UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN

FACULTAD

DE INGENIERA DE PRODUCCIN
SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

CURSO
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TEMA
Caso estudio N7
Integrantes:
Aguirre Calatayud, Gustavo
Mayca Arce, Jos
Quispe Infantes, Jackeline
Salazar Carpio, Cecilia

Docente
Ing. Jos Paz
2009 - B

INDICE
CASO ESTUDIO N7....................................................................................................2
I.

Un anlisis terico sobre las diferentes teoras de origen del

liderazgo, as como los diferentes tipos del mismo.......................................2

1.

Teora de los Rasgos.......................................................................................2

2.

Teoras Conductuales......................................................................................2

3.

Teoras Contingencia.......................................................................................4

II.

DEPENDENCIA: DAII.......................................................................................10

III.

Hacer un anlisis del liderazgo que se desarrolla en la

dependencia, en cuanto a teora a teora de los rasgos, teoras

conductuales y teoras de la contingencia.....................................................16
IV.

Buscar ubicar el tipo de Liderazgo que se est llevando adelante

en esta dependencia. Explicar detalladamente las razones....................18

CASO ESTUDIO N7
I.

Un anlisis terico sobre las diferentes teoras de origen del liderazgo,

as como los diferentes tipos del mismo.
1. Teora de los Rasgos.
La "Teora de los Rasgos" describen estos como caractersticas, supuestamente
comunes a la mayora de los individuos que, mediante ellos son categorizados por
ejemplo como atrevidos, sociales, honrados, irritables, tmidos, etc. La personalidad
se estudia en trminos de la interaccin de rasgos ms o menos independientes,
de actitudes o valores.

Caractersticas de los Lideres

Empuje
Deseo de Dirigir
Honestidad e Integridad
Confianza en s mismos
Inteligencia
Conocimiento relativo al trabajo
Valenta
Visin
2. Teoras Conductuales
Estudios de la Ohio State University
Est dividida en dos dimensiones
Estructura de Inicio
Grado en que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus
subordinados en la bsqueda del logro de metas.
Asigna tareas especficas.
Enfatiza el cumplimiento de fechas lmites.

Espera que los trabajadores mantengan su desempeo.

Consideracin
Grado en que es posible que un lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por
confianza mtua, repeto por las ideas y sentimientos de los subordinados.
Resultados de los estudios de Ohio:
Un estilo alto-alto no siempre originaba consecuencias positivas.
Alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de quejas, ausentismo,
etctera.
Se evidenci que era importante considerar la situacin.
Estudios de la Michigan University
Es un enfoque de dos dimensiones:
Orientado a la produccin
Orientado al empleado
Lder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales
Orientado a la produccin
Lder que concede gran importancia al trabajo.
La rejilla Gerencial

1,1: Se hace el mnimo esfuerzo

1,9: Se atiende al mximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos
9,1: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo mnimo
5,5: Hay una preocupacin media en el trabajo y la produccin (problable)
9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la organizacin

3. Teoras Contingencia
Modelo de Fiedler
El desempeo de los grupos depende la interaccin del estilo de liderazgo y el
carcter favorable de la situacin:
Relaciones del lder y el miembro:
Grado de confianza y respeto que experimentan los seguidores del lder.
Estructura de la tarea:
Esta dimensin comprende los siguientes componentes:
Claridad de la meta
Coprobabilidad de la decisin
Especificidad de la decisin
Poder de la posicin:
Se refiere al poder inherente a la posicin de liderazgo

Teora de los Recursos Cognoscitivos

Se basa en una reformulacin de la teora de Fiedler, es decir que completa

cierra el crculo en la cual, el xito del liderazgo depende de la correspondencia
entre el estilo de un lder y las demandas de una situacin. Es decir que la eficacia
de un estilo de liderazgo est en funcin de que se le emplee en la situacin
indicada.
La tensin tiene un efecto negativo en las situaciones de la inteligencia y la
experiencia reducen su influjo en el lder, bajo estas condiciones el lder no

demuestra todo su potencial, su nivel de liderazgo decrece y se ve reflejado en el

trabajo que desempea frente a su equipo de trabajo.
En esencia es que el estrs es enemigo de la racionalidad, el lder acta de una
manera poco racional en cuanto a la llegada como lder a los miembros de su
equipo de trabajo.
Teora situacin de Hersey y Blanchard
Teora que se centra en la madurez de los seguidores, esta teora demuestra la
gran significancia en cuanto a la madurez de los seguidores frente a sus lderes.
Los seguidores son los que aceptan o rechazan al lder, ellos toman la mejor
decisin de una manera objetiva y madura frente a las circunstancias que mas le
convenga.
Se hace la comparacin de un padre o madre con su hijo: debe dejar de controlar
porque el hijo es ms responsable y maduro, con este ejemplo se demuestra que
cuando un seguidor tiene la suficiente madurez para realizar tareas necesita poca
participacin del lder. El seguidor es autosuficiente solo necesita el control de gua
en el cumplimiento de su trabajo.

Definen 4 etapas de preparacin de los seguidores:

o La gente es incapaz y no quiere asumir una responsabilidad.
o La gente es incapaz, pero esta dispuesta a asumir su trabajo.
o La gente es capaz, pero no esta dispuesta.
o La gente es capaz y esta dispuesta.

Por lo tanto algunas conclusiones de este modelo son las siguientes:

La TLS tiene un buen atractivo, ya que reconoce la importancia de los seguidores
y se apoya en que los lderes pueden compensar las limitaciones de capacidad y
motivacin.
Se perciben ambigedades e incongruencias.

Teora del intercambio del lder y los miembros

La teora del intercambio lder miembro sostiene, que debido a las presiones de
tiempo, los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de sus
subordinados (camarillas). Estos individuos forman el grupo interno, son de
confianza, obtienen una desproporcionada cantidad de atencin por parte del lder y
es ms probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados caen dentro
del grupo externo (periferia), obtienen menos tiempo del lder, menos recompensas
preferidas que ste controla y tienen relaciones superior - subordinado basadas en
las interacciones de la autoridad formal.
Se plantea que al principio el lder clasifica a los seguidores entre camarilla y
periferia.
Los lderes escogen su camarilla por tener actitudes y caractersticas semejantes a
las suyas.
Un punto importante es que su clasifican depende de las caractersticas de los
seguidores.
La investigacin sobre la teora ILM ha sido generalmente de apoyo. La teora y la
investigacin que la rodea proporcionan evidencia sustancial de que los lderes
hacen diferencias entre los subordinados, que estas diferencias estn lejos de ser
casuales y que los estatus de grupo interno y de grupo externo estn relacionados
con el desempeo del empleado y su satisfaccin.

Teora de la Trayectoria de la Meta

Qu es el modelo trayectoria meta?

tt

Teora del liderazgo que afirma que es trabajo del lder ayudar a sus seguidores a
lograr sus metas y proporcionar la direccin o el apoyo necesario para garantizar

que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo u
organizacin.
Este modelo es uno de los enfoques ms respetados a la hora de entender el
liderazgo, desarrollada por Robert House esta teora es un modelo de contingencia
del liderazgo que toma elementos clave de la teora de las expectativas de la
motivacin.
El trmino: De la trayectoria a la meta deriva de la creencia de los lderes eficaces
despejan la trayectoria para ayudar a sus seguidores a ir de donde estn al logro de
sus metas laborales y facilitar el viaje a lo largo del camino, reduciendo los
obstculos y errores.
Modelo de la trayectoria a la meta (Robert House), identifico 4 comportamientos de
liderazgo
1. Lder directivo:
Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a
realizar y proporciona informacin especfica sobre la manera de realizar las tareas.
2. Lder de apoyo:
Es amistoso y muestra inters por las necesidades de los seguidores.
3. Lder participativo:
Consulta a los miembros del grupo y usa sus sugerencias antes de tomar una
decisin.
4. Lder orientado hacia los logros:
Establece metas desafiantes y espera que sus seguidores logren el mximo nivel de
desempeo.
En contraste con el punto de vista de Fiedler de que un lder no puede cambiar su
comportamiento.
House asuma que los lderes son flexibles. En otras palabras la teora de la
trayectoria a la meta asume que el mismo lder puede mostrar cualquiera o todos
estos estilos del liderazgo, dependiendo de la situacin.
La teora de la trayectoria a la meta propone dos variables situacionales o de
contingencia que moderan la relacin entre el comportamiento de liderazgo y los

resultados: las que estn en el ambiente y se encuentran fuera de control del

seguidor (factores que incluyen la estructura de las tareas, el sistema de autoridad
formal y el grupo de trabajo) y las que forman parte de las caractersticas
personales del seguidor (incluyendo el centro de control, la experiencia y la
habilidad percibida).
Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del lder si se desea
maximizar los resultados de los subordinados; las caractersticas personales del
seguidor determinan cmo se interpretan el ambiente y el comportamiento del lder.
La teora propone que el comportamiento del lder es ineficaz cuando es redundante
con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente con la caracterizas del
seguidor.
Predicciones del Modelo de la trayectoria a la meta son:
1. El liderazgo directivo conduce mayor satisfaccin cuando las tareas son
ambiguas o causan tensin que cuando estn muy estructuradas y dispuestas.
2. Liderazgo de apoyo da como resultado un alto desempeo y una gran
satisfaccin de los empleados cuando los subordinados desempean tareas
estructuradas.
3. El liderazgo directivo es probable que sea percibido como redundante entre
subordinados con una gran habilidad de percepcin o que tienen mucha
experiencia.
4. Cuanto ms democrtica y burocrtica sea la relacin de autoridad formal, con
mayor frecuencia de los lderes mostraran un comportamiento de apoyo y darn
menos nfasis al comportamiento directivo.
5. El liderazgo directivo generara mayor satisfaccin de los empleados cuando haya
un conflicto importante en un grupo de trabajo.
6. Los subordinados que tienen un centro de control interno se sentirn mas
satisfechos con un estilo participativo.
7. Los subordinados que tengan un centro de control externo se sentirn mas
satisfecho con un estilo directivo.

8. El liderazgo orientado hacia los logros aumentara las expectativas de los

subordinados de que el esfuerzo conducir a un desempeo alto si las estructuran
en forma ambigua.
Modelo de la trayectoria a la meta
En resumen: El desempeo y la satisfaccin de los empleados es probable que
reciban una influencia positiva cuando el lder compensa las desventajas, tanto de
los empleados como del ambiente de trabajo. No obstante, si el lider desperdicia
tiempo explicando que ya son claras o cuando el empleado tiene la habilidad y la
experiencia para aplicarlas sin interferencia, es probable que el empleado considere
ese comportamiento de direccin como redundante o, incluso, insultante.
El lder debe apoyar a sus seguidores a que alcancen sus propias metas y
proporcionar la necesaria direccin y/o respaldo, para asegurarse de que stos sean
compatibles con los objetivos generales del grupo u organizacin.
Robert

House

Identific cuatro

estilos de

liderazgo:

Director,

apoyador,

participativo y orientado hacia los logros.

Propone dos variables situacionales de contingencia que moderan las relaciones
de comportamiento y resultados del liderazgo: Aquellos en el ambiente fuera del
control del subordinado (sistema de autoridad y grupo de trabajo) y aquellas que
son parte de las caractersticas personales del subordinado (experiencia y
habilidades).
Supone que los lderes son flexibles, la teora trayectoria meta implica que el
mismo lder puede mostrar cualquiera de estos estilos de liderazgo dependiendo
slo de la situacin.
Dos variables contingentes que todo gerente debe comprender: Las caractersticas
personales de los subordinados y las presiones del entorno.

II.

DEPENDENCIA: DAII

JEFE
ORGANIGRAMA DAII

ASAMBLEA

SECRETARIA

INVESTIGACION

PROMOCION Y
FINANCIAMIENTO
CONTROL,
EVALUACION Y
PUBLCBLICAION

ASISTENTE

DOCENCIA

AREAS
ACADEMICAS
CAPACITACION
CONVENIOS
COOPERA
INTERCAMBIOS
DOCENTES

EXTENSIN Y PRODUCCIN DE
BIENES Y SERVICIOS
DIPLOMADOS
UNIVERSITARIOS
CONVENIOS DE
CAPACITACION
CONSUTORIA Y
ASESORIA CON
EMPRESAS E
INSTIUCIONES

LABORATORIOS
BIBLIOTECA Y
HEMEROTECA
ESPECIALIZADA
SECCION DE ING.
DE SISTEMAS

CURSOS DE
TECNOLIGIAS

PROYECCION SOCIAL

BIENESTER
ASISTENCIA
PRATICIAPCION Y
FINANCIAMIENTO A
EVENTOS
ACADEMICOS Y
POESIONALES
CENTROS
PRODUCTIVOS

FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DEL JEFE DEL DEPARTAMENTO ACADEMICO

1. Designar a los profesores para los fines de docente, investigacin,
proyeccin social, extensin universitaria y produccin de bienes o servicios,
en coordinacin con las unidades respectivas.
2. Coordinar las actividades acadmicas de sus miembros.
3. Velar que las condiciones adecuadas de trabajo de sus integrantes para el
cumplimiento de sus funciones.
4. Evaluar a los profesores de conformidad con el estatuto y los reglamentos
respectivos.
5. Formar parte de la comisin de la escuela y acreditar a los jefes o
coordinadores de cada rea acadmica par que formen parte de la comisin
curricular.
6. Representar al departamento, ante las dems autoridades y rganos de
gobierno de la Facultad y Universidad.
7. Convocar y presidir las asambleas de los docentes que integran el
departamento, debindose encargar de la ejecucin y cumplimiento de los
acuerdos que en ella se adopten debindose encargar de la ejecucin y
cumplimiento de los acuerdos que en ella se adopten.
8. Hacer cumplir las disposiciones legales, estatutarias, reglamentarias y todos
los acuerdos que emane de los rganos de gobierno de la Unas.
9. Supervisar y orientar las labores de los docentes adscritos al departamento
con el fin de asegurar el cumplimiento y eficiencia en el trabajo.
10. Supervisar directamente la actuacin del personal docente contratado a fin
de que todos cumplan con las obligaciones estipuladas en sus contratos y las
asignadas por el propio departamento, en coordinacin con la dependencia
correspondiente.
11. Designar las labores del personal administrativo asignado al departamento.
12. Programar las necesidades econmicas del departamento.
13. Promover y orientar las actividades de investigacin que en forma conjunta,
por reas e individualmente debe cumplir el departamento en coordinacin
directa con la unidad de investigacin y comisiones permanentes.
14. Coadyuvar en la ejecucin de las actividades lectivas y no lectivas.
15. Presentar informes al decanato al final de cada periodo lectivo de la funcin
cumplida por los docentes.
16. Proponer al concejo de facultad por intermedio de decano la contratacin de
docentes, jefes prcticas o ayudantas.
17. Dar trmite y opinar sobre cualquier tipo de solicitud que se presente ante
su despacho
18. Promover en coordinacin con la oficina universitaria de investigacin,
textos, curso m manuales y otros documentos elaborados por lo docentes.
19. Preparar para cada semestre o ao lectivo el plan anual y solicitar el trabajo
individual de cada profesor nombrado y contratado, donde figuren todas las
actividades acadmicas, docencia, investigacin, proyeccin social, etc.
Dichos planes sern elevados al consejo de facultad para su aprobacin.

20. Distribuir, recepcionar y revisar el trabajo lectivo y no lectivo presentado por

el docente (formato de carga lectiva y no lectiva), luego enviarlo al
vicerrectorado acadmico.
21. Coordinar la elaboracin de los slabos de acuerdo con los requerimientos
curriculares de las escuelas, cuidando de que se ajusten a los objetivos
fijados en ellas.
22. Gestionar la cooperacin

acadmicas

entre

las

diferentes

unidades

acadmicas con instituciones tanto nacionales como el exterior.

23. Gestionar la promocin o sancin del docente de acuerdo a su evaluacin.
24. Gestionar el desarrollo de convenio para capacitacin docente- asistenciales
como para prctica de estudiantes en empresa.
25. Promover la participacin y fomentar la cultura auto evaluativa.
26. Fomentar la cultura de la autorregulacin, con el fin de garantizar a la
sociedad la calidad acadmica.
27. Otras actividades inherentes al cumplimiento de su funcin.
La asamblea est conformada por todos los docentes, la jefatura del Ing. Hernndez
Vallejo
Secretara administrativa la Sra. Evelyn
Dentro del DAII hay comisiones que estn conformadas por:
INVESTIGACION

PROMOCIN

FINACIAMIENTO

CONTROL,

EVALUACIN

PUBLICACION
Ing. Efrain murillo
Ing. Zavala Fernandez
Ing. Carrasco Bacangel
DOCENCIA

AREAS

ACADEMICAS

INTERACMBIOS DOCENTES
Ing. Postigo
Ing. Casa
Ing. Cuadros
Ing. Marquina
Ing. Urday
LABORATORIOS METODOS
Dra. Elisa Castaeda
Ing. Fernandez
Msc. Carrera
Ing. Ramos
INFORMATICA
Msc. Jose Hernandez Vallegos

CAPACITACION

CONVENIOS

COOPERACION

Ing. Juan Carlos Torreblanca

Msc. Jose paz machuca
Ing Efrain Murillo
Msc Isamel Veliz
Ing Jose Zavala
Ing Cesar Carrasco
Ing Braulio Bustos
EXTENSIN Y PRODUCION DE BIENES Y SERVICIOS DIPLOMADOS
Msc Jose Hernades Vallegos
Ing Carlos Chavez Caceres
Ing Juan Carlos Torreblanca
Msc Alberto Ochoa
InG. Jose Zavala
CONVENIOS DE CAPACITACION, CONSULTORIA Y ASESORIA CON EMPRESAS E
INSTITUCIONES
Msc Ciro Villegas Chamorro
Msc Oscar Nuez Tejada
Msc Jose Paz Machuca
Msc Grabriel Casa
Msc Ismael Veliz
Msc Paul Tanco
Ing Fredi Angulo
Ing Cecilia Cudros
Ing Franz Chura
Ing Ferly Urday
INNOVACION TECNOLOGICA
Ing Elio Cruz
Ing Luis Garcia
Ing Julio Ramos
Ing Ismael Veliz
Ing Franz Chura
Ing Ferly Urday
CENTROS PRODUCTIVOS
Ing Carlos Cahvez
Ing Jose Paz

Ing Martha Postigo

Ing Jose Lizarraga
Ing Alberto Ochoa
Ing Paul Tanco
Ing Fredi Angulo
Ing Cecilia cuadros
PROYECCIN SOCIAL BIENESTAR
Ing Elio Cruz
Ing Juan Carlos Torreblanca
Ing Frashad Esmailian
Ing Raquel Carrera
Ing Fredi Angulo
ASISTENCIA

PARTICIPACIO

FINANCIAMIENTO

EVENTOS

ACADEMICOS

PROFESIONALES
Dr Horacio Barreda
Msc Raquel Carrera
Ing Efrain Murillo
Ing Isamel Veliz
Ing Paul Tanco
EVENTOS, CULTURALES, SOCIALES Y DEPORTIVOS
Ing Efrafin Murillo
Ing Jose Zavala
Ing Franz Chura
Ing Braulio Bustos
IMAGEN DEL DAII
MSC Ciro Villegas Chamorro
Ing Julio Ramos
Ing Alberto Ochoa
Ing Herner Farfan
Ing Marquina
III.

Hacer un anlisis del liderazgo que se desarrolla en la dependencia, en

cuanto a teora a teora de los rasgos, teoras conductuales y teoras de la
contingencia.
Se estableci un anlisis de liderazgo segn la encuesta que se realizo al jefe de
departamento y los ingenieros de la escuela profesional de Ingeniera industrial.

TEORIA DE LOS RASGOS

Segn los ingenieros encuestados el tipo de liderazgo que tiene el ing. Jos
Hernndez es un liderazgo mediano, pero conserva caractersticas de:
Honestidad e integridad emblema que le hizo merecedor a su segunda eleccin
como jefe de departamento, su cualidad sobresaliente; otras caractersticas que
presenta tenemos confianza en s mismo, inteligencia, conocimiento del trabajo en
el cumplimiento de sus funciones como jefe de departamento, a su vez presenta
poca ambicin y energa (falto de carcter), es demasiado flexible sabe escuchar a
los miembros del departamento y conserva amistades.
De acuerdo a esta teora de rasgos solo predice la aparicin del liderazgo, mas que
distinguir entre un lder eficaz e ineficaz.

TEORIAS CONDUCTUALES
Estudios de la Estatal de Ohio
Relacionado a esta teora conductual y a las encuestas a los ingenieros del
departamento de ingeniera industrial, se concluyo que la gran mayora tiene clara
y definida sus funciones eso en cuanto a la iniciacin de estructura, en la
consideracin la confianza mutua entre el jefe y los dems miembros del equipo es
regular no se llega a cubrir totalmente, pero existe el respeto por las ideas de los
subordinados como ejemplo tenemos en las votaciones de un proyecto o
designaciones de comisiones.
No siempre se consiguen resultados positivos, por lo tanto no existe un mayor
desempeo y poca satisfaccin, y es lo que pasa en esta dependencia.

Estudios de Escandinavia
Estos encuestas fueron basados en las entrevistas a los ingenieros en las reuniones
de trabajo ponen en prctica mtodos como son la Brainstorming (lluvia de ideas) u
otros mtodos para la realizacin de tareas o para la bsqueda de nuevas ideas los
ingenieros respondieron que lo que ms se utiliza es las votaciones, los miembros
de este departamento se sienten relativamente satisfechos, debido a que quisieran
dar ms de si en las opiniones o tambin a la falta de opiniones en otros casos.

TEORIAS DE LA CONTIGENCIA
Teora de los recursos cognoscitivos

Segn la encuesta a los miembros del departamento acadmico se les planteo la

pregunta si crean que cuando hay una situacin de presin los miembros del
equipo trabajaran mejor y los ingenieros respondieron que las tareas se cumplen
por rdenes de los estatutos por el reglamento, pocos son los ingenieros que lo
realizan por que les gusta o voluntariamente.
Y no existe presin dentro del departamento en cuanto a las tareas asignadas.

Teora situacional de Hersey y Blanchard

Esta teora se centra en la madurez de los seguidores en relacin a esta teora se
planteo preguntas de la madurez de los ingenieros en las distintas tareas que se les
asigna la gran mayora respondi que no necesitan ayuda se sienten autosufientes
para el cumplimiento de dicha labor acadmica.
Otros respondieron que los nuevos que si necesitan una gua u orientacin y poco a
poco alcancen una madurez en su mbito de trabajo.
En esta teora reconoce la importancia de los seguidores y se apoya en que los
lderes pueden ser de gua en las limitaciones de capacidad y motivacin.

Teora del intercambio del lder y los miembros

Realizando la encuesta a los profesores de ingeniera industrial del departamento
acadmico se les planteo si el jefe de departamento tena grupos internos
(camarillas) y externos (periferia) y se llego a la conclusin que alrededor del Ing.
Hernndez si existen grupos indirectamente que se conforman.
Lo que existe es una suma amistad entre el jefe y los miembros por lo tanto no se
llegan a cubrir los objetivos o son pocos los que si se cumplen debido a diferentes
factores como son presupuesto, ideas etc.

Teora de la trayectoria a la meta

Segn la entrevista a los ingenieros y al jefe de departamento, nos dijo que la visin
es muy vaga, casi nula y que los objetivos que se alcanzan son relativamente
pocos.
Los lineamientos para el cumplimiento de las diferentes tareas son conocidos por
los ingenieros, la gran mayora no se sienten motivados lo hacen porque lo exige los
estatutos. El liderazgo que se practica en este departamento es poco, debido a que
no tienen bien definido la visin, si esta ltima se lograra los logros se

incrementaran y existira una satisfaccin e identificacin con su departamento

acadmico.

IV.

Buscar ubicar el tipo de Liderazgo que se est llevando adelante en

esta dependencia. Explicar detalladamente las razones.

Anlisis del tipo de Liderazgo que se desarrolla en el Departamento Acadmico de

Ingeniera Industrial
Luego de realizar varias encuestas en el Escuela Profesional de Ingeniera Industrial,
el grupo llego a la decisin que en esta dependencia No existe el Liderazgo, las
razones que nos dieron los docentes son muchas y mencionaremos las ms
importantes por las cuales llegamos a esta conclusin.
1.- No existe Liderazgo primordialmente porque el Ing. a cargo tiene mucha
flexibilidad, tolerante, con lo que a veces no lleva a cabo correctamente las
funciones que debe desarrollar, encontramos que la mayora de docentes en un 100
% piensa que flexible y a veces en exceso, por lo cual no se desarrollan las
actividades como se deben.
2.- Luego se comprob con las respuestas de los mismos docentes e incluso del
Encargado del DAII que esta dependencia dentro de la Organizacin no tiene
definida lo que es su Misin y Visin, problema que se esta acarreando desde aos
anteriores, con pruebas en que antiguos encargados del DAII desconocen an esos
dos pilares de toda Organizacin.
3.- Algunos docentes desconocen de las funciones a realizar en el DAII por lo que es
necesario enfocarse a los problemas que esta falta de informacin pueda traer
consigo.
4.- La confianza que se tiene entre los miembros y el encargado del DAII en algunos
casos no existe, por lo que se ve una especie de reserva al momento de
desempearse o comunicar los inconvenientes o problemas que pueda tener uno o
ms miembros, debido a que no se fomenta la espontaneidad y no se entrega la
confianza necesaria, es que existe en algunos miembros de esta dependencia lo
que es la reserva, y que en muchas ocasiones afecta de manera considerable a la
Organizacin.
5.- A veces es tambin esta confianza muy sobre estimada, por lo que se lleva la
amistad interpersonal al plano laboral, como grupo creemos que eso esta mal
porque no se puede desarrollar un liderazgo efectivo basado solo en amistades o
recomendaciones, sino en un rgimen ms laboral que amical.
6.- Los mtodos que se llevan a cabo en las reuniones simplemente es por votacin
mayoritaria en su gran mayora, los aportes que brindan los integrantes a veces es

poco o casi nulo por la gran mayora de estos, que solo escuchan y no participan
activa y proactivamente, la lluvia de ideas que pensbamos haba por ser
Ingenieros Industriales, no se da, no fomentan la participacin e Integracin ms
activa de los miembros.
7.- Tambin comprobamos que los integrantes del DAII opinan en su gran mayora
que el jefe del departamento no oriente ni gua a sus trabajadores cundo existe
alguna duda o desviacin de conocimientos o teoras que pueden ser llevadas a la
prctica, no se da un apoyo por parte del jefe cuando algn integrante necesita
apoyo o no sabe cmo realizar una tarea.
8.- La mayora de Ingenieros trabaja ms cuando estn bajo presin, por lo que
notamos que existe en todos ellos un efecto propio de liderazgo por lo que se hace
ms difcil llevarlo a cabo en esta dependencia por una sola persona y ms si es
amigo y existen mucha confianza entre la mayora de miembros.
Conclusiones
1.- El concepto de Liderazgo que nos brindo el Ingeniero que es jefe del
Departamento fue que: El liderazgo toma iniciativas para desarrollar un objetivo
con visin de crecimiento Formal e Institucional , pero al parecer se deja solo en
el papel estas definiciones ya que concluimos que el liderazgo no existe an en esta
dependencia o es mnimo.
2.- La Misin y Visin son importantes en cualquier organizacin por lo que se debe
definir estos conceptos para poder llevar a cabo los objetivos y planteamientos para
cumplirlas a cabalidad.
3.- Existe desunin entre los miembros del departamento por muchas razones.
4.- Caractersticas que nos mencionaron los integrantes del DAII, con respecto a su
jefe discrepan de las que debe tener un lder, por lo que se observa que hay un
factor ms de amistad que de Liderazgo.
Recomendaciones
1.- Tomar un liderazgo participativo es un punto de partida para generar un
verdadero liderazgo dentro de la organizacin.
2.- La ideologa de ideas siempre va a existir en toda organizacin, pero la desunin
es la que hay que tratar de mejorar o erradicar por el bien de toda organizacin.
3.- En las reuniones fomentar un ambiente ms clido y de mayor confort para que
se sientan ms interesados en ser parte de esta dependencia.