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LECTURA
SEMANA 2
[ AUDITORA OPERATIVA ]
SEMANADOS
CARACTERSTICASDEUNAORGANIZACIN
Objetivosespecficos
Competencias
Desarrollotemtico
1. Caractersticasyanlisisdeunaorganizacin
1.1 Conceptodeorganizacin
1.2 Funcindelaorganizacin
2. Desarrolloorganizacional
3. Modeloconceptualdeunaorganizacin
3.1 Modeloconceptual
3.1.1Nivelestratgico
3.1.2Nivelorganizativo
3.1.3Nivelderecursos
4. Anlisisdelasorganizaciones
5. ElEntornoempresarial
5.1 Definicindeentorno
5.2Elementosdeanlisisdelentorno
5.3Factoresdelentornogeneral
5.4Ambientesorganizacionales
5.5Tcnicasdeanlisisdeentorno
6. Laestructuraorganizacional
6.1 Definicin
6.2Estructuralineal
6.3Estructuramatricial
6.4Estructurapordepartamentalizacin
6.5Estructurahbrida
6.6Laestructuraorganizacionalyelentorno
6.7Factoresqueafectanlaestructuraorganizacional
7. Actividadesdeunaorganizacin
7.1Definicindeactividadyotrosconceptosbsicos
7.2Elementosdeanlisisdelasactividades
7.3Anlisisdeactividades
7.4Tcnicasymediosdemejoradelasactividades
7.5Enfoquedelasactividadessegnlacadenadevalor
Resumendelaunidad
Glosario
Bibliografautilizada
BibliografaComplementaria.
[ AUDITORA OPERATIVA ]
2.CARACTERSTICASDEUNAORGANIZACIN
OBJETIVOSESPECFICOSDELAUNIDAD
Identificar las caractersticas que tienen las organizaciones, su estructura, entorno y
actividadesquetienenlasorganizaciones.
Identificarcmodebemosanalizarunaorganizacinysuimportanciaparalaauditora
operacional.
Diferenciarycompararaspectosrelacionadosconlasorganizaciones.
COMPETENCIAS
Elestudianteestarencapacidaddeentenderyexplicarlascaractersticasnaturaleza
yfinalidadesdelfuncionamientodelasorganizaciones:
1.Identificalaslosmodelosconceptualesdeunaorganizacin.
2.Identificaelentornoempresarial.
3.Identificalasestructurasorganizacionalesysuentorno.
4.Identificalasactividadesdeunaorganizacin.
DESARROLLOTEMTICODELAUNIDAD
1. Caractersticasyanlisisdeunaorganizacin
1.1Conceptodeorganizacin
SegnBernalTorres1,lapalabraorganizacin,puedetenervariossignificados:
Organizacin puede ser entendida como la entidad (compaa, empresa,
institucin)creadaintencionalmenteparaellogrodeobjetivosinstitucionales.
Tambin, como una funcin que hace parte del proceso administrativo y se
refiere al acto de organizar. Es decir dar un orden, establecer una estructura
administrativadondesedefinenlasrelacionesdeautoridadyresponsabilidad
BERNALTORRES,CesarAugusto,SIERRAARANGO,HernnDaro.ProcesoAdministrativoparalasorganizacionesdelsigloXXI.
Mxico:PearsonPrenticeHall.2008pgs.116117
Cada vez es ms necesario que las empresas organicen sus recursos, sus tareas o
cargos,yquediseensusestructurasorganizacionalesparaqueeldesarrollodesus
actividadesrespondadeformacompetitivaalasexigenciasdelentornocaracterizado
porrpidosycomplejoscambios.
Laorganizacindeberesponderalprocesodeplaneacin,esdecir,seorganizapara
lograrloplaneado.Enlaplaneacinsedefinequpretendelograrenunperiodode
tiempo la organizacin o compaa, mientras que en el proceso de organizacin se
define la forma como se estructuran las actividades y se dan las relaciones de
autoridad y responsabilidad as como la asignacin de recursos para lograr lo
planeado.
Enloquerespectaalaorganizacinencuantoaestructura,hayqueconsiderarque
esmuydifcilquedospersonasseancompletamenteiguales,lomismosucedeenlas
empresas. Una empresa no necesariamente se parece a otra aunque estn
enmarcadas en el mismo sector y empleen igual tecnologa de produccin e incluso
similarestructuraproductiva.Siempreexistirnfactoresdiferenciadoresentreellas.
1.2Funcindelaorganizacin
La importancia que cada da adquieren las organizaciones y su administracin en la
sociedadactual,caracterizadaporlaincertidumbre,lacomplejidad,lacompetitividad,
la globalizacin, la internacionalizacin, el cambio, etc., implica nuevos y variados
desafos y oportunidades, tanto para las organizaciones como para las propias
personas que forman o formarn parte de ellas, y especialmente para sus
inversionistasoquienestienelaoportunidadylaresponsabilidaddesersusdirectivos
yquierentenerunpapelprotagnicopositivoenlasociedad.
1.2.1Tiposdeempresas
Unaempresaesunaorganizacinoinstitucindedicadaaactividadesopersecucin
de fines econmicos o comerciales. Se ha notado que, en la prctica, se puede
encontrar una variedad de definiciones del trmino. Eso parece ser debido, por lo
menos en parte, a que a pesar de su aparente simplicidad el concepto es complejo.
As,sepuedeconsiderarqueesasdiferenciasenfatizandiversosaspectos.
Unadefinicindeusocomnencrculoscomercialeses:Unaempresaesunsistema
queinteraccionaconsuentornomaterializandounaidea,deformaplanificada,dando
satisfaccin a unas demandas y deseos de clientes, a travs de una actividad
[ AUDITORA OPERATIVA ]
econmica". Requiere de una razn de ser, una misin, una estrategia, unos
objetivos,unastcticasyunaspolticasdeactuacin.Senecesitadeunavisinprevia
y de una formulacin y desarrollo estratgico de la empresa. Se debe partir de una
buenadefinicindelamisin.
1.2.2Clasificacindelasempresas
Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en
qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas,
adems,cuentanconfunciones,funcionariosyaspectosdismiles.Acontinuacinse
presentanlostiposdeempresassegnsusmbitosysuproduccin.
Segnlaactividadogiro
Lasempresaspuedenclasificarse,deacuerdoconlaactividadquedesarrollen,en:
Empresasdelsectorprimario
Empresasdelsectorsecundario
Empresasdelsectorterciario.
Unaclasificacinalternativaes:
Industriales:laactividadprimordialdeestetipodeempresaseslaproduccin
de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias
primas.
Comerciales: son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin
primordial es la compraventa de productos terminados. Pueden clasificarse
en:
o Mayoristas:vendenagranescalaoagrandesrasgos.
o Minoristas(detallistas):vendenalpormenor.
o Comisionistas:vendendeloquenoessuyo,danaconsignacin.
Servicios: son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se
clasificanen:
o Transporte
o Turismo
o Institucionesfinancieras
o Serviciospblicos(energa,agua,comunicaciones)
o Servicios
privados (asesora, ventas, publicidad, contable,
administrativo)
o Educacin
o Finanzas
o Salud.
Segnlaprocedenciadecapital
Empresa privada: si el capital est en manos de accionistas particulares
(empresafamiliarsieslafamilia)
Empresadeautogestin:silospropietariossonlostrabajadores,etc.
Empresapblica:sielcapitalyelcontrolestenmanosdelEstado
Empresa mixta: si el capital o el control son de origen tanto estatal como
privadoocomunitario.
Segnlaformajurdica
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus
propietarios.Podemosdistinguir:
Empresasindividuales:sisloperteneceaunapersona.Estapuederesponder
frenteaterceroscontodossusbienes,esdecir,conresponsabilidadilimitada,
o slo hasta el monto del aporte para su constitucin, en el caso de las
empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma ms
sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o de
carcterfamiliar.
Empresassocietariasosociedades:constituidasporvariaspersonas.Dentrode
estaclasificacinestn:lasociedadannima,lasociedadcolectiva,lasociedad
comanditaria, la sociedad de responsabilidad limitada y la sociedad por
accionessimplificadaSAS.
Lascooperativasuotrasorganizacionesdeeconomasocial.
Segnsutamao
Nohayunanimidadentreloseconomistasalahoradeestablecerquesunaempresa
grandeopequea,puestoquesiexisteuncriterionicoparamedireltamaodela
empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio,
nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero
de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma
mostradaacontinuacin:
Microempresa:siposee10omenostrabajadores.
Pequeaempresa:sitieneunnmeroentre10y20trabajadores.
Medianaempresa:sitieneunnmeroentre20y100trabajadores.
Granempresa:siposeemsde100trabajadores.
Multinacional:siposeeventasinternacionales.
Segnsumbitodeactuacin
En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se
puedendistinguir:
[ AUDITORA OPERATIVA ]
Empresaslocales:sonaquellasempresasquevendensusproductososervicios
dentrodeunalocalidaddeterminada.
Regionales: son aquellas empresas que venden sus productos o servicios a
variaslocalidadesoprovinciasdeunpas.
Nacionales: son aquellas empresas que venden sus productos o servicios
dentrodeloslmitesdeunpas.Puedentenersucursalesenvariaspartesdel
pas.
Multinacionales: Las empresas multinacionales o empresas transnacionales
son aqullas que no slo estn establecidas en su pas de origen, sino que
tambin se constituyen en otros pases para realizar sus actividades
mercantilestantodeventaycompracomodeproduccinenlospasesdonde
sehanestablecido.
Enelmbitoempresarial,deorganizacionesysistemas,considerndolacomosistema
bajoanlisis,laplaneacinestratgicaayudaaquesetenganclaroslosobjetivos,para
definir un programa de acciones a realizar. De esa manera, se separa una
problemtica compleja en porciones pequeas que se han de ir realizando poco a
poco.
Durante su desarrollo estratgico se debera definir: la misin, visin, cultura y los
objetivosdelaorganizacin.
Lamisinescumplirconlafinalidadparalacualfuecreadalaorganizacin.
Lavisineslasituacinenlaquesepretendequeseencuentrelaorganizacin
enunfuturoalargoplazo.Porejemplo,sisedeseaquelaempresasealderen
ventasdecubiertasendeterminadaregin,conrecursoshumanoscalificadosy
unaexcelenterelacinconlacomunidadenunlapsodecincoodiezaos.
Losvaloressonelconjuntodenormasporlascualesserigenloscolaboradores
dentrodelaorganizacin.
Los objetivos son ms especficos que la visin, pero comparten un plazo
similar. Puede decirse que el objetivo abarca una dimensin de la visin. Por
ejemplo,losobjetivospodranseraumentarlaparticipacinenventas;mejorar
la capacitacin de los recursos humanos; mejorar la imagen de la empresa
frentealacomunidad,etc.
La planeacin estratgica debe estar dirigida a los tres niveles estratgicos de una
organizacin:directivo,gerencialyoperacional,estoesconlafinalidaddequeexista
una congruencia en lo que se planea con lo que realmente se puede realizar en las
diferentesreasdelaorganizacin.
La planeacin estratgica se realiza con el fin de definir la situacin futura de la
organizacin,antesdequeelfuturoladefina.
[ AUDITORA OPERATIVA ]
3. Modeloconceptualdeunaorganizacin2
En esta seccin se orienta a dar los conocimientos y tcnicas suficientes como para
que el analistapueda encontrarrespuestaa las preguntas bsicas del anlisis de las
organizaciones, elaborar un diagnstico a partir de las respuestas halladas y sobre
ellasedificarslidamentesuspropuestasdecambio.
Laspreguntasbsicasson:
Quhacelaorganizacin,culeslarazndesuexistencia,qufinespersigue:
sonloselementosquecorrespondenaladimensinestratgica.
Cmo consigue alcanzar estos fines, de qu forma se organiza: son los
elementosdeladimensinorganizativa.
Con qu medios cuenta para realizar sus actividades: son los elementos de la
dimensinmaterialoderecursos.
Quines actan en la organizacin, cules son sus relaciones de poder y la
motivacinquelosimpulsa.
Cundo actan, en qu momento del ciclo de vida se encuentra la
organizacin.
Conellaselanalistapuedesatisfacerasuvezlaspreguntasqueplantealaauditora
operativa:
Porqu,esdecir,culeseldiagnsticodesituacindelaorganizacin.
Hacia dnde hay que encaminar la organizacin, esto es, cul ha de ser la
propuesta organizativa, que incluir las nuevas respuestas al qu, cmo, con
qu,quinesycundo.
3.1Modeloconceptualdelaorganizacin
Este es el momento ms delicado en el proceso de anlisis de una organizacin: la
eleccin del modelo de anlisis. Recordemos que el objetivo final del proceso de
auditora ser detectar los problemas de la organizacin y proponer las soluciones
pertinentes.
Elmodeloescogidotendrquepermitircomomnimo:
Comprenderglobalmentelaorganizacin.
Comprenderlosproblemasdelaorganizacin.
Privilegiarlaobservacindinmicadelaorganizacin,lastendenciashistricas,
completndolaconinstantneasestticas.
10
MAS,Jordi;RAMIO,Carles.LaAuditoraOperativaenlaPrctica,ob.Cit.,pg.52
Elmodelodescomponealaorganizacinentresnivelessuperpuestos:
Elnivelestratgico,polticooconceptual,
Elnivelorganizativoodepilotajey
Elnivelfsico,materialoderecursos.
Esesencialqueelanlisisdelaorganizacinsehagaenlasecuencianivelestratgico,
nivelorganizativoy,finalmente,nivelderecursos,sininvertirovariarestalgica.De
no hacerlo as es ms difcil, sino imposible, la comprensin de la organizacin y de
susproblemas.
3.1.1Nivelestratgico
Elanlisisdelnivelestratgicorespondealapreguntaqu.
Permite conocer la finalidad de la organizacin, sus misiones, objetivos, estrategias,
etc.,esdecir,unacomprensinglobal.
Slosabiendoconclaridadlarazndeserdelaorganizacin,sepodrcomprender
posteriormente cmo se han estructurado los dos niveles siguientes y se podrn
realizarlasobservacionesmspertinentes.
Lainformacindenivelestratgicosehadeconseguirenlosnivelesjerrquicosms
elevados de la organizacin, ya que es de stos de donde emanan las directrices
estratgicas. Nos permite situar a la organizacin, sus retos, su evolucin hasta el
momentoactual,elentornoenelquesemueve.Asimismo,nossirveparaidentificar
cul es el posicionamiento de la alta direccin respecto a dos variables bsicas:
misionesyestructura.Seconsideraquelasmisionesactualesdelaorganizacinhan
de mantenerse o por el contrario se han de cambiar? Se tiene la intencin de
mantenerlaestructuraactualosedeseaalterar,seaaumentndolaoreducindola?
Dichodeotramanera,hayquesabersisequiereseguirhaciendolomismoo,porel
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contrario,haceralgonuevoosiestosequierehacerconlaestructuraactualuotra
diferente.
3.1.2Nivelorganizativo
Elanlisisdelnivelorganizativorespondealapreguntacmo.
Setratadeaveriguarcmolasmisionesseconcretanenunaestructuraorgnica,en
unosprocedimientos,enunasactividadesquepermitensucumplimiento.
Lasvariablesprincipalesdelnivelorganizativoson:
Funciones,actividadesyprocesos
Estructuraorgnica
Estructuraderesponsabilidades
Cultura
Sistemasdeinformacinycomunicacin.
Funciones,actividadesyprocesos
Los tres conceptos, que veremos con amplitud en un captulo posterior, hacen
referenciaaltrabajoquerealizalaorganizacinparaalcanzarsusobjetivos.
Estructuraorgnica
Hace referencia a cmo est dividido y posteriormente coordinado el trabajo de la
organizacin; aspectos que se concretan en el organigrama, con sus unidades
relacionadasjerrquicamente.Losrasgosmsevidenteslosconstituyenelnmerode
nivelesjerrquicosexistentesylaamplitudospansdecontroldecadaunidaddeque
secomponeelorganigrama.
12
Estructuraderesponsabilidades
Losprocesosllevanligadosunosobjetivos,cuyocumplimientodependetantodelos
que los ejecutan como de quien toma las decisiones. La estructura de
responsabilidades es un mapa que indica cul es el grado de responsabilidad en la
tomadedecisionesencadaniveljerrquicodelorganigrama.
Culturaorganizativa
Es un concepto de difcil aprehensin por el hecho de englobar diferentes variables
no siempre tangibles aunque con una existencia totalmente real. Puede entenderse
como el conjunto de costumbres, conocimientos, valores, formas de relacin de los
miembrosdeunaorganizacinenunmomentodado.
SistemasdeInformacinycomunicacin
Hacen referencia a los sistemas que intercambian informacin entre los sistemas
operativosdelaorganizacin(aquellosenlosqueserealizanlasoperacionesquedan
lugaralafabricacindeproductosoprestacindeservicios)ylossistemasdepilotaje
(aquellosquedecidenelcomportamientodelaorganizacinteniendoencuentasus
mediosylasituacindelentorno).Lossistemasdeinformacinseconsideranenun
sentido amplio, no slo referidos a informacin interna, sino tambin a informacin
externa.
3.1.3Nivelderecursos
Respondealapreguntaconqu.
Sielnivelestratgicoesel"alma"delaorganizacin,entantoqueledalafinalidadde
su existencia, y el nivel organizativo es la "mente" que ordena y racionaliza las
necesidadesdelaorganizacin,elnivelderecursosesel"cuerpo",esloquesevea
primeravistacuandoseanalizaunaorganizacin.
Enestenivellasvariablesclaveson:
Recursoshumanos
Recursosmateriales
Recursosfinancieros
Recursosdeconocimiento.
Recursoshumanos
Considerados en las dimensiones de administracin (visin clsica) y de gestin
(visinactual),estoescomounrecursoconunvalorpredeterminadoeinvariabledel
queseobtieneunrendimiento(visindeadministracin)ycomounelementoclave
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Recursosmateriales
Hacen referencia tanto a los medios habituales: locales, equipos, etc. como a los
recursos informticos en particular, que merecen ser tratados como un caso aparte
sobre todo en organizaciones prestadoras de servicios y cuya materia prima es la
informacin.
Recursosfinancieros
Bsicamente se refiere a los presupuestos a lo largo de un perodo suficientemente
extensocomoparadeterminarculessonlasreasdelaorganizacinalasqueseda
importanciayculessonlaspolticas(deformacin,deinversin,defuncionamiento,
etc.).
Recursosdeconocimiento
Se refiere al conjunto de informacin relevante para la organizacin (informacin
sobre ejecucin de los procesos, entorno, experiencias, etc.) que se encuentra
almacenadaensistemas(archivos,basesdedatos)oenlospropiosmiembrosdela
organizacin(experiencia,formacin,etc.).
4. Anlisisdelasorganizaciones
Elanlisisdeunaorganizacinrequiereunpasoprevioconsistenteendeterminarsu
posicionamiento respecto al medio ambiente en el que se encuentra, denominado
entorno.
Elentornotieneunascaractersticaspropiasqueinfluyenenlaorganizacin.Aveces
la misma existencia de una organizacin no es ms que una respuesta a las
necesidades surgidas del entrono. En la mayora de las ocasiones, como mnimo, la
organizacinseadaptaalascaractersticasdelentorno.
14
5. Elentornoempresarial
5.1Definicindeentorno3
EslapartedelMundoexterioralaorganizacinqueinfluyeenesta.Eselcampoen
el que las organizaciones actan, del que reciben influencias variadas y su principal
activo: Los clientes. No todo lo que es externo a la organizacin es el entorno. El
entornoessolounaporcindeeseexterior.Deunamismamanerarigurosasedice
que el entorno de una organizacin lo constituye el conjunto de las variables
externas,nocontrolablesporlaorganizacin,quesonrelevantesparacomprenderel
funcionamientodelasvariablesinternas.
Enlaactualidadelconceptoentornosehaampliado.Paramuchasorganizaciones,el
entorno tiene un alcance mundial, puesto que las acciones de otras organizaciones
ubicadas en pases lejanos tiene un impacto medible sobre ellas. El desarrollo
vertiginosodelastelecomunicacionesyelabaratamientodeloscostosdeltransporte
han hecho posible esto, lograr ese impacto del entorno mundial. Por lo tanto el
concepto entorno no es en modo alguno simple. Encierra una complejidad
insospechaday,sobretodo,esdifcildeaprehender.
5.2Elementosdeanlisisdelentorno4
Elanlisisdelentornoempresarial,esdevitalimportanciaparacualquierempresa.El
entorno empresarial o marco externo es el rea que rodea a la empresa en el que
desarrolla su actividad. De este modo, la empresa puede considerarse como un
sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe
influencias.
Las empresas no se encuentran aisladas unas de otras. Tampoco se encuentran
encerradas en una torre de marfil. Por el contrario, las empresas son un sistema
abiertoqueseencuentranenconstanteinteraccinconelmedio.Enestesentido,su
dinmica interna y su dinmica del entorno constituyen una unidad dialctica
inseparable.Sededucedeesto,quelosresultadosinternosdelaempresadependen,
en porcentaje alto, de las caractersticas del entorno en que se mueve y de la
capacidadquetienestadeasimilaresteentornoydeadministrarloeficientemente.
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno
especfico:
3
MAS,Jordi;RAMIO,Carles.LaAuditoraOperativaenlaPrctica,PrimeraEdicin,BarcelonaEspaa,1998.Pg.66
4
MAS,Jordi;RAMIO,Carles.LaAuditoraOperativaenlaPractica,ob.Cit.,pg.68
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Entornogeneral:serefierealmarcoglobaloconjuntodefactoresqueafectan
de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o
mbitogeogrfico.
Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que influyen
sobre un grupo especfico de empresas, que tienen unas caractersticas
comunesyqueconcurrenenunmismosectordeactividad.
5.3Factoresdelentornogeneral
Elentornogeneralsecaracterizaporunextensoconjuntodefactoresquedelimitan
el marco en el que actan las empresas y establecen las circunstancias en que las
empresassevanatenerquedesenvolver.
Elanlisisdelentornodebeabordarseteniendoencuentaprimerosuamplitud.Enun
anlisis macro se puede distinguir seis aspectos, del ms general al ms particular.
Entreestosfactores,sepuedenombrar:
Factoreseconmicos
Factorespolticolegales:elgobierno
Factoressocioculturales
Factorestecnolgicos
Factoresdemercado
Factoresmedioambientales
Elsectordondesedesenvuelvelaorganizacin.
Paraqueunacompaaobtengaunaventajacompetitiva,debepermanecervigilante,
y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno.
Tambin tiene que ser gil para alterar sus estrategias y planes cuando surge la
necesidad.
Haytresmanerasdeanalizarelentornodelnegocio.
Anlisis adhoc. A corto plazo, exmenes espordicos, normalmente iniciados
porunacrisis.
Anlisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo, una
vezalao).
Anlisiscontinuo.(tambinllamadoaprendizajecontinuo).Recogidadedatos
estructurada de forma contina sobre un amplio espectro de factores del
entorno.
16
Lonicorealmentenovedosoeslaformadeescogeryrelacionarlosaspectos,quees
loquesemostraramsadelante.
5
MAS,Jordi;RAMIO,Carles.LaAuditoraOperativaenlaPrctica,ob.Cit.,Pg.71
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6. Laestructuraorganizacional7
Todaempresaconstanecesariamentedeunaestructuraorganizacionalounaforma
de organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas),
por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el
funcionamientodelaempresa.
Alaorganizacinempresarialcorrespondealprocesodeorganizacindelosrecursos
(humanos,financierosymateriales)delosquedisponelaempresa,paraalcanzarlos
objetivosdeseados.Sonmuchoslosmodelosoestilosdeorganizacinquepodemos
encontrar.Lasestructurasmscomunesson:
Organizacinlineal
o Sistemadeorganizacinlinealconstaffdeasesoramiento.
o Sistemadeorganizacinlinealconcomitsoconsejos.
Organizacinfuncional
o SistemadeorganizacinfuncionalodepartamentalodeTaylor.
Sistemadeorganizacinmixto,osealaintegral.
Organizacinmatricial
Unodelosaspectosdelaorganizacineselestablecimientodedepartamentos,que
designan un rea o divisin en particular de una organizacin sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas,
de acuerdo con su uso ms general, los departamentos pueden ser produccin,
controldecalidad,ventas,investigacindemercado.
PORTER,Michael,EstrategiaCompetitiva,CECSA,Mxico,1982
7Tomadode:http://www.wikilearning.com/curso_gratis/estructuras_organizativasmarco_teorico/11814.Cursocreadopor
AdaFrancisSalazar,RichardMaggiorani.ConsultadoJulio20de2011.
18
6.1Definicin
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que
puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la
coordinacindelmismoorientndoloallogrodelosobjetivos.
Eslaformacomoseagrupanlostrabajosysedefinenlasrelacionesdeautoridadyde
responsabilidaddeunaorganizacinoempresa8.
Seentiendeporestructurasorganizacionales,losdiferentespatronesdediseopara
organizarunaempresa,conelfindecumplirlasmetaspropuestasylograrelobjetivo
deseado.
BERNAL TORRES, Cesar Augusto, SIERRA ARANGO, Hernn Daro. Proceso Administrativo para las organizaciones del
sigloXXI.Mxico:PearsonPrenticeHall,2008.
DAFT,Richard,TeorayDiseoorganizacional,Thompson,Mxico,2005pg.86
[ AUDITORA OPERATIVA ]
19
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Burocracia
Especializacindeltrabajo
Departamentalizacin
Cadenademando
Centralizacinydescentralizacin
Formalizacin.
Laburocraciasecaracterizaporserunaestructuraorganizativafundamentadaenla
estandarizacindondeserealizanoperacionesaltamenterutinariaslogradasatravs
de la especializacin, reglas y reglamentos muy formalizados, donde las tareas se
agrupan en departamentos funcionales, divisin de responsabilidades, autoridad
entrelazada,tramosdecontrolestrechosytomadedecisionesquesiguelacadenade
mando, especializacin del trabajo, jerarqua y relaciones impersonales. El trmino
puedereferirseacualquiertipodeorganizacin.
La departamentalizacin es la agrupacin de actividades y personas en
departamentos que permiten, al menos en teora, las organizaciones crezcan en un
gradoindeterminado.Algunostiposdedepartamentalizacinson:
Departamentalizacinportiempo
Departamentalizacinporfuncinempresarialofuncional
Departamentalizacinterritorialogeogrfica
Departamentalizacinportipodeclientes
Departamentalizacinporprocesosoequipos
Departamentalizacinporproductos.
Enlabsquedadelamejorformadeorganizacindelaempresasehanestablecido
cuatroestructuras:lineal,matricial,circularpordepartamentalizacinehbrida.10
10
TomadodeCursocreadoporAdaFrancisSalazar,RichardMaggiorani.Extradode:
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm.Fechadeconsulta:Mayo31de2011.
20
6.2Estructuralineal11
Estaformadeorganizacinseconocetambincomosimpleysecaracterizaporque
esutilizadaporpequeasempresasquesededicanagenerarunoopocosproductos
enuncampoespecficodelmercado.Esfrecuentequeenlasempresasqueutilizan
estetipodeorganizacin,eldueoyelgerentesonunoyelmismo.
Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y
asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u
propietario,llevandoacabolasoperacionesparacumplirlasmetas.
6.3Estructuramatricial12
Estaestructuraconsisteenlaagrupacindelosrecursoshumanosymaterialesque
sonasignadosdeformatemporalalosdiferentesproyectosqueserealizan,secrean
as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en
comn:ElProyecto,dejandodeexistirconlaconclusindelmismo.
Losempleadosdentrodelamatrizposeendosjefes;unjefedefuncin:quienesla
cabezadelafuncin,esdecir,alcualseleinformaacercadelosasuntosrelacionados
con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los
proyectosindividuales,todoslosempleadosquetrabajanenunequipodeproyectos
sellamangerentesdesubproyectosysonresponsablesdemanejarlacoordinaciny
comunicacinentrelasfuncionesyproyectos.
Notodaslasempresassonaptasparadesarrollarestetipodeorganizacin,poreso
esnecesariotenerencuentalassiguientescondiciones:
1. Capacidaddeorganizacinycoordinacinyprocesamientodeinformacin.
11
Tomadodeldocumento:Estructuraorganizativasytiposdeorganigramas.Autor:LIC.AdafrancysSalazarRichard
Maggiorani.http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htmConsultadoenJulio20de2011.
12
Tomadodeldocumento:Estructuraorganizativasytiposdeorganigramas.Autor:LIC.AdafrancysSalazarRichard
Maggiorani.http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htmConsultadoenJulio20de2011.
[ AUDITORA OPERATIVA ]
21
2. Senecesitacontarconbuencapital.
3. Senecesitaunequilibriodepoderentrelosaspectosfuncionalesyproyectos
delaorganizacin,ademsserequiereunaestructuradeautoridaddoblepara
mantenereseequilibrio.
6.4Estructurapordepartamentalizacin13
Estaestructuraconsiste,comosunombreloindica,encreardepartamentosdentro
deunaorganizacin;estacreacinporlogeneralsebasaenlasfuncionesdetrabajo
desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el
territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en
productos.
6.5Estructurahbrida14
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras
anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque
mltiple,yaqueutilizaalmismotiempocriteriosdeproductosyfuncinoproductoy
geografa.
PORQUREVISARLAESTRUCTURA?
Elplanteamientodenuevasestrategiasenlasempresasparalograrlacompetitividad,
exigequeestasrevisensilaestructuraorganizacionalactualesadecuadaparallevara
cabolosnuevosretosycrearvalorparalaempresa.
13
14
22
Idem
Idem
Porlotantoeldiseoorganizacionalesfundamentalparaimplementarlaestrategia.
Sepuededecirque:laestructuraesfuncindelaestrategia.
Estructura=Funcin(estrategia).
6.6Laestructuraorganizacionalyelentorno
Para Robbins y Coulter15, de las funciones administrativa o proceso administrativo
(planeacin,organizacin,direccinycontrol),laorganizacineselprocesoquems
cambios ha presentado durante los ltimos aos, debido a las modificaciones
drsticasdelentrono.Enesteprocesodeorganizacin,eldesafoparalosdirectivos
hasidodisearunaestructuraorganizacionalquepermitaalaspersonasrealizarsu
trabajo de forma eficiente y eficaz y, que a la vez, lleve a la compaa a ser
competitiva.
El nuevo ambiente de las organizaciones exige una nueva, manera de competir, y
triunfaran aquellas que adopten esas nuevas formas de competir y que superen las
diferentes barreras que hoy enfrentan muchas organizaciones que siguen haciendo
lascosasdelmismomodoenquelohanhechoduranteaos,sindarsecuentadelos
cambios que en los ltimos aos han tenido que implementar las organizaciones
modernasparasercompetitivas.
Enestenuevoambientedelasorganizaciones,lasestructurasorganizacionalesdeben
estar diseadas de modo que puedan responder de forma rpida y adecuada a los
nuevos retos de la competencia, los clientes, y el entorno en general 16 . Para
responder de forma competitiva a las cambiantes exigencias de este entorno
ampliamente globalizado y competitivo, cada vez mas las organizaciones evalan y
modificansusestructuras.Estosajustessonfacilitadosgraciasalgranavanceyusode
latecnologaelectrnica,lascualesofrecennuevasopcionesyformasnovedosasde
estructurasadministrativas.
Segn Hammer y Champy17, en un entorno caracterizado por rpidos y complejos
cambios y una agresiva e intensa competencia, las empresas requieren organizarse
15
ROBBINS,StephenyCOULTER,Mary,Obcit.,pg.234
GITMAN,LarryyMCDNIEL,Carl,Elfuturodelosnegocios,Thomson,Mxico,2001pg.220
17
HAMMER,MichaelyCHAMPY,James,Reingeniera,Normas,Bogot,1994pg.17
16
[ AUDITORA OPERATIVA ]
23
Enestesentido,enelfuturo,lasorganizacionesslotendrnxitoalargoplazoenla
medidaenqueseancapacesdeadaptarsealoscambiosdelentornoydelaspropias
exigenciasdelosnuevostrabajadoresmscalificados,ascomoalmododeorganizar
recursosdemaneracreativaeinnovadora.
6.7Factoresqueafectanlaestructuraorganizacional
Considerando que las organizaciones son sistemas integrales, existe una gran
diversidaddefactoresinternosyexternosqueafectandeformadirectasuestructura
y sobre los cuales debe tener conocimiento su direccin para realizar los ajustes
adecuados.Algunosdeestosfactoressonlossiguientes:
Lasestrategiasquesedefinanenlaplaneacinparaellogrodelosobjetivos.
Laestructuradebeadecuarsealaestrategia.
Eltamaodelapropiaorganizacin,yaque,adiferentestamaos,laempresa
puederequerirdiferentesestructuras.
Ladisponibilidadyelusodelasnuevastecnologas(gradodeautomatizaciny
virtualizacindelosprocesos)queafectanalaestructura.
Los cambios en el entorno industrial o sectorial, en el entorno nacional y
global.
Losmercadosalosqueatiendelaorganizacinyeltipodeactividadquesta
realiza.
Elgradodecalificacindelaspersonasquelaboranenlaorganizacin.
18
24
ROBBINS,StephenyCOULTER,Mary,Administracin,PrenticeHall,Mxico2005
7. Actividadesdeunaorganizacin
7.1Definicindeactividadyotrosconceptosbsicos
Todaorganizacinsecreaparaunosfinesdeterminados;tieneunamisinquecumplir
y unos objetivos a alcanzar. Para alcanzar estos objetivos es necesario que la
organizacinrealiceuntrabajo,estoes,queejecuteunaseriedeactividadesfsicasy/o
mentalesencaminadasalaejecucindelosobjetivos.
Eltrabajopuedeserdemuydiversandole.As,porejemplo,eltrabajoadministrativo
consiste en una serie de actividades fundamentadas bsicamente en transformar y
generar informacin. El trabajo a cargo de las personas se realiza voluntariamente a
cambiodeunaretribucinydentrodelaorganizacin.
Estasdefinicionestienenyaunsaborclsicoentantoquelastendenciasactualeshacen
msdifusoelconceptodedentrodelaorganizacin(lastelecomunicacionesfacilitanla
creacindeextensionesvirtualesdelaorganizacinfueradesumbitofsico)yelde
retribucin(laautomatizacinyrobotizacinpermitetenerelementosproductivosen
laorganizacin,creadoresdevaloraadidoperoquenosonretribuidosenelsentido
rigurosodeltrmino).
Laactividadesunconjuntodeoperacionesrealizadasbienseaporunapersonaouna
entidad, en un sentido ms amplio, que concretan o materializan las funciones y que
sirvendebaseparaelestablecimientodeprocedimientos.
Permiteaumentarlaproductividad(relacinentrelaproduccinylosrecursos
empleados)pormediodelareorganizacindeltrabajo.
[ AUDITORA OPERATIVA ]
25
Elconceptodeactividadsecolocaenunaposicinintermediadecomplejidadentrelo
quesonlasfuncionesylastareasuoperaciones.
Latareauoperacineselconceptomsbsicoysedefinecomocantidaddetrabajo,
totalmente individualizada e identificada que se realiza en un tiempo limitado. Por
ejemplo, ensobrar un documento es un trabajo totalmente diferenciado, puede
descomponerse en elementos ms simples (abrir el sobre, plegar el documento,
colocarlodentrodelsobre,cerrarelsobre),ypuedecuantificarseeltiemponecesario
paracadaoperacinelemental(existentablasdetiemposestndarparacadaunade
ellas).
7.2Elementosdeanlisisdelasactividades
El anlisis de actividades se puede hacer basndose en distintos criterios, todos ellos
complementarios: criterio de productividad, criterio de finalidad, criterio de nivel y
criteriodetipologa.Veamoscadaunodeellos:
19
Goharriz, Karl K., 1993, Metodologa y estudio del trabajo, Madrid, Harper & Lynch. Goharriz, Karl K., 1993, La
productividadenlaempresa,Madrid,Harper&Lynch.
26
otro,untiempototalimproductivo,queestincorporadoaltiempototalperoqueno
representalarealizacindeuntrabajo.
El tiempo de trabajo estricto es el tiempo mnimo que se necesita para obtener una
unidad de produccin o para generar una unidad de servicio; este tiempo es el que
incorporaverdaderamentevaloraadidoalproductooservicio.
Eltiempodetrabajosuplementariopordeficienciasdediseoy/oespecificacioneses
untiempoqueseincorporaaldetrabajoestrictodebidoaqueelproductooserviciono
hasidodiseadoptimamente.Porejemplo,podemospensarenlacumplimentacin
de un formulario cuyas casillas hayan sido distribuidas al azar, sin un diseo lgico
previo.Lascausaspuedenserdiversas:undiseoqueimpidelautilizacindeprocesos
de produccin econmicos, unas normas de calidad inadecuadas (por defecto o
exceso), falta de normalizacin. No aporta valor aadido al producto o servicio pero
estunidontimamentealtiempodetrabajoestricto.
Eltiempototalimproductivopuedesercausadoporelfactorhumanoyporelpropio
entorno en el que est inmersa la organizacin. El tiempo improductivo se refiere a
aquel tiempo en el que se interrumpe por una razn u otra la labor de produccin o
generacin de servicio. Pueden distinguirse tres tipos de tiempos improductivos: por
deficiencias de la direccin, por deficiencias de los operadores y por otros factores
(entorno).
Eltiempoimproductivopordeficienciasdeladireccinesaquelquesegeneraporlas
deficiencias de la direccin en sus funciones esenciales, esto es: planear, dirigir,
coordinareinspeccionareficazmente.Algunasdelascausaspuedenser:polticadela
organizacin consistente en una variedad tan amplia y cambiante de productos y/o
servicios que impiden que los operarios adquieran suficiente destreza; diseos mal
concebidos que obligan a readaptaciones permanentes; mala planificacin de
[ AUDITORA OPERATIVA ]
27
Eltiempoimproductivopordeficienciasdelosoperadoressegeneraporcausascomo
elabsentismo,elretraso,eldescuidoonegligencia,lafaltadepericia,lainobservancia
de las normas de seguridad, etc. El tiempo improductivo por otros factores hace
referenciaespecialmentealoscausadosporelentornoenelqueoperalaorganizacin.
Un mismo tipo de produccin o de servicio puede incorporar ms o menos tiempo
improductivodebidoalentorno.Porejemplo,teneruntipodeclientelaconflictivoque
interfiere en los procesos, estar supeditado a unos proveedores o suministradores
pococumplidoresodeescasacalidad,etc.
Lasactividadesexternassedirigenalexteriordelaunidad,estoeshaciaotrasunidades
delaorganizacinobienhacialosclientes.Estasltimasactividadessonlasqueestn
relacionadasdirectamenteconlaproduccinolageneracindeservicio.
28
posibilidaddeproduccindiferentedelosdosproductososervicios,conlosrecursosy
distribucindeactividadesactuales.
Unaorganizacinesunsistemalimitado:tienelimitadossusrecursosy,portanto,su
capacidaddeproduccinenunmomentodado.
c)Criteriodenivel.Untercercriterioserefierealadistribucindelasactividadesentre
el personal. Las actividades pueden ser tcnicas y no tcnicas, si nos limitamos a
dividirlas en dos clases nicamente. Se tratar de analizar su contenido y decidir en
funcindesteaqutipodepersonalsonasignablessegnsuniveldeformacin.
d)Criteriodetipologa.Uncuartocriterioconsisteenclasificarlasactividadesdentro
de una tipologa reducida de actividades estndar. Por ejemplo, un buen nmero de
actividades administrativas podran reducirse a combinaciones de las siguientes
actividadesestndar:comunicaciones,creacindedocumentosyanlisisdedatos.La
aplicacin de este criterio permite, por un lado, penetrar en la naturaleza de las
actividadesy,porotro,adecuarlosmediosempleadosparasuejecucin.
7.3Anlisisdeactividades
Lafinalidaddelaaplicacindeestoscriteriosdeanlisisesobteneruna"fotografa"de
la realizacin de las actividades de una organizacin, para poder establecer un
diagnstico y ofrecer unas recomendaciones, que, al final han de implicar un
incremento neto de la productividad. Segn los criterios aplicados pueden derivarse
distintasrecomendaciones.
[ AUDITORA OPERATIVA ]
29
La reduccin del tiempo improductivo imputable a la direccin pasa por una buena
definicin de la poltica de la organizacin referida a ventas: diversificacin (lo cual
conllevaengeneralmstiempoimproductivo)oespecializacin;implicaunarigurosa
planificacin de la produccin o un control estricto de los materiales, o el
mantenimientodebuenascondicionesdetrabajo.
b)Criteriodefinalidad.Noexisteunaproporcinptimaentrelosdiferentestiposde
actividad segn este criterio. Sin embargo, parece lgico suponer que un buen
funcionamiento de la organizacin va parejo a una preponderancia de las actividades
externas enfocadas a clientes (las que producen directamente valor aadido) y las
internas de crecimiento. En especial, un exceso de importancia de las actividades
internas de mantenimiento puede ser indicativo de disfunciones organizativas, como
por ejemplo un tamao demasiado grande de la unidad, que obliga a un esfuerzo
suplementario de sus integrantes a las labores de coordinacin, supervisin, etc. As
mismo, un exceso de actividad externa hacia otras unidades de la organizacin,
exceptocuandoestplenamentejustificadoporlaasignacindefunciones,puedeser
otroindicativodedisfunciones.
c)Criterio de nivel.Unadistribucinadecuadadelasactividades,deformaquecada
unadeellasestasignadaalpersonalquelecorrespondeporsuformacinycapacidad
permitequeelniveldedesempeodelasactividadesseaelmayorposible,dadauna
disponibilidad determinada de recursos humanos. Por el contrario, la distribucin
incorrecta de actividades lleva a un menor nivel de desempeo y genera un clima
laboralconflictivo.
d)Criteriodetipologa.Esrecomendableenlneasgeneralesqueelvaloraadidoen
cadaunadelasactividadesseaacordeconelcostedelosrecursosempleados.Verificar
este extremo resulta ms fcil con la descomposicin de actividades segn una
tipologa. Por ejemplo, incorporar una informacin a un documento (incremento de
valor) puede realizarse con un alto costo (una persona buscando este dato en un
archivo y transcribindolo) o a bajo costo (automticamente, utilizando un programa
informticoquebusquelainformacinenunabasededatos).Asmismo,labsqueda
de un mayor valor aadido a nuestra produccin o servicio nos impulsar a buscar
mediosmenoscostososparaofrecerunproductooserviciodeigualvalor.
30
Finalmente,esrecomendableaadiralanlisisladimensintemporaldelasactividades.
Enefecto,siestudiamoseldesempeodeunaactividadalolargodeltiempo,podemos
encontrarnos con actividades constantes, con actividades puntuales, etc. El tpico
problema de los "cuellos de botella" viene dado en ocasiones por una deficiente
distribucin temporal de las actividades, que desborda la capacidad de produccin o
serviciodeunaorganizacin.Unamedidaplausibleesevitarlaspuntasdeactividaden
laproporcinqueseaposible.
7.4Tcnicasymediosdemejoradelasactividades
Las tcnicas y medios de mejora se orientan hacia la consecucin de mayor
productividady/ovalorenlaproduccinoservicio.Entodosloscasos,lastcnicas,se
fundamentan en la informacin que se obtiene de las actividades a partir de
cuestionarios cualitativos y cuantitativos, as como de entrevistas con los directivos y
operadoresdelaorganizacin.
Estainformacinconsisteen:
a. Inventarioexhaustivodelasactividades
b. Cuantificacindeldesempeodelasactividadesentiempoporpersona
c. Cuantificacindelvalordelasactividades
Objetivo
a)
Crear
nuevos
procesos
bsicos
o
mejorar
a
fondo
los
actuales
b)
Instalar
equipos
modernos
con mayor
capacidad y/o
versatilidad
Medios
Estudios
bsicos
proceso
Coste
Elevado
de
Inversin en Elevado
equipos.
Estudio de
procesos
Velocidaddel Potencialde
cambio
mejora
Largoplazo
No
hay
limitaciones a
priori
Inmediata si No
hay
despusdela limitaciones a
instalacin
priori
[ AUDITORA OPERATIVA ]
31
(inmersin)
c) Reducir el
tiempo
trabajo (en el
producto o
servicio)
Reducir
el
tiempo total
de
trabajo
(en
el
proceso)
(Direccin)
Estudio del
producto o
servicio.
Anlisis del
valor.
Estudio de
proceso.
Formacin
Operadores.
Anlisis del
valor. Anlisis
actividades
Reducir
el Medicin de
tiempo
tiempos.
improductivo Polticas
organizativas
Inferiora
a)yb)
Variosmeses
Limitado
Bajo
Inmediato
Limitadopero
con impacto
notable
Bajo
Efectos
graduales
acelerados
Limitadopero
con impacto
notable
d. Clasificacindelasactividadessegnloscriteriosdeproductividad,definalidad,
denivelodetipologa
e. Costesdelosrecursosempleados.
Losresultadosquesederivandelastcnicasaplicadaspuedenser:
a. Contribucindecadaactividadalatotalidaddelproceso.
b.Costedelasactividades.
c. Relacincoste/valoruotrasrelaciones(deteccindeactividadespocorentables,
sinvalor,etc.).
d.Distribucin de las actividades entre los operadores (deteccin de "cuellos de
botella",deteccindeasignacionesincorrectas).
e. Distribucin de las actividades segn tipologa (deteccin de problemas
organizativos).
32
7.5Enfoquedelasactividadessegnlacadenadevalor
Nosepuedeconcluirestaunidaddedicadaalasactividadessinmencionarelenfoque
delacadenadevalor20.Comoyaresultaevidentenosepuedeabordarningunamedida
demejoraenlasactividadessinprocederaunaclasificacindelasmismas.Laventaja
competitivadeunaorganizacindependedelaintegracindelasdiversasactividades
quedesempea.
Unaformasistemticadeexaminartodaslasactividadesysuinterrelacineslaquese
basa en la cadena de valor. sta segmenta las actividades de una organizacin en
actividadesestratgicasquepermitencomprenderelcomportamientodeloscostosy
lasfuentesdediferenciacinexistenteypotencial.Entrminoscompetitivos,elvalor
es la cantidad que estn dispuestos a pagar los destinatarios de los productos y/o
serviciosquelaorganizacinproporcionayvienedadoporelingresoqueseproduce
enlaorganizacinalsuministrarlosproductososervicios.
Las actividades se dividen en actividades de gerencia que son las que mantienen el
restodelasactividadesdelaorganizacinylasactividadesdevalor.
Lasactividadesdegerenciason:
a. Estrategia y organizacin. Se define la estrategia como eleccin de futuro y la
formadeconseguirloydelaorganizacinquesenecesita.
b. InformticaySistemasdeInformacin.Actividadesdecompilacin,elaboracin,
almacenamiento y distribucin de la informacin necesaria para la gestin y las
operacionesdelaorganizacin.
c. Finanzas. Actividades dirigidas a la obtencin de los recursos necesarios para
alcanzarlosobjetivosenlascondicionesmsfavorables.
d. Personal.Direccindelosrecursoshumanos.
Lasactividadesdecreacindevalorson:
a. Compras.Adquisicindemateriasprimas,suministrosyserviciosnecesariospara
laactividaddelaorganizacin.
b. Generacindenuevosproductos.(I+D).Desarrollodelknowhowyutilizacinde
steparagenerarnuevosproductos,serviciosyprocesos.
c. Logstica. Actividades de transporte y almacenaje que facilitan el flujo de
productosdesdelaadquisicindemateriasprimashastaelproductofinal,junto
conlasnecesidadesdeinformacinasociadas.
20
2Porter,M.E.,VentajaCompetitiva.Mxico:CECSA,1990.
[ AUDITORA OPERATIVA ]
33
RESUMENDELAUNIDAD
Cada vez es ms necesario que las empresas organicen sus recursos, sus tareas o
cargos,yquediseensusestructurasorganizacionalesparaqueeldesarrollodesus
actividadesrespondadeformacompetitivaalasexigenciasdelentornocaracterizado
porrpidoycomplejoscambios.
Laorganizacindeberesponderalprocesodeplaneacin,esdecir,seorganizapara
lograrloplaneado.Enlaplaneacinsedefinequpretendelograrenunperiodode
tiempo la organizacin o compaa, mientras que en el proceso de organizacin se
define la forma como se estructuran las actividades y se dan las relaciones de
autoridad y responsabilidad as como la asignacin de recursos para lograr lo
planeado.
Unaempresaesunaorganizacinoinstitucindedicadaaactividadesopersecucin
de fines econmicos o comerciales. Se ha notado que, en la prctica, se puede
encontrar una variedad de definiciones del trmino. Eso parece ser debido, por lo
menos en parte, a que a pesar de su aparente simplicidad el concepto es complejo.
As,sepuedeconsiderarqueesasdiferenciasenfatizandiversosaspectos.
Dentro de las organizaciones y de acuerdo a su plan de desarrollo estratgico se
deberadefinir:lamisin,visin,culturaylosobjetivosdelaorganizacin.
Lamisinescumplirconlafinalidadparalacualfuecreadalaorganizacin.
Lavisineslasituacinenlaquesepretendequeseencuentrelaorganizacin
enunfuturoalargoplazo.Porejemplo,sisedeseaquelaempresasealderen
ventasdecubiertasendeterminadaregin,conrecursoshumanoscalificadosy
unaexcelenterelacinconlacomunidadenunlapsodecincoodiezaos.
Losvaloressonelconjuntodenormasporlascualesserigenloscolaboradores
dentrodelaorganizacin.
Los objetivos son ms especficos que la visin, pero comparten un plazo
similar. Puede decirse que el objetivo abarca una dimensin de la visin. Por
ejemplo,losobjetivospodranseraumentarlaparticipacinenventas;mejorar
la capacitacin de los recursos humanos; mejorar la imagen de la empresa
frentealacomunidad,etc.
34
Enlaactualidadelconceptoentornosehaampliado.Paramuchasorganizaciones,el
entorno tiene un alcance mundial, puesto que las acciones de otras organizaciones
ubicadas en pases lejanos tiene un impacto medible sobre ellas. El desarrollo
vertiginosodelastelecomunicacionesyelabaratamientodeloscostosdeltransporte
han hecho posible esto, lograr ese impacto del entorno mundial. Por lo tanto el
concepto entorno no es en modo alguno simple. Encierra una complejidad
insospechaday,sobretodo,esdifcildeaprehender.
Elanlisisdelentornonorequieredetcnicasespeciales,encuantoalosaspectosa
estudiar son sobradamente conocidos y las tcnicas han sido desarrolladas en cada
casodesdehacetiempo.
Todaempresaconstanecesariamentedeunaestructuraorganizacionalounaforma
de organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas),
por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el
funcionamientodelaempresa.
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que
puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la
coordinacindelmismoorientndoloallogrodelosobjetivos.
[ AUDITORA OPERATIVA ]
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Lasestrategiasquesedefinanenlaplaneacinparaellogrodelosobjetivos.
Laestructuradebeadecuarsealaestrategia.
Eltamaodelapropiaorganizacin,yaque,adiferentestamaos,laempresa
puederequerirdiferentesestructuras.
Ladisponibilidadyelusodelasnuevastecnologas(gradodeautomatizaciny
virtualizacindelosprocesos)queafectanalaestructura.
Los cambios en el entorno industrial o sectorial, en el entorno nacional y
global.
Losmercadosalosqueatiendelaorganizacinyeltipodeactividadquesta
realiza.
Elgradodecalificacindelaspersonasquelaboranenlaorganizacin.
Todaorganizacinsecreaparaunosfinesdeterminados;tieneunamisinquecumplir
y unos objetivos a alcanzar. Para alcanzar estos objetivos es necesario que la
organizacinrealiceuntrabajo,estoes,queejecuteunaseriedeactividadesfsicasy/o
mentales encaminadas a la ejecucin de los objetivos. El trabajo puede ser de muy
diversandole.
Laactividadesunconjuntodeoperacionesrealizadasbienseaporunapersonaouna
entidad, en un sentido ms amplio, que concretan o materializan las funciones y que
sirvendebaseparaelestablecimientodeprocedimientos.
GLOSARIO
ACTIVIDADESDEUNAORGANIZACIN:esunconjuntodeoperacionesrealizadasbien
sea por una persona o una entidad, en un sentido ms amplio, que concretan o
materializan las funciones y que sirven de base para el establecimiento de
procedimientos.
36
CADENADEVALOR:Lacadenadevalorempresarial,ocadenadevalor,esunmodelo
terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin
empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael
Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance'.
CRITERIODETIPOLOGA:Esrecomendableenlneasgeneralesqueelvaloraadidoen
cadaunadelasactividadesseaacordeconelcostedelosrecursosempleados.Verificar
este extremo resulta ms fcil con la descomposicin de actividades segn una
tipologa.
EMPRESAS:Esunaorganizacinoinstitucindedicadaaactividadesopersecucinde
fineseconmicosocomerciales.Sehanotadoque,enlaprctica,sepuedeencontrar
una variedad de definiciones del trmino. Eso parece ser debido, por lo menos en
parte,aqueapesardesuaparentesimplicidadelconceptoescomplejo.
ENTORNO:EslapartedelMundoexterioralaorganizacinqueinfluyeenesta.Es
elcampoenelquelasorganizacionesactan,delquerecibeninfluenciasvariadasysu
principalactivo.
[ AUDITORA OPERATIVA ]
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ESTRUCTURALINEAL:Estaformadeorganizacinseconocetambincomosimpley
secaracterizaporqueesutilizadaporpequeasempresasquesededicanagenerar
unoopocosproductosenuncampoespecficodelmercado.Esfrecuentequeenlas
empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el
mismo.
38
BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFACOMPLEMENTARIA
PORTER,Michael,EstrategiaCompetitiva,CECSA,Mxico,1982
__________Laventajacompetitivadelasnaciones,Vergara,BuenosAires,1987
REYES PONCE, Agustn. Administracin Moderna. Primera edicin. Mxico. Limusa
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http://www.gerencie.com/
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http://www.actualicese.com/
Consultadoel8dejuniode2011
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/estructuras_organizativas
estructuras_organizativas_y_tipos_de_organigramas/118141
Consultadoel13dejuniode2011
[ AUDITORA OPERATIVA ]
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