Pintura:
O nmero de carrocerias na montagem: cerca 40
Na Funilaria:
O nmero de carrocerias em chapa na pintura: cerca 20
Nas Prensas:
Peas acabadas estampadas: um dia

N.B. Os critrios de avaliao acima descritos apresentam caractersticas gerais. Faz

referncia aos critrios especficos por unidade operativa.

237