2010

Como conseguir lo que quieras

Tcnicas de Negociacin

2010

NDICE
GLOSARIO Y OBJETIVOS ... 4
UNIDAD DIDCTICA 1
Las bases de la negociacin
- Definicin de la negociacin ............................................ 11
- La conducta negociadora ...... 13
- Cinco enfoques del tratamiento de conflictos ...... 16
- Condiciones necesarias para una buena negociacin ..... 22
- Las bases del xito .. 25

UNIDAD DIDCTICA 2
Caractersticas del negociador
- Los tipos de negociador segn Atkins ..... 28
- Comentarios de los diferentes tipos ...... 29
- El perfil del buen negociador

. 30

UNIDAD DIDCTICA 3
La comunicacin en el proceso de la negociacin
- Elementos bsicos del proceso ....... 37
- Condiciones para una comunicacin eficaz.... 39
- Influencia de los comportamientos personales en el interlocutor .. 41
- Los imperativos de una conducta no directiva ... 43

UNIDAD DIDCTICA 4
La escucha en la comunicacin
- Importancia de la escucha comprensiva en una negociacin ..... 47
- Las inferencias en el proceso de escucha ......... 50
- Obstculos para una escucha eficaz ..... 51
- Declogo de la escucha .... 52
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UNIDAD DIDCTICA 5
Preparacin e introduccin en el proceso de negociacin
- Importancia de la preparacin de la negociacin ....... 57
- El nivel de aspiraciones ...... 60
- El diagnostico de la situacin ..... 62
- Etapas en el proceso de negociacin .... 63
- La introduccin y definicin de temas ... 68

UNIDAD DIDCTICA 6
El debate de la negociacin
- El corazn de la negociacin: el debate ...... 73
- Estrategias y tcticas . 74
- Las propuestas .. 77
- Las objeciones 78
- Las concesiones . 79

UNIDAD DIDCTICA 7
Fin de la negociacin
- Cuando y cmo terminar ....... 83
- El cierre y los acuerdos ............... 84
- Documentacin de los acuerdos .... 86
- La posnegociacin ... 87

MS EJERCICIOS PRCTICOS ....... 89

Bibliografa y videoteca recomendada ... 93

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GLOSARIO
Adversario
Cualquier persona con quien intentas alcanzar un acuerdo. Nunca se intenta destruir, no es un
enemigo, es un respetado oponente. Intentamos resolver sus problemas y de manera
beneficiosa para ambas partes. Cualquier persona con quien intentas alcanzar un acuerdo

Agenda
Es el camino requerido (una especie de mapa) que utiliza el negociador para guiarse en su
camino a travs de las negociaciones.
Asumir
Intentar predecir o creer que sabemos algo sin pruebas o evidencias.
Cerrar
Trmino del sistema convencional de ventas que indica la exitosa conclusin de una
negociacin. Algo que un negociador profesional jams hace.
Comunicar
La capacidad para hacer que otros vean tu visin y la tomen como propia.
Conectar
La capacidad para re-responder que utiliza un negociador para que el adversario se sienta
confortable y contine hablando. Una regla para obtener informacin.
Control
El poder para guiar. Detenerse o continuar a placer.
Decisin
Accin consciente o subconsciente, positiva o negativa realizada por experiencia, entrenamiento
o visin.

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Deseo
Una posicin autoinducida sin temores relacionados con la supervivencia. La posicin ms
fuerte y crtica que debe adoptar un negociador en todas las negociaciones.
Emocional
La combinacin mental y qumica en nuestro cuerpo que nos hace humanos y sujetos de
nuestras fortalezas y debilidades.
Filtro
Una persona o grupo de personas que protegen o hacen que el (o los) Tomador de Decisiones
sea inaccesible.
Frase Strip
Strip significa desarmar, desmantelar, estropear, etc. Una frase ms negativa que la posicin o
concepto presentado por el adversario. Generalmente puede ser escrita o demostrada.
Ganador
Alguien que tiene la expectativa positiva de ganar. Adems, es responsable de sus
comportamientos y acciones y est dispuesto a pagar precio.
Mente en blanco
La habilidad para despegamos de nuestras emociones y miedos, callar al "enano" y ser capaz
de observar el proceso de negociacin "desde fuera". La mxima habilidad que puede
desarrollar un negociador. La regla que marca la diferencia.
Metas
Acciones hacia un logro. Los negociadores profesionales establecen metas basndose en lo que
pueden controlar, es decir, sus actividades y comportamientos.
Misin
La funcin principal de una organizacin. Una actividad constante o responsabilidad. Un
propsito a largo plazo.

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Necesidad
Una situacin autoinducida por una falsa percepcin o posicin de supervivencia. Una peligrosa
posicin de debilidad para negociar. Quienes tienen necesidad se comprometen (conceden o
llegan a acuerdos) antes de tiempo y muy seguido.

Nutrir
Una afirmacin o accin de comprensin o de afecto.
Objetivos
Requerimientos slidos o pasos que deben alcanzarse mediante acciones que llevan a la
actualizacin de nuestra misin.
Ok
Sentirse superior, en control de s mismo o del entorno. Un estado que los humanos buscan
desesperadamente.
Plan
El camino, los procedimientos y objetivos diseados, para alcanzar un resultado deseado.
Presupuesto
La cantidad de tiempo, energa, dinero, dolor emocional o entusiasmo destinado como pago o
inversin.
Reaccin
Una respuesta o actividad habitual durante una negociacin.
Contra-reaccin
Una respuesta habitual entrenada y utilizada para neutralizar y tomar ventaja en una
negociacin. El punto de la victoria en el juego.
Resultado
Algo alcanzado o desarrollado mediante actividad o comportamiento enfocado.

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Revertir
Una regla conductual del negociador que le permite contestar a una pregunta con otra
pregunta.

Salvarlo
Quitarle al adversario la responsabilidad en el proceso de dolor.

Visin
Comportamiento aprendido que te permite ver las cosas como son y cmo podran ser.

3 Plus
El hbito de preguntar tres o ms preguntas sobre un mismo tema.

Tomador de decisin
Una persona que tiene una clara visin y toma accin basndose en su misin, metas y plan.

Fluidez
La facilidad con la que las ideas son generadas. Se demuestra por el nmero de ideas que
surgen en un perodo determinado.

Creatividad
Capacidad de generacin de nuevas ideas aplicadas a procesos y objetos ya existentes. La
creatividad est en la forma en que manejamos conocimientos e informacin.

Barrera auto impuesta

Una de las barreras para el pensamiento creativo. Un freno o limitacin que se deriva de los
hbitos personales ya existentes en materia de imaginacin o formas de pensar.
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Visualizacin
Mtodo de prospectiva que mediante un proceso permite crear imgenes de futuro coherentes
y estructuradas. Puede utilizarse como paso previo a la formulacin de objetivos o lneas de
actuacin.

Inteligencia Interpersonal
Es la capacidad de comprender a los dems; cules son las cosas que ms les motivan, cmo
trabajan y la mejor forma de cooperar con ellos.

Inteligencia Intrapersonal
Es la habilidad de conocernos interiormente, lo cual nos permite tener una imagen exacta y
verdadera de nosotros mismos, permitindonos actuar en la vida de un modo ms eficaz.

Business game
Tcnica de simulacin utilizada en la formacin, en la que se forman varios equipos que
compiten entre s, representando cada uno a una empresa. Cada grupo se organiza por su
cuenta (asignando tareas y cargos a sus miembros), recibiendo informacin completa sobre la
situacin y actividades de su empresa, con el objeto de tomar decisiones para solventar los
problemas que se le presentan.

Coaching
Aprendizaje-desarrollo tutelado por una persona interna o externa a la organizacin. Se utiliza
principalmente para el desarrollo de soft skills (habilidades comnmente denominadas
directivas) en el coachee (tutelado). Puede decirse que el protagonismo corresponde al
tutelado y que hay mucho de reflexin y experiencia prctica en el proceso. Consiste en la
orientacin que un profesional externo (coach) da a un directivo para mejorar en sus
habilidades, es decir, hacerle mucho ms eficaz en su desempeo.

Habilidad
La demostracin de un determinado talento. Puede hacer referencia a una habilidad mecnica,
como hacer funcionar una mquina, o a una habilidad verbal, como saber exponer una
presentacin.

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OBJETIVOS
GENERALES
- Facilitar a los participantes la comprensin del proceso de negociacin, sus componentes,
tipos y reglas bsicas, con el fin de mejorar sus habilidades para negociar, tanto en situaciones
competitivas como de colaboracin.

- Capacitarles en el anlisis de la situacin negociadora, sus elementos, sus puntos fuertes y

dbiles para planificar las estrategias de accin ms eficaces.

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UNIDAD DIDCTICA 1
Las bases de la negociacin.

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- Definicin de la negociacin.

Ejercicio Mi foco
Objetivo:

Descubrir y definir lo que busco en el presente curso. Conocer a otros

asistentes y sus preferencias. Contar con opiniones de los asistentes para
aumentar la cantidad de informacin. Concretar qu aspectos son importantes
dentro de la negociacin o la venta.

A continuacin rellene las siguientes preguntas:

1.- Qu tiempo lleva trabajando?
2.- En qu sector trabaja?
3.- Qu espera recibir en este curso? Por qu?
________________________________________________

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Negociacin es tratar de alcanzar un objetivo mediante el acuerdo con la otra parte.

Si ambas partes de la negociacin no tuviesen diferentes intereses no existira la negociacin. Si
ambas partes tienen diferentes intereses pero una de ellas no quiere negociar entonces
no existira la negociacin. Si no existiese la otra parte, lgicamente, no existira
negociacin. Neg-Otio: La palabra negociacin proviene del latn NEG-OTIO, que significa negar
el ocio.

Por lo tanto la definicin de negociacin se podra resumir en la bsqueda de un

acuerdo beneficioso para las dos partes de la negociacin.
Es sin duda la habilidad ms poderosa. Es necesario ir contra corriente como en la
bolsa: cuando todos compran tu vendes y viceversa. Igual que en la bolsa debemos
considerar las emociones que son el componente esencial del xito o del fracaso. Un buen
negociador sabr jugar con la razn y con las emociones. Hoy en da el presente y el futuro
exige una experiencia de compra. En la medida que utilicemos un mayor nmero de
sentidos podremos optar a un mejor resultado: vista, odo, tacto, gusto, olfato.
Recordemos la mxima socrtica: Solo s que no se nada.
El viejo paradigma era el ganar ganar, hoy en da el referente es segn la revista
Forbes y los ms prestigiosos medios econmicos como Harvard Business Review afirman que
es Jim Camp: El coach de los negocios. Una negociacin segn Jim Camp es una partida,
es tu adversario y tu buscas ganar. Cada uno tiene diferentes intereses y desea
conseguir aspectos y objetivos distintos.
Cada vez que fracasamos aprendemos. No lo olvidemos. El mtodo mdico es el que
funciona: Pregunto escucho y contesto. Sin embargo, impera lo segundo, lo que todos los
vendedores y negociadores hacen.
Tristemente los vendedores o negociadores no disponen de un mtodo, de un sistema
para negociar, y de esta forma estamos perdidos. Siguen el mtodo de la improvisacin.
Como deca el gran estratega Sunt Tzu en el ao 350: La batalla hay que ganarla
antes de ir a la guerra.

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- La conducta negociadora.
Tu conducta ha de ser flexible, comunicativa, participativa y sobre todo curiosa.
Necesitamos adentrarnos en el mundo del adversario; quien domine el arte de preguntar y
escuchar tendr mucho ganado. Es importante para analizar la conducta de cada parte conocer
qu es importante antes y durante la reunin:

Determina cul va a ser el orden del da. Que quieres tratar y qu personas se
hacen indispensables en esa reunin.

Informa a los asistentes del por qu y del para qu. Es decir, hacer una
convocatoria personalizada donde expliques a cada uno de los asistentes los objetivos
que se pretenden cubrir en la reunin, el plan de trabajo que se llevar a cabo, quin
va a conducir esa reunin, para qu le ests convocando y qu es lo que esperas de l.

Prepara los contenidos que se van a tratar durante la reunin. Es decir, todos
deben hacer muy bien los deberes, no slo el que convoca sino tambin el que asiste.
Mucha gente acude a las reuniones esperando un poco el qu. El error ah est ya de
partida, porque la gente no sabe por qu se le est convocando.

Eso no procede. Al grano!

Otro aspecto que debes considerar es el de controlar la reunin para que se cumpla el
orden del da establecido previamente, evitando todos aquellos temas que no tengan
relacin con l y no procedan. Mi experiencia me dice que nos salimos con demasiada
frecuencia del objetivo de la reunin.

Realizar un resumen de todo lo que se est tratando y debatiendo en el

encuentro:
Deben aparecer los compromisos adoptados. La gente es un poco recelosa de hacer
resmenes. Nombra a alguien que redacte los puntos importantes. Es decir un anlisis
detallado, introspectivo e individual de todo lo que ha acontecido en esa reunin para
saber qu es lo que ha ido bien y mal. Este ltimo aspecto escasea muchsimo.

Para dirigir cualquier reunin con eficacia o para resolver incidencias un buen
negociador tiene que tener en cuenta estos 10 mandamientos:
1.- Haga las preguntas correctas. Ms que preguntas concretas, busque preguntar
constructivamente.
2.- Escuche otras opiniones. Con nimo verdadero de acopiar elementos de juicio.
3.- Cntrese en la solucin de problemas. No busque personas culpables, busque
Los orgenes
4.- Ejecute inmediatamente. Nada es ms desesperante cuando una decisin
tomada, se posterga.
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5.- Despierte confianza.

6.- Sea objetivo e imparcial. Escuche y pregunte antes de actuar.
7.- Acepte sus limitaciones. Aunque no lo tiene que pregonar, acepte internamente
en que aspecto se siente dbil. Pregunte abiertamente.
8.- Responda al cambio. La gente se rebela, no contra el cambio, se rebela contra el
mtodo. Cambie el mtodo, sea ejemplo del cambio, busque y pregunte como cambiar.
9.- Cumpla lo que promete.
10.- Aplique relaciones humanas.

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Ejercicio Evaluacin
Objetivo:

Cada persona puede ofrecer lo mejor de si mismo. Nuestro objetivo es

constantemente reforzar las habilidades a la hora de negociar. Perseguimos con
este ejercicio la mejora constante, lograr que cada profesional salga de su zona
cmoda y se sorprenda a si mismo y al resto aportando cualidades innatas.

Piense en una persona de su equipo o de su empresa, y a continuacin punte cada cualidad.

Dicha evaluacin es positiva que lo haga cada trimestre. Uno es la peor puntuacin y 10 la
mejor. Es positivo que todo profesional realice por separado dicha evaluacin para comprobar si
ambos tienen la misma opinin. Las reas cuya puntuacin sea de 1 a 3 le recomendamos que
trabaje en dicha cualidad de forma urgente, si obtiene de 4 a 6 no se conforme siga escalando
posiciones, y si la puntuacin es de 7 a 10 felicite entusiastamente a la persona. Otra forma de
hacer este ejercicio es realizarlo entre distintos miembros de su equipo: ellos evalan a otra
persona distinta. Aspiremos a mejorar da a da.
Nombre: _______________________________________________
CUALIDADES

Fecha: _____________

PUNTUACION

COMPROMISO
PUNTUALIDAD
ACTITUD POSITIVA
TRABAJO EN EQUIPO
ATENCION TELEFONICA
RESOLUCION DE PROBLEMAS
FORMACION CONTINUADA
NUEVAS IDEAS
COMUNICACIN RELACIONES HUMANAS
IMAGEN
CONSECUCION DE OBJETIVOS
PUNTUACION MEDIA: _______________
LAS DOS CUALIDADE A MEJORAR URGENTEMENTE SON:

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- Cinco enfoques del tratamiento de conflictos.

Qu entendemos por un conflicto? Entendemos por CONFLICTO, aquella
situacin en que una parte de los miembros de un grupo adopta una postura
significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o anulando la
cohesin. Es decir, puede surgir cuando hay disparidad de criterios dentro los miembros que
conforman un grupo.
Otros autores lo definen como "aquel estado de tensin, que surge entre dos o mas
partes, porque tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, a lo
que ven difcilmente compatible o compartible con equidad entre ellos".
Los conflictos bien llevados no necesariamente tienen que ser vistos slo
como negativos. Estos pueden ayudar a madurar a los grupos e incluso servir como revulsivo
que permita un relanzamiento en la actividad del mismo.
Hay dos tipos de conflictos principales:

Latente (existe pero no se manifiesta claramente).

Manifiesto (se manifiesta de forma patente).

Para el tratamiento del conflicto es necesario y fundamental el empleo de

habilidades asertivas (capacidad de autoafirmacin y derechos personales). Los
negociadores asertivos son aquellos que comunican de forma franca, honesta y
directa todo lo que consideren que deben decir, pero respetando a la vez el derecho
de aqullos para exponer sus propias opiniones.
Para la resolucin de los conflictos dentro de los grupos se recomienda seguir los
siguientes pasos:
1. Definir el problema (Qu va mal?).
2. Analizar sus causas (Por qu?). Definir objetivos para actuar (Qu queremos
conseguir?).
3. Generar alternativas (Qu podemos hacer?).
4. Elegir la alternativa ms ptima (Qu debemos hacer?).
5. Operativizar la solucin escogida (Cmo lo hacemos?).
6. Ponerla en prctica (Hacerlo).
7. Evaluar (Qu tal lo hemos hecho?).

No podemos olvidar que lo importantes es manifestar cualquier conflicto de forma clara,

objetiva y no ofensiva. Exponer las posibles salidas y llegar a un compromiso entre ambas
posturas. Integrar ideas opuestas para hallar soluciones nuevas.
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En situaciones complicadas como la realizacin de criticas, dar malas noticias, etc., es

importante que aparte de comunicar los hechos de una forma adecuada, sepa tambin ayudar
al voluntario a controlar la ansiedad que pueda generar dicha situacin, de forma que
comprenda y acepte el mensaje. Para lo cual, se recomienda, como medidas para
afrontar una situacin difcil:

Buscar un lugar tranquilo, privado e invitar al voluntario a que se siente y se calme.

Escucharle con atencin.
Emplear un volumen de voz bajo y un tono calmado.
Dejar que el voluntario exprese su irritacin y sentimientos, aceptndolos como una
reaccin normal ante tal situacin.
Reflejar esos sentimientos: Reconocer su irritacin y manifestarle comprensin, sin que
ello implique estar de acuerdo con esa forma de expresin.
Mostrar empata con la persona.
Esperar a que exprese toda su irritacin, antes de contestar.
Mostrar un talante abierto respecto a lo que supuestamente est mal y que debe
hacerse hasta que se analicen todos los hechos.
Ofrecer alternativas posibles que le permitan afrontar la situacin.
Expresar sus propios sentimientos sobre la situacin.

En las situaciones, en que el otro interlocutor se muestre agresivo y provocador,

debe seguirse el siguiente procedimiento u habilidades segn momentos o etapas de la
situacin:

1.

Dialogar: Exponer posturas. Reformular posturas del otro.

2.

Persuadir: Razonar postura propia. Insistir en el planteamiento.

3.

Negociar: Buscar soluciones alternativas. Establecer compromisos

viables.

4.

Manifestar persistencia: Reiterar planteamiento. Reiterar razones.

5.

Protegerse: Aceptar la posibilidad de que tenga razn. Reiterar con

insistencia la postura propia.

6.

Concluir la relacin: Invitar a retirarse o indicar retirada. Implicar a

otras personas.

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IMPRESO PROBLEMAS - OPORTUNIDADES

Fecha: __________________

Nombre: ________________________________________

1. Qu ha ocurrido?
2. Qu consecuencias tiene actualmente?
3. Cuntas soluciones posibles se le ocurre?
4. Cul elige y por que?
5. Cmo la pondra en prctica?
6. Qu beneficios supone dicha propuesta.
(Hay que premiar iniciativas ideas originales y soluciones imaginativas que supongan
grandes ahorros en costes o mejores beneficios para la empresa o negocio)

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Los cinco enfoques en la resolucin de conflictos son:

1.
2.
3.
4.
5.

Eludir.
Adaptacin.
Compromiso.
Imposicin.
Colaboracin

Veamos un claro ejemplo del enfoque de eludir:

Hola Luis, he recibido nota y tu exposicin de la situacin actual. Parece bastante

interesante, pero no puedo contestarte an. Estamos muy ocupados. Te dir una cosa, dame
una semana o dos para revisarlo y luego ya hablaremos. Deberamos pensar en algo para
entonces. Que tengas un buen da. (Eludir).
La adaptacin se produce cuando una parte resuelve el conflicto cediendo
ante la otra. Puede ser aconsejable si la otra parte tiene un poder aplastante y el deseo de
emplearlo. Si la relacin entre las partes resulta mucho ms importante que el asunto
del conflicto especfico, ambas partes estarn ms inclinadas a adaptarse una a la
otra. Por ejemplo si existe un conflicto domstico entre marido y mujer, bastar con que una
parte valor ms la relacin que el tema a tratar para que este enfoque (adaptacin) sirva para
llegar a un acuerdo. Otro ejemplo es si en una negociacin de un producto cualquiera la forma
de pago es en efectivo, y est es una herramienta poderosa en la negociacin servir para
solucionar el conflicto.
El compromiso se produce cuando ambas partes ganan y pierden, con el fin
de resolver el conflicto. Es un enfoque en el que cada parte queda parcialmente satisfecha,
y parcialmente insatisfecha. Ejemplo:

Hola Antonio, acabo de leer tu mensaje de voz. No dispongo del tiempo necesario para
hacerlo maana. Ya s que lo necesitas con urgencia, te dir una cosa lo completar la semana
prxima y a cambio yo te har un descuento del 2 % Qu te parece?. (Compromiso)
La imposicin se produce cuando una o ambas partes pretenden satisfacer
sus propias necesidades independientemente del impacto que eso tenga sobre la
otra parte. Es un enfoque sin restricciones. Lo malo de este enfoque para la resolucin de
conflictos es que si la otra parte tiene tambin un poder equivalente, puede responder a la
imposicin con una imposicin contraria y alejar posturas. Cmo aspecto positivo, nos puede
servir para conocer cunto desea nuestro adversario llegar a un acuerdo.
La colaboracin es el intento que realiza una o ambas partes para satisfacer
por completo las necesidades de ambos. Las dos partes tienen objetivos legtimos y con
un pensamiento creativo puede transformar el conflicto en una oportunidad para ambos de
alcanzar sus objetivos. Si se descubre el problema real, este enfoque servir para llegar a la
resolucin del conflicto: uno intenta satisfacer por completo el origen del conflicto. Hay que
tener especial cuidado a est tcnica, por que si no es una necesidad real supondr para
nosotros una muestra de necesidad que podr perjudicarnos a lo larga de una negociacin.
Ejemplo:

Hola Ftima, he visto que has estado en 10 bancos buscando financiacin. Veo que
esto es importante para ti para llegar a un acuerdo. Djame que haga unas llamadas para ver si
puedo solucionarlo. (Colaboracin)
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Ejercicio Relaciones Humanas

(Ejercicio en grupos)
Objetivo:

Poner en prctica a la hora de negociar diferentes reglas de Relaciones

Humanas para conseguir vencer un conflicto.

Rellene primero individualmente el siguiente cuestionario. Y despus el portavoz a

travs de una votacin elegir la mejor exposicin individual.
1.-

Objetivo Estimulante que tengo: (tipo de conflicto con una persona)

2.-

Persona o personas en las que deseo crear una ACTITUD POSITIVA:

3.-

Selecciones dos principios de RELACIONES HUMANAS que me propongo aplicar

(Slo dos de la pgina siguiente)

4.-

Idea creativa que me propongo aplicar:

5.-

Cmo controlar mi actuacin:

6.-

Resultados que espero conseguir:

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- Condiciones necesarias para una buena negociacin.

Una de las frases de Charles Reade muy famosa es la siguiente:

Siembra un acto y cosechars un hbito. Siembra un hbito y cosecharas un

carcter, siembra un carcter y cosechars un destino.

Adems habra que aadir que todo comienza con un pensamiento, y que ese
pensamiento nos proporciona una emocin y despus un acto. Uno de los aspectos a tener en
cuenta con respecto al comportamiento y la motivacin son los hbitos:

Qu hbitos "debera" tener o desarrollar un negociador? En nuestra opinin, hay

Ocho Hbitos que se correlacionan con un desempeo ptimo de la funcin de todo

negociador:

1. Hbito de la Informacin. 2. Hbito de la Visin.

3. Hbito de los Resultados. 4. Hbito de las R. H.
5. Hbito del Aprendizaje.

6. Hbito de la Comunicacin.

7. Hbito de Visualizacin

8. Hbito de preguntar.

La importancia de desarrollar todos y cada uno de estos 8 Hbitos

Se hace necesario, por lo tanto, conocer el perfil de uno mismo, es decir, qu

hbitos se tienen, cules hay que potenciar, y cules hay que aprender. Esto se puede
realizar mediante un diagnstico personalizado que se realiza mediante entrevistas con
profesionales expertos, y mediante cuestionarios previamente diseados que miden en qu
nivel se ha desarrollado cada uno de los hbitos. Hay que saber en qu punto de cada uno
estamos y dnde queremos llegar (normalmente al desarrollo ptimo de todos ellos) para
poder ir del ES al DEBE SER.

Por aquello de que los hbitos se aprenden cuando se empiezan a poner en prctica, y
que normalmente tenemos muy arraigada nuestra forma de funcionar, para conseguir llegar
donde queremos, es recomendable realizar un proceso de coaching personalizado.

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Si deseamos negociar con xito debemos potenciar estos 8 hbitos, y para ello es
importante entenderlos bien:
El hbito de la informacin es esa persona que se preocupa por disponer de ms datos para
poder tener una primera idea del adversario o del tema a tratar.
El hbito de la visin es como nos vemos nosotros, donde queremos llegar, cul es nuestra
visin personal de la profesin que tenemos.
El hbito de los resultados nos indica que siempre tenemos que hacer las cosas pensando
en qu deseamos lograr, ser prcticos.
El hbito de las relaciones humanas supondr nuestro apalancamiento, ya que
conseguiremos mucho ms si actuamos aplicando relaciones humanas en nuestro trato
contino.
El hbito del aprendizaje nos recuerda que necesitamos aprender constantemente y mejorar
cada da.
El hbito de la comunicacin nos servir para crear sintonas y adaptarnos mejor a los
deseos de cada persona.
El hbito de la visualizacin servir para lograr nuestras metas si primero las visualizamos
correctamente sin dudas ni temores y por ltimo el hbito de los curiosos, de los que no dan
nada por supuesto: el hbito de preguntar.

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Ejercicio Mi Hbito esencial

Objetivo:

Reconocer una habilidad que tengo adquirida, un hbito esencial en una

negociacin.

Rellene el siguiente cuestionario.

1.-

Qu Hbito tiene ms desarrollado en una negociacin cualquiera? Cuntenos

una ancdota o situacin personal/profesional de haberlo aplicado.

2.-

Qu habito desea potenciar de los 8 sealados y por que?

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- Las bases del xito.

La calidad de todo individuo se encuentra en sus habilidades, en su
conocimiento y en la capacidad de levantarse tras cada derrota.

El xito o fracaso de toda organizacin radica en la calidad de los seres humanos

que la integran; pero cmo asegurar la calidad humana y tcnica de cada profesional?
Las siguientes consideraciones son vitales si deseamos alcanzar la Excelencia:

a. Recuerde el mundo de la Bolsa. Usted tiene su

cotizacin.
b. La imagen. No la descuide.
c. Formacin contina.
d. No se limite, apunte lo ms alto.
e. El fracaso es bueno.
f.

Defina su cuadro. Cmo se ve en 3-4 aos?

g. Tenga objetivos y retos constantemente. Cuantitativos y

cualitativos.

No existe el factor humano como un elemento ms de la productividad, es de hecho

la esencia humana el origen de todas las acciones. Todo el producto o
servicio tiene un origen en un esfuerzo humano y lleva como misin el servir
a otro ser humano.
Recuerde que la calidad de una negociacin eficaz es un reflejo fiel de su propia calidad
humana. Es importante la preparacin tcnica de sus productos, servicios, pero sin duda es
mucho ms relevante su capacidad humana y sus habilidades para resolver problemas o
conseguir objetivos.
Bases para el xito:

Disponer de un objetivo y un plan de accin.

Respetar al interlocutor. Aplicar R.H.

Escuchar activamente.

Usar todos los talentos disponibles. Intuicin.

Estar bien organizado.

Ver los problemas como desafos.

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Tener una alta motivacin.

Ser adaptable - flexible.

Disponer de un sistema de recompensas.

Humildad no le entiendo bien, puede explicrmelo de nuevo?

Paradigmas movibles Creencias que nos limitan.

Es importante recordar que si queremos tener xito no debemos olvidar las tres patas
de nuestro taburete:
1) Sistemas.
2) Misin (Conocer que deseo en el mundo de mi adversario) Propsito.
3) Obsesin por aprender y practicar accin-.
Un ejemplo de persona de xito nos la da el guerrero ninja, antes de entrar en
combate en su manual:
- Lo que hagas es bueno. (Humildad)
- Entrega total, quitar cualquier tipo de necesidad.
- No existes.
Otra caracterstica de xito es tu capacidad de decir si o no, sin dudar. Digo s, si
facilita a mi misin a mi propsito, y no si se aleja de ella. Si nos ocupamos de mejorar
nuestras acciones y comportamientos los resultados llegarn solos. Es vital tener el control
de las acciones, ratios con llamadas, con visitas, presupuestos, tener nmeros de las
acciones realizadas. Y despus leer dichos ratios para trabajar comportamientos y
mejorarlos. Este es un secreto y prctica poco conocida.
Las personas de xito tienen su Power hour, una hora para programar ejercicios, su
agenda, su lista de llamadas, repaso de sus objetivos, y planificar el da.
Otro interesante concepto es el Time visin y es otro hbito que siguen las personas de
xito, consiste en estar cada da durante 20 minutos solo, sin mviles, sin interrupciones,
paseando o simplemente meditando. En este espacio tranquilo, sin ruidos nos servir para
pensar, visualizar y agradecer todo lo que te rodea.

El xito no tiene secretos. Es el resultado de prepararse, esforzarse y aprender de los fracasos

(Colin Powell secretario de Estado de Estados Unidos-)

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UNIDAD DIDCTICA 2
Caractersticas del negociador.

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- Los tipos de negociador segn Atkins.

Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su
manera particular de hacerlo, no obstante segn muchos expertos en negociacin se podran
definir dos estilos muy definidos:

Negociador enfocado en los resultados:

* Lo nico que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida,

presiona, no le importa generar un clima de tensin.
* Tiene una elevada (excesiva) auto confianza, se cree en posesin de la verdad.
Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir
el mximo beneficio posible.
* Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del
oponente.
* Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma, imponiendo su
planteamiento. Utilizar cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas.
* Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es
totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.

Negociador enfocado en las personas:

* Le preocupa especialmente mantener una buena relacin personal. Evita a toda costa el
enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte.
* Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le
soliciten, planteando claramente sus condiciones.
* Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin. Confa en la
palabra del otro, cede generosamente y no manipula.
* Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede
aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.

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- Comentarios de los diferentes tipos.

En la vida real los negociadores se situarn en algn punto intermedio entre
estos dos extremos.
Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un
clima de tensin que de al traste con la negociacin y el segundo por una excesiva bondad de
la que se puede aprovechar el oponente.
El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte,
considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que
defender con firmeza sus posiciones. Resulta de gran inters conocer el tipo de negociador
al que uno se aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso
tratar de corregirlas.
Para cualquier tipo de negociador es vital hacer algo por el simple hecho de hacerlo, y
no como una obligacin o trabajo. En el da a da marcarse unos objetivos ms pequeos pero
necesarios como poner al da la documentacin de tu ltimo proyecto y, si puedes, escrbelos
en una agenda, poniendo la hora exacta en que empezars y acabars. Intentar
conseguirlo ser como un juego. Pero, adems, es necesario renovar los logros de forma
peridica y aprender a mantenerse auto motivado constantemente.
La auto superacin es fundamental. La auto motivacin es un proceso continuo,
ya que cuando se alcanza una meta hay que plantearse inmediatamente la siguiente. Si no,
corremos el riesgo de quedar estancados. El adversario lo notar, y se sentir ms
cmodo al sentarse con personas apasionadas.
La motivacin ha de ponerse en prctica en muchas situaciones como las de
euforia o crisis. Vemos lo que dice a sus 38 aos, Juan Carlos Alcaide Casado dirige el Grupo
ISMI, una consultora internacional especializada en el marketing, la calidad de servicios y la
fidelizacin de clientes:

Mi clave es no derrumbarme nunca ante las crisis ni emborracharme de xito, porque

ambas situaciones son efmeras. La carrera profesional debe tener siempre un barniz
claroscuro, no debe ser el blanco exclusivo del triunfo ni el negro del fracaso, porque de los
fracasos siempre se sacan enseanzas positivas. Para desarrollar una carrera empresarial es
imprescindible desarrollar primero una gimnasia mental: levantarse preparado para sonrer,
percibir los golpes ms duros como algo cotidiano y pensar que siempre se puede estar ms
abajo y que va a ser divertido salir de la crisis.
Me suelo premiar dndome pequeas recompensas; me encantan los relojes, as que
cuando realizo un trabajo duro o resuelvo una negociacin complicada me premio con un
modelo nuevo. Se trata de buscar el mximo placer en lo que haces, bien a travs del propio
trabajo o bien a travs de compensaciones que pueden ser ntidamente materiales (un premio,
una cena...)

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- El perfil del buen negociador.

Caractersticas de un buen negociador
Entre las principales cualidades que todo ejecutivo debe tener para ser un buen
negociador, los especialistas enumeran: entusiasmo, conviccin, persuasin y habilidad
de comunicacin.
Otra caracterstica importante es que debe ser buen observador, para de esta forma
poder interpretar el estado de nimo de su adversario y utilizarlo a su favor. Sin
embargo, tambin es indispensable que sea respetuoso y honesto, evitando los engaos e
intentando comprender la situacin del otro.
Existen cuatro cualidades bsicas que definen a todo buen negociador:
Es flexible y sabe escuchar. El combustible esencial en la negociacin es la comunicacin.
Quien solamente se escucha a s mismo ser incapaz de detectar qu intereses busca satisfacer
la otra parte.
Se informa correctamente acerca de los aspectos que estima sern relevantes a la hora de
resolver un conflicto cerrar un acuerdo.
No confa. Chequea permanentemente los datos que se manejan en la mesa de negociacin.
Sabe seducir, establecer lmites claros, utilizar el humor como elemento de comunicacin y
tambin factores relacionados con las emociones de la otra parte.
A su vez, todo ejecutivo para ser un buen negociador debe estar capacitado,
tener una formacin integral y ser extremadamente profesional en su manera de
actuar. En resumen, no debe dejar nada librado al azar.
Un negociador debe, fundamentalmente, conocer el proceso de negociacin moderna,
sabiendo que no afrontar dos negociaciones iguales y que la materia negociable, los actores y
los mercados son elementos dinmicos, que requerirn de l un manejo exhaustivo de las
distintas estrategias de negociacin y sus tcticas. Un factor fundamental que ningn ejecutivo
puede dejar de tener en cuenta es la capacitacin (que se logra con la prctica y el anlisis
continuo).
En la vida corporativa actual los negociadores no nacen, se hacen.
Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo
diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas
podemos sealar las siguientes:
* Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un
desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso
hasta motivarle ms.
* Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y
energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
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* Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la
otra parte. Se expresa con conviccin.

* Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean
ms apropiados, los que ms le puedan interesar.

* Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus
necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" el
lenguaje no verbal.

* Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus
intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un
acuerdo, etc.).

* Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar

relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de
confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna.

* Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera

lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para
todos.

* Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado.

* Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier
nueva negociacin. Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con
precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo
puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la informacin
disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus
objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles.

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* Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder,
cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero
firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociacin no se puede ser blando
(se podra pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo
que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.

* Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar

por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la
calma en situaciones de tensin.

* gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez,
encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de
la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una
oportunidad.

* Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada
negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y
se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla.

* Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser
imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de
reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa).

* Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe
precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.

* Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones novedosas,

detecta nuevas reas de colaboracin.
Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la
negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a cursos de formacin y
base de prctica.

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Estudio del caso: Lpez de Arriorta

(Ejercicios en grupos)
Objetivo:

Detectar el perfil de un negociador excelente, acertar con sus caractersticas

para poder imitarlas en nuestro trabajo diario.

A continuacin lea el siguiente ejemplo de negociacin real que nos cuenta todo un
mito de la industria automovilstica: Jos Ignacio Lpez de Arriortua.
Un suministrador japons de un importante conjunto del vehculo, con el que
tenamos un contrato de por vida, contact con nuestro comprador exigindole una
subida de precios del 9 por 100. Enviaba una carta con todos los detalles perfectamente
estudiados y razonados. Se trataba de un comunicado con mucho orden, lgica y tcnica.
Indicaba la evolucin del cambio del marco alemn, mostraba las mejoras de
productividad que haban conseguido en Japn; y finalizaba considerndose incapaces de
compensar la revalorizacin del yen. Como el precio estaba fijado en marcos alemanes,
reciban menos yens. Y todos sus costos estaban en yens.

Los japoneses nicamente exigan una parte de la prdida en la paridad del

marco y demostraban que, incluso con los nuevos precios, nosotros seguiramos
teniendo los mejores costes de la industria. Adems prometan seguir trabajando para
reducir costos y que nos pasaran ntegramente esas reducciones bajando
inmediatamente sus precios. Pero ahora necesitaban que se los aumentsemos.
La propuesta sonaba muy lgica e incluso justa. El comprador estaba de acuerdo y
junto a su jefe vinieron a mi oficina para que les autorizase a subir, slo en este caso,
los precios. Haba dado una orden prohibiendo cualquier tipo de subida.
Despus de meditarlo, les dije:
- Apliquemos de nuevo nuestro concepto. Llamarles y que vengan.
Una semana ms tarde -se vea que tenan prisa por aumentar los precios y
estaban convencidos de que lo conseguiran, los japoneses estaban sentados en la mesa
de negociaciones de mi oficina, con la distribucin clsica. Yo en el centro de la mesa
con la espalda a la cristalera de la ventana, donde entraba la luz. A mi izquierda el
comprador y a mi derecha su jefe directo. Enfrente el presidente de la compaa
japonesa, a su izquierda el traductor japons y a su alrededor cinco ejecutivos
japoneses.
Les di la bienvenida y ced la palabra al presidente japons. Comenz una
excelente presentacin con datos, argumentos muy bien elegidos, grficos de la
evolucin yen/marco y la comparacin de precios con nuestros competidores,
mostrando una gran diferencia de precios a nuestro favor. El cuadro final presentaba la
nueva situacin con el aumento de precios; en su opinin nos ofrecan el precio ms
competitivo. Fueron cuarenta y cinco minutos que revelaron un excelente
entrenamiento y una presentacin bien preparada, modulada, profesional y seria.
El presidente esperaba una rpida aceptacin del ajuste de precios propuesto.
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Pero para nosotros significaba una subida de precios. expliqu nuestras razones le
demostr el gravsimo peligro para nuestra compaa si aceptbamos subir los precios,
le ofrec ir a Japn con nuestro equipo a reducir los costos, le ofrec ms volumen para
su compaa, pero todo fue en vano. Cuando acab mi exposicin, tom de nuevo la
palabra y trat de desmontar mis argumentos repitiendo exactamente su presentacin,
haciendo mucho hincapi en la evolucin de la relacin yen/marco y en su programa
de reduccin de costos.
Estaba claro; haba elegido el camino del agotamiento) y del aburrimiento como
estrategia de negociacin. As que le segu el juego. Le volv a repetir al pie de la letra
todos mis argumentos resaltando la imposibilidad de subir los precios.
Llevbamos ya dos horas y media de reunin. Estbamos comenzando
a cansamos, pero le permit que terminase su exposicin, aunque esta vez fue
ms duro al final. Con correccin, con gran dureza y seriedad, me dijo:
- Dr. Lpez, yo no me vaya marchar a Japn sin llevarme conmigo la carta de
aprobacin y autorizacin de un aumento de precios que compense, al menos,
parte de la diferencia por la reevaluacin del yen. Porque si llego a Tokio sin esa
carta, ustedes recibirn un fax desde mi oficina anunciando el cese de los envos
de nuestros conjuntos.
Ello representaba la prdida de produccin de 350.000; coches al ao, un 40 por
100 del volumen de Opel, y, por lo tanto, la ruina de la compaa. El presidente haba
rechazado categricamente cualquier ayuda para reducir costos, y no se vislumbraba la
salida.
Entonces me la jugu. Con riesgo de un grave conflicto, le dije:
- Seor presidente, soy un admirador del Japn, del milagro que ustedes han
realizado, de su concepto del trabajo, de su visin del servicio al cliente, de sus
exportaciones, de sus fbricas, de sus seores trabajadores, de ustedes, los
dirigentes del Japn, de su solidaridad con el resto del mundo en desarrollo,
pero lo que ms admiro de Japn, es su sentido del honor. Ese sentido
ancestral que se ha mantenido en Japn durante miles de aos y que ahora
florece como nunca.
La cara del presidente japons mostraba satisfaccin y agradecimiento por mis
palabras. Pensaba que aceptara el aumento de precios. Su reaccin me haca ver que
iba por el camino adecuado, que mi estrategia se diriga a la diana. Entonces le solt la
bomba!
- Seor presidente -le dije, ponindome de pie-, aqu le muestro, en esta
transparencia, el contrato de por vida que usted firm con nuestra compaa, en la que
se comprometa a mantener los precios durante la vigencia del contrato. Su firma es un
acto de honor y espero que usted no destruya, en este preciso momento, toda una
historia de miles de aos de cumplimiento de la palabra dada, rompiendo su compromiso y aumentando nuestros precios. Japn no se merece ese tratamiento por su
parte.

Apagu el proyector de transparencias y me sent, mirndole fija y duramente.

El presidente nipn cerr an ms sus prpados. Cre adivinar unos rayos de ira que
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salan de sus ojos y se incrustaban en los mos. De su boca no sali ni una palabra
durante dos minutos. Se levant, estrech mi mano y, a la vez que inclinaba su cabeza,
afirm:
- No habr aumento de precios.
l.

Y se despidi. El squito japons guard rpidamente sus papeles y sali tras

-Increble, le has tocado en su punto dbil, no pensaba que esta vez lo

conseguiras -me coment el comprador- cuando nos quedamos a solas.
- Lo que hoy hemos conseguido nicamente es posible cuando enfrente tuyo hay
personas extraordinarias, honorables y eficientes como las que nos han acompaado. El
mrito no es nuestro. Ellos son los que nos han dado una leccin -le contest-.
_______________________________________________________________________
1.-

Qu caractersticas puede detectar como negociador en la ancdota que acaba de

leer?

2.-

De la negociacin de Arriortua qu le ha llamado ms la atencin y por qu?

3.-

De las caractersticas que definen a un buen negociador diga 3 que usted domine?
(si puede ser comente algn suceso donde demuestre su aplicacin)

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UNIDAD DIDCTICA 3
La comunicacin en el proceso de la negociacin.

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- Elementos bsicos del proceso.

A mediados de los aos setenta, mucho antes de que se acuara el trmino Inteligencia
Emocional, inici su desarrollo en Estados Unidos una ciencia aplicada denominada
Programacin Neurolingstica (P.N.L). Esta ciencia trata del estudio de cmo los seres
humanos, a travs de donde ponemos nuestra atencin y del significado interno que damos
a la realidad que nos rodea, creamos nuestras experiencias subjetivas e influimos
sobre nuestras conductas.
Las siglas P.N.L. definen los tres elementos principales con los que se trabaja
en esta ciencia: Programacin, Neurologa y Lenguaje. Nuestra propia
"programacin" determina cmo percibimos lo que ocurre a nuestro alrededor y
como consecuencia cmo nos sentimos y cmo nos comportamos. Nuestro sistema
neurolgico regula el funcionamiento de nuestra mente y de nuestro cuerpo. El
lenguaje verbal y no verbal determina cmo nos comunicamos con nosotros mismos
y con los dems.
La P.N.L permite, mediante el uso de herramientas sencillas y tiles desarrollar nuestras
habilidades de autocontrol emocional y mejorar de forma muy notable nuestra comunicacin y
relaciones interpersonales. La P.N.L. nos ayuda a desarrollar fcilmente nuevos
recursos y capacidades para mejorar nuestra inteligencia emocional.
Lo ms valioso de esta ciencia es que puede ser aprendida y utilizada con facilidad y sin
conocimientos previos por cualquier persona en su propio beneficio y en el de los dems.
En los aos 90, los siclogos americanos Peter Salovey y John Mayer acuaron el
trmino de Inteligencia Emocional. Sin embargo, no fue hasta el ao 1995 cuando en aqul
entonces el psiclogo de Harvard Daniel Goleman public su libro Inteligencia
Emocional, que este trmino se populariz y despert la atencin mundial.
Richard Bandler psiclogo, matemtico y experto en informatica as como
John Grinder uno de los lingistas ms destacados del mundo crearon la Pnl. Las palabras
significativas que la gente frecuentemente elige, indican el camino principal en el que
procesan la informacin que reciben de tres formas principales:
1. Auditivo
2. Visual
3. Kinestesico
Auditivo. Las personas piensan de manera lneal, en una lnea, una idea continua a la
otra. Piensan una idea por vez y luego la mueven para darle espacio a la siguiente. El
proceso es ms lento, son personas que interpretan bien los textos, la palabra escrita,
escriben con expresividad, se expresan bien oralmente. El auditivo dir: Oye,
escchame, te digo, esto suena bien. Son ms pausados al hablar.
Visual. Piensan en varias cosas al mismo tiempo. Piensan en imgenes que a su vez
representan ideas. Son personas que trabajan bien con las ideas abstractas,
matemticas, sistemas. Tienen habilidades para percibir la comunicacin no verbal. Sus
expresiones son: mira lo que ocurre, te muestro tal cosa, no lo veo claro. Hablar
rpido.

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Kinestesico. Confan en sus sentimientos, sensaciones e intuiciones. Conocen ms a

travs de lo que sienten que de lo que piensan. Expresan sus sentimientos a travs del
arte, la actuacin, la escritura, etc; Suelen utilizar palabras como siento, me
frustro, es pesado, esto no me huele bien, etc.
Para describir las experiencias utilizamos palabras, recortes de la realidad que expresan
parcialmente la experiencia vivida. Muchas veces, las mismas palabras no significan lo
mimo en dos personas, no solo porque las vinculen con experiencias distintas sino tambin
porque esas palabras aparecen unidas a otros elementos (tono de voz, gestos, carga afectiva)
que les dan otro significado.
Segn el psiclogo Howard Gardner, define estos dos trminos de la siguiente manera:
Inteligencia Interpersonal: Es la capacidad de comprender a los dems; cules son las

cosas que ms les motivan, cmo trabajan y la mejor forma de cooperar con ellos.

Inteligencia Intrapersonal: Es la habilidad de conocernos interiormente, lo cual nos permite

tener una imagen exacta y verdadera de nosotros mismos, permitindonos actuar en la vida de
un modo ms eficaz.
Algunas sencillas tcnicas para fomentar la comunicacin son las siguientes:

Utilice el nombre de la persona.

Pregunte de forma directa. No se vaya por las ramas.

Explique el motivo de sus preguntas.

Pida explicaciones ms amplias. No se quede con la primera respuesta.

Identifique los obstculos, y pregunte si existe alguno ms.

Resuma la siguiente accin. No deje al azar la siguiente llamada o reunin.

Utilice preguntas abiertas.

Formule las preguntas de una en una. No pase a la pregunta siguiente hasta

que haya recibido una respuesta adecuada.

Formule preguntas neutrales: Entiende las ventajas de hacerlo as?

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- Condiciones para una comunicacin eficaz.

El desarrollo de la Inteligencia Emocional nos permite desarrollar, adems, el
sentido de la empata, condicin que para un negociador es de mucha ayuda ya que este
sentido permite con mucha facilidad adelantarse a posibles reacciones que puedan tener
nuestros seguidores, en especial si se trata de un caso de planificacin.
Cabe mencionar que uno de los factores que influyen en la Inteligencia
Emocional es el lenguaje corporal, el lenguaje verbal es solo un pequeo porcentaje de la
manera en que los seres humanos nos comunicamos, es mucho mas perceptible hacia los otros,
se puede tener un buen control emocional pero si no se tiene un buen control corporal la
Inteligencia Emocional no es completa.
Dentro de lo que se define en la inteligencia emocional se encuentran otros puntos
como la Autoconciencia que se refiere a la capacidad de saber que motivos tenemos para
reaccionar de una determinada manera; esta el control emocional como la capacidad de
controlar nuestros estados anmicos; la motivacin, la empata y el manejo de las
relaciones. Todos estos puntos hacen que el aprendizaje de la inteligencia emocional sea mas
clara.
Para alcanzar un alto grado de Inteligencia Emocional, un negociador debe
desarrollar 4 conceptos:
A. El conocimiento de sus propias emociones y la capacidad de conducirlas.
B. Capacidad de motivarse a s mismo.
C. Ser capaz de reconocer las emociones de los dems.
D. Un buen control de sus relaciones interpersonales.

A) El conocimiento de sus propias emociones y la capacidad de conducirlas.

Es la piedra angular de la Inteligencia Emocional, dado que al reconocer los propios
sentimientos, uno se est comprendiendo. El conducir las propias emociones y
ajustarlas a lo que demanda cada situacin es clave para un buen equilibrio emocional.
El tranquilizarse en situaciones difciles, evitar la ansiedad, la tristeza o el enfado,
permitir superar con facilidad las dificultades. Este autocontrol de nuestras emociones
nos conducir a emplear toda nuestra energa para alcanzar lo que deseamos y ayudar
en la negociacin.

B) Capacidad de motivarse a s mismo.

El auto motivarse hace a las personas ms alegres, productivas y eficaces en todas las
tareas o actividades que emprenden. El realizar acciones para alcanzar un determinado
objetivo, genera la energa suficiente para superar los obstculos y contratiempos que
puedan surgir.

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C) Ser capaz de reconocer las emociones de los dems.

Nos permitir desarrollar la habilidad bsica de la Inteligencia Interpersonal: la
Empata.
Distinguir con respeto las seales sutiles que los dems emiten, en funcin del estado
emocional en el que se encuentran, permitir comprender mejor lo que desean o
necesitan y con ello se sentirn comprendidos. Este entendimiento mejora de forma
notable una relacin.

D) Un buen control de sus relaciones interpersonales.

Es un verdadero arte basado en comportarse de la forma adecuada al estado emocional
que se percibe en los dems. Esta habilidad es clave para el Liderazgo y la Influencia
personal. Aquellas personas que sobresalen en este tipo de competencia suelen tener
gran xito social y profesional.
Todas estas competencias, que algunas personas han desarrollado de manera natural a
travs de su educacin y experiencias personales, pueden mejorarse a cualquier edad. Si
prestamos atencin a cmo nos comunicamos con nosotros mismos y con los dems estaremos
en facultad de descubrir la forma en que creamos nuestras propias emociones (los procesos
internos que seguimos) y cmo influimos a travs de nuestra comunicacin en el Estado
emocional de las personas con las que nos relacionamos.

Auto conocimiento
El conocimiento de las propias emociones es el punto de partida y condicin
sine qua non para una negociacin eficaz. Quien no conoce sus emociones no puede
dirigirlas ni comprender las de los dems, y menos an gestionarlas. Un negociador
percibe sus seales internas y comprende cmo afectan a su persona y a su trabajo mucho
antes de llegar a una explosin emocional y perder el control de la situacin. Bien al contrario,
sabe averiguar sus causas reales y encontrar vas para encauzarlas.
Este conocimiento se basa en la comprensin de las propias capacidades y limitaciones,
de los propios valores y motivaciones. Sin esta claridad y sinceridad para con uno mismo y los
dems, se toman decisiones que desencadenan tormentas interiores por contradiccin con
valores ocultos, pero vivamente sentidos, en lugar de la energa generada por una buena
sintona interior. La conviccin y la autenticidad son, a su vez, requisito esencial para
producir efecto entre los participantes en cualquier negociacin.
La intuicin, una capacidad esencial en la negociacin, es tambin fruto de este auto
conocimiento. La ciencia nos ensea ahora que las emociones son parte de la
racionalidad, no algo opuesto a ella. El cerebro guarda registros de cantidades
ingentes de informacin y los recupera selectivamente en funcin de marcas
emocionales. As, no ofrece este resultado en forma de palabras, sino de buenas
sensaciones. La sintona con los propios sentimientos ayuda a encontrar el
significado subyacente y tomar mejores decisiones.

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- Influencia de los comportamientos personales en el interlocutor.

Autogestin
La gestin de las propias emociones libera a la persona de la tirana de sus
sentimientos y aporta la claridad mental y la energa concentrada necesarias para
negociar. El gran negociador despliega un entusiasmo estimulante porque conoce, asume y
dirige sus emociones.
Los sentimientos son altamente contagiosos. Por eso, la primera tarea es mantener una
buena higiene afectiva: gestionar bien sus propias emociones antes de gestionar las de los
dems, impedir que los vaivenes de su persona privada invadan y perjudiquen sus relaciones en
el trabajo.
Conocimiento social
La capacidad de empata o sintona positiva con los sentimientos ajenos en la
comunicacin es la condicin previa para que un negociador pueda decir y hacer lo
oportuno en cada momento. El diseo de bucle abierto de nuestro cerebro produce
espontneamente esa resonancia por la que los sentimientos respectivos van influyndose
mutuamente, y cuando la relacin es positiva, el resultado es un concierto emocional
generador de entusiasmo y creatividad. Sin empata estar inevitablemente fuera de onda, y
sus palabras y actos desencadenarn reacciones negativas en l.
En el mundo de las ventas, an no se valora suficientemente la importancia de esta
capacidad de sintona afectiva: muy pocas veces se reconoce y recompensa. Sin embargo, la
empata supone tener en cuenta los sentimientos de los colaboradores y tomar
decisiones inteligentes que los encaucen hacia los objetivos.
Un negociador eficaz es emocionalmente inteligente y capaz de expresar su mensaje de
modo conmovedor para otros, porque sus emociones son autnticas y positivas. La visin
constructiva motiva haca la accin en torno a un objetivo comn.
Gestin de las relaciones
Hablar de gestin de las relaciones equivale a hablar de gestin de las emociones
ajenas. Una vez sintonizado con sus propios valores, dominada su situacin emocional y
conectado con los valores colectivos, se pueden gestionar las relaciones generando resonancia
para maximizar su productividad.
El radar emocional de los destinatarios detecta automticamente la falsedad, de
modo que el primer paso es la autenticidad con respecto a los sentimientos propios. No se
trata, sin embargo, de actuar de modo amistoso, aunque esto sea deseable, sino orientado
al fin de encauzar a las personas en la direccin estratgica u operativa correcta.
Paradjicamente, a medida que aumenta el trabajo a distancia (por telfono o e-mail), la
gestin de las relaciones adquieren una importancia creciente.

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Ejercicio SEVEN

Objetivo:

Cada participante selecciona una de las 7 reglas para una Actitud eficaz y
comenta su opinin y las ventajas de aplicarlas en una negociacin.

1. Mantengamos desde el inicio, una actitud positiva, en todo contacto

con la otra persona, con expresin sonriente y muy abierta.
2. Escuchemos a la otra persona para comprenderla y despus hacernos
comprender.
3. Respetemos la genuina personalidad de la otra persona; no intentemos
nunca cambiarla.
4. Ayudemos a la otra persona a descubrir y aplicar sus cualidades y
valores personales.
5. Valoremos la otra persona elogiando justamente sus acciones positivas,
evitando que ella misma se minimice.
6. Animemos a la otra persona a convertir en realidad sus objetivos.
7. Logremos que, despus de cada contacto sostenido con la otra
persona, se sienta mejor.

Dirigir no es mandar, es servir

Eduardo Criado

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- Los imperativos de una conducta no directiva.

Comportamiento de las Personas Comunicacin social
Al observar el comportamiento de otras personas podemos distinguir dos tipos
principales de conducta denominadas Macro conducta y Micro conducta.

A) Macro conducta
Es observable fcilmente y se refiere a lo que hace la otra persona. Por ejemplo:
bailar, saltar, correr, estudiar, etc.

B) Micro conducta
Son los cambios ms sutiles en la conducta de las personas y relacionados con el cmo
hace las cosas. Por ejemplo: cambios en el tono de la voz, el volumen de la misma, en
el ritmo respiratorio, en la coloracin de la piel, etc.
Los cambios en la micro conducta son la expresin externa observable de la
comunicacin interna de esa persona y estn relacionados con su estado emocional.
Si somos capaces de detectar y evaluar adecuadamente estos pequeos cambios,
podremos conocer de una forma ms precisa, cul es el estado emocional del otro y
con ello crear empata y demostrarle que entendemos como se siente. El proceso de
detectar esos pequeos cambios sutiles que se producen en la Micro conducta de otras
personas se denomina Calibracin.

Una habilidad clave que se desarrolla al conocer el estado emocional de las personas
con las que nos relacionamos se le conoce con el nombre de Sintona.
La Sintona se define como el proceso mediante el cual se inicia y mantiene una
relacin de mutua confianza (comprensin y buena relacin entre dos o ms personas). Es el
ingrediente bsico necesario para mejorar la comunicacin y crear buenas relaciones, tanto en
el plano consciente como en el subconsciente de toda relacin Interpersonal. Lo anterior es una
forma de hacer ver al otro que lo entendemos y la respetamos (sensibilidad e inters), pero no
necesariamente significa que nos guste cmo esta persona es o que estemos totalmente de
acuerdo con lo que hace. Con ello logramos que la otra persona sienta confianza y est
dispuesta a cooperar.
Para crear sintona podemos igualar la postura del cuerpo, gestos de las manos,
expresiones faciales, respiracin, etc.; todas ellas Corporales, pero tambin es posible las
Vocales (no verbales) como velocidad al hablar, volumen de la voz, tono, nfasis.
Otra forma de igualar es la llamada Sintona Indirecta o Cruzada que consiste en imitar
un tipo de conducta de un individuo con otra conducta diferente a la nuestra. Por
ejemplo: ajustando la velocidad de nuestro hablar con su ritmo respiratorio o siguiendo su
parpadeo con pequeos golpes de nuestros dedos.
Para aprender a igualar conviene observar a otras personas interactuando en un
restaurante, en reuniones, en fiestas, etc. y fijarse qu ocurre con la calidad de su
comunicacin cuando se igualan y tambin que se produce si no lo logran.
Al establecer la sintona, se crea un campo energtico entre ambos seres, es decir en ambas
direcciones, de lo contrario no es posible lograrla. Un signo de haber establecido una buena
sintona es cuando la otra persona empieza a seguirnos, a igualar nuestra postura,
movimientos, voz, etc. Finalmente la habilidad para crear empata y generar sintona es clave
para mejorar la Inteligencia Interpersonal y la comunicacin con los dems.

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Ejercicio El modelado
Objetivo:

Descubrir cualidades de personas que nos han impactado con una cualidad
determinada. Nos ayudar a practicar el modelado y a imitar dicho
comportamiento para ser un negociador mejor.

Lea la historia real de Marva Collins, y despus piense en unos minutos en una persona de su
entorno personal o profesional que tenga una cualidad que considere bsica en un negociador y
conteste a las siguientes preguntas:
-

La persona de mi entorno elegida es: ________________________________________

Su cualidad principal es: _________________________________________________

Dicha cualidad pude reportarme los beneficios siguientes a la hora de negociar:

Qu le ha llamado ms la atencin de Marva Collins?

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Marva Collins una negociadora ejemplar:

Un gran lder que me ha impresionado es una maestra llamada Marva Collins. Hace treinta y
cinco aos en 1.973 Marva utiliz su poder personal y decidi alcanzar el futuro estableciendo
una verdadera diferencia en las vidas de sus nios. Su desafo cuando lleg a ocupar su
primera plaza como maestra en lo que muchos consideraban como un ghetto de Chicago era
que sus alumnos de segundo de bsica ya haban decidido que no queran aprender nada.
Cuando se encuentran dos personas, aquella de las dos que haya tomado una decisin real, la que se
haya comprometido a nivel ms profundo, terminar por influir sobre la otra persona.
Bajo esta premisa, la misin de Marva consiste en ponerse en contacto con estos nios. No
tiene simplemente la creencia de que se puede ejercer un impacto sobre ellos, si no que posee
la conviccin apasionada y profundamente enraizada de que los influir para bien. Y no hubo
lmites en cuanto a la medida de lo que hara. Enfrentada a nios etiquetados como dislxicos y
toda otra clase de desrdenes de aprendizaje y comportamiento, decidi que el problema no se
encontraba en los nios, si no en la forma en que se les haba enseado.
Nadie les estaba planteando un verdadero desafo, por lo que ellos no haban credo en s
mismos. No dispona de referencias en cuanto a verse empujados para avanzar y descubrir
quines eran realmente o de qu eran capaces. Los seres humanos responden al desafo, y ella
estaba convencida de que eso era lo que necesitaban estos nios, ms que ninguna otra cosa.
As pues, elimin viejos libros y empez a ensearles autores clsicos. Todos los dems
maestros dijeron que no haba forma de que aquello saliera bien, de que aquellos nios
pudieran comprender eso; atacaron personalmente a Marva diciendo que iba a destruir la vida
de estos nios. Pero los alumnos de Marva no slo comprendieron el material, si no que se
entusiasmaron con l. Ella crea fervientemente en la singularidad del espritu de cada uno de
ellos y en su capacidad para aprender cualquier cosa. Se comunic con ellos con tal
congruencia y amor que consigui que creyeran en s mismos, lo que para algunos de ellos
sucedi por primera vez en sus vidas. Los resultados que ella ha alcanzado durante dcadas
han sido extraordinarios.
Marva Collins les proporcion a aquellos nios la clase de poderosas creencias que continuarn
configurando sus decisiones durante toda su vida, al impulsarlos a progresar hacia un criterio
ms alto, a adoptar nuevas creencias y ms poderosas que les permitan progresar ms all de
sus viejas limitaciones y apoyando todo eso con habilidades y estrategias especficas necesarias
para el xito a lo largo de toda la vida.
Marva ense a aquellos nios que la sociedad puede predecir su destino, pero que slo ellos
pueden determinarlo y de que dispondrn de una gran oportunidad para interpretar
continuamente sus vidas de una forma capaz de crear el futuro que ellos mismos deseen, antes
que el futuro que teme la mayora de las personas.

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UNIDAD DIDCTICA 4
La escucha en la Comunicacin.

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- Importancia de la escucha comprensiva en una negociacin.

Sin duda esta es una habilidad muy difcil de dominar. No parece estar bien visto el
quedarse callado, y esta sociedad parece que valora ms a las personas que ms
hablan. Pero si desea ser un gran negociador, la realidad es bien distinta: quien ms escucha
es quien ms gana. Para escuchar bien hay que dominar el arte de preguntar. Debemos
permitir, es ms, motivar que el adversario exprese sus emociones y hable mucho.

Hay que escuchar activamente para descubrir y ayudar a descubrir los problemas del
adversario y las posibles soluciones que l considera apropiadas. En definitiva dos grandes
modelos como negociadores, que tenan la virtud de escuchar y preguntar son: Colombo
(mtica serie de los 70) y Forrest Gump (personaje de ficcin interpretado por Tom Hanks) Mente en blanco-.

Es tu herramienta ms importante, nunca asumas, pregunta y pregunta: Cmo le

puedo ayudar? Qu reto atraviesa ahora su empresa? Qu considera ms importante en sus
comunicaciones?
Algunas tcnicas para preguntar y hacer hablar a nuestro adversario son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Repita la pregunta.
Preguntas abiertas. Qu le parece a usted?
Aplique un tres plus: tres preguntas sobre un mismo tema.
No finja, si necesita ms tiempo para contestar. Pdalo.
Permita que la otra persona se explique ampliamente.
Repita las ltimas palabras que ha pronunciado.

Utilice afirmaciones de este tipo para que las imprecisiones no le venzan:

Pensarlo, significa?
Cundo dice usted que va a considerar la idea, qu quiere decir?
Cundo dice pronto, quiere decir?
Estoy un poco confuso. Puede explicarme lo que significa para usted gran
calidad?

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Ejercicio Perspectiva
(Ejercicio en parejas)

Objetivo:

Lograr que en cada negociacin nos olvidemos de nosotros mismo y nos

involucremos en el mundo del cliente.

Ahora escuchar una ancdota de Stephen Covey donde un padre y un hijo van en
metro, despus lea el texto siguiente:

El Poder de la perspectiva

Jane Goodall, la mayor experta del mundo en chimpancs, ha pasado los ltimos 30
aos en frica. La mujer recuerda el impulso que le ayud a encontrar su camino:
Cuando decid que mi lugar estaba en frica, todo el mundo le dijo a mi madre: Por
qu no le aconsejas a Jane que se dedique a algo ms realista? Pero mi madre es
verdaderamente nica.
En cierta ocasin, cuando yo tena dos aos de edad, met unas lombrices de tierra en
mi cama para ver como se retorcan entre las sbanas. Cuantas madres no las habran
arrojado por la ventana, con exclamaciones de asco? Pero la ma me explic:
-

Jane, si las dejas ah, por la maana estarn muertas. Necesitan vivir en la tierra.

Entonces las recog y las llev corriendo al jardn. Mi madre siempre miraba las cosas
desde mi punto de vista.
Artculo del Newsweek International.

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Ver la importancia que tiene mirar cada situacin desde el punto de vista de la otra
persona. Durante cinco minutos piense en su trabajo y rellene el siguiente cuestionario,
seleccionen la mejor exposicin de las dos:

1. Elija una reunin cualquiera que haya tenido en el ltimo mes: (Nombre y
cargo)
2. Situacin: (qu ocurri)
3. Cmo puede actuar la prxima vez:
4. El beneficio que lograr es: (sea especifico)

- Las inferencias en el proceso de escucha.

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En el proceso de escucha hay que evaluar lo que se escucha para poder

determinar su veracidad. Escuchar de una forma crtica es especialmente importante cuando
se pide que creas, actes a favor, o bien, apoyar lo que se est diciendo. Si no analizas de una
manera crtica lo que escuchas, te arriesgas a dar seguimiento a ideas o planes que pueden ir
en contra de tus valores. Incluso pueden llegar a ser contraproducentes para tus intereses o
confundir a los otros que valoran tu juicio.

Hay que saber separar las declaraciones objetivas de las declaraciones basadas en la
inferencia. Las declaraciones objetivas son aquellas cuya precisin puede verificarse
o comprobarse. Las inferencias son declaraciones realizadas por cualquiera de las
partes en una negociacin, y estn basadas en hechos u observaciones. Si
comentamos: Estas leyendo una frase, hemos manifestado un hecho si decimos: estas
entendiendo y disfrutando lo que lees, hemos hecho una inferencia.

El proceso de separar las declaraciones objetivas de las inferencias comienza

por reconocer si lo que se ha dicho es un acto establecido o si es una opinin que
puede tener relacin con el hecho. Si la declaracin es un hecho, necesitamos determinar
si el evento que se manifiesta es verdad, ya que es muy comn que las personas inventen
cosas y las hagan pasar como hechos reales. Si la declaracin es una inferencia, entonces
necesitamos evaluarla ms a fondo para ver si es vlida. Un inferencia puede ser falsa, an
cuando este basada en sucesos observables.

Para averiguar si una inferencia es falsa podemos hacer tres preguntas:

1. Cuales son los hechos que apoyan esta inferencia?
2. En verdad esta informacin es fundamental para la inferencia?
3. Existen otros datos o hechos que contradigan esta inferencia?

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- Obstculos para una escucha eficaz.

Estos son algunos de los obstculos al escuchar:

Practicando: Gastar su energa mental en preparar lo que va a decir como respuesta.

Juzgando: tachar a una persona de estpida o incompetente y por consiguiente no tomar

atencin a lo que ella o l est diciendo.

Identificando: relatndose a s mismo todo lo que la persona dice para que la conversacin se
enfoque en ti en lugar de en la otra parte.

Aconsejando: tratando de resolver un problema o dar consejo sin terminar de escuchar lo que
otra persona est diciendo.

Condescendiendo: siendo muy rpido en estar en desacuerdo o en crear argumentos haca el

negociador.

Desviando: constantemente cambiando el tema de la conversacin.

Soando: irse o soar despierto en vez de enfocarse en lo que el adversario est diciendo.

Limando asperezas: estar tan preocupado en que el adversario se sienta muy placentero,
agradable y en caerle tan bien que al final no toma atencin realmente a lo que la persona est
diciendo.

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- Declogo de la escucha.
Pensemos en este declogo para potenciar nuestra habilidad al escuchar:

1. Tener claro el objetivo: para comprenderlo, para conocerlo mejor, para enriquecernos.
2. Tener una posicin fsica adecuada.
3. Procurar una adecuada posicin mental.
4. Buscar lo que verdaderamente quiere decir el otro.
5. Investigar desde qu punto de vista habla la otra parte.
6. Estar motivado y atento. Mirar a los ojos.
7. Tratar de detectar que necesidades se manifiesta tras lo que nos expresa.
8. Preguntar e interesarnos genuinamente por lo que nos cuentan.
9. Percibir los sentimientos de la otra parte al transmitirnos sus palabras. Esta contento,
triste, qu refleja.
10. Confirmar si verdaderamente le hemos entendido.

Recuerde tambin que debe disponer de una lista de preguntas que le aporten la mayor
cantidad de informacin y poder detectar su dolor/necesidad. Primero est el inters, luego
un malestar y finalmente el dolor o necesidad. Cmo cuando nos apetece un helado,
y luego encontramos cerrado el puesto de helados.

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Ejercicio Detective

Objetivo:

Obtener el mximo de informacin y datos para poder disear ms tarde la

mejor estrategia. Despertar el dolor para obtener una ventaja al negociar.

Piense en un producto o servicio cualquiera, puede ser el suyo o bien uno inventado y a
continuacin rellene el siguiente cuestionario:

Elija su producto o servicio?

A continuacin escriba sus mejores 5 preguntas, siempre piense en obtener el mximo

de informacin posible; imagine que no puede preguntar nada ms. Utilice preguntas
abiertas. Su objetivo es averiguar qu quiere y por qu. (tan solo anote las preguntas)

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- La expresividad verbal y el lenguaje corporal.

Tipos de Comunicacin
A continuacin analizaremos algunos aspectos clave que pueden permitirnos desarrollar
nuestras competencias en el mbito de la Inteligencia Interpersonal.
Los seres humanos han tenido experiencia empleando 2 tipos de comunicacin: La
comunicacin Interna y la Externa.
A. La Comunicacin Interna.
Nos permite comunicamos con nosotros mismos. Despus de percibir lo que ocurre a
nuestro alrededor, lo representamos internamente y mediante lo que nos decimos sobre lo que
est ocurriendo, creamos nuestro estado emocional.
B. La comunicacin Externa.
Ella nos permite comunicarnos con los dems y para lograrlo utilizamos dos tipos de
lenguaje: El Lenguaje Verbal y el No Verbal.

El Lenguaje Verbal.
Mediante palabras expresamos lo que queremos comunicar. Es el responsable del "qu"
de nuestra comunicacin o dicho de otra forma de la parte digital de nuestro mensaje.

El Lenguaje No Verbal.
Est relacionado con el cmo nos comunicamos (la forma de lo que decimos). Es el
responsable de nuestra comunicacin analgica. A travs de los gestos, posturas, ademanes e
inflexiones de la voz (volumen, tono,etc.) que empleamos damos nfasis o debilitamos lo que
transmitimos por medio de nuestro lenguaje verbal.
El principal responsable del impacto emocional que nuestra comunicacin produce en
los dems es el Lenguaje No Verbal.
Segn las investigaciones realizadas por los profesores Albert Mehrabian y Raymon
Birdwhistall de la Universidad de Pennsylvania, nuestro lenguaje verbal es tan slo responsable
del 7% del impacto que nuestra comunicacin produce en los dems. El restante 93% tiene
que ver con el cmo transmitimos el mensaje a travs de nuestro lenguaje no verbal.
Por el impacto tan importante que produce lo anterior, es conveniente que prestemos
gran atencin al cmo nos comunicamos y percibir de qu manera influye en el estado
emocional de las personas la forma que tenemos de relacionarnos con ellas. Tambin
conveniente observar el comportamiento de los dems para descubrir su estado emocional y
obrar en consecuencia.

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- El lenguaje de los gestos en la comunicacin interpersonal.

La interpretacin del lenguaje corporal de las personas con las que se
negocia puede darnos una ventaja. Observe el estilo de sus oponentes durante la primera
parte de la reunin. Si su estilo cambia de pronto ms adelante durante el debate, puede
querer decir que estn actuando. Preste atencin a los movimientos exagerados o al
entusiasmo desmedido.
Capte las pautas de respiracin de su oponente observando sus hombros,
sabr si respira ms rpido de lo normal, quiz signifique que est nervioso o que se guarda
algo. Preste atencin a los documentos que le pasen para leer, pregunte mejor que se
los expliquen para observar los detalles. As podr seguir con el contacto visual. Busque
signos positivos que demuestren que puede usted confiar en las personas con las que
esta negociando: muestran las palmas de ambas manos haca usted al mismo tiempo?
ACTO

LO QUE REFLEJA

Acariciarse la quijada

Toma de decisiones

Entrelazar los dedos

Autoridad

Dar un tirn al odo

Inseguridad

Mirar hacia abajo

No creer en lo que se escucha

Frotarse las manos

Impaciencia

Apretarse la nariz

Evaluacin negativa

Golpear ligeramente los dedos

Impaciencia

Sentarse con las manos agarrando la

cabeza por detrs

Seguridad en s mismo y superioridad

Inclinar la cabeza

Inters

Palma de la mano abierta

Sinceridad, franqueza e inocencia

Caminar erguido

Confianza y seguridad en s mismo

Pararse con las manos en las caderas

Buena disposicin para hacer algo

Jugar con el cabello

Falta de confianza en s mismo e

inseguridad

Comerse las uas

Inseguridad o nervios

La cabeza descansando sobre las manos

Aburrimiento
o mirar hacia el piso
Unir los tobillos

Aprensin

Manos agarradas hacia la espalda

Furia, ira, frustracin y aprensin

Cruzar las piernas, balanceando

ligeramente el pie

Aburrimiento

Brazos cruzados a la altura del pecho

Actitud a la defensiva

No mirar a los ojos

Timidez y nerviosismo

Caminar con las manos en los bolsillos o

Abatimiento
con los hombros encorvados
Manos en las mejillas

Evaluacin

Frotarse un ojo

Dudas

Tocarse ligeramente la nariz

Mentir, dudar o rechazar algo

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UNIDAD DIDCTICA 5
Preparacin e introduccin en el proceso de negociacin.

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- Importancia de la preparacin de la negociacin.

No confunda la actividad con eficacia; existen muchas personas que realizan muchas
actividades, pero que al final su eficacia es muy baja. Un ejercicio para evitar este
extendido hbito es parar y escribir en una hoja todos los ladrones de tiempo
(actividades que no nos acercan a nuestras metas). Se sorprender del resultado. Nadie admite
de forma consciente estar planificando la forma de fracasar y, sin embargo mucha gente va
por la vida sin un plan.
Si usted es una de esas personas que no hace planes, que no se marca
objetivos o que no se prepara una lista diaria de cosas a hacer, lo que est haciendo
es planificar un fracaso casi seguro. Adquiera el hbito de preparar una lista de cosas a
hacer todos los das es una gran formula para aumentar su eficacia. Siga estos pasos:

a) Sea realista no programe ms cosas de las que no sea capazb) Deje un margen de tiempo. Prevea lo inesperado.
c) Revise la lista cada maana antes de empezar a trabajar.
Consltela peridicamente durante el da.
d) Aada ms tareas a la lista segn avance el da.
e) Pregntese Por qu yo? Si alguien puede hacer una tarea, psela
sin ms.
f) Agrupe las actividades que estn relacionadas entre si. Por
ejemplo las llamadas...
g) Cntrese en el rendimiento ms que en la urgencia. Lo importante
son sus misiones o metas.
La clave para determinar las prioridades, el orden en el que deben hacerse las
cosas es preguntarse: Cul es el rendimiento que obtengo por esta actividad? Cmo encaja
en mis objetivos a largo plazo, en la orientacin general de un proyecto, en mi carrera?. La
mayora de la gente estara de acuerdo en que determinar metas personales es muy
importante, pero se preocupa de hallar tiempo para invertirlo en la fijacin de dichas metas?.
Existen 8 pasos para tratar con xito las actividades de alto rendimiento:

1. Organice el da en torno a las actividades de alto rendimiento;

desplace las cuestiones de menor importancia a su tiempo libre.
2. Aparte las distracciones y tenga en mente los resultados que ha de
alcanzar.
3. Establezca una fecha lmite, especifquela.
4. Divida los proyectos grandes en unidades menores.
5. Siga la tcnica del Modelado. Imite al mejor.
6. Aproveche las horas de mximo rendimiento. Ataque las cuestiones
difciles cuando est mentalmente ms despierto.
7. Prmiese a si mismo. Mantngase motivado.
8. Compromtase, tenga disciplina.

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Usted es consciente de la enormidad de cosas obvias que le hacen malgastar tiempo,

pero se da cuenta de todos esos pequeos detalles que hacen que el tiempo se le escape de
entre las manos? Llevar un registro de tiempo nos permite saber a dnde se nos va el
tiempo y por qu. Registre las actividades que realiza un da a la semana durante
tres semanas. El registro de tiempo le obligar a confrontar las diferencias entre lo que cree
que pasa con el tiempo y lo que realmente sucede.
Otra sugerencia importante es su lugar de trabajo. Ya que pasa tantas horas en el
mismo sitio, le resultar extraordinariamente rentable conservarlo libre de obstculos y
distracciones. Cuando su zona de trabajo este limpia y ordenada se concentrar mejor,
trabajar ms deprisa y recordar las cosas durante ms tiempo. Cuando esta sometido a
menos tensiones, uno es ms creativo y crece la capacidad para la resolucin de problemas.

Le invito a que reflexione con las siguientes 3 citas: Piensa primero lo que quieres
ser; luego, lo que tienes que hacer (Epcteto). Haga planes para el futuro porque es all donde
va a pasar el resto de su vida (Mark Twain). Aquellos que peor utilizan su tiempo son los que
ms se quejan de lo corto que es.

Un negociador que desee ser profesional jams debe dar informacin que le
comprometa en su plan estratgico. La principal funcin del negociador es justamente
obtener informacin (no darla) que le permita decidir efectivamente la siguiente jugada.
Buscamos la informacin crtica, especialmente el dolor, y la posible solucin o cmo visualiza el
adversario. Esto nos permite avanzar y entrar en el mundo del adversario. Antes veamos la
importancia de tener preparada nuestra lista de preguntas para obtener el mximo de
informacin (descubrir el dolor), ahora es importante disponer de dos listas ms: lista
de caractersticas ms beneficios, y lista de frases que despiertan esa necesidad
(dolor) cuando los beneficios que proporciona nuestro producto/servicio no han
sido satisfechos.
Un conferenciante de divisin de franquicias de Mc Donalds dijo en una
conferencia: Nosotros no vendemos hamburguesas, vendemos a nuestros franquiciados una
inversin segura como alternativa a tener el dinero en el banco o en acciones. Y a sus clientes
les vende conveniencia (rapidez, limpieza, y precio asequible).
Muchas empresas cometen el grave error de poner nfasis en las caractersticas del
producto, en lugar de vender los beneficios que satisfacen las necesidades del potencial
comprador. Las caractersticas no despiertan el dolor. El presidente de Rolex dijo en el
ao 1.970 a una pregunta concreta (Cmo sern los relojes en el ao 2.000?) No s por que
yo no vendo relojes. Un vendedor de zapatos no vende zapatos, vende sensaciones,
comodidad, elegancia
Otra tcnica importante es la hamburguesa --- cerrar con una pregunta:
caracterstica + beneficio y remache (y usted lo que busca es seguridad verdad?)
Conviene no abusar de las hamburguesas. Si yo vendo financiacin y digo: Trabajamos con 15
bancos, lo que le permite a usted una mayor variedad de condiciones, y usted lo que busca es
ahorro en el prstamo verdad?
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Ejercicio Dos listas

Objetivo:

Despertar el dolor de nuestro cliente, prepararnos de forma eficaz. Dejar un

escaso rincn para la improvisacin. Conocer a nuestro adversario.

Hablar en trminos de beneficios en lugar de caractersticas es una importante virtud

para todo negociador. A continuacin ponga 4 caractersticas de su producto/servicio y 4
beneficios. En el ltimo beneficio cirrelo con una hamburguesa.
Vea unos ejemplos: Revlon producimos 33 tipos de productos diferentes le aportar
ms cuidado y bienestar a su piel; Swatch Disponemos de diseos innovadores lo que le
permitir diferenciarse y destacar del resto, etc

Ahora anote su lista de frases que despierten necesidad dolor-; concretamente 4

frases. (mundo del adversario) (4 frases con su producto o servicio); Ejemplos: Contamos con
una empresa que se ocupa en 10 das de embalar y colocar su casa como estaba en su estado
original Nuestros coches son los segundos ms seguros del mercado segn la revista X
Hemos logrado aumentar los beneficios de una persona en un 22 % a qu destinara usted
este ahorro? (relacin dolor solucin) ; las alarmas que instalamos en un barrio consigue que
6 meses despus se produzcan un 20 % menos de robos en las casas.

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- El nivel de aspiraciones.
Uno de las aspiraciones a la hora de negociar es la ausencia de necesidad; uno de los
ejemplos tpicos son los japoneses: sonren, saben todo de ti, hablan poco, colocan un jefe
falso, y te hacen hablar. Todo el mundo busca el s, nosotros nuestra aspiracin es buscar
el no: Carlos, no s si lo que hago pudiese ser de algn inters para usted, quisiera
conversar 3 minutos y si lo que hago le parece interesante estupendo, y si no lo es,
dgamelo y me marcho rpidamente le parece bien?; le quito presin al actuar de
esta manera, le invito a que diga no en cualquier momento. Esto es un profesional.
Aspiremos a 3 noes: no informacin + no Ok + no necesidad.
Hay muchas maneras de mostrar necesidad:
1.

Forzar o rogar que nos concedan citas.

2.

Dar mucha informacin.

3.

Ser demasiado respetuoso, formal o servil.

4.

Hablar constantemente, en lugar de escuchar.

5.

Mostrar mucho entusiasmo o inters.

6.

Dejar mensajes con mucha informacin.

7.

Enviar constantemente informacin por correo/mail/fax.

8.

No prestar atencin, pensar mientras nos hablan.

9.

Tratar de cerrar la venta: no le veo decidido del todo.

10.

Subir la voz o hablar en un tono ms alto de lo normal.

Hay formas de perder el control:

Presentar el producto antes de obtener informacin sobre el cliente.

Dar informacin en lugar de obtenerla.

Mostrar necesidad en lugar de obtenerla.

Mostrar necesidad en vez de deseo.

Hablar en lugar de escuchar.

Tratar de impresionar al cliente en lugar de descubrir necesidades.

No haber preparado la presentacin (QQ = IP, PQ=MDC, Objetivos)

Falta de direccin en las preguntas falta de mtodo-

Contestar inmediatamente o defender nuestro punto de vista.

No jugar con los silencios.

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Ejercicio Cualidad
(Ejercicio en parejas)

Objetivo:

Darnos cuenta de nuestras cualidades y valores. Recordar momentos

dulces para volver a rememorar nuestros logros en una negociacin.

Prctica en parejas. Su compaero y usted rellenen primero de forma individual el presente

cuestionario. Despus elijan la mejor exposicin. Durante cinco minutos piense en una cualidad
que tiene y que demostr en su trabajo, ya sea en el actual o en otro pasado. Ejercicio ideal
para hacer en grupo, con su equipo en su empresa.
1. Qu valor o cualidad demostr en una negociacin cualquiera?
2. Evidencia de haberla aplicado? Cundo y donde ocurri? Cmo fue?
3. Que objetivo puede llegar a conseguir aplicando el valor o cualidad
demostrada.
4. Beneficios aadidos que lograr al ponerla de nuevo en prctica.

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- El diagnstico de la situacin.
Al estudiar toda situacin hay que recordar que todas las negociaciones son 100 %
emocionales, y despus una vez el cliente ha tomado la decisin necesita razones para
justificar su compra. Este proceso es universal, sino lo cree piense en una compra que usted ha
realizado y se dar cuenta que es as. Una herramienta que nos condicionar a diagnosticar la
situacin de cualquier negociacin es el asumir prejuzgar. Esto daar mucho nuestra
situacin, para ello hay que tener una mente en blanco.
Dentro de la organizacin y el control de toda negociacin conviene recordar
lo siguiente:
1.-

Selecciona las reuniones. Solo busca reuniones con un propsito definido,

di muchas veces que no a reuniones que sirven muchas veces para perder el
tiempo.

2.-

Entradas y salidas.
Concentra las gestiones para rentabilizar cualquier
desplazamiento. Haz lo mismo con las llamadas, citas o responder los correos
electrnicos.

3.-

Cuidado con los enemigos del reloj.

Los llamados ladrones del tiempo
que disminuyen el rendimiento durante las horas de trabajo: interrupciones
constantes del telfono o de visitas, fallos de planificacin, etc; Sigamos los
sistemas europeos que trabajan y luego se marchan a la hora en punto. Son
ms productivos que los mediterrneos.

4.-

Confusin de las prioridades. Si no se dispone de una clara relacin de

objetivos ordenados por orden de prioridad, corremos el riesgo de ejecutar lo
no importante a consta de lo que verdaderamente importa conseguir en la
compaa.

5.-

Poco control de la Agenda.

Al no existir un orden de actividades, y una
agenda eficaz lograremos un nulo control de nuestro trabajo y una nefasta
organizacin.

6.-

Tu reloj de rendimiento.
Cada uno tenemos nuestro reloj biolgico y
sabemos cuando debemos rendir al mximo. Debemos jugar con esta
informacin para ubicar nuestras actividades. Jugar con el concepto de
energa para llegar siempre a la mxima productividad, cuidando los
momentos de calidad para reflexionar, meditar y relajarnos.

7.-

Tus 20 a 40 minutos de Visualizacin.

En este tiempo diario no pueden
existir interrupciones, es tu tiempo ms sagrado: ayuda a cualquier profesional
a poner en orden sus prioridades, a pensar, meditar y visualizar los logros que
desea conseguir. Cualquier persona de xito te dir que este hbito les llena de
energa y vitalidad.

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- Etapas en el proceso de la negociacin.

RECUERDE UN BUEN NEGOCIADOR NO OLVIDA EN TODA REUNION:
1: Despierta el inters Nivel mnimo 2 Malestar Nivel Medio 3 Dolor Nivel Alto.
NO NECESIDAD.
NO INFORMACION.
NO OK No se si esto es para ustedNO ASUMIR
NO ES VALIDO Y BUENO.
NO O SI SOLO SON VALIDOS.
Toma notas
PASOS EN LA NEGOCIACION/VENTA/PRESENTACION/REUNIN:
A.-

Romper el hielo + 3 P = Permiso para preguntar = 5 %

B.-

A continuacin: Lista de preguntas Poderosas. (Bsqueda del QQ IP PQ - MDC) Bsqueda del dolor del cliente. = 40 %

C.-

Presentacin de Caractersticas especficos a su IP MDC = 25 %

D.-

Tratamiento de objeciones + Volver al dolor El pozo- y al deseo -emociones- 20 %

E.-

Cierre = 10 %
Estudiar durante la reunin las reacciones del grupo, sus preferencias, utilizar

tcnicas como la del abanico, su lenguaje no verbal, descubrir su dolor, no hablar

demasiado, ofrecer poca informacin. Si hacemos esto estaremos muy cerca de lograr
nuestro objetivo de toda reunin: llegar a conclusiones y a un plan de accin eficaz.

En toda negociacin debemos de conocer el mundo del cliente (QQ-I.P) Qu

quiere/Inters primario- y (PQ-MDC) Por qu/Motivo dominante de Compra. A
TRAVES DE PREGUNTAS PODEROSAS

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Ejercicio teatro
(Ejercicio en parejas)
Objetivo:

Averiguar el corazn de toda negociacin su dolor su motivo

dominante de compra su inters primario. Sin esto estamos perdidos.
Ahorrar tiempo y dinero.

Vamos a realizar teatro de negociacin. Inventen un producto o servicio. En parejas cada

uno rellena el siguiente cuestionario. Primero usted acta como cliente, y luego como
negociador. Ambos tienen que descubrir por separado su inters primario (IP-QQ) y su motivo
dominante de compra (MDC PQ) Suerte!

1 soy Cliente:

Deseo el producto/servicio:________________________________________

Mi nombre es y mi cargo:

Mi inters Pirmario (IP) (QQ) es:

Mi Motivo Dominante de Compra (MDC) (PQ) es:

____________________________________________________________________
------------------------------------------------------

Ahora usted es el negociador, soy: ____________________________________

Su cliente se llama y tiene como cargo:

Hago preguntas y descubro su Inters Primario es: (IP) - (QQ)

Ahora su Motivo Dominante de Compra (MDC PQ) es:

Acert?
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GLOSARIO DE TERMINOS VITALES PARA NEGOCIAR CON EFICACIA

1.

Tcnica del abanico: Es una tcnica que se utiliza en toda negociacin para descubrir
sus preferencias. Se le da a elegir mnimo 5 opciones.

2. Ensear el pozo: Se utiliza con preguntas encaminadas a llevar al cliente dentro de su

dolor, interesndonos por esas sensaciones para que se de cuenta de lo que ocurre sino
sigue sus indicaciones. (Luego le rescatamos del pozo = Salvarlo).
3. Asumir: Intentar predecir o creer que sabemos algo sin pruebas o evidencias.
4.- Conectar: La capacidad para que el cliente se sienta confortable y contine hablando.
5.- Control: El poder para guiar, detenerse o continuar a placer.
6.- Decisin: Accin consciente o subconsciente, positiva o negativa realizada por experiencia,
entrenamiento o visin.
7.- Deseo: La posicin ms fuerte y crtica que debe adoptar un negociador en todas las
reuniones.
8.- Dolor: Emocin que se siente cuando se descubre que algo debe ser resuelto.
9.- Frase Strip. Strip significa desarmar, estropear; en negociacin es una frase ms negativa
que la posicin o concepto presentado por el cliente. Se utiliza para desconcertar. Similar al
Interruptor que se utiliza para frenar al cliente anulando su posicin algo que
desconcierta ms.
10.- Mente en Blanco: La habilidad para despegarnos de nuestras emociones y miedos. Callar
al enano y ser capaz de observar el proceso de negociacin desde fuera.
11.- Misin: La funcin principal de una organizacin o persona. Un propsito a largo plazo.
12.-Necesidad: Una situacin autoinducida por una falsa percepcin o posicin de
supervivencia. Una peligrosa posicin de debilidad para negociar.

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13.-Nutrir: Una afirmacin o accin de compresin o de afecto.

14.- Ok: Sentirse superior, en control de si mismo o del entorno.
15.- Plan: El camino, los procedimientos y objetivos diseados para alcanzar un resultado
deseado.
16.- Presupuesto: La cantidad de tiempo, energa, dinero, dolor emocional o entusiasmo
destinado como pago o inversin.
17.- Revertir: una regla conductual del negociador que le permite contestar a una pregunta
con otra pregunta.
18.- Romper el hielo: Son los minutos iniciales a la negociacin que sirven para lograr un
estado de relajacin o confianza. Se logra a travs de alguna pregunta abierta y no
asociada con el motivo de la reunin.
19.- El mundo del adversario: Es importante viajar hasta su mundo, conocer que piensa, que
siente, como acta, en definitiva entrar en su mundo. Cada cliente tiene el propio. Como
siempre a travs de preguntas, afirmaciones, etc
20.- IP o QQ: Iniciales que corresponden a Inters Primario o Que Quiero. Es el inters inicial
que tiene el cliente por nuestro producto o servicio, una necesidad o deseo inicial, un qu
quiere en definitiva.
21.- MDC o PQ: Iniciales que corresponden a Motivo Dominante de Compra o Por que lo
quiere. Es un estado ms profundo de la necesidad o deseo inicial, es cuando nos expresa
el cliente su motivo intimo de porque desea nuestro producto o servicio, por que lo quiere
en definitiva, que va a lograr con ello.
22.- Salvarlo: Quitarle al cliente la responsabilidad en el proceso del dolor. Por ejemplo cuando
lo hemos conducido al pozo.
23.- 3 Plus: El habito de preguntar tres o ms preguntas sobre un mismo tema.
24.- Visin: Comportamiento aprendido que te permite ver las cosas como son y como podran
ser.
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Ejercicio Negociador
Objetivo: Mejorar nuestras habilidades al negociar eficazmente.
Ya ha visto positivas tcnicas que se utilizan en negociacin: Revertir Nutrir - 3 Plus e
interruptor. A continuacin imagine que habla con un amigo-a, pareja, marido o mujer, y
escriba a continuacin un ejemplo con cada una.
Nombre: ______________________________________

1.- REVERTIR:

2.- NUTRIR:

3.- 3 PLUS:

4.- INTERRUPTOR:

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- La introduccin y definicin de los temas.

Recordemos lo que deca el gran artista Picasso: Para construir hay que
destruir. No podemos juzgar, ni asumir. Por tanto definamos al inicio el objeto de
nuestra reunin y hagamos intervenir a nuestro interlocutor: venimos a esto o me
dejo algo en el tintero Lus?
Est usted haciendo en su trabajo -en su vida- lo que escogera hacer si supiese que slo le
quedan seis meses de vida?
Toda reunin ha de tener un objetivo. Es fundamental que responda a esta
cuestin con sinceridad porque, relativamente hablando, seis meses es todo el tiempo que
usted tiene. Treinta aos o seis meses no significan diferencia alguna en la gran dimensin del
tiempo. De modo que no tiene ningn sentido retrasar cualquier decisin que deba adoptar.
Suponemos que usted es una persona con capacidad de decisin y eleccin. Por tanto,
se habr fijado, de manera consciente o inconsciente, unas metas en su vida (en su trabajo) y,
para lograrlas, se habr marcado unos objetivos a cumplir.
En estos das ya nadie duda de la necesidad de fijarse una serie de objetivos. Aprender
a identificarlos y plantearse su cumplimiento es un compromiso personal. A cambio, estos
objetivos nos aportan la clave sobre cmo organizar el tiempo y el trabajo de la
manera ms eficiente as como planificar las reuniones.
Estos objetivos, que son importantes en los distintos aspectos de la vida, resultan
cruciales en el trabajo. Para cada tipo de reunin, o negociacin existirn objetivos distintos:
para lograr ms informacin, para acercar posturas, para decidir si o no, para buscar de forma
ms realista el dolor, etc; De esta manera conseguir ms fcilmente sus metas y asegurar
el xito de sus proyectos.
Seis pasos.
Cmo se fijan los objetivos? Qu grado de exigencia deben tener? La mejor manera de
establecerlos ser cumpliendo los seis pasos que se exponen a continuacin:

Defina claramente sus metas. Medite sobre las cosas que deseara mejorar, tanto
en su vida -esto debe hacerse en primer lugar- como en su trabajo. Plantearse los
objetivos de manera clara, no ambigua. Es muy recomendable escribir los objetivos y
tenerlos visibles, ya sea en casa o en la oficina. Cualquier sitio es bueno: el corcho del
despacho, el espejo del bao, la sala de reuniones...

Procure que dichos objetivos sean siempre medibles (o, al menos, definibles).
Todas las metas deben tener una fecha orientativa. Es de gran utilidad que cuando
usted las ponga por escrito, aada igualmente una fecha lmite para poder controlar si
las ha cumplido.

Sea siempre realista y desafiante a la vez. Intente fijar objetivos "elevados".

Si no los consigue cumplir a la primera, no se desaliente. No deje que estos fracasos le
aparten de su camino.

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Sus objetivos debern ser siempre compatibles entre s. No debe fijarse

ninguno que est en conflicto con los dems. Este conflicto creara confusin en usted
mismo y en su negociacin.

Una vez que haya conseguido los objetivos fijados, prmiese. Al mismo tiempo de
escribirlos y ponerles fechas, usted deber sealar una recompensa por su
cumplimiento. Esto le animar a perseverar en ellos. La productividad mejorar
notablemente.

La experiencia demuestra que, si fija prioridades, se pone metas, trabaja por objetivos, los
escribe y delimita, se premia por ellos y sus reuniones mejorarn sustancialmente. Necesitamos
jugar ms con nosotros mismos para mantener viva la motivacin intrnseca.

Las reuniones en s no son las que hacen perder el tiempo, sino las personas que
participan en ellas. Es cierto que el mundo de los negocios peca de excesiva reunitis. Se
convocan muchas y el coste es excesivo para las organizaciones. Segn Diego Vicente, profesor
de liderazgo del Instituto de Empresa (IE), cita datos de la revista Business Week:

Para hacerse una idea de la magnitud, en Estados Unidos se realizan cerca de 11

millones de reuniones diarias y el gasto que conlleva con respecto a una empresa es
del 10% del coste de su plantilla. Pero tambin es cierto que muchas de esas reuniones
son necesarias e inevitables.

Entonces, qu se puede hacer? Es fundamental planificarlo todo al detalle. Antes de

nada, lo primero que debes preguntarte es si convocar una reunin es lo ms adecuado. Y
cmo lo puedes saber?
Cul es el objetivo?
Debes tener en cuenta qu es lo que pretendes conseguir, es decir, cul es el
objetivo. Si pretendes, por ejemplo, distribuir informacin, puedes elegir entre la reunin, el
memorando o el informe. Si se trata de resolver un conflicto interno, es mejor llamar a los
afectados uno a uno para allanar el camino. Una decisin mayoritaria puede obtenerse
convocando una reunin para solicitar votacin a mano alzada, por correspondencia o por
telfono, si los votantes conocen de antemano las informaciones pertinentes a la cuestin. Pero
tambin es posible que sea necesario debatirla.
En el caso de que se pretenda, por ejemplo, influir sobre las opiniones de otros,
puede ser adecuado convocar una reunin o, quiz, sea mejor intentarlo en conversaciones
individuales. En cambio, si se quiere fomentar el espritu de equipo, la reunin es quiz
el instrumento idneo.

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Y cul es el coste?
Otro aspecto que debes valorar previamente es el coste de la reunin. Al tomar la
decisin de convocarla, es recomendable comparar su coste con el de las posibles
alternativas. El nico caso en el que es posible obviar este dato es cuando la reunin se hace
imprescindible e inevitable.
Una de las frmulas para calcular el coste es la de considerar el salario y el
valor del tiempo empleado (si la duracin es de dos horas), se puede multiplicar el
tiempo por el nmero de asistentes y valorarlo segn el salario por hora de cada uno
de ellos.

Ejemplo: consideremos una reunin de 10 personas cuyo coste/horario para la empresa sea de
dos jefes de departamento a 120 euros la hora, tres jefes de seccin a 90 euros la hora, tres
contables a 48 euros la hora y dos secretarias a 18 euros la hora. Juntar a este grupo durante
dos horas, sin contar el tiempo de preparacin de la reunin por parte de cada uno de ellos, le
cuesta a la empresa unos 1.380 euros. A esto habra que sumarle el coste de los medios
materiales y los refrigerios y, si los hubiera, el alquiler del local y los desplazamientos.
Hay que tener en cuenta las limitaciones o restricciones de la propia naturaleza de la
reunin. Si no es posible contestar afirmativamente a las siguientes preguntas, la
reunin ser una prdida de tiempo: Dispongo de tiempo para prepararla?,
tendrn tiempo para prepararse los dems asistentes? y estarn disponibles y
dispuestos a asistir?
Otro importante dato es que toda negociacin tiene un precio. El precio que pagamos
en cada negociacin est en directa relacin con la claridad e intensidad con que percibimos
(tanto nosotros como el adversario) el dolor. El valor que le damos a una negociacin aumenta
a medida que invertimos tiempo y otros factores en ella.
El precio de una negociacin (y de casi todo en la vida) tiene cuatro
componentes y cada uno de ellos contribuye un determinado valor a la negociacin:

P=T+e+D+E

P es precio de una negociacin: T es tiempo, e es esfuerzo, D es dinero y E es emocin.

Mientras ms alto es el precio que paga un participante ms dispuesto va a estar a
negociar o ceder; si invierte ms tiempo, esfuerzo, dinero o emocin ms fcil ser para
nosotros llegar a un acuerdo.

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Prctica Reunin eficaz

Objetivo: Evitar errores comunes que tiene cualquier directivo al dirigir una reunin, y a la
vez convertirnos en excelentes negociadores.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

No empezar felicitando.
Dar informacin en lugar de obtenerla.
Mostrar necesidad.
Hablar en lugar de escuchar no saber escuchar activamente Tratar de impresionar en lugar de descubrir necesidades.
No haber preparado la presentacin (QQ, PQ, Objetivos, Plan)
Escasez de preguntas.
Contestar inmediatamente o defender nuestro punto de vista.
No jugar con los silencios.

A.-

Acabamos de presentarle nueve tpicos errores de cualquier profesional que negocia

habitualmente. A continuacin diga que 2 acciones de las citadas le ocurren a usted
habitualmente.

B.-

Escoja una que desea trabajar para mejorarla y describa que beneficio le proporcionar.

Nombre: ________________________________________

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UNIDAD DIDCTICA 6
El debate de la negociacin.

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- El corazn de la negociacin: el debate.

Estamos en el corazn de la negociacin, e insistimos en cinco reglas a tener en
cuenta: no asuma, es ms a veces es mejor hacer repetir al cliente las cosas para que el
adversario confirme su dolor (entonces, si le he entendido bien usted desea un televisor que

tenga una larga duracin para evitar tener que comprar uno de forma repentina es esto as
seor Lpez?); No cree expectativas, buscamos el no, o el si, no entregue informacin,
no muestre necesidad y no Ok, no sea sumiso o de una imagen perfecta; (no s si esto le
va a interesar?).
Primero rompi el hielo sacando al adversario del objeto de la reunin, despus
pidi permiso para preguntar = 3 P; Lanz preguntas buscando su dolor. En el centro de
la negociacin usted ya conoce su dolor, su inters primario y su motivo dominante de
compra su QQ y MDC; a continuacin ha lanzado beneficios enfocados haca su dolor,
y termina con una hamburguesa.
En una negociacin hay que quitar presin al cliente-adversario, hay que decir
ms veces: No lo veo Jos, explcamelo. El resto dice, si pero es que mi producto puede
hacer esto y esto y esto; Aadimos presin al adversario, y as no entramos en su mundo.
Otro ejemplo en toda negociacin de eliminar presin:

- Jos, mira llvate este contrato, lo miras y sino te interesa vienes y me dices Juan no
me interesa. No pasa nada.
Cundo digas esto ms veces al negociar, la gente te dir: Y si me interesa?
Lo mejor que te puede pasar en una negociacin es que la otra parte crea que no
tienes ni idea de nada, porque as bajar la guardia: tcnica Colombo.
De igual forma en el corazn de la negociacin hay que usar el 3 plus: tres preguntas
sobre un mismo tema. Otra forma al utilizarlo es para concertar una nueva cita, o la primera:
-

Quedamos a las 10 h. entonces?

Le dejo mi mvil por si surge algo le parece bien?
es buena hora de verdad?

Seguramente el adversario pensar, este hombre no se entera, esto es precisamente lo

que queremos que ocurra. Como nos llevar tiempo preguntar, recordemos nutrir (felicitarle,
decirle que lleva razn, que es importante ese aspecto que dice).
Tcticas Positivas (a potenciar)
Legitimar o dar poder (responsabilidades) Persuasin lgica Socializar Consultar (no
ordenar) Afirmar Apelar a los valores Modelar Intercambiar informacin Construir
alianzas - Afrontar conflictos de manera positiva - Decisin.
Tcticas Negativas (a evitar)
Manipular Amenazar Intimidar Faltar el respeto Violencia psicolgica Anular la
confianza Dudar Indecisin.

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- Estrategias y tcticas.
Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la
ejecucin de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la lnea general de
actuacin, las tcticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de
presin.
* Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia
elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra
parte.
* Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar
la del contrario. (no apoyamos est tctica en absoluto)
Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes. Algunos
ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien
vaya por delante. Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente
necesaria. Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien de el primer
paso.
Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la
relacin personal. Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la
posicin del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son:
Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer
concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de
apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno
sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se
corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular
ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente.
Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle
tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas
interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia
es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente.
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la
otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra
parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de
nuevas exigencias.

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Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con

delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la
otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de la
conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas
exigencias.
Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas
condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si stas se modifican habr
que remitir la propuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su visto bueno.
Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una
de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer
concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se
muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta,
antes de que su compaero tome las riendas de la negociacin.
Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes
y sta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta
incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que
est siendo vctima de esta estratagema.
Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le
ofrece una silla ms baja que la del anfitrin, se le sita de cara a una ventana
por donde entra una claridad muy incmoda, se le coloca en el extremo de la
mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociacin continuamente con
llamadas de telfono, etc.
Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.
Por ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente por
agotamiento, se fija la reunin a primera hora de la tarde tras una copiosa
comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas
menores y tan slo en el ltimo momento, cuando el interlocutor est a punto
de perder el avin, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.
Por regla general estas tcticas engaosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas
en un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociador
deshonesto, falso, poco fiable. Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales
puede ser importante. La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la
preparacin de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme
defensa de los intereses.
Para finalizar destacar algunas ideas:
Ante una negociacin no se puede dejar a la improvisacin la estrategia a
seguir ni las tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y
convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociacin.
Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los acontecimientos
uno vaya ajustando su actuacin. Resulta tambin muy importante detectar la
estrategia que sigue la otra parte y las tcticas que utiliza. De este modo es ms fcil
anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.
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Ejercicio Relacin R h / Negociar

Objetivo:

Lograr una negociacin eficaz al aplicar relaciones humanas.

Lea las siguientes 11 reglas de Relaciones Humanas positivas que le servirn de ayuda para
negociar en toda situacin:
1.

Mantn, en todo momento, una actitud positiva.

2.

Demuestra tu aprecio por los dems.

3.

Intenta motivar a los que te rodean. Anmales.

4.

Intersate por las otras personas, sinceramente.

5.

Sonre con frecuencia.

6.

Usa, a menudo, el nombre de la otra persona.

7.

Escucha.

8.

Habla, solamente de cosas interesantes.

9.

Valora a los dems. Haz que se sientan importantes.

10.

No discutas.

11.

Si admiras a alguien por alguna cualidad, dselo.

Recuerde la ley de Newton: Cada accin provoca una reaccin en sentido contrario, y con la

misma intensidad.
Diga una persona con la que haya realizado algn tipo de negociacin personal o
profesional: (nombre y que deseba conseguir)
_____________________________________________________________________________

Qu dos normas se propone aplicar y por qu:

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- Las propuestas.
Nos habr ocurrido alguna vez que alguien nos llama para solicitar un presupuesto,
nosotros sin ms nos ponemos a hacerlo. Un negociador eficaz valora su tiempo, no le
pagan por hacer presupuestos, nuevamente se mete en su mundo:

- Perdone, Sr. Gmez. No quiero hacerle perder el tiempo, no lo entiendo muy

bien. Hbleme un poco de lo que desea hacer.
- Djeme que le haga unas preguntas.
Nuevamente actuamos como un mdico, no extendemos recetas porque nos digan
que lo hagamos, necesitamos estudiar al paciente para luego ver si realmente nuestro
diagnostico podr serle favorable.
A la hora de hacer propuestas concretas, stas irn dirigidas directamente al
dolor, al motivo dominante de compra.

- Me comentaba que quera disponer el da 4 de 20 mviles en cada tienda, y

que esto era lo ms importante para su empresa para cumplir con sus clientes.
De no hacerlo perdera pedidos es esto as seor Lpez?
- Le propongo estas dos opciones para cumplir con este acuerdo:

1. Firmar el contrato maana y abonar el 20 % mediante taln.

2. Firmar ahora el contrato y abonar por transferencia el 20 %
mediante transferencia bancaria.
Le sugerimos que siempre de alternativas a su adversario, que la otra parte
tenga el poder de elegir. As parecer que el control lo tiene su cliente. Nada nos gusta ms
que elegir.
Anteriormente vimos la tcnica del abanico que se utilizaba para descubrir el inters
primario QQ-; en esta ocasin podemos optar por dicha tcnica para saber qu propuesta le
interesa ms, esto nos ayudar a lograr nuestro objetivo:

- Mara, veo que lo tiene claro, sin embargo no entiendo muy bien donde mi
empresa puede ayudarle mejor, en el plazo de entrega, en la forma de pago,
en una bonificacin o en la eleccin de un modelo superior?
As veremos de las propuestas tratadas cul es la que mas valora. Este es el propsito
de la tcnica del abanico.

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- Las objeciones.
En el tratamiento de cualquier objecin es positiva la utilizacin de conectores (que
el adversario nos explique ms, que de ms informacin):

- Esto es como todos los productos!

- Ya veo, dgame a que se refiere (conector).
Es una fabulosa oportunidad para conseguir conocer los impedimentos u obstculos del
cierre de una operacin. Lo peor para un negociador es la ausencia de emociones, es
un adversario que no se exprese, que no tenga objeciones, que no hable, que no
fluya. Uno de los primero. Los pasos para el tratamiento eficaz de una objecin son 4:
1. Determine que la objecin es real o bien oculta: Amortige la objecin
repitindola y pregunte si es esa la nica dificultad que existe. Si descubre ms
adelante la objecin real (el adversario har esto en ocasiones) entonces olvide la
objecin oculta y repita el proceso con la objecin real.

- Me comenta que el precio es excesivo es as? Es esta la nica cosa que le

preocupa o hay algo ms?
2. Entienda la objecin: Pregunte hasta entender la objecin perfectamente y el
porqu de la misma.

- Antonio, deseo entender bien esto Por qu te preocupa el precio

especialmente?
3. Verificar la objecin: Repita la objecin para asegurarse que la ha entendido bien.

- Ya veo Antonio, te preocupa el precio tanto por que estamos en la cuesta de

Enero, bien es esto as? Te impide algo ms la compra?
4. Logre un compromiso y despus resuelva la objecin: (sea breve)

- Antonio si te ayudo con el precio podras adquirir el producto ahora?

- Bien, pues djame hacer una llamada.

Causas principales del fracaso en una negociacin

Criticas destructivas en vez de crticas constructivas.
Trabajar slo en los intereses personales.
No respetar ni escuchar las opiniones.
Deseo de dominio e imposicin de ideas.
El silencio por el miedo a qu dirn y la incomunicacin.

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- Las concesiones.
Deseamos conceder, dar y dar, no enfadar al cliente. Pensamos que al hacer
descuentos, bonificaciones, regalos ganaremos. Fracasamos porque el 99 % de los
negociadores buscan caricias, aprobaciones del cliente; el verdadero negociador no busca
caricias, tampoco es borde ni agresivo. En la pelcula El Informador protagonizada por Ben
Affleck vemos como en una sala de juntas el protagonista tiene que seleccionar a varios
agentes de bolsa, y se dirige al grupo dando un mensaje claro y expresivo: No necesito a
ninguno.
En la misma pelcula vemos como un agente de Bolsa se adelanta a una posible
objecin diciendo No estoy autorizado para vender ms de 20.000 acciones, lo
siento = busca el no. En la pelcula El informador tambin habla de otro principio en
psicologa iniciado por el gran William James: Acta como si acta como si ya
fueses el presidente de una empresa.
Cuando el adversario o cliente tarda en devolvernos una llamada, puede ser
porque ya no est interesado en nuestra propuesta; el sabe que le llamaras para hacer una
nueva concesin, o para preguntarle si sigue interesado; qu le parece si esta vez usted le
dice:

- Vctor te pido que me digas que no sigues adelante, que no te interesa el mobiliario
que te present, as podr ofrecrselo a otra empresa que me ha llamado
recientemente.
- Vctor, veo que no estas interesado en la propuesta no es as? SILENCIO
Incluso decir cuando nos han dicho que no:

- Disculpa Vctor, una ltima cosa: el otro da me dijiste (su dolor) ya has solucionado
esto? Cmo?
Es un error hacer concesiones gratuitas. Tenemos varias cartas ganadoras:
descuentos, formas de pago, obsequios. El primero que las ofrece pierde. No asumamos los
gustos del cliente, cuantos negociadores piensan que lo que ms valora su cliente es un
descuento, y la realidad es que tienen un problema con su pareja para decidir. Cada
concesin, tiene que ser a cambio de otra, veamos un ejemplo:

- Victoria, te veo indecisa qu ocurre? Si no te interesa dmelo y hablamos de

otra cosa.
- Juan me gusta vuestro servicio, pero se me hace un poco caro.
- Ya veo y s puedo ayudarte en esto Podras firmar hoy el contrato?
(Concesin por concesin)

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Ejercicio Objecin + Concesin

(Ejercicio en grupos)
Objetivo:

Aprender un sistema concreto para vencer las objeciones y distinguir las

objeciones reales de las falsas. Mejorar nuestros resultados al cerrar ms
operaciones y no hacer concesiones gratuitas.

En grupos de 3 o 4 personas nombren un portavoz. Entre todos acuerden una objecin

real y una oculta. Desarrollen todos los pasos de la objecin (pgina 78). Despus expliquen
una situacin vivida en su trabajo de una concesin realizada forma errnea-, y como
actuarn ahora (pgina 79):

Mi grupo se llama:

_________________________________________

Mi producto/servicio:

_________________________________________

La objecin Oculta:

_________________________________________

La objecin verdadera: __________________________________________

Pasos: (1 al 4) Desarrolle un dialogo -

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Concesin que hacemos (modelo antiguo) ponga un ejemplo-

Concesin futura (modelo nuevo) redacte un dilogo (si necesita ayude mire la
pgina 79)

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UNIDAD DIDCTICA 7
Fin de la negociacin.

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- Cuando y como terminar.

Hay una simptica historia que cuentan que ocurri de verdad en San
Francisco, concretamente en el barrio chino:

En 1.999 lleg un empresario asitico y alquil un local para poner una

consulta de acupuntura. Sus amigos y vecinos le dijeron que era un error ya
que en dicho barrio chino existan muchas consultas similares y la competencia
era feroz. El crea en si mismo e hizo caso omiso a los comentarios.
Practic la regla de negociacin: no necesidad, y contrat a una
seorita para que atendiese el telfono y las visitas. Su orden fue clara desde el
primer da: est todo completo no le podemos atender hasta dentro de 3
meses, estamos cogiendo cita para entonces desea que le tome nota? este
seor se marcho 3 meses de vacaciones y cuando lleg tena la consulta llena.

Con esta simple tcnica logr crear una alta expectacin, y demostr que no deseaba
perseguir a los clientes o decirles que era mejor.

Lo importante no es cuando terminar, sino saber en qu estado estamos de la

negociacin el dolor es suficiente como para comprar? El adversario siente la
emocin de adquirir nuestro servicio?; es importante saber en qu momento
estamos para decidir si continuamos negociando, si es mejor parar y anotar el volver a
contactar con el adversario pasados unos meses, analizar la negociacin desde fuera
interrumpirla conscientemente simulando un viaje por ejemplo-; Si est todo hablado,
claro, el adversario conforme y hemos resumido el acuerdo entonces: trato cerrado. Si vemos
algo que no nos convence, no temamos comunicarlo y expresar nuestras dudas, de lo contrario
la operacin podra caerse.

Quin domine las emociones, y sepa jugar con ellas en el buen sentido, parar, seguir o
retirarse a tiempo ser un gran negociador. No olvidemos que una vez el adversario ha
dicho acepto, entonces tenemos que volvernos racionales y apelar a la razn: dar
motivos que justifican la compra, motivos racionales como el precio, el ahorro que
va a suponer al cliente, la positiva decisin que ha realizado. Antes de esto, hemos
apelado a las emociones: el sentirse diferente, la elegancia, la originalidad, la
distincin, las posibilidades, etc

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- El cierre y los acuerdos.

Bsicamente el cierre en una buena negociacin no existe, todo fluye. Todo va
sobre corriente si el trabajo previo se ha desarrollado correctamente. Sin embargo, a veces es
positivo llevar al pozo a nuestro cliente otra vez:

- Alicia, Qu me dijiste que ocurra sino comprabas este apartamento en dos meses?
- Y supondra para ti una prdida de dinero tan grande? y qu otros problemas ms?
- Ya veo, entonces te urge tomar una decisin o quieres dejarlo para el ltimo da?

Un buen negociador hace que el adversario sienta el dolor de verdad. Le hace pagar
dos precios: uno lo que te pierdes por no tenerlo (Alicia imagina que ya tienes el
apartamento que es lo primero que haras?) y dos lo que estas pagando por no tenerlo

(Alicia, el demorar la decisin me dices que te est costando el importe del alquiler 600 euros
cada mes es esto as?)

Una vez realizados los acuerdos: contrato, plazo de entrega, formalidades varas hay
que hacer siempre una pregunta (que nos va a extraar sin duda):

- ngel Ests seguro de querer hacerlo?

Nuevamente, le quito presin al cliente. No se trata de vender a toda costa, no

se trata de convencer, ni manipular. Se trata de ayudar a mi cliente a que vea que con
nosotros su dolor estar salvado. Y una vez hecho el trabajo volver a asegurarse que est de
acuerdo. Este paso nos ahorrar devoluciones y pasos atrs.

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Ejercicio Utilidad
(Ejercicio en parejas)

Objetivo:

Lograr ser til a nuestro adversario para disponer de una mayor

sintona y predisposicin a la accin.

Piense en un cliente, en un amig@, en alguien con el que ltimamente ha negociado o

deseado lograr algo. Durante unos minutos anote 2 acciones que al realizarlas puedan ser de
utilidad a su cliente, amig@, y por tanto le acerque a tomar una decisin (si o no). (Por
ejemplo una evidencia un pster de una pelcula si deseamos ir al cine, o una crtica positiva;
o bien un estudio de mercado si vendemos inmuebles) algo que estimuleSeleccione la mejor exposicin de las dos y explquela.

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- Documentacin de los acuerdos.

La documentacin clsica al llegar a un acuerdo es un contrato tipo donde ambas
partes manifiestan mediante unas clusulas sus acuerdos. Todo depender del tipo de
transaccin que se est realizando: compra inmediata, compra venta, acuerdo de
colaboracin, acuerdo de distribucin, etc
Lo importante es no correr y escribir todos los acuerdos de una y otra parte para evitar
que existan malentendidos. Muchas negociaciones se caen porque se olvid tratar algn punto
importante, sobre todo por que asumimos como son las cosas, y sorprendentemente cada
persona es un mundo y tiene sus propias preferencias: pregunte y pregunte.
Incluso es positivo hacer participe a la otra parte pidiendo que nos mande algn
documento para formalizar la operacin, cuanto ms participe ms segura ser la transaccin.

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- La posnegociacin.
La posnegociacin se conoce como el tiempo que uno dedica a revisar lo aprendido. Es
tiempo para sacar las conclusiones: tanto positivas como aquellas que requieran mejorar:
Poda haber obtenido un mejor acuerdo? Descubr a tiempo el dolor del cliente? Qu hice
especialmente bien?
No est de ms el llamar o enviar un mail al adversario para saludarle y preguntar por
el acuerdo cerrado. Dicen que una negociacin no acaba jams, ya que existirn muchas
posibilidades de repetir la experiencia o de recomendar a su empresa/persona.
Recordemos que tenemos un valor como la accin de una empresa en Bolsa, subir o
bajar. Depender de nuestras habilidades sociales en gran medida y de nuestros resultados.
Sigamos mejorando y aprendiendo.

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MS EJERCICIOS PRCTICOS

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Ejercicio Los motivos de Jordan

Objetivo:

Aumentar la auto-motivacin en el trabajo y en nuestra vida, para dar el

mximo de nuestra capacidad al negociar.

Lo que hace un negociador grande es el modo en el que ha aprendido a actuar con los dems.
Cuando usted tiene un gran motivo mejora su capacidad para resolver problemas. Esto a su vez
da por resultado un aumento de eficiencia que levanta la moral y la productividad. A
continuacin lea el siguiente extracto del artculo de Michael Jordan, exestrella del mundo del
baloncesto que se public en El Pas.
Una vez ledo encuentre en su trabajo o en su vida dos razones que le permita lograr una
mayor motivacin interna en su trabajo.
(Posibles razones para auto-motivarse: una apuesta simptica un reto con un conocido un
sueo personal etc)

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El exjugador alero del Real Madrid, Ismael Santos se preguntaba como poda Michael
Jordan motivarse para salir cada noche dispuesto a ser siempre el mejor. La respuesta es clara:
utiliza cualquier cosa, cualquier detalle para motivarse. Y muchas veces retuerce la verdad para
conseguir ese fuego necesario para salir a la cancha con los ojos inyectados. Algunas veces
llega a fabricar enemigos y retos imaginarios.
George Karl entrenador de la Nba lo sabe muy bien. Todo pareca que Karl haba
insultado a Jordan por unas declaraciones realizadas, y esos supuestos insultos motivaron a
Jordan hasta el punto de provocar una actuacin devastadora de Michael. Las declaraciones
que originaron todo esto fueron que Jordan anotaba ms puntos desde el permetro y que
parece ms interesado en protegerse. Son estas declaraciones insultantes? Slo si uno las
retuerce mucho. Jordan encontr un punto negativo para salir a la pista motivado.
As es Michael Jordan, cualquier motivacin, cualquier detalle mnimo entra en su
increble sistema mental competitivo, donde recicla las palabras y las convierte en una fuerza
mental y atltica sin parangn posible.
________________________________________________________

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Ejercicio Medidor

Objetivo:

Conocer nuestro nivel de motivacin. Disponer de un Medidor para poder

mejorar en el futuro, as como disponer de una herramienta para saber nuestro
estado de nimo.

A continuacin le invitamos a realizar el presente test para conocer su nivel de

motivacin actual. Lo importante no es donde ha estado, sino donde est y donde va a estar.
Animo!.
Conteste sin pensar demasiado, de la forma ms espontnea y rpida. Una vez
realizado el test, rellene lo siguiente: (Le sugerimos que al menos una vez por trimestre
observe si ha habido cambios realizando un nuevo test).
-

Fecha de hoy:

______ / ______ / _______

Mi puntuacin es:

_______________________

Mi grado de motivacin es:

________________________________________________________
-

Prxima Itv (Puesta a punto):

_________________________________________________________

MEDIDOR DE NUESTRA MOTIVACION DIARIA

Seale con una X, de O a 10, teniendo en cuenta los parmetros indicadores en
cada caso, la puntuacin que juzgue que se acerca ms a su sentimiento o conducta habitual.
Hgalo sin pensar demasiado, de la forma ms espontnea y rpida posible.

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Me levanto de la cama con energa

y optimismo.
Aunque s que tengo muchas
cosas que hacer y poco tiempo
me relajo y pienso que lo lograr.
A pesar de todo, siempre tengo
tiempo y ganas para relajarme.

Mi actitud es positiva y optimista

aunque tenga algn problema.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No importan para mi el tiempo o

esfuerzo que me requiera mi
trabajo porque me gusta.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Me valoro a mi mismo y la
labor que desempeo porque s
que es til e importante.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mi rendimiento es, segn mi

apreciacin, altamente favorable
en el momento presente.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Contestamos al cuestionario, de manera que la afirmacin que ms se acerque a nuestra

postura actual, sea valorada con un 10, o menos, en funcin de cmo creamos sentirla en este
momento.
La suma de los puntos obtenidos en cada afirmacin nos dar una puntuacin global.
Si obtenemos una puntuacin superior a 50, nuestra motivacin es adecuada, podr tener los
altibajos lgicos, pero nos mantenemos.
Si es media, es decir, por debajo de 50, pero superior a 15, tenemos que mejorar poco a poco,
disfrutar ms de la vida, del trabajo y no agobiarnos demasiado.
Si es inferior a 15 puntos, debemos plantearnos algn cambio en nuestra vida. O bien en
nuestra propia autoestima, en la forma de tomarnos nuestro trabajo diario, o en la de afrontar
los problemas vitales.

HAY PERSONAS QUE NACEN MOTIVADAS, OTRAS NECESITAN UN EMPUJONCITO DIARIO,

PERO NADIE MEJOR QUE CADA UNO DE NOSOTROS, SABE LO QUE NOS PUEDE A YUDAR EN
UN MOMENTO DADO. MERECE LA PENA. ADELANTE!
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Bibliografa y videoteca recomendada.

A continuacin le recomendamos algunos libros y pelculas de los que podr seguir
obteniendo ms opiniones, conocimientos y enseanzas para ser un mejor negociador.

Libros recomendados:

De entrada diga no de Jim Camp

El impulso positivo de Eduardo Criado.

Swim de David Meca.

Cualquier libro de Dale Carnegie.

T puedes de Jos Ignacio de Arriorta.

Trump el arte de la negociacin.

Anthony Robbins Poder sin lmites.

Winning de Jack Welch.

Pelculas recomendadas:

Coach Carter (Samuel L. Jackson) Profesor Holland Cadena perpetua

Contra las cuerdas El negociador (Kevin Spacey) - El informador (Ben
Afleck) Glen Garry Glen ros xito a cualquier precio - Los impostores y
legitima defensa.

ESPERAMOS QUE ESTE CURSO HAYA CUBIERTO

SUS EXPECTATIVAS Y LE ANIMAMOS A PONER EN
PRACTICA TODOS LOS EJERCICIOS, SUGERENCIAS
E IDEAS. NO PREJUZGE, NO ASUMA, TAN SLO
INTNTELO Y JUZGUE USTED MISMO. MUCHAS
GRACIAS POR SU PARTICIPACIN Y LE DESEAMOS
MUCHO XITO.
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