INTRODUCCIN

En la actualidad, diferentes autores manejan, a su vez, diversos criterios para

establecer el enfoque epistemolgico de una investigacin. Para la ctedra, es
pertinente agruparlas en tres grandes Paradigmas: Positivista, Interpretativo y
Crtico-Reflexivo.
En este sentido, el Positivismo o Paradigma Positivista hace referencia a una de
las tendencias intelectuales ms caractersticas y de mayor alcance del mundo
moderno: el esfuerzo sistemtico por colocar el estudio del hombre y de la sociedad
sobre la misma base en que se apoya la investigacin de los mundos fsico y biolgico.
Antes del siglo XIX no haba nada en el pensamiento occidental que pudiera
llamarse con propiedad la ciencia de la sociedad. Para el siglo XIX hace su aparicin el
Positivismo que cubre las investigaciones de donde proceden las ciencias sociales y
conductistas contemporneas; con hombres como Augusto Comte, David Ricardo, Karl
Marx, Heber Spencer, Henry Buckleim y Edward Taylor.
El determinismo experimental positivista, como fuente del saber cientfico, origin
una controversia entre los investigadores de las ciencias naturales y los de las ciencias
sociales, basndose en que el hombre es objeto y sujeto de la investigacin y nunca
puede desprender totalmente de sus valores ni tampoco de la subjetividad. De esta
forma ocurre la denominada ruptura epistemolgica.
Es en este momento histrico cuando nace el Paradigma Interpretativo como una
alternativa que brinda respuestas a los planteamientos hechos por los investigadores en
las ciencias sociales. Sin embargo, esta metodologa etnogrfica no fue suficiente ante
los requerimientos que se iban presentando a medida que el hombre avanzaba hacia la
era de la globalizacin y se acercaba a la llamada crisis del Modernismo.
Es entonces cuando surge el Paradigma Transformador o Crtico-Reflexivo que ha
sentado las bases epistemolgicas, ontolgicas y axiolgicas de aquellos estudios
fundamentados en la insercin del investigador dentro de la comunidad a estudiar y
cuyo propsito es lograr la reivindicacin de los estratos sociales menos favorecidos y
transformar la realidad que lo ha generado.

FUENTES DEL CONOCIMIENTO

Antes de iniciar la generacin de un Proyecto de Investigacin se debe hacer una
revisin sobre las vas de accin que la humanidad ha emprendido para buscar
respuestas a diversas preguntas sobre este tema. El Centro de Estudios de la Empresa
(CEE) (2001) clasifica las fuentes del conocimiento en cinco categoras:
1. Experiencia: Es el conocimiento que proviene de la cotidianidad de los seres
humanos y tiene las siguientes caractersticas: es aprendido, permite encontrar
respuestas a muchas preguntas, es fuente de un comportamiento inteligente y es
subjetivo.
2. Autoridad: Es aquel que proviene de la cultura, las tradiciones, creencias y, en
especial, de investigadores predecesores. En pocas palabras, una autoridad es una
persona que ha investigado un problema o es experto en un rea especfica y es
reconocido por ello. Es importante destacar que las autoridades pueden estar
equivocadas y que pueden estar en desacuerdo entre ellos mismos.
3. Razonamiento Inductivo: Es el proceso de pensamiento que parte de una
afirmacin particular y se infiere a una general. Es vlido hasta que se demuestra lo
contrario. La induccin perfecta debera verificar todos los particulares.
4. Razonamiento Deductivo: Es el proceso del pensamiento en el cual se
procede de estados generales a especficos, usando las reglas prescritas de la lgica.
De la deduccin nacen los silogismos (premisas ciertas): Todos los hombres son
mortales. Scrates es hombre. Scrates es mortal. En esta fuente del conocimiento, si
la premisa es verdad, la conclusin necesariamente es verdad; sin embargo, no es
suficiente como una fuente nueva de verdad. Es til al vincular teora y observacin.
5. Aproximacin Cientfica: Es el conocimiento que se deriva de una
investigacin e incluye un poco de cada una de las fuentes anteriores. Es un proceso
en el cual la investigacin se mueve inductivamente desde las observaciones hasta
unas hiptesis y, luego, deductivamente, desde los esquemas conceptuales a las
hiptesis y de stas hasta la recoleccin de datos.

PROCESO DE INVESTIGACIN

D
I
N
D
U
C
C
I

E
D
U
C
C
I

CUL ES EL PROCESO PARA INVESTIGAR?

Uno de los grandes y graves problemas de las instituciones de educacin superior
del pas, en lo que respecta a la investigacin, es precisamente que no se capacita a
los estudiantes para investigar sino, por el contrario, a realizar el informe de la
investigacin que viene siendo el paso final de todo el proceso. Por tal razn, vemos
que en las ctedras relacionadas con la elaboracin del trabajo de grado se va
construyendo el informe por captulos: 1, 2, 3 y 4; que no se corresponden, en la
mayora de los casos, con el proceso real de una investigacin, tal como se observa en
el grfico anterior.
A continuacin se esquematiza el proceso para iniciar la generacin del proyecto
de investigacin y para elaborar, al mismo tiempo, el captulo I, cumpliendo con los
requerimientos de la Ctedra Seminario de Trabajo Especial de Grado:
1. Seleccin del rea de Investigacin.
2. Seleccin de la Lnea de Investigacin (en caso que estn definidas).
3. Bsqueda de Preguntas de Investigacin.
4. Formulacin del Problema.
5. Identificacin de las Variables y del Objeto de Estudio.
6. Redaccin del Objetivo General.
7. Aproximacin inicial del Ttulo.
8. Elaboracin Inicial del Mapa de Variables (Operacionalizacin)
9. Seleccin de las Dimensiones de las Variables.
10. Redaccin de los Objetivos Especficos.
11. Planteamiento del Problema.
12. Justificacin de la Investigacin.
13. Delimitacin de la Investigacin.

Indica simplemente que se

ha definido un campo de
trabajo, un terreno de
estudio, sobre el cual podr
o
no
hacerse
una
indagacin cientfica
Sabino, C. (2003)

Definir lo que se intenta

estudiar
especficamente
dentro del rea temtica.
Plantear interrogantes e
intentar dar respuestas a
las mismas, precisando, qu
aspectos
ameritan
indagacin
Balestrini, M. (2001)

Connotaciones genricas que se relacionan con la disciplina, carrera o

rea de conocimiento en la cual nos hemos formado.
Inclinaciones personales.
Revisin bibliogrfica.
Asesora de expertos o tutores.
Inters personal, institucional o empresarial.
Novedad del tema.
Importancia de la temtica.
Ubicacin del estudiante.
Facilidades
Balestrini, M. (2001)

Observacin de problemas de tipo prctico en cualquier mbito:

laboral, estudiantil, comunitario, etc.
Revisin exhaustiva de la bibliografa y las investigaciones sobre el
tema.
Consulta a expertos en el rea.
Lneas de investigacin establecidas por instituciones.
Arias, F. (2005)

Arias, F.
(2005)

Presentacin oracional del problema se recomienda la

elaboracin de una o varias preguntas que reflejen con
claridad los aspectos desconocidos que marcarn el inicio
de la investigacin. Adems de la forma interrogativa, la
formulacin del problema puede adoptar tambin la forma
declarativa

Kerlinger
(2002)

Debe expresar una relacin entre dos o ms variables. Debe

estar formulado como pregunta, claramente y sin
ambigedad (por ejemplo, qu efecto...?. en qu
condiciones...?, Cul es la probabilidad de...?, cmo se
relaciona con?)

CONDICIONES
Carecen de expresiones que implican juicios de
valor: bueno, malo, mejor, entre otros.
No originan respuestas tales como SI o NO.
Estn delimitados en cuanto a tiempo, espacio y
poblacin.

Una vez que se hayan encontrado varias interrogantes cientficas o preguntas de

investigacin, se selecciona, segn los criterios establecidos, aquella que exprese con
mayor claridad y pertinencia el problema que se desea investigar.
Ejemplos:
1. Qu relacin existe entre la planificacin administrativa y la calidad de la
gestin educativa del Personal Directivo de los planteles de la Parroquia Escolar
N 5?
2. Cul es la relacin entre la cultura organizacional y el desempeo laboral de los
trabajadores de Cervecera Modelo C.A.?
3. Cmo desarrolla la calidad de servicio la empresa metalmecnica MATUSA
para satisfacer los requerimientos del cliente interno?
4. Cmo se ha desarrollado la gerencia del conocimiento en Cervecera Modelo
C.A.?

Para Hernndez, Fernndez y Baptista (2003: 143) una variable es una propiedad que
puede variar y cuya variacin es susceptible a medirse u observarse. Se puede decir,
entonces, que las variables son aquellos aspectos que vamos a investigar, medir u
observar. Por su parte, el objeto de estudio es la poblacin o espacio en el cual se va a
desarrollar la investigacin. En los ejemplos se pueden identificar estos elementos:
1. Variables: Planificacin Administrativa y Calidad de la Gestin Educativa.
Objeto de Estudio: Personal Directivo de los Planteles de Parroquia Escolar N
5.
2. Variables: Cultura Organizacional y Desempeo Laboral. Objeto de Estudio:
Trabajadores de Cervecera Modelo C.A.
3. Variables: Calidad de Servicio y Satisfaccin del Cliente. Objeto de Estudio:
Empresa Metalmecnica MATUSA
4. Variable: Gerencia del Conocimiento. Objeto de Estudio: Cervecera Modelo
C.A.

Los objetivos indican qu pretende la investigacin. Estos deben ser claros y son
susceptibles de alcanzarse. Los objetivos son las guas de la investigacin y siempre
deben tenerse presentes. Las conclusiones de la investigacin deben redactarse en
funcin de los objetivos.
El objetivo general indica lo que se pretende realizar en la investigacin, por tal
razn se redacta a partir del problema formulado. Como regla prctica se puede seguir
la siguiente:
Formulacin del Problema
Pronombre Interrogativo (qu, cul, cmo...) + Enunciado del Problema?
Objetivo General
Verbo en infinitivo + Enunciado del Problema
Como se ve, se sustituye el pronombre interrogativo por un verbo en infinitivo,
entre los que se sugieren en los anexos.
Ejemplos:
1. Formulacin del Problema:
Qu relacin existe entre la planificacin administrativa y la calidad de la gestin
educativa del Personal Directivo de los planteles de la Parroquia Escolar N 5?
Objetivo General:
Determinar la relacin entre la planificacin administrativa del Personal Directivo y la
calidad de la gestin educativa de los planteles de la Parroquia Escolar N 5.

2. Formulacin del Problema:

Cul es la relacin entre la cultura organizacional y el desempeo laboral de los
trabajadores de Cervecera Modelo C.A.?
Objetivo General:
Determinar la relacin entre la cultura organizacional y el desempeo laboral de los
trabajadores de Cervecera Modelo C.A.
3. Formulacin del Problema:
Cmo desarrolla la calidad de servicio la empresa metalmecnica MATUSA para
satisfacer los requerimientos del cliente interno?
Objetivo General:
Analizar la calidad de servicio en funcin de la satisfaccin del cliente interno de la
empresa metalmecnica MATUSA.
4. Formulacin del Problema:
Cmo se ha desarrollado la gerencia del conocimiento en Cervecera Modelo
C.A.?
Objetivo General:
Evaluar los principales aspectos de la gerencia del conocimiento desarrollada en
Cervecera Modelo C. A.

Al redactar el ttulo de la investigacin, se da una idea inicial del tipo de

investigacin que se quiere realizar. Aunque hay diferentes opiniones de los autores en
relacin con la forma de titular un estudio investigativo, se les recomienda lo siguiente:
1. Verificar qu se quiere realizar (ayuda el verbo del objetivo general):
a.

Anlisis:

Descompone

la

variable

en

sus

caractersticas.
b.

Diagnsticos: Verifica, a travs del anlisis y la

sntesis, como se manifiesta la variable en la realidad.

c.

Evaluaciones: Comparan el deber ser con la realidad

de las variables. Se identifican brechas.

d.

Proyectos Factibles: Se proponen o se prescriben

correcciones de brechas identificadas en las variables.

e.

Implantaciones: Se pone en prctica lo propuesto.

2. Identificar la o las variables (De qu).

3. Identificar el objeto de estudio (Dnde, para quin)

Ejemplos:
1. Objetivo General:
Determinar la relacin entre la planificacin administrativa del Personal Directivo y la
calidad de la gestin educativa de los planteles de la Parroquia Escolar N 5.
Relacin entre la planificacin administrativa del Personal Directivo y la
calidad de la gestin educativa de los planteles de la Parroquia Escolar N 5.
2. Objetivo General:
Determinar la relacin entre la cultura organizacional y el desempeo laboral de los
trabajadores de Cervecera Modelo C.A.
Relacin entre la cultura organizacional y el desempeo laboral de los
trabajadores de Cervecera Modelo C.A.
3. Objetivo General:
Analizar la calidad de servicio en funcin de la satisfaccin del cliente interno de la
empresa metalmecnica MATUSA.
Anlisis de la calidad de servicio en funcin de la satisfaccin del cliente
interno de la empresa metalmecnica MATUSA.
4. Objetivo General:
Evaluar los principales aspectos de la gerencia del conocimiento desarrollada en
Cervecera Modelo C. A.
Evaluacin de los principales aspectos de la gerencia del conocimiento
desarrollada en Cervecera Modelo C. A.

Las variables a investigar presentan mltiples aspectos susceptibles a ser estudiados.

El investigador tiene la potestad de limitar estos aspectos a aquellos que considere
pertinentes para la investigacin dentro del objeto de estudio seleccionado. Para ello se
debe hacer una revisin bibliogrfica preliminar (mnimo dos textos por variable que
manejen teoras diferentes), de modo tal que el estudiante (investigador) tenga un
sustento terico que valide la seleccin hecha.
Ejemplos:
1. Variable:

Planificacin

Administrativa.

Dimensiones:

Enfoques

de

la

Planificacin Administrativa, Proceso de la Planificacin Administrativa. Variable:

Calidad de la Gestin Educativa. Dimensiones: Principios de la Calidad y
Logros de la Gestin.
2. Variable: Cultura Organizacional. Dimensiones: Caractersticas de la CO,
Funciones

de

la

CO,

Tipos

de

CO.

Variable:

Desempeo

Laboral.

Dimensiones: Evaluacin de Competencias

3. Variable: Calidad de Servicio. Dimensiones: Dimensiones de la Calidad de
Servicio, Gestin de Control de la Calidad de Servicio. Variable: Satisfaccin del
Cliente. Dimensiones: Fuentes de Informacin acerca del Cliente, Percepcin
del Cliente.
4. Variable:

Gerencia

del

Conocimiento.

Dimensiones:

Generacin

del

Conocimiento, Aspectos Tecnolgicos de la GC, Aspectos Culturales de la GC,

Liderazgo del Conocimiento.

Para el logro del objetivo general, el investigador se apoya en los objetivos especficos,
los cuales indican lo que se pretende realizar para desglosar cada una de las
dimensiones seleccionadas. Estos objetivos deben ser evaluados en cada paso de la
investigacin para conocer los distintos niveles de resultados. Los objetivos especficos
son los que se pretenden alcanzar ya que el general se logra como resultado.
La recomendacin para los estudiantes es formular al menos un objetivo
especfico por cada dimensin seleccionada, recordando que los objetivos especficos
no son un procedimiento, a excepcin de las investigaciones hechas en el campo de
Ingeniera, por ejemplo. Para la redaccin se siguen las mismas recomendaciones que
para el objetivo general, recordando que los niveles de complejidad de los verbos de
los objetivos especficos no deben sobrepasar el nivel del objetivo general.

El Mapa de Variables es tambin llamado Operacionalizacin o Cuadro de Variables. En

l, se presentan: objetivo general, objetivos especficos, variables, dimensiones e
indicadores. Sin embargo, como elaboracin inicial se incluirn el ttulo y la formulacin
del problema y se excluirn los indicadores. El mapa de variables es la columna
vertebral de toda investigacin y su correcta elaboracin garantiza la coherencia
terico-prctica del estudio.
Ejemplos:
Relacin entre la planificacin administrativa del Personal Directivo y la calidad
de la gestin educativa de los planteles de la Parroquia Escolar N 5
Objetivo General: Determinar la relacin entre la planificacin administrativa del
Personal Directivo y la calidad de la gestin educativa en los planteles de la Parroquia
Escolar N 5.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Analizar el enfoque de planificacin que
desarrolla el Personal Directivo en los
planteles de la Parroquia Escolar N 5.
Establecer el proceso de planificacin
que realiza el Personal Directivo en los
planteles de la Parroquia Escolar N 5.
Identificar los principios de calidad que
prevalecen en la gestin educativa del
Personal Directivo en los planteles de la
Parroquia Escolar N 5.
Relacionar la planificacin administrativa
del personal directivo con la calidad de
gestin en los planteles de la Parroquia
Escolar N 5.

VARIABLES
Planificacin
Administrativa

Calidad de
Gestin

DIMENSIONES
Enfoques de la
Planificacin
Administrativa
Proceso de la
Planificacin
Administrativa
Principios de la
Calidad

Se logra a travs del Coeficiente

de Correlacin de Pearson

Relacin entre la cultura organizacional y el desempeo laboral de los

trabajadores de Cervecera Modelo C.A.
Objetivo General: Determinar la relacin entre la cultura organizacional y el
desempeo laboral de los trabajadores de Cervecera Modelo C.A.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Caracterizar la cultura
organizacional desarrollada en
Cervecera Modelo C.A.
Identificar las funciones que
cumple la cultura organizacional
de Cervecera Modelo C.A.
Determinar el tipo de cultura
organizacional presente en
Cervecera Modelo C.A
Establecer el nivel de
desempeo laboral de los
trabajadores de Cervecera
Modelo C.A., en funcin de las
competencias logradas.
Establecer la relacin entre la
cultura organizacional de
Cervecera Modelo C.A, y el
desempeo laboral de su
trabajadores

VARIABLES
Cultura

DIMENSIONES
Caractersticas

Organizacional
Funciones
Tipos
Desempeo Laboral

Evaluacin de
Competencias

Este objetivo se cumplir con el tratamiento

estadstico y la correlacin entre las variables
estudiadas.

Anlisis de la calidad de servicio en funcin de la satisfaccin del cliente interno

de la empresa metalmecnica MATUSA

Objetivo General: Analizar la calidad de servicio en funcin de la satisfaccin del

cliente interno de la empresa metalmecnica MATUSA.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar las dimensiones de la calidad
de servicio que atiende la empresa
metalmecnica MATUSA
Analizar la gestin de control de la
calidad de servicio desarrollada por la
empresa metalmecnica MATUSA.
Definir las fuentes mediante las cuales
la empresa metalmecnica MATUSA
obtiene informacin acerca de la
satisfaccin de los clientes internos.
Determinar la percepcin del cliente
interno en relacin con el servicio que
ofrece la empresa metalmecnica
MATUSA, como indicador de su
satisfaccin.

VARIABLES
Calidad de
Servicio

DIMENSIONES
Dimensiones de la
Calidad de Servicio
Gestin de Control de
la Calidad de Servicio

Satisfaccin
del Cliente
Interno

Fuentes

de

Informacin acerca del

Cliente
Percepcin del Cliente

Evaluacin de los principales aspectos de la gerencia del conocimiento

desarrollada en Cervecera Modelo C. A.
Objetivo General: Determinar los principales aspectos de la gerencia del conocimiento
desarrollada en Cervecera Modelo C. A.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Caracterizar el proceso de
generacin del conocimiento
desarrollado en Cervecera
Modelo.
Identificar los aspectos
tecnolgicos con los cuales se
administra la gerencia del
conocimiento en Cervecera
Modelo
Establecer los aspectos culturales
que desarrolla la gerencia del
conocimiento en Cervecera
Modelo.
Reconocer el liderazgo ejercido
por los gerentes del conocimiento
de Cervecera Modelo.

VARIABLES

DIMENSIONES
Generacin del
Conocimiento

Aspectos
Tecnolgicos
Gerencia del
Conocimiento
Aspectos Culturales

Liderazgo

Plantear el problema de investigacin es afinar y estructurar ms formalmente la

idea de investigacin. A un mejor planteamiento de un problema le corresponden ms
posibilidades de obtener resultados satisfactorios. El investigador debe traducir su
pensamiento a trminos que sean comprensibles. Un buen planteamiento de un
problema debe: describir una situacin problemtica de una o ms variables, partiendo
de lo macro y desglosndolo hasta el objeto de estudio (micro), ser claro y sin
ambigedades, dar posibilidad de prueba emprica. Para ello se puede seguir el
siguiente procedimiento:
1. Contexto terico-mundial de la o las variables: Dimensiones de la o las variables
(Supuestos Bsicos), Importancia de las variables o de su relacin.
2. Diagnstico: Contexto Nacional y Local de la o las Variables, Presentacin del
Objeto de Estudio, Problemtica del objeto de estudio, inexistencia de estudios de
las variables o sus relaciones, Falta de datos o evidencias de las debilidades de
las variables o sus relaciones, Sntomas.
3. Pronstico o Consecuencias (en relacin con el objeto de estudio).
4. Control de Pronstico (En qu consiste la propuesta de estudio).
Ver ejemplo en los anexos

1. Implicaciones Prcticas: Traduccin en positivo del diagnstico del Planteamiento

del Problema.
2. Valor Terico: Ayudar a desarrollar o apoyar una teora?
3. Utilidad Metodolgica: Sirve de antecedente para otras investigaciones: variables,
enfoque terico, abordaje metodolgico, entre otros.
Ver ejemplo en los anexos

1. Temtica: En cul rea de estudio se realizar la investigacin? Cules autores

sern utilizados?
2. Espacial: Dnde se va a realizar el Trabajo? Objeto de Estudio.
3. Temporal: En qu perodo de tiempo se va a realizar la investigacin?
Ver ejemplo en los anexos

ANEXOS

Lista de Verbos

LISTA DE VERBOS
VERBOS PARA OBJETIVOS
GENERALES
Analizar
Calcular
Categorizar
Comparar
Compilar
Concretar
Contrastar
Crear
Definir
Demostrar
Desarrollar
Describir
Diagnosticar
Discriminar
Disear
Efectuar
Enumerar
Establecer
Evaluar
Explicar
Examinar
Exponer

Formular
Fundamentar
Generar
Identificar
Inferir
Mostrar
Orientar
Oponer
Reconstruir
Relatar
Replicar
Reproducir
Revelar
Planear
Presentar
Probar
Producir
Proponer
Situar
Tasar
Tazar
Valuar

VERBOS PARA OBJETIVOS

ESPCFICOS
Advertir
Analizar
Basar
Calcular
Calificar
Categorizar
Comparar
Componer
Conceptuar
Considerar
Contrastar
Deducir
Definir
Demostrar
Detallar
Determinar
Designar
Descomponer
Describir
Discriminar
Distinguir
Establecer

Enunciar
Enumerar
Especificar
Estimar
Examinar
Explicar
Fraccionar
Identificar
Indicar
Interpretar
Justificar
Mencionar
Mostrar
Operacionalizar
Organizar
Registrar
Relacionar
Resumir
Seleccionar
Separar
Sintetizar
Sugerir

FUENTE: Baletrini, M. (2001). Cmo se Elabora el Proyecto de Investigacin. Caracas: BL

Conectores

PRINCIPALES CONECTORES EN ESPAOL

Relacin

Conectores
Adicin
y, (e), adems, tambin, asimismo, tampoco, ni
Disyuncin
o (u)
por esto, por esta razn, debido a, por ese motivo,
Causa
porque, pues
Consecuencia
por consiguiente, en consecuencia, por lo tanto
pero, mas, sino, sin embargo, no obstante, con todo,
Oposicin
a pesar de, aunque
Aclaracin
por ejemplo, esto es, es decir, en otras palabras
si, en caso de, en estas circunstancia, con estas
Condicin
condiciones, desde ese punto de vista
despus de, entonces, una vez hecho eso, cuando,
Temporalidad
antes de, a continuacin, luego
para concluir, para finalizar, finalmente, en resumen,
Sntesis
en sntesis
as, as mismo, de igual modo, similarmente, a
Comparacin
diferencia de, en comparacin con
siguiendo este orden de ideas, ms adelante, en
Espacio (Real o Figurado)
este punto, en primer lugar, en segundo lugar
Finalidad o propsito
a fin de, con el objeto de, para que
PALABRAS-SEAL
(importantes para leer porque indican lo que va a ocurrir)
PALABRAS AVANCE
y, tambin, asimismo, adems, incluso, de igual
(indican que va haber ms
manera, de nuevo, por otra parte
sobre lo mismo)
PALABRAS PAUSA
(indican que ha de leerse ms
por ejemplo, como, tal como, especialmente,
despacio porque va ocurrir un
porque, si, supuesto que, con tal que
cambio de idea)
PALABRAS-RETROCESO
(indican que ha de leerse ms
despacio porque va ocurrir un
cambio de idea, en el sentido
opuesto)
PALABRAS-LLEGADA
(indican que se llego a un
resumen o conclusin)

pero, sin embargo, en realidad, de hecho, no

obstante, con todo, a pesar de todo, al contrario
de, al revs de, a pesar de que, aunque,
prescindiendo de, antes que, ms bien, en vez de,
por otra parte, en cambio, mientras que, por el
contrario
as, pues, por ende, por tanto, segn esto, en
resumen, por consiguiente, en consecuencia, en
conclusin

FUENTE: Balza, T. (1999). Ortografa en Espaol. Maracaibo: Tito Balza Santaella asesoras Educativas

Captulo I
MODELOS DE
EJEMPLO

CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Actualmente, las organizaciones fundamentan sus estrategias en una rigurosa
planificacin que permita prever el comportamiento de la oferta y la demanda, as como
las necesidades y expectativas de los clientes para el logro de la calidad de los
productos o servicios ofrecidos.
El sector educativo no escapa a esta realidad y, en los pases de Amrica Latina,
segn la UNESCO (1995), se ha tomado como prioridad educativa la modernizacin de
los estilos de planificacin y de gestin administrativa en procura de una educacin de
calidad, enmarcada en una estrategia participativa (p. 15).
Venezuela se suma a este reto buscando asignar pertinencia al proceso de
planificacin administrativa, aunando esfuerzos entre los actores comprometidos con
dicha tarea como una salida a la crisis que en diversos sectores atraviesa el pas.
Al respecto, el Normativo de Educacin Bsica (1992), seala que es conveniente
examinar algunos hechos que caracterizan y delinean el curso del desarrollo del
sistema educativo desde sus orgenes hasta el presente; porque muchos de ellos han
sido los fundamentos sobre los cuales descansan numerosas decisiones que se han
tomado permitiendo introducir cambios en este nivel de la educacin. Tales cambios
conjugan tres elementos bsicos: la necesidad de prever, la integracin y la funcin
planificadora.
La planificacin, vista desde esta perspectiva, es una funcin que determina el
curso de accin, prev recursos y dirige la toma de decisiones del Director en las

organizaciones, fundamentndose en sus enfoques normativo, social, estratgico y

situacional, entre otros.
Ms especficamente, la planificacin administrativa puede definirse como un
proceso sistemtico, coherente y con una finalidad estratgica para delinear con
flexibilidad el curso de accin en procura de los objetivos organizacionales,
comprometiendo el recurso humano.
Al respecto, Crdenas (1995) seala que
es necesario reforzar la capacidad de planificacin con visin perspectiva de
transformacin en el sistema educativo. Esto requiere superar las
costumbres del venezolano de pensar y hacer las cosas a medias, el creer
que las leyes, las teoras y los planes pueden seguirse elaborando sin poner
especial atencin a cmo hacer las cosas (p.2).
Esta situacin planteada por el autor citado refleja la realidad de la Educacin
Bsica, donde la planificacin, como elemento fundamental para el logro del desarrollo
organizacional, no responde a las exigencias del nivel, segn su juicio. Se evidencia
una planificacin poco pertinente con la finalidad, sistematizacin y logros deseados; en
algunos casos la planificacin es improvisada, se cumple a medias y est centrada en
el gerente y su equipo tcnico inmediato.
Tal situacin limita el proceso de mejoramiento continuo de la organizacin
escolar, que converja en el logro de la calidad de la gestin educativa, entendida como
el esfuerzo coordinado de un grupo social para hacer posible un fin comn con la menor
inversin de esfuerzo y recursos.
En este sentido, Requeijo (1995), al referirse a la planificacin en la Educacin
Bsica, afirma que
el plan general de la institucin no debe ser formulado exclusivamente por el
Director, no debe imponerse como decisin ejecutiva, por lo contrario, debe
reunirse todo el personal y confeccionarlo conjuntamente, tomando en
cuenta las diversas opciones que representan diversos puntos de vista; con
ello todos se comprometen en su ejecucin. Cuando la planificacin es
impuesta se encontrar resistencia y oposicin sistemtica del personal
docente y su ejecucin se realizar, no por su verdadero deseo de cumplir
con una tarea que va a beneficiar al plantel, sino por el cumplo y miento sin
inters ninguno de los resultados (p. 38).

Crdenas y Requeijo coinciden al analizar la situacin de la planificacin

administrativa y vinculan el xito de sus logros con la integracin de los recursos
humanos como el medio idneo para superar las debilidades de la Educacin Bsica.
En el caso de los planteles pertenecientes a la Parroquia Escolar N 5, a pesar
que no existe un estudio sistemtico, se ha detectado que los directores no toman en
cuenta los principios bsicos de la administracin al momento de realizar los planes
anuales de las instituciones, lo que se traduce en planificaciones desfasadas y
desvinculadas de los intereses y necesidades del personal docente, los alumnos y la
comunidad; en los cuales no estn claros los objetivos del plantel, no se delegan
funciones y se toman decisiones de una manera ejecutiva y unidireccional.
En este sentido, los directivos de los planteles no han asumido el compromiso de
incorporarse a los lineamientos de la reforma curricular iniciada a finales de la dcada
pasada y a la reforma del reglamento de la Ley Orgnica de Educacin, que establecen
la planificacin a travs de Proyectos Pedaggicos de Plantel (PPP), estrategia
metodolgica que busca incorporar a todos los autores del proceso en la planificacin
de las acciones a seguir para el funcionamiento idneo y pertinente de la institucin
escolar.
Al mismo tiempo, al revisar los archivos de estas instituciones, se observa que la
calidad de su gestin, evaluada en funcin de su eficiencia y productividad, dista mucho
de las expectativas de las autoridades competentes. Los promedios de notas de los
alumnos promovidos se encuentran entre los literales C y D, que se traducen en el logro
de algunas de las competencias necesarias para ser promovidos al grado inmediato
superior.
Se prev que al perdurar esta situacin en el tiempo, la calidad de la gestin
seguir disminuyendo, traducindose en un contingente de alumnos egresados de
educacin bsica sin haber consolidado las competencias mnimas para desarrollarse
como excelentes profesionales. A su vez, el proceso de planificacin administrativa de
las instituciones se desarrollar de forma emprica e impositiva lo que se traduce en la
imposibilidad del logro de las metas trazadas.

Todo ello evidencia una brecha entre el ser y el deber ser de la planificacin
desarrollada por los directivos de estas instituciones y una baja calidad de su gestin
educativa, por lo cual se pretende, a travs de esta investigacin, determinar el grado
de relacin existente entre las variables planificacin administrativa y calidad de
gestin.
Formulacin del Problema
En el marco de la situacin anteriormente planteada se formula el problema de
investigacin:
Qu relacin existe entre la planificacin administrativa y la calidad de la gestin
educativa del Personal Directivo de los planteles de la Parroquia Escolar N 5?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Determinar la relacin entre la planificacin administrativa del Personal Directivo y
la calidad de la gestin educativa de los planteles de la Parroquia Escolar N 5.
Objetivos Especficos
Analizar el enfoque de planificacin que desarrolla el Personal Directivo en los
planteles de la Parroquia Escolar N 5.
Establecer el proceso de planificacin que realiza el Personal Directivo en los
planteles de la Parroquia Escolar N 5.
Identificar los principios de calidad que prevalecen en la gestin educativa del
Personal Directivo en los planteles adscritos a la Parroquia Escolar N 5.
Verificar la eficacia de la gestin escolar del personal directivo en los planteles de
la Parroquia Escolar N 5.

Relacionar la planificacin administrativa del personal directivo con la calidad de

gestin en los planteles de la Parroquia Escolar N 5.
Justificacin de la Investigacin
El estudio aportar fundamentos tericos acerca de la planificacin administrativa
para el logro de la calidad educativa; cobrando vigencia la planificacin administrativa
vista desde una perspectiva situacional, para dar cumplimiento a los principios
filosficos de la Educacin Bsica, entre stos la democratizacin como fundamento de
la participacin e integracin de los actores, con el fin de prever acciones y decisiones
desde una visin objetiva y amplia.
Al mismo tiempo, en su dimensin operativa, la investigacin permitir el
mejoramiento continuo de los procesos de planificacin administrativa de las escuelas
que servirn de muestra, accin que se traducira en el incremento de la productividad y
excelencia de los egresados.
Asimismo, el diseo del instrumento para la recoleccin de informacin referente a
la planificacin administrativa que desarrolla el personal directivo de las escuelas que
servirn de muestra, as como de la calidad de gestin de estos planteles podra ser de
ayuda para investigaciones posteriores que trabajan con estas variables, como modelo
para el abordaje metodolgico de estos estudios.
Finalmente, en este momento histrico en el cual lo social condiciona la vida
poltica, econmica y cultural de pas; el estudio propender al mejoramiento de las
relaciones interpersonales del personal que labora en las instituciones educativas e
incorporar a las comunidades educativas en los procesos de planificacin, acciones
que necesariamente deben converger en el logro de ese ciudadano activo, participativo,
crtico y reflexivo, en respuesta a los lineamientos del Proyecto Educativo Nacional y de
la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
Delimitacin de la Investigacin

Tericamente, el estudio se fundamentar en los enfoques de la planificacin

administrativa y las etapas que integran su proceso. Asimismo, tomar como bases los
planteamientos de Covey en relacin con los principios de la calidad.
Espacialmente, la investigacin se desarrollar en el Municipio Autnomo
Maracaibo del Estado Zulia, especficamente con el Personal Directivo perteneciente a
cinco planteles de la Parroquia Escolar N 5 : Ricaurte, Evelina Fereira de Inciarte,
Eduardo Emiro Ferrer, James Ferguson y Jos Ortn Rodrguez.
Temporalmente, su realizacin, desde la concepcin de la idea hasta su
culminacin, se cubrir en un lapso de tiempo comprendido desde diciembre de 2001
hasta mayo de 2003.

CAPTULO I
EL PROBLEMA

En este captulo se desarrollar el planteamiento del problema, formulado en lo

especfico a estudiar, se enunciarn los objetivos de la investigacin, as como su
justificacin y, finalmente, se expondr la delimitacin del estudio.

1.

Planteamiento del Problema

Los cambios que se aceleraron en el siglo XX y se siguen produciendo, no tienen

precedente histrico; son transformaciones profundas, permanentemente aceleradas e

interdependientes en todos los mbitos: social, poltico, cientfico, industrial y
tecnolgico. El paso del cambio tecnolgico y social contina acelerndose da a da,
forzando los lmites del conocimiento, as como su desarrollo, relacionabilidad y visin
de futuro.
Actualmente, la informacin no se concibe como lo ms importante, porque ella
cambia en respuesta a los acelerados cambios del entorno; en pocas palabras, la
informacin no es acumulativa debido a que ella envejece. Por

encima de su

acumulacin debe prevalecer la posibilidad de sintonizarla y enfocarla hacia demandas

especficas, propias del contexto de las organizaciones sometidas al permanente
cambio de sus expectativas.

Sobre la base de los planteamientos anteriores, se puede inferir que el problema

del conocimiento que se presenta en la actualidad, deriva de la aptitud y la disposicin,
no slo del individuo sino tambin de las organizaciones, para fomentar y desarrollar
procesos tendientes a la generacin de conocimiento pertinente y contextualizado.
En este sentido, Nonaka (1991; citado por Harvard Business Review, 2000) afirma
que en una economa cuya nica certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para
obtener ventajas competitivas duraderas es el conocimiento (p.24).
De esta forma, cuando se producen cambios bruscos en el mercado, las empresas
deben crear de un modo consistente nuevo conocimiento, difundirlo por toda la
empresa e incorporarlo rpidamente a las nuevas tecnologas y productos. Sin
embargo, no todas las organizaciones estn preparadas para esta forma de gerenciar.
En consecuencia, se puede deducir que la base de esta forma de gerencia del
conocimiento es establecer medios, estructuras y culturas para generar valor adicional
mediante la adopcin oportuna de mtodos y procedimientos, el uso de las ms
avanzadas tecnologas que impactan en el negocio, el mejoramiento del desempeo de
las competencias del personal con base en las experiencias; para asegurar el uso de
las mejores prcticas y garantizar el aprendizaje organizacional.
Es as como la gerencia del conocimiento permite determinar el proceso mediante
el cual cualquier organizacin puede lograr el mayor beneficio del acervo del colectivo,
mejorando la productividad a travs del establecimiento de una cultura de calidad y la
reduccin de costos de los productos que genera. Las empresas u organizaciones que
utilicen esta forma de gerencia aprenden de sus propias experiencias, identifican,
fomentan y mejoran las competencias del personal, identifican habilidades y destrezas

as como las mejores prcticas de la organizacin, conducentes a la optimizacin de los

procesos. El trabajador de organizaciones que emplean la gerencia del conocimiento
debe mantenerse actualizado y crear sentido de pertinencia, lo que le permite formar
parte de comunidades internacionales de conocimiento.
En Venezuela no son muchas las organizaciones que estn totalmente
involucradas en esta forma innovadora de gerenciar, slo las ms avanzadas como
Petrleos de

Venezuela que le ha dado especial importancia a los Centros de

Excelencia, a las comunidades de conocimientos y al desarrollo de competencias

tcnicas, entre otras que demuestran la importancia que le han dado al conocimiento
como una forma de mantener la competitividad en el negocio petrolero.
En este sentido, Ferrer (2001) seala que es urgente reconocer en el pas estas
tendencias vigentes en el mundo contemporneo, hacindose necesario utilizar la
informacin para transformarla en conocimiento y, al mismo tiempo, en beneficios
competitivos para las organizaciones venezolanas, convirtindose en una salida
pertinente para la crisis que actualmente atraviesa el pas.
En este orden de ideas, se presentan los procesos generadores de conocimiento
como la va idnea para establecer estas nuevas formas de hacer las cosas, para
alcanzar un pas moderno acorde con los tiempos actuales. Las instituciones
educativas, los centros de investigacin, consultora e innovacin y otros relacionados
con la construccin de aprendizajes, sern los encargados de optimizar y operativizar la
prctica de la gerencia del conocimiento como mecanismo para lograr los mejores
resultados para el pas.

Desde la perspectiva gerencial, Siliceo (1997) expresa que la gerencia debe

motivar, capacitar, reconocer, orientar, dar seguridad, ser ejemplo, clarificar el objeto,
informar, dotar de recursos y confrontar con el propsito de lograr beneficios en los
trabajadores y en los resultados por el trabajador efectuados (p.123).
Asimismo, Manrique (1996) seala que es impostergable asumir una actitud ms
agresiva hacia el aprendizaje institucional a travs del desarrollo del conocimiento y del
mejoramiento continuo, donde se haga prioritario el trabajo de la infraestructura mental,
educando el capital humano, donde esto se considere como una inversin y no un
gasto; a la vez que se desarrolle una actitud mucho ms abierta en lo referente a la
velocidad del confrontar la obsolescencia profesional y la necesidad de cambiar.
En lo especfico, Cervecera Modelo C.A., organizacin perteneciente a Empresas
Polar, ha evolucionado en los ltimos aos hacia una gerencia del conocimiento
orientada a fomentar la innovacin, para lo cual se ha hecho imprescindible la
participacin de los trabajadores y contar con el apoyo de herramientas electrnicas
que faciliten la organizacin, acopio, ordenamiento, clasificacin, redistribucin y
administracin del conocimiento.
Como factores considerados por la empresa para el xito del sistema se
presentan: la disposicin a compartir informacin, la integracin del equipo de recursos
humanos y la generacin de una cultura hacia el conocimiento. Este ltimo elemento es
quizs el reto ms grande que afrontara la organizacin para estimular la innovacin, el
intercambio de conocimiento y experiencias, lo cual debe estar fuertemente apoyado en
un sistema de reconocimientos orientado a fortalecer actitudes y conductas de los
trabajadores, hacia la gestin de su conocimiento.

En el tercer milenio, la llamada sociedad de la informacin y del conocimiento

potencia el aprendizaje como valor agregado para las organizaciones que desean
posicionarse como empresas lderes en el mercado. Este reto lo ha asumido Cervecera
Modelo C.A. como estrategia para consolidarse en los mercados nacionales e
internacionales.
Al respecto, Koulopoulos y Frappaolo (2001) afirman que una entidad grande en
donde todos los empleados tengan acceso al mismo conocimiento, puedan tomar
decisiones con la misma calidad y puedan responder con la misma agilidad, sera
imparable (p.90).
Por su parte, la herramienta electrnica utilizada para la gestin debe permitir el
control de la frecuencia, cantidad y calidad de producciones intelectuales generadas por
cada trabajador a travs que se enriquece la base de datos de forma continua. En este
sentido, Honeycutt (2001) seala que
los sistemas de gestin del conocimiento consiguen la informacin precisa
para la persona apropiada en el instante oportuno, proporcionando
herramientas para el anlisis de esa informacin y la capacidad de
responder a las ideas que se obtienen a partir de esa informacin (todo a
una velocidad asombrosa) (p.xvi).
En pocas palabras, la gestin del conocimiento es efectiva en tanto que permite
documentar la generacin de valor que cada trabajador de Cervecera Modelo aporta al
negocio. Se podra prever que en el futuro los reconocimientos estarn basados en la
cantidad de conocimiento que genere el trabajador para dar valor agregado a la
organizacin que se traduzca en un incremento de los estndares de calidad que

coadyuven en la satisfaccin de los clientes y consumidores de los productos de

Cervecera Modelo C.A.
Es as como la gerencia del conocimiento se inici hace dos aos en Empresas
Polar, con la implantacin del Sistema de Gestin del Conocimiento y con el Modelo
Corporativo de Gestin de la Gente, cuya finalidad es proveer un marco nico de accin
en cuanto a polticas, prcticas y lineamientos relacionados con el recurso humano,
dentro de un contexto conceptual basado en competencias individuales y logro de
resultados; aspectos que se potencian desde la gerencia del conocimiento.
Sin embargo, es hace un ao cuando Cervecera Modelo se incorpora a este
sistema innovador, sin existir hasta ahora, un estudio que analice su desarrollo y
caracterice el proceso de gerencia del conocimiento en su mbito particular. Se ha
iniciado una gestin en funcin de las experiencias de otras plantas pero, hasta el
momento, no se han sistematizado los procesos ni se ha llevado un registro de los
acciones a desarrollar ni de los planes de accin previstos para el logro de los objetivos
propuesto a nivel corporativo.
2. Formulacin del Problema
Siendo el anlisis de la gerencia del conocimiento una necesidad sentida de la
organizacin, la investigacin est orientada a caracterizar este proceso en la empresa
Cervecera Modelo C.A. y en tal sentido se plantea la siguiente interrogante: Cmo se
ha desarrollado la gerencia del conocimiento en Cervecera Modelo C.A.?
3. Objetivos de la Investigacin

3.1 Objetivo General

Determinar los principales aspectos de la gerencia del conocimiento desarrollada
en Cervecera Modelo C. A.
3.2 Objetivos Especficos
Caracterizar el proceso de generacin del conocimiento desarrollado en
Cervecera Modelo.
Identificar los aspectos tecnolgicos con los cuales se administra la gerencia del
conocimiento en Cervecera Modelo.
Establecer los aspectos culturales que desarrolla la gerencia del conocimiento en
Cervecera Modelo.
Reconocer el liderazgo ejercido por los gerentes del conocimiento de Cervecera
Modelo.
4. Justificacin de la Investigacin
La investigacin permitir analizar aspectos sobre los cuales existe poca
informacin terica en Venezuela, entre stos: procesos de gerencia del conocimiento,
aprendizaje organizacional y liderazgo del conocimiento en empresas del sector
industrial, como va idnea para generar valor agregado para ellas y otros grupos de
inters.
Al mismo tiempo, la investigacin aportar elementos metodolgicos para evaluar
y mejorar progresivamente los procesos de generacin y administracin del

conocimiento tecnolgico desde una perspectiva de la competitividad organizacional;

que solucione problemas gerenciales y operativos, de manera sistmica, en empresas
productivas del sector industrial y reas especficas o conexas, dentro de la sociedad
venezolana.
Asimismo, el estudio har aportes al realizar un abordaje de la gerencia del
conocimiento, la generacin de conocimiento y el aprendizaje organizacional, con base
en informaciones vivenciales recopiladas de la realidad organizacional, desde la
perspectiva de un enfoque sistmico que involucra generacin y gestin de
conocimiento, innovaciones tecnolgicas y liderazgo. Tambin se podra establecer
lineamientos operativos para las dems empresas del grupo de elevado potencial de
desarrollo en la regin y en Venezuela, intensivo en capital y tecnologa. Tales
lineamientos podran tambin ser utilizados para otros sectores industriales, con los
ajustes necesarios de acuerdo con las caractersticas particulares de los mismos.
Adicionalmente, en virtud del ambiente altamente dinmico del sector cervecero
mundial, nacional y regional, se est ante condiciones de oportunidades para asignar
recursos y dirigir acciones que faciliten la competitividad de las empresas del sector de
manera conjunta, frente a la globalizacin y las diferentes estrategias de innovacin
tecnolgica.
Desde su perspectiva prctica, la investigacin permitir a Cervecera Modelo
identificar sus mejores experiencias y sus oportunidades de optimizar los procesos
internos de toma de decisiones en lo que respecta a la gerencia del conocimiento y
lograr aprendizajes de inters, para ella y sus clientes, haciendo mejor uso de los
recursos disponibles. De esta forma, se reforzarn las comunidades de aprendizaje

activas hasta ahora y se desarrollarn nuevas, permitiendo la generacin de procesos

creativos e innovadores que signifiquen valor agregado para la empresa y que
coadyuven su posicionamiento como empresa lder en un mercado competitivo.
Por otra parte, desde la perspectiva cientfica y tecnolgica, la ejecucin de la
investigacin se enmarca dentro de los lineamientos de Ministerio de Ciencia y
Tecnologa en cuanto al papel que el estado venezolano concede a la ciencia, la
tecnologa y la innovacin, en los procesos de cambio dirigidos a transformar la
sociedad venezolana ya que propende a generalizar sus resultados en funcin del
mejoramiento de la economa regional y nacional y, por ende, al mejoramiento de la
calidad de vida de los trabajadores.
En la actualidad, el xito de cualquier organizacin, teniendo en cuenta que estas
se encuentran inmersas en un entorno en el cual la competitividad crece con excesiva
rapidez, depende enormemente de la calidad del conocimiento que stas aplican en sus
procesos de toma de decisiones y planificacin. Por lo tanto, la gestin de los activos de
conocimiento (intangibles) es de vital importancia a la hora de crear valor aadido y
generar beneficios. La gestin del conocimiento abarca no slo la identificacin de
dichos intangibles, sino tambin su capitalizacin, difusin y aplicacin, lo que le
confiere un enfoque multidisciplinario que cubre desde simples aspectos tcnicos hasta
conceptos relacionados con la economa, el derecho y la psicologa.
5. Delimitacin de la Investigacin

Tericamente, la investigacin estuvo enmarcada dentro del estudio de la Gerencia

de Empresas, especficamente en el rea de Comportamiento Organizacional y
Humano.
Espacialmente, la investigacin se desarroll en la Cervecera Modelo C.A.,
ubicada en el Km. 10 de la Carretera a La Caada, Municipio San Francisco del estado
Zulia.
Temporalmente, el estudio se realiz en el perodo comprendido entre los meses
de julio de 2002 y julio de 2003.

CAPTULO I
EL PROBLEMA
En este captulo se desarrolla el contexto en el cual se ubica la problemtica a
estudiar, se formulan el problema, los objetivos de la investigacin, su justificacin y su
delimitacin.

1.

Planteamiento del Problema

Hablar de cultura en plena era de la globalizacin, pareciese una situacin

contradictoria. En un momento histrico cuando los adelantos cientficos y tecnolgicos

apuntan hacia el rompimiento de barreras culturales dentro de una gran aldea global, es
la cultura organizacional el medio idneo para contextualizar y ajustar los procesos a
las diferencias especficas e individuales de cada caso particular.
De ah que la cultura, segn Hofstede (1991, citado por Granell, 2000), sea
considerada como una programacin colectiva de la mente que distingue a los
integrantes de un grupo o categora de otros (p. 5). En fin, es a travs de la cultura
como se diferencian los grupos de personas.
En consecuencia, todos los grupos adoptan su propia cultura y parecen nicos.
Cada grupo es diferente de todos los dems grupos formados al mismo tiempo, de la
misma comunidad o rea tnica o poblacin de trabajo.

Toda organizacin tiene una cultura y, dependiendo de su fortaleza, ejerce una

influencia significativa en las actitudes y comportamiento de los miembros de la
organizacin y, en consecuencia, en su desempeo laboral. Para el caso especfico de
las organizaciones, una fuerte cultura proporciona a los empleados un entendimiento
claro de la manera de hacer las cosas, proporciona estabilidad a la organizacin y
direcciona las acciones planificadas; pero, tambin puede ser una gran barrera para el
cambio.
De esta forma, en la medida que ms gente dentro de la organizacin se sienta
identificada con sus valores, est adherida a ellos y asuma un compromiso personal
con los objetivos y metas organizacionales; habr ms probabilidades de predecir el
desempeo ptimo de los empleados.
En este sentido, Robbins (1999) define la cultura organizacional como un sistema
de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las
otras (p.595). Puede observarse como esta definicin apuntala a la cultura
organizacional como el medio que ayuda a individualizar una organizacin, donde
producto de la percepcin que el empleado tenga de ella, se crea un patrn de
creencias y valores, los cuales son distintos de una empresa a otra, creando de esta
forma las diferencias entre organizaciones, en cuanto a formas de ver y hacer las
cosas.
Sin embargo, los alcances de la cultura organizacional van ms all de
caracterizar o individualizar una empresa. Ella incrementa la habilidad para explicar y
predecir el comportamiento de la gente en el trabajo, que es el recurso ms valioso con

el cuentan las organizaciones, considerndose dicha cultura, un instrumento potente

para guiar y moldear la conducta del trabajador dentro de la empresa.
La cultura de una organizacin se va desarrollando durante muchos aos y est
enraizada en valores con los cuales los empleados estn fuertemente comprometidos.
Hay fuerzas que de manera continua operan para mantener una cultura dada. Estas
incluyen declaraciones escritas acerca de la misin y la filosofa de la organizacin, el
diseo de los espacios fsicos y los edificios, el estilo de liderazgo dominante, los
criterios de contratacin, las prcticas previas a un ascenso, los rituales arraigados, las
historias populares acerca de gente y sucesos clave, los criterios histricos de
evaluacin de desempeo de la organizacin y la estructura formal de sta.
Por ello, la cultura organizacional cumple funciones de relevancia dentro de toda
empresa, en virtud de la identidad organizacional que genera, de los mecanismos de
construccin de sentido que crea y de la creacin de compromiso colectivo y estabilidad
del sistema social o medio laboral que permite.
A su vez, la cultura organizacional puede ser un obstculo para los cambios
estratgicos de la organizacin. La cultura puede ser una desventaja cuando los valores
compartidos no estn de acuerdo con aquellos que favorecen la efectividad de la
organizacin. Para muchas organizaciones las prcticas que propiciaron los xitos
anteriores pueden conducir al fracaso si ya no se ajustan bien a sus necesidades. En
consecuencia, cuanto mayor sea la consistencia entre la conducta y la cultura que la
apoye, menor ser el riesgo de fracasar.
Venezuela no escapa a esta realidad. A mediados de la dcada pasada el pas
sufri grandes cambios en las polticas gubernamentales que obligaron a las empresas

a considerar la necesidad de cambiar, plantearse nuevas estrategias, disminuir costos,

privatizar, incursionar en otros mercados y hacerse ms productivas.
Al efecto, Granell (2000) seala

las polticas proteccionistas que haban

dominado durante muchos aos estaban desapareciendo. La situacin era muy distinta
y demandaba respuestas urgentes y hasta heroicas (p.XXXIV). Agrega la autora que
tras recopilar informacin de 40 organizaciones se percataron como la mayora de las
empresas venezolanas estaban reestructurndose y adoptando nuevos modelos
gerenciales.
De esta forma, las organizaciones venezolanas han dirigido sus esfuerzos hacia el
cambio, concentrndose en achatar estructuras, revisar su misin, redisear estrategias
y formar alianzas con otras compaas. Sin embargo, en muchos casos, el desempeo
laboral de los trabajadores de las organizaciones no mejor y, en el mejor de los casos,
se mantuvo esttico.
Al respecto, Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001) definen el desempeo laboral
como el resultado de cargos que se relacionan con los propsitos de la organizacin,
tales como calidad, eficiencia, y otros criterios de efectividad (p.397). El desempeo
laboral incluye una cantidad de resultados, como calidad y cantidad de productos,
retraso y rotacin; los cuales pueden ser medidos en trminos cuantitativos. Estos
aspectos del desempeo laboral dan cuenta de las caractersticas del producto, cliente
o servicio por el cual es responsable el ocupante del cargo.
Con base en lo planteado por estos autores, el reto de las empresas venezolanas
no es imponer una nueva cultura organizacional sino consensuar la necesidad de
apoyar los cambios estratgicos con los valores, actitudes y conductas de su gente. Las

empresas nacionales necesitan gente que entienda la importancia de la calidad y la

orientacin al cliente, de lograr una forma eficiente de trabajar para disminuir
desperdicios y costos, y una actitud de compromiso que les permita sentirse
protagonistas de los procesos y no vctimas de ellos, convergiendo en un mejor
desempeo laboral.
Se evidencia, entonces, que la cultura organizacional incide en el comportamiento
del empleado y a travs de ella se puede moldear su conducta laboral hasta llevarla al
estado deseado, generando un ambiente de trabajo adecuado a los requerimientos
organizacionales, y por ende a la obtencin de resultados necesarios para alcanzar las
metas previstas, logrando de esta manera un excelente desempeo laboral en sus
trabajadores.
En este contexto, desde 1992 Empresas Polar inici un proceso que le permitiera
evolucionar organizacionalmente hacia un modelo que la afianzara como una empresa
capaz de hacer frente a los retos propios del negocio y de una economa inestable,
apuntalando los estndares de calidad y de satisfaccin de clientes y consumidores.
Dentro del modelo corporativo de Empresas Polar, se ubica Cervecera Modelo
C.A. como parte de la Unidad Estratgica de Negocios de Cerveza y Malta, con ms de
60 aos de historia dinmica, realizando ajustes en su cultura organizacional, haciendo
nfasis en la gente como elemento clave para lograr el xito de sus operaciones.
En este sentido, para el logro de estos objetivos, Cervecera Modelo, C.A., adopta
el Modelo Corporativo de Gestin de la Gente, el cual surge como respuesta a la
necesidad de captar y desarrollar un personal alineado totalmente con la estrategia del
negocio. Su finalidad es proveer un marco nico de accin en cuanto a polticas,

prcticas y lineamientos relacionados con el recurso humano, dentro de un contexto

conceptual basado en el desempeo de competencias individuales y logro de
resultados que reconozcan la excelencia y el mrito de quienes laboran en la empresa.
An cuando los procesos vinculados a la gente provienen de un modelo nico
basado en competencias y resultados visibles que reconocen la excelencia y el mrito,
y la Gestin del Desempeo est basada en objetivos y resultados; en Cervecera
Modelo C.A. no se ha logrado la total integracin de sus trabajadores a este modelo, lo
que origina el cumplimiento limitado de los enunciados del mismo, por parte de la
totalidad de los trabajadores, existiendo una minora que hace frente a los
planteamientos del modelo y por lo tanto a los lineamientos de la organizacin.
Con base en lo anteriormente expuesto, se observa que en Cervecera Modelo
C. A. existe una cultura organizacional integrada por un conjunto de valores, creencias y
tradiciones que, a pesar de no ser compartido por todos los trabajadores, debera incidir
positivamente en su actuacin; garantizando la uniformidad en las operaciones y
resultados esperados.

2. Formulacin del Problema

De acuerdo a lo expresado se formula el siguiente problema de investigacin:

Cul es la relacin entre la cultura organizacional y el desempeo laboral de los
trabajadores de Cervecera Modelo C.A.?

3. Objetivos de la Investigacin
3.1. Objetivo General
Determinar la relacin entre la cultura organizacional y el desempeo laboral de
los trabajadores de Cervecera Modelo C.A.
3.2. Objetivos Especficos
Caracterizar la cultura organizacional desarrollada en Cervecera Modelo C.A.
Identificar las funciones que cumple la cultura organizacional de Cervecera
Modelo C.A.
Determinar el tipo de cultura organizacional presente en Cervecera Modelo C.A.
Establecer el nivel de desempeo laboral de los trabajadores de Cervecera
Modelo C.A., en funcin de las competencias logradas.
Establecer la relacin entre la cultura organizacional de Cervecera Modelo C.A, y
el desempeo laboral de sus trabajadores.

4. Justificacin de la Investigacin

En cuanto a la justificacin cientfica, el desarrollo de la investigacin permitir

ampliar los conocimientos sobre las teoras vigentes acerca de la cultura organizacional

y el desempeo laboral, lo cual ser de gran incidencia en la gerencia de las empresas

por cuanto el Recurso humano es el activo fundamental en las organizaciones.
Desde su perspectiva prctica, los aportes de la investigacin podrn determinar
si los miembros practican la cultura organizacional y las tareas que competen a sus
cargos. El estudio tendr un impacto organizacional significativo ya que podr fortalecer
los valores que caracterizan actualmente a la empresa y se identificarn los aspectos
negativos presentes en la organizacin, a ser solventados, lo cual podr servir como
ejemplo para el resto de las empresas del grupo.
A la vez, la investigacin aportar diferentes

instrumentos de recoleccin de

datos, vlidos y confiables, que podrn ser utilizados en estudios posteriores que
involucren las variables estudiadas.
5. Delimitacin de la Investigacin

La investigacin se realiz en Cervecera Modelo C.A., ubicada en el Municipio

San Francisco del Estado Zulia. Temporalmente, se desarroll desde junio de 2002
hasta junio de 2003. En cuanto al rea temtica, la variable Cultura Organizacional se
fundament en los planteamientos de Robbins (1999); Gibson, Ivancevich y Donnelly
(2001) y Strickland (2000). Por su parte, la variable Desempeo Laboral se sustent en
el Modelo de Gestin de la Gente de Empresas Polar (2000). Ambas variables se
encuentran inmersas en las lneas de Investigacin del Comportamiento Organizacional
y procesos de Recursos Humanos.

CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.

Planteamiento del Problema

Desde finales de los aos 90, la mayora de las empresas utilizaban el enfoque de

economa de escala para la gestin de las organizaciones. Las grandes compaas

eran consideradas como la mejor manera de hacer negocio. Sin embargo, a partir de la
fecha citada, lo grande se ha convertido en sinnimo de ineficiente, inflexible y costoso.
Al respecto, Ivancevich, Lorenzi y Skinner (1997) afirman que la creciente
integracin de la economa mundial est obligando a los gestores a prestar mayor
atencin a los recursos humanos, a la calidad de bienes y servicios y a la necesidad de
adaptarse al cambio (p.11).
En este sentido, el inters mundial se ha desplazado hacia la aplicacin de
enfoques eficientes para la gestin de los recursos humanos en empresas de todo tipo.
Empresas de todos los tamaos se han informatizado. En un nmero cada vez mayor
de pases, se asigna la mxima importancia a las mejoras en la calidad y a la
satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes; manejando variables
diversas que van desde la competitividad y la globalizacin hasta la informatizacin y la
tica. En los medios de comunicacin aparecen constantemente, ejemplos de
valoraciones ticas del comportamiento por el cual los usuarios, los clientes y los

consumidores esperan que las organizaciones satisfagan sus requerimientos con

honestidad, justicia y respeto. A medida que han ido ocurriendo estos cambios, se han
presentado diversos problemas: aumento de la inflacin, dificultad para la obtencin de
materia prima y trabas fiscales, entre otros; para que las organizaciones desarrollen una
cultura de calidad en los servicios que ofrecen y para lograr la satisfaccin de los
clientes sin mermar la utilidad de la empresa.
En este sentido, Harrington (1997) afirma que el secreto de las organizaciones
exitosas, radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus productos, como
para sus empleados y los servicios que ofrece; por ende el control total de la calidad es
una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos de la organizacin
para garantizar la satisfaccin de los clientes.
Venezuela no escapa a esta realidad y los altos directivos de las empresas
nacionales tambin han comprendido las ventajas y beneficios que ofrecen los
procesos de calidad; entre ellos los efectos que se perciben en la rentabilidad y
competitividad, la efectividad organizacional y la satisfaccin de los clientes.
Es por ello que, desde la perspectiva de la experiencia de la investigadora, una
cultura organizacional direccionada hacia el logro de la calidad ha sido asumida por las
organizaciones del pas; tomando en cuenta el compromiso y participacin de la alta
gerencia, la cultura corporativa de apoyo, la capacitacin adecuada y la comunicacin
con los clientes, que no son ms que los factores claves del xito para el desarrollo y
promocin de un proceso efectivo de la calidad.

Sin embargo, como en todo proceso de transformacin, se ha generado una

fuerza de resistencia que se traduce en los innumerables problemas, anteriormente
citados, que an hoy en da las empresas nacionales estn enfrentando.
Cabe destacar que estas empresas han sufrido cambios trascendentales en las
reformas estructurales implantadas en materia fiscal, comercial, financiera e industrial,
tales como los inherentes a la tecnologa e innovacin, la reforma de la Ley Orgnica
del Trabajo, la apertura comercial que determina la arremetida de la competencia, tanto
a nivel nacional como internacional, la apertura petrolera que increment la demanda
de insumos para las empresas nacionales e internacionales participantes, las cuales
exigen estndares internacionales de calidad.
Todos estos factores han originado un conjunto de ajustes en el sector industrial
venezolano, y sobre todo, las ubicadas en el estado Zulia. Especficamente las
empresas pertenecientes al sector metalmecnico representan, segn el Instituto de
Estudios Superiores de Administracin (IESA, 1997), una de las ventajas competitivas
del estado por tener en Petrleos de Venezuela S.A. (PDVSA) a su principal cliente
quien absorbe directamente el 61% de las ventas.
Tal situacin las obliga a realizar esfuerzos en las estrategias a aplicar y en la
optimizacin de sus recursos, de tal manera que tengan capacidad para competir en un
mercado reducido y en donde las variables: calidad, precio, tiempo de entrega oportuna
y satisfaccin del cliente, entre otras, son de vital importancia.
Esta situacin ha generado una serie de problemas organizacionales y de
mercadeo que se pretenden resolver ejecutando sistemas de gestin enfocados en una

filosofa de calidad que involucre no slo los procesos de produccin sino que incluya,
adems, una calidad de servicio que garantice la satisfaccin del cliente.
Dentro de estas empresas metalmecnicas de la regin zuliana se encuentra
Materiales Usados S.A. (MATUSA), encargada de fabricar piezas necesarias para la
reparacin y el mantenimiento de los equipos utilizados en la industria cervecera, as
como comercializar los equipos en desuso a una pequea cartera de clientes externos.
En este sentido, MATUSA es una empresa del sector metalmecnico que fue
creada por Empresas Polar para sustituir importaciones y bajar costos a las empresas
del grupo en la regin: Cervecera Modelo, Pepsi y Mosaca, entre otras.
Sin embargo, de acuerdo a la experiencia y la observacin no sistemtica por
parte de la investigadora, a pesar que MATUSA se ha manejado dentro de estndares
de calidad aceptables para sus productos, no se han obtenido los resultados
esperados, ya que existe una subutilizacin de la capacidad instalada y pedidos
pendientes, lo que se traduce en la bsqueda de proveedores externos por parte de
Cervecera Modelo C.A., posiblemente por no satisfacer sus necesidades y
expectativas a travs del servicio ofrecido por la empresa en estudio.

2. Formulacin del Problema

Se observa la necesidad de evaluar los procesos que desarrolla MATUSA en

relacin con la calidad de servicio tomando en cuenta las necesidades y expectativas
de Cervecera Modelo C.A., por tal razn se formula el siguiente problema de
investigacin:

Cmo desarrolla la calidad de servicio la empresa metalmecnica MATUSA para

satisfacer los requerimientos del cliente interno?
Asimismo, surgen otras interrogantes que

han permitido direccionar la

investigacin:
Cules son las dimensiones de la calidad de servicio que atiende la empresa
metalmecnica MATUSA?
De qu forma se hace operativa la gestin de control de la calidad desarrollada
por la empresa metalmecnica MATUSA?
Cules son las fuentes mediante las cuales la empresa metalmecnica MATUSA
obtiene informacin acerca de sus clientes internos?
Cul es la percepcin que tiene el cliente interno del servicio que le ofrece la
empresa metalmecnica MATUSA?

3. Objetivos de la Investigacin

3.1. Objetivo General

Analizar la calidad de servicio en funcin de la satisfaccin del cliente interno de la
empresa metalmecnica MATUSA.

3.2. Objetivos Especficos

Identificar las dimensiones de la calidad de servicio que atiende la empresa

metalmecnica MATUSA.

Analizar la gestin de control de la calidad desarrollada por la empresa

metalmecnica MATUSA.
Definir las fuentes mediante las cuales la empresa metalmecnica MATUSA
obtiene informacin acerca de la satisfaccin de los clientes internos.
Determinar la percepcin del cliente interno en relacin con el servicio que ofrece
la empresa metalmecnica MATUSA, como indicador de su satisfaccin.

4. Justificacin de la Investigacin

Desde su perspectiva metodolgica, la informacin acerca de la calidad del

servicio y la satisfaccin del cliente est basada en la metodologa que se aplicar en el
estudio, estos aspectos ayudarn a sentar las bases para nuevas implantaciones. Es
por ello que la investigacin tiene una proyeccin social que beneficiar a todas
aquellas organizaciones que estn interesadas en sus resultados y, adems, para
investigaciones posteriores que puedan hacer uso de los instrumentos diseados para
medir las variables de estudio calidad de servicio y satisfaccin del cliente.
Al mismo tiempo, el valor terico que lleva consigo el anlisis de la calidad de
servicio y la satisfaccin del cliente en empresas cuya cultura organizacional se ha
centrado en la calidad de los productos, ayudara a obtener repuestas y/o soluciones
concretas a la aplicacin del proceso de mejoramiento continuo en funcin de las
necesidades y expectativas de sus clientes. Tambin, enriquecera los aspectos tericos
conocidos en relacin con las variables objeto de estudio.

El enfoque prctico de la investigacin ofrece aportes que son importantes puesto

que incluyen el conocimiento real de las necesidades y expectativas de los clientes
internos de una empresa metalmecnica, traducindose en un mejoramiento continuo
en procesos que incluyan: costo, tiempo, calidad del producto; solucionando problemas
reales como evitar los retrasos y minimizar costos entre otros.

5. Delimitacin de la Investigacin

Tericamente, la investigacin se fundament en la visin conceptual de Garvin en

relacin con las dimensiones de la calidad. Asimismo, se tomarn en cuenta los
postulados de Ivancevich, Lorenzi y Skinner en cuanto a la gestin de control de
calidad.
Espacialmente, la investigacin se realiz en la Empresa Metalmecnica
MATUSA, ubicada en el Km. 10 de la Carretera Va a La Caada, Municipio San
Francisco del Estado Zulia.
Temporalmente, el estudio se desarroll entre los meses de julio de 2002 y junio
de 2003.

Normas de
Redaccin

NORMAS METODOLGICAS MNIMAS

PARA LA PRESENTACIN DE TRABAJOS ESCRITOS
1.

Se redactar en tercera persona, evitando el uso de

abreviaturas y disminuyendo el uso de los que a uno o dos por prrafo.
2.
Se utilizar papel bond blanco de base 20.
3.
Se escribir a computadora, con letra Arial N 12. Se
imprimir en tinta negra.
4.
Los prrafos tendrn un mximo de 10 lneas y un mnimo
de 5 lneas.
5.
La letra itlica o cursiva nicamente se utilizar para el
realce de subttulos o para informacin, cuando sea apropiado.
6.
Margen Izquierdo = 4 cm., Mrgenes, Superior, Inferior y
Derecho = 3 cm. El Margen Superior de la pgina que inicia un captulo ser de 5
cm.
7.
Se usar sangra de 5 espacios (1 cm.) al iniciar cada
prrafo. Cuando las citas bibliogrficas son mayores de 40 palabras, se dejar
sangra de 5 espacios (1 cm.) a cada lado del texto citado y se escribir a un
espacio de interlineado. Las entradas de la Lista de Referencias (Bibliografa)
tendrn sangra francesa de 3 espacios.
8.
El interlineado ser de espacio y medio en los prrafos. No
se dejar espacio adicional entre prrafo y prrafo. El espacio sencillo se utilizar en
las citas bibliogrficas mayores de 40 palabras, en las Referencias Bibliogrficas, el
Resumen y en la Portada. El espaciado triple se utilizar despus de los ttulos de
captulos, antes y despus de los encabezamientos de secciones, as como tambin
antes y despus de los cuadros y grficos titulados que se presenten entre prrafos
de texto.
9.
Los captulos, las referencias y los anexos se inician en una
pgina nueva.
10.
Cuando se enumeran varios elementos dentro de un prrafo,
se utilizarn letras minsculas entre parntesis: (a), (b) Si se quieren destacar en
prrafos separados, se utilizarn nmeros arbigos seguidos por un punto, sin
parntesis ni guiones, con una sangra de 5 espacios para la primera lnea y sin
sangra para las siguientes.
11.
Los nmeros de todas las pginas se escriben centrados en
la parte inferior. Las pginas preliminares se numeran con cifras romanas
minsculas: i, ii, iii, iv, v; iniciando en la portada y luego en la pgina de ttulo que
se cuentan pero no se numeran. Los anexos tambin se cuentan pero tampoco se
numeran. Todas las pginas del texto se numeran con cifras arbigas: 1, 2, 3
12.
Las citas pueden hacerse con diferentes estilos siempre que
ste se mantenga a lo largo de todo el trabajo. Se recomienda el estilo AutorFecha. Si la cita es textual y menor de 40 palabras, se inserta dentro del prrafo,
entre comillas, pudindose escribir el nmero de la pgina citada al final de la cita y

entre parntesis (Ejemplo A). Si la cita es textual y mayor de 40 palabras, se escribe

en prrafo separado, a un espacio de interlineado y con sangra de 5 espacios a
ambos lados y sin comillas (Ejemplo B). Si la cita no es textual, no se debe colocar
el nmero de la pgina citada.
Ejemplo A:
Segn Crdenas (1995: 54) lo prioritario es lo pedaggico. De esta forma
Segn Crdenas (1995) lo prioritario es lo pedaggico (p.54). De esta
Ejemplo B:
Segn Crdenas (1995):
Es necesario reforzar la capacidad de planificacin con visin perspectiva
de transformacin en el sistema educativo. Esto requiere superar las
costumbres del venezolano de pensar y hacer las cosas a medias, el creer
que las leyes, las teoras y los planes pueden seguirse elaborando sin
poner especial atencin a cmo hacer las cosas(p. 68).
Segn Crdenas (1995: 68):
Es necesario reforzar la capacidad de planificacin con visin perspectiva
de transformacin en el sistema educativo. Esto requiere superar las
costumbres del venezolano de pensar y hacer las cosas a medias, el creer
que las leyes, las teoras y los planes pueden seguirse elaborando sin
poner especial atencin a cmo hacer las cosas.
13. Las Referencias Bibliogrficas se escriben segn los siguientes ejemplos:
Adam, F. (1990). Andragoga y Docencia Universitaria. Caracas: Federacin
Interamericana de Educacin de Adultos.
Balestrini, M. (1997). Metodologa de la Investigacin. Bogot: Norma.
Carriacart, A. (1999). Reingeniera de Procesos de Negocios. Disponible:
http://www.liveware.com/livewarees/papers/reingenieria-intro.htm. [Consulta: 2003,
octubre 29].
Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios (Decreto N 865). (1995,
Septiembre 27). Gaceta Oficial de la Repblica de Venezuela, 4.995 (Extraordinario),
Octubre 31, 1995.

FUENTE: UPEL (1998). Manual de Trabajos de Grado de especializacin y Maestra y Tesis Doctorales.