INTRODUCCIN ...............................................................................................

1
I.DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA INTENSIDAD DE
COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA ................................................................. 3
I.1 AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES ...................................................... 3
a) BARRERA DE ENTRADA ....................................................................... 4
b) RESPUESTA ESPERADA DE LOS COMPETIDORES ESTABLECIDOS
..................................................................................................................... 4
c) BARRERA DE ENTRADA ....................................................................... 5
I.2 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES ............................... 6
I.3 PRODUCTOS SUSTITUTOS ..................................................................... 7
I.4 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES ............................ 8
I.5 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS VENDEDORES ............................... 8
UNA SEXTA FUERZA? ................................................................................. 9
LIMITACIONES DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS ..................................... 9
II. ANLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA .................... 10
EJEMPLO DE LA APLICACIN DE LAS CINCO FUERZAS ......................... 10
ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA BAJO LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER .................................................................................................... 13
Riesgo de Ingreso de Competidores Potenciales. .................................. 13
Rivalidad Entre las Empresas Establecidas. .......................................... 13
Poder de Negociacin de los Compradores ........................................... 14
Poder de Negociacin de los Proveedores............................................. 14
Amenaza de Sustitutos. .......................................................................... 14
BIBLIOGRAFA ............................................................................................... 15

INTRODUCCIN
La esencia de formular estrategia competitiva es relacionar a una
empresa con su ambiente. La estructura de una industria tiene un
efecto muy importante en la definicin de las reglas de competencia y
las estrategias potencialmente disponibles para cada empresa. El
estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas
competitivas. La fuerza colectiva de stas determina los beneficios
potenciales de la industria.
Esta metodologa desarrollada por Michael Porter estudia las tcnicas
del anlisis de la industria o sector industrial, definido cmo el grupo
de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos
entre si , con el fin de hacer una evaluacin de los aspectos que
componen el entorno del negocio, desde un punto de vista estratgico.
Esta metodologa permite conocer el sector industrial teniendo en
cuenta varios factores como: el nmero de proveedores y clientes, la
frontera geogrfica del mercado, el efecto de los costos en las
economas de escala, los canales de distribucin para tener acceso a
los clientes, el ndice de crecimiento del mercado y los cambios
tecnolgicos. Estos factores nos lleva a determinar el grado de
intensidad de las variables competitivas representadas en precio,
calidad del producto, servicio, innovacin; ya que, en algunas
industrias el factor del dominio puede ser el precio mientras que en
otras el nfasis competitivo se puede centrar en la calidad, el servicio
al cliente o en la integracin o cooperacin de proveedores y clientes.
Las cinco fuerzas competitivas de la industria son:
I.1 Amenazas de posibles entrantes
I.2 Rivalidad entre competidores existentes
I.3 Productos sustitutos
I.4 Poder de negociacin de los compradores
I.5 Poder de negociacin de los vendedores
1

El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla

dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera
contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor.
Para llevar a cabo este objetivo es necesario conocer a detalle las
fuerzas de la industria y de esta manera identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa.

I.DETERMINANTES

ESTRUCTURALES

DE

LA

INTENSIDAD DE COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA

Conforme aumenta la INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA de una
industria disminuye el margen de ganancia (la tasa de retorno sobre el
capital invertido) hasta llegar al margen de competencia perfecta. En
este margen las empresas no tienen incentivos para seguir
produciendo en el largo plazo.
La intensidad de la competencia depende de las cinco fuerzas de la
industria.

I.1 AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo
de ganar participacin de mercado, lo que puede reducir el margen de
ganancia de la industria.
Las amenazas de entrada depende de:
a) Barreras a la entrada
b) Respuesta esperada de los competidores establecidos
c) Barreras a la entrada

a) BARRERA DE ENTRADA
a.1) Economas de escala. Las economas de escala pueden detener
la entrada de nuevos competidores al forzarlos a producir a gran
escala o a entrar a pequea escala con un costo unitario ms alto.
(Ejemplo: produccin de motores automotrices)
a.2) Diferenciacin del producto. Esta barrera significa que la empresa
establecida

tiene

consumidores.

una

Para

marca
que

los

reconocida
nuevos

lealtad

competidores

de

sus
roben

consumidores de la empresa establecida, necesitan realizar grandes

inversiones iniciales (ejemplo, Microsoft),
a.3) Requerimientos de capital. La necesidad de invertir grandes
recursos financieros para poder competir. (Ejemplo, IyD en industria
farmacutica)
a.4) Acceso a los canales de distribucin. (Ejemplo, la entrada de algn
producto a los estantes de un supermercado)
a.5) Ventajas en costos independientes de escala. stas aparecen
porque los competidores establecidos tienen una ventaja en: knowhow, curva de aprendizaje, patentes, acceso favorable a insumos,
localizacin favorable, subsidios gubernamentales, etc.
a.6) Poltica gubernamental. Derechos asignados por el gobierno a
empresas para limitar la oferta de un producto.

b)

RESPUESTA

ESPERADA

DE

LOS

COMPETIDORES

ESTABLECIDOS
Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas
establecidas en la industria, las primeras pueden decidir no entrar. Las
expectativas de los posibles entrantes dependen de:

Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes.

Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para

llevar a cabo respuestas agresivas.

Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas

existentes pelearn por su participacin de mercado.

c) BARRERA DE ENTRADA
Para dimensionar la importancia de la respuesta de las empresas
establecidas ante la amenaza de nuevos entrantes es conveniente
hacer una aclaracin acerca del papel de las economas de escala y
experiencia como barreras a la entrada.

Si una empresa establecida tiene economas de escala puede

no tener diferenciacin de producto. En algunas ocasiones las
empresas que gozan de economas de escala producen un bien
homogneo (commodity product).

Las grandes empresas con economas de escala pueden estar

muy especializadas y tener dificultades en incorporar nueva
tecnologa. (En trminos intuitivos lo que sugiere este
argumento es que en ocasiones las empresas pequeas son
ms flexibles para incorporar innovaciones).

Las

economas

de

aprendizaje

deben

ser

exclusivas

(proprietary) para que sean efectivas como barreras a la

entrada, ya que las nuevas empresas pueden obtener el knowhow por medio de: copias, atraccin de empleados de las firmas
establecidas o adquisicin de tecnologa de los proveedores.

Asumir una estrategia centrada en las economas de

aprendizaje por una empresa establecida puede ser peligroso
por la posibilidad de desarrollo de nuevos productos en el
mercado o el cambio en las preferencias de los consumidores.
5

I.2 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas:
competencia en precios y/o cantidades, introduccin de nuevos
productos, servicio post-venta, garantas, etc.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de:

a) Nmero y tamao de los competidores. Entre ms concentrada

est la industria, la intensidad de la competencia disminuye. Sin
embargo, como lo vimos en el modelo de Bertrand, an pocas
empresas de igual tamao en una industria pueden generar una
competencia feroz.

b) Bajo crecimiento de la industria. Si el crecimiento de una

industria es bajo, las empresas se enfocan en ganar
participacin del mercado, lo que genera un aumento en la
intensidad de la competencia.

c) Altos costos fijos. Altos costos fijos obligan a las empresas a

producir grandes cantidades, lo que puede generar un aumento
en la oferta y una disminucin en el precio de mercado.

d) Productos homogneos. Cuando el mercado est caracterizado

por productos homogneos, lo consumidores basan sus
decisiones principalmente en precio y servicio, lo que aumenta
la intensidad de competencia.
e) Switching costs. Estos son los costos de los consumidores
asociados al cambio de marca y/o proveedor. Si los switching
costs de los consumidores son altos, los nuevos competidores
deben de ofrecer una mejora en costo y desempeo para que

stos cambien.

(por ejemplo:

los

nmeros

telefnicos

residenciales de Telmex tienen switching costs altos)

f) Grandes aumentos en capacidad. Al aumentar la oferta
considerablemente, el precio de mercado disminuye.
g) Las estrategias de los competidores son diversas. Entre ms
diversas son las estrategias, mayor es la intensidad de
competencia
h) Objetivos estratgicos altos. Entre ms altos sean los objetivos
estratgicos mayor es la intensidad. (ejemplo: posicionamiento
de Sony en el mercado de Estados Unidos).
i) Altas barreras a la salida. stas se deben a: activos especficos,
contratos a largo plazo, restricciones gubernamentales.

Por ltimo, conforme una industria madura su tasa de crecimiento

disminuye, lo que genera un incremento en la rivalidad y una
disminucin de beneficios.

I.3 PRODUCTOS SUSTITUTOS

Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un
techo de precios. stos se caracterizan por realizar la misma funcin
que los productos originales.
Los productos sustitutos que merecen una atencin especial son
aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran su relacin de
precio-desempeo respecto a los productos originales.

I.4 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya
que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores va
disminuciones en precios.
Un grupo de compradores es poderoso si:
1. Est concentrado o compra grandes volmenes en relacin a
las ventas del vendedor.
2. Los productos comprados son una parte importante de sus
gastos, es decir, son ms sensibles a los precios.
3. El producto que compran es estndar.
4. Enfrentan switching costs bajos.
5. Si amenazan con integrarse hacia atrs y convertirse en
productores.
6. Cuando el producto de los vendedores no es muy importante
para los compradores. Por el contrario, cuando el producto es
muy importante para los compradores, stos ltimos son menos
sensibles al precio y su poder de negociacin disminuye
(ejemplo: gasolina).

I.5 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS VENDEDORES

Este poder surge de aumentar precios o disminuir la calidad. Un grupo
de proveedores es fuerte si:
1. Es dominado por algunas compaas y est ms concentrado
que la industria a la que vende.
2. No tienen muchos sustitutos para competir.
3. La industria a la que atienden no es importante en trminos de
sus ventas totales.
4. Los proveedores estn diversificados y han creado switching
costs.
5. Amenazan con la integracin hacia adelante.
8

UNA SEXTA FUERZA?

En algunos textos se describe una sexta fuerza, el gobierno, como
complemento del modelo de Porter, en donde explican que el gobierno
est muy relacionado con las empresas porque no solo interviene
regulatoriamente sino que potencialmente pueden convertirse en
competencia, por ejemplo cuando el gobierno o el estado ofrece
universidades de educacin superior al igual que otras empresas
privadas. Sin embargo, desde el punto de vista de muchos analistas
la sexta fuerza no debera existir porque el gobierno ya est directa y/o
indirectamente relacionado con las empresas en las 5 fuerzas ya
mencionadas.

LIMITACIONES DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS

No subestime o sobreestime la importancia de las fuerzas

(existentes) de la organizacin.

El modelo fue diseado para analizar estrategias de negocio

individuales. No hace frente a sinergias y a interdependencias
dentro del portafolio de negocios de grandes corporaciones.

De una perspectiva ms terica, el modelo no considera la

posibilidad de que una industria pueda ser atractiva debido a
que ciertas compaas estn dentro de ella.

Alguna gente demanda que el cambio de los entornos que son

caractersticamente ms rpidos, sistemticos y radicales
requiere acercamientos ms flexibles, ms dinmicos o
emergentes a la formulacin de la estrategia.

A veces es posible crear mercados totalmente nuevos en lugar

de buscar seleccionarlos de los ya existentes.

II.

ANLISIS

ESTRUCTURAL

ESTRATEGIA

COMPETITIVA
Una vez que las empresas han identificado las causas de la
competitividad de su industria, y han determinado la atractividad de la
misma, las empresas deben de identificar sus fortalezas y debilidades
respecto a estas causas. La estrategia competitiva se trata de tomar
ofensiva o defensiva respecto a las cinco fuerzas competitivas de la
industria.

EJEMPLO DE LA APLICACIN DE LAS CINCO FUERZAS

EMPRESA: MADRID INGENIEROS
Modelo de Negocio Existente: es una empresa peruana, desarrollada
con capitales peruanos dedicada al desarrollo de proyectos
inmobiliarios. Cuenta con tres divisiones: inmobiliaria corretaje y
ventas y. edificaciones

Misin: generar proyectos y servicios inmobiliarios de manera

profesional, ser muy rigurosos con los tiempos de entrega y
esforzarnos da a da para lograr la satisfaccin de nuestros clientes.
Visin: ser una empresa inmobiliaria altamente productiva, que
ofrezca productos y servicios de calidad a precios competitivos.
Valores: Nuestros valores son la base del xito complementados con
el

compromiso

de

nuestro

equipo

humano,

su

motivacin,

competencias y espritu de colaboracin.

Confianza
o Valoramos fuertemente el respeto y amabilidad en las
relaciones humanas y laborales, trasmitiendo dicho valor
hacia nuestros clientes.
10

Orientados al cliente
o Enfocamos toda la atencin en superar las expectativas
de nuestros clientes ya que su beneficio es nuestro xito.

Creatividad y flexibles
o Adaptacin constante a las innovaciones tecnolgicas,
los

desafos que

impone el mercado y a

los

requerimientos de nuestros clientes.

Pro actividad y Productividad

o Buscamos con dedicacin el mximo rendimiento propio
y de eficiencia en todas nuestras tareas, orientndonos
a realizar bien las cosas.

Meta: ser la empresa lder en el mercado inmobiliario peruano, con

altos estndares de calidad y servicio al cliente.
Fortaleza: la empresa se caracteriza por tener caractersticas las
cuales le estn ayudando a crecer y ser reconocidas.

Capital Humano
o Esta cuenta con la experiencia necesitara en el rubro
inmobiliario para realizar los proyectos ms exigentes
que se le expone al cliente.

Equipos
o Cuenta con equipos propios para desarrollar las distintas
actividades de obra como son: Martillos demoledores,
amoladoras, mescladoras de 7- 9-12 y 17 pies, Bomba
estacionaria y tuberas de impulsin de 50ml, elevadores
plataforma y equipos pequeos.

Tecnologa
o La empresa siempre se encuentra renovando los
equipos que tiene en obra y cuenta con software de
ingeniera los cuales ayudan a optimizar procesos.
11

Servicio de Post Venta

o La empresa se dedica a generar confianza en su
producto y dndole un valor extra al brindar un servicio
de post venta.

Prestigio
o Madrid ingenieros ha ganado un prestigio en su entorno
de clientes, los cuales hablan muy bien sobre los plazos
de entrega y servicios realizados durante y despus a la
entrega del proyecto.

Organizacin
o Al ser an una empresa pequea, Madrid ha generado
reas de desarrollo por las cuales pasan los proyectos,
siendo de esta manera una forma escalonada de
mejoramiento, supervisin, y retroalimentacin

Debilidades: Madrid al ser una empresa joven an tiene algunas

debilidades que an no le permiten dar mayores saltos.

Planificacin.
o Si bien es una empresa organizada an le falta tener una
planificacin de los proyectos que realiza puesto que sus
servicios de personalizacin suelen llegar a destiempo
ocasionando inconvenientes en obra y perdidas de
dinero.

Falta de Identificacin
o

El staff de obra no cuenta con un uniforme adecuado a

su altura, pues no cuenta con botas de calidad y no se
encuentra uniformada dando esto una falta de imagen
desde personal propio.
12

Perdidas
o Al no contar con un presupuesto detallado desde inicio
de obra la empresa pierde casi un plus del 10% en
adicionales,

originados

desde

los

servicios

de

personalizacin.

Personal Voltil
o Si bien cuenta con personal calificado esta muchas
veces no es el mismo en todos los proyectos pues otras
empresas se los llevan por mejores ofertas y la empresa
no equipara el costo, retirndose el profesional y
perdindose la retroalimentacin de errores frecuentes
de obra.

ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA BAJO LAS CINCO FUERZAS

DE PORTER
Riesgo de Ingreso de Competidores Potenciales.
En el sector inmobiliario en el que se desarrolla Madrid Ingenieros (MI)
esta direccionado a la clase C-B, poniendo su mayor inters de
mercado en el distrito de Surco; sus competidores potenciales suelen
ser empresas grandes como Imagina, JE,GYM; y ante esta amenaza
MI logra competir posicionando costos por debajo de estos
amparndose en su buen manejo de operaciones de productividad y
buen control de insumos, logrando con esto competir a la par y
teniendo una oportunidad de venta ante cualquier empresa que
enmarque en su entorno.

Rivalidad Entre las Empresas Establecidas.

MI ante los competidores cercanos logra establecer precios
competitivos de venta, los cuales incluyen los beneficios de servicios
13

muy flexibles de personalizacin y post venta; y se encuentra

acentuado en un distrito donde la demanda es creciente por lo tanto
tiene una oportunidad de colocar un producto con facilidad de venta.

Poder de Negociacin de los Compradores.

Puesto que el comprador potencial de Madrid es el mismo que de otras
empresas Inmobiliarias, este pide reducir precios del producto
haciendo parte de un concurso para ganar su oferta, ocasionando
bajas utilidades.

Poder de Negociacin de los Proveedores.

Madrid Ingenieros maneja un sistema de concurso con sus
proveedores siendo estos de insumos sustitutos, a los cuales los
analiza sistemticamente y genera buenos precios, logrando con esto
economizar en la elaboracin del producto y transmitiendo dichos
costos a sus clientes.

Amenaza de Sustitutos.
MI se dedica a la venta exclusiva de departamento en edificios cuya
estructura es de albailera convencional, en el mercado se puede
presentar productos sustitutos como edificaciones prefabricadas y con
unidades de Draywall, y el mercado de viviendas propias siendo esto
una amenaza en el tipo de mercado en donde se desarrolla MI.

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BIBLIOGRAFA

Everett, E. A., & Ebert, J. R. (1191). Administracin de la produccin

y la operaciones: conceptos, modelos y fundamentos. Prentice
Hall.
Hax, A., & Majluf, N. (2003). Estrategias para el liderazgo
competitivo. Buenos Aires: Granica.
Kotler, P., & Armstrong. (1998). Fundamentos de mercadotecnia.
Mexico: Prentice Hall.
Porte, M. (2001). Estrategias competitivas: tcnicas para el anlisis
de los sectores industriales y de la competencia. Mexico:
Continental.
Santon, W. J., J., M., & Walker, B. (2001). Fundamentos de
marketing. Mexico: Mc Graw Hill.

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