THETOYOTAWAY

14MANAGEMENTPRINCIPLES

Resumen
AdolfoBoisseauneauPastor

917401


Captulo1
Usandolaexcelenciaprofesionalcomoarmaestratgica

ToyotaesunacompaadeautomvilesconbaseenJapn.Hasidoreconocidainternacionalmentepor
sus excepcionales logros en ventas, utilidades y calidad. La compaa obtuvo la atencin del pblico
internacional por primera vez en los aos 80, cuando comenzaron a darse cuenta que haba algo
especial sobre la calidad y eficiencia de los automviles japoneses que requeran de mucho menor
mantenimiento que los americanos. Hacia los 90 era ms que clara la increble consistencia en los
procesosyproductosdeToyota,quellevaronalacompaaadisearcarrosdemaneramsrpiday
conmayorflexibilidad,manteniendoprecioscompetitivosypagandolosaltossalariosdelosobrerosen
Japn.

En los primeros aos de la ltima dcada Toyota se ha convertido en el vendedor nmero uno de
automviles en norte Amrica, superando a GM, Ford y Chrisler. Al mismo tiempo ha expandido y
desarrollado su portafolio de productos atacando los mercados de lujo con su marca Lexus y creando
mquinaseficientesyamigablesconelmedioambientecomoelPrius.

Toyota invent la produccin esbelta lean, a la que en el libro se le hace referencia como the
ToyotaProductionSystem(TPS)yhageneradounatransformacinglobalenprcticamentetodaslas
industrias.

Acontinuacinsepresentaelmodelodelas4PsdeToyota:

Resolucinde
problemas
Personasysocios
Proceso
FilosoZa

Serepresentapormediodeunapirmideporqueelmodelosevaconstruyendodeabajohaciaarribaen
donde la filosofa de la empresa y su razn de ser sustentan la eliminacin de desperdicios en el
proceso,eldesarrollodepersonasysocosylaconstantesolucindeproblemasparalograrsistemasde
mejoracontinua.

AlolargodelosaosdiversascompaaseinvestigadoressehanacercadoconToyotaparadocumentar
sus procesos y aprender sus fortalezas. Sin embargo ste no es un modelo fcil de replicar. Muchas
compaas fallan en el intento porque se enfocan en los procesos, eliminacin de desperdicios y
resultadosrpidosacortoplazo.

Cuando la metodologa Toyota es aplicada correctamente brindar beneficios a largo plazo para la
organizacin,entrelosqueseencuentran:

Laeliminacinderecursosytiemposperdidos
Encontraralternativasdebajocostoatecnologacara
Construirunaculturadeaprendizajeparalograrmejorardemaneracontinua
Desarrollarcalidadenlossistemasdetrabajo


Captulo2
LahistoriadelafamiliaToyodayelsistemadeproduccinToyota

LahistoriacomienzaafinalesdelsigloIXXconSakichiToyoda,yunafbricadetejidoenJapn.Sakichi
erauninventornatoquesededictodasuvidaadesarrollarinventosquetenganunimpactodirectoy
positivoenlasociedadenqueviva.FueconsideradocomoelreydelasinvencionesenJapnyentre
sus ms grandes logros se encuentra una mquina de tejido que paraba de forma automtica cuando
detectabaelrompimientodeunhilo.
SakichienviasuhijoKiichiroalauniversidadaestudiaringenieramecnica,alentndolodemanera
especialbajoelargumentodequetodosdebenembarcarseenungranproyectoalmenosunavezen
suvida.Sakichiestabasegurodequelasmquinasdecoserautomticaserantecnologasdelpasadoy
queerapartedesusresponsabilidadescriarasushijosparaquedesarrollenlastecnologasdelfuturoy
cambienlaformadevivirdelaspersonas.
Kiichiro se concentr en el funcionamiento de los motores y realiz diversos viajes por los Estados
UnidosparaaprendersobrelosmtodosdemanufacturaenFordylaformaenqueseadministrabanlos
inventariosenlastiendasdeautoservicio.AosmstardeKiichirofundlaToyotaMotorCompany.

Hacia1948laempresatenamuchosproblemasporlainestabilidaddelsistemaeconmicojapons.Las
ventascayeron,lainflacinsubiyenesemomentoeranecesarioimplementarunprogramaagresivo
dereduccindecostosquelespermitierasortearlacrisis.

El desarrollo del sistema TPS inici por la necesidad de Toyota de exportar sus productos al resto del
mundo.Desdeelinicioellosentendanqueelmercadojaponserademasiadopequeoparasostenerel
negocio. Es por ello que se dedicaron a estudiar las lneas de ensamble de Ford y mejoraron sus
mtodos para incrementar su competitividad. Las lneas de Ford estaban diseadas para generar
grandes cantidades de autos de pocos modelos, ellos analizaron el sistema y tomaron el flujo de una
piezacomounapartefundamentalensusprocesosparahacermsflexiblelaslneasdeproduccinen
lasfbricas.

ApartirdeestemomentoyporelrestodelaexistenciadeToyota,laempresahasidoldermundialen
el desarrollo de procesos, tcnicas y mtodos para llevar la mayor cantidad de valor al cliente de una
maneraaltamenteeficiente.


Captulo3
Eliminandodesperdicios

Elprocesodeeliminacindedesperdiciosseconcentraenanalizarlaspartesenlalneadeproduccin
quegeneranvalorparaelclienteylasquenologeneran.Elpropsitoaquesreducireliminarenla
medidadeloposibletodasaquellasactividadesquenogenerenvalorparaelcliente.

AcontinuacinsemuestranlassieteprincipalesclasesdedesperdiciosidentificadosporToyotamsuno
incluidoporelautor:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Sobreproduccin
Tiempodeespera
Transportesinnecesarios
Sobreprocesamientoprocesamientoincorrecto
Inventarioenexceso
Movimientoinnecesario
Defectos
Creatividaddelosempleadosnoutilizada

Una herramienta utilizada en Toyota para realizar estos anlisis es la generacin de una banda de
tiempoquemuestralamateriaprimadesdequeseintroducealprocesohastaquesalenlosproductos
terminados. De estos anlisis es importante considerar que el tiempo que agrega valor es slo un
porcentajepequeodeltiempototal.Delamismaforma,lavisintradicionaldereduccindecostosse
enfoca solo en las partes que agregan valor. Es necesario mencionar que el pensamiento esbelto se
enfocaenelflujodevalorparaeliminartodaslasactividadesquenologeneran.

Las5tcnicasutilizadasparareducirlosdesperdiciosson:

GenchiGenbutsu
Los5porqus?
Ojoseneldesperdicio
Resolucindeproblemas


Captulo4
LaculturadetrsdelTPS

Estecaptulointroducedemanerabrevelos14principiosdeadministracindelametodologaToyota.
Haceunnfasisespecialenlaimportanciadeseguiryentendercadaunodeestosprincipiosyaqueel
MtodoToyotaesunafilosofamsqueunaseriedetcnicasaseguir.

Inicia con un ejemplo prctico sobre la implementacin de Kanbans, sistemas de jalar, andons y
sealamientosvisuales,ycomoestosoloeseliniciodelprocesoymetodologaesbelta.Estosedebea
queaunquetodalaplantapodraversecomounaplantadeToyotaelpersonalnoestcapacitadopara
operarlasherramientaseinclusosiloestuvieranoestatonoconlafilosofadelaempresaylacultura
demejoracontinua.

Cadaunodelos14principiossediscutirnenlosprximoscaptulos.


Captulo5
EldesarrollodeLexus

EstecaptulohablasobrelaexperienciaquefueparaToyotaeldesarrollodelamarcadeautomvilesde
lujoLexus.LaideanacidentrodelaorganizacinporYukiyasuTogo,jefedeventasdelacompaaen
losEstadosUnidos.lmismoreconocielnichodemercado,oportunidadparaToyotaynecesidadde
losconsumidoresporunaopcinquelesofrezcatodoloquelasmarcasdelujocomoBMW,Mercedez
BenzyAudinopodanofrecerles.

Elanlisisiniciconunestudiodemercadoenelqueseestudiaronlasrazonesdecomprayderechazo
a la competencia para clientes del segmento. Dicho anlisis se realiz por marca y por continente de
donde provenan las marcas. Despus se generaron listas para conocer las prioridades que tenan los
compradoresdecadaunadelasmarcasyenquestabanpensandoalmomentodelacompra.

UnavezrecopiladoslosdatossedefinieronlasventajascompetitivasquetendraLexussobremodelos
especficosdelasprincipalesmarcascompetidoras.Entreestosobjetivosseencuentran:

Mayorvelocidadmxima
Mejorrendimientodecombustible
Menorruidoenlacabina
Mayoraerodinmica
Menorpesodelvehculo

SebuscquetodoslosautomvilesdeLexusseanlderesenelsegmentosincomprometerpropiedades,
porejemplo,sequeragenerarunautorpidoyvelozperoconmuybajosconsumosdegasolina.

EsteproyectofueunparteaguasenlahistoriadeToyotayaquesuequipodeingenierossepresentaba
por primera vez con un reto diferente a los productos y metodologas altamente conservadoras de la
compaa.LexusllevalequipodedesarrollodeToyotaasalirdesuzonadeconfortybuscarnuevas
tecnologasymtodospararesolversusproblemas.

Captulo6
Prius

El desarrollo del Prius es el ms claro ejemplo de las herramientas y tcnicas de Toyota puestas en
prctica. Con la llegada del siglo XXI los ejecutivos de Toyota reconocieron un problema latente en
mediodesuflamantexito:enmomentoscomoestosescuandolacomplacenciacomienzaapegarlea
losdirectivosdelasmejoresempresas,bajansusdefensasysonrebasadosenelmercado.

Para revertir esto Toyota se enfoc en la generacin de los automviles del futuro, amigables con el
medio ambiente sin sacrificar las caractersticas que buscaban sus clientes en los autos. La tarea fue
encomendadaaRisukeKubochi,directorgeneraldeingeniera,cuyoobjetivoeradesarrollarunmtodo
paramanufacturarydesarrollarloscarrosdelsigloXXI.

El desarrollo del Prius trajo consigo nuevos retos para la planta de Toyota. Hasta ese momento solo
habanmanufacturadocarroscontecnologasconservadoras,yaqueestashabansidoprobadastantas
veces que conocan a fondo su funcionamiento y saban cmo evitar posibles fallas. Despus de un
anlisisexhaustivodemercadosellegalaconclusindequeelcarrodelfuturodebaseramigablecon
elmedioambienteparaconservarlosrecursosnaturales.Larespuestaobviaenestemomentoparael
equipodeingenieroseraeldesarrollodeunmotorhbrido.Sinembargoestaideanoerabienrecibida
dentro de la alta direccin de la compaa por las razones mencionadas anteriormente. Los primeros
diseosyarquitecturadelautoestabanacargodeTakeshiUchiyamada,uningenieroendesarrolloque
jamsimagintenerresponsabilidadesdeestaenvergadura.

En1995ToyotanombrpresidenteaHiroshiOkuda,elprimerlderdelacompaaenlahistoriaqueno
tena relacin alguna con la familia Toyoda. Fue bajo esta nueva direccin que el proyecto recibi la
aprobacinfinal.Apartirdeestemomentolosverdaderosproblemaslostenaelequipodeingeniera
yaquetenanquepasardeunmodeloenarcillaalaplantaproductivaentiemposrcord.Unavezms
losprincipiosdeadministracindeToyotaentraronenjuegoylosingenieroslograronelxitoatravs
deequiposmultifuncionalesquetrabajabantodoslosdasenlamismasalaconeljefedeingenierayel
involucramientodeingenierosdemanufacturayproduccineneldesarrolloydiseodelautomvil.Las
ventajas
y
detalles
de
estos
mtodos
se
discutirn
ms
adelante.


Captulo7
Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en objetivos a largo plazo aunque se sacrifiquen las
metasfinancierasacortoplazo

EsteprincipiosedesarrollasobrelabasedelapirmidedeToyotaysus4Ps:Filosofa.Establecequees
sumamente importante desarrollar en todos los empleados de la compaa el sentimiento de servir a
una misin y propsitos mayores a solo el salario. De la misma forma hace nfasis en que lo ms
importanteeshacerlocorrectopensandoenlasnecesidadesdelcliente.

Unclaroejemplodelosretosybeneficiosdeaplicaresteprincipiodeadministracinsepuedeobservar
atravsdelahistoriadelaplantaNUMMI.DichaplantaeraunasociedadenconjuntoentreToyotay
GeneralMotorsenEstadosUnidos.Estefueelprimerintentodelacompaaporentraralcontinente
americanoydecidieronhacerloenunaplantaprcticamentequebradaconnivelesoperativostanbajos
que consideraba cerrar. Las herramientas del Toyota Production System entraron en juego y en poco
tiempolaplantarevirtisusnmeroshastaconvertirseenunadelasmseficientesdelpas.

A continuacin se describen los principios que rigen el sentido de responsabilidad de Toyota con sus
sociosdenegocioparaconstruirrelacionesestablesalargoplazoqueresultenenbeneficiosparatodas
laspartes:
1. Honorarellenguajeyespritudeleydecadanacin,siendobuenosciudadanosdelmundo.
2. Respetarlaculturaycostumbresdecadanacinycontribuirasudesarrolloeconmicoysocial
atravsdeactividadescorporativasenlascomunidades.
3. Dedicacin a la entrega de productos limpios y seguros que mejoren la calidad de vida de las
personas.
4. Crearydesarrollartecnologasavanzadasyproveerproductosexcepcionalesquesatisfaganlas
necesidadesdelosclientesalrededordelmundo.
5. Desarrollarunaculturacorporativaquefomentelacreatividadindividual,elvalordeltrabajoen
equipoyelrespetoentrelosobrerosylagerencia.
6. Perseguir el crecimiento en armona con la comunidad global a travs de innovaciones
administrativas.
7. Trabajarconlossociosdelnegocioparacrearrelacionesestablesalargoplazoqueresultenen
beneficiosmutuosmientrasnosmantenemosabiertosanuevassociedades.


Captulo8
Principio2:Creaflujocontinuoenlosprocesosparatraerlosproblemasalasuperficie

Esteprincipioestbasadoenlasuposicindequeenlamayoradelosnegociosel90%delosprocesos
sondesperdicioyel10%estrabajoquerealmenteagregavalor.

Elprincipiodeflujocontinuoseoponealpensamientotradicionaldeproduccinenmasaendondese
procesanlospedidosporlotes,agrupandoprocesosypersonaspordepartamento.Elflujocontinuose
generaalagruparceldasdetrabajoendondeseledandiferentestratamientosaunmismoproducto.
Estotienelafinalidaddeaumentarlavelocidaddeproduccin.

Takttime:eslaraznalaqueelclientedemandaunproducto.Eltakttimedictaelritmodeproduccin
alqueestaroperandolalnea.

Acontinuacinsesealanalgunosdelosbeneficiosdeimplementarelflujodeunasolapieza:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Generacalidad
Creaflexibilidadenelproceso
Aumentalaproductividad
Liberaespaciodepiso
Mejoralaseguridad
Mejoralamoraldelequipo
Reduceelcostodeinventario

Entre los principales beneficios de transformar la planta productiva hacia la operacin esbelta se
encuentran:lareduccindelleadtimedeproduccin,elnmerodemovimientosdentrodelaplanta,la
distanciadeviajedelproductodentrodelprocesoyeltiempodeprocesamientodeunaorden.


Captulo9
Principio3:Utilizasistemasdejalarparaevitarlasobreproduccin
Enlosnegocios,losbienesyserviciossonprovedosperidicamente,seannecesariosonolosproductos
enesemomento,acumulandomuchoinventarioenesperadecolocarse.
El sistema de jalar, consiste en recibir productos cuando sea demandado por el distribuidor
basndoseenlademandaactualdelconsumidor.
ElToyotaWay,nobuscamanteneruncontroldelinventario,sinoeliminarlo.Elestadoidealestener
manufacturajustoatiempo.
En los sistemas push, la produccin de un bien esta basado en proyecciones, pero la demanda del
consumidorescambianteloquepuedegenerarperdidas.
Cuando se produce en masa, se busca maximizar el uso de las maquinarias usndolas para varios
procesos,estocreauninventarioelcualesorganizadoentiendasparaquelosotrosdepartamentoslo
solicitencuandoseanecesario.Lametaseriaeliminarestastiendasdepartes.
Un verdadero sistema onepiece.flow! seria un sistema de inventario nulo, se obtendra hasta ser
solicitado por el cliente. Al no tenerlo, es mejor usar un sistema de jalar, interna y externamente
(figura1).Mantenerunhorariocoordinadoentrelasreas,parapodercrearunbuenflujodetrabajo,
eselreto.
Figura1

Tienda

PULL

Produccin

Proveedor

Vaco

PULL

Armadora
PartesNuevas

PartesNecesarias

Captulo10
Principio4:Nivelalacargadetrabajo(Heijunka)
Toyotahacreadounmodelodeoperacinmagro,permitindolesdaralclienteunexcelenteservicioy
mejorcalidadmediantemantenerniveladoelhorariodeproduccinynosiempreproduciralaorden.
Los empleados de la compaa, emplean el trmino muda para referirse a las prdidas, se busca
eliminarlas.
ElToyoyaWay,habladeeliminar3Ms:Muda,Muri,Mura
1. Muda:sonlasactividadesquecausanretrasosentiempo,movimientosextrasquepudieran
omitirse,excesodeinventarios,ocualquierotraprdida.
2. Muri: Presionar a una persona o una maquina mas alla de sus limites, lo cual puede ser
peligroso.
3. Mura:Irregularidadesenloshorarios.Algunasveceseltrabajoestantoquelagenteylas
maquinasnoalcanzanparacompletarloyotrasveces,losrecursossalensobrandopuesno
es necesario producir tanto. Se busca tener todos los recursos para producir al limite de
capacidad.
Heijunka es nivelar el calendario de trabajo, nivelar la produccin en volumen y mezcla de
productos;esesencialparapodereliminarmuda,queesesencialparaeliminarmuriymuda.
Los cambios de ritmo de trabajo, es un problema porque dificulta estandarizar la calidad,
productividadymejoracontinua.
Hay4implicacionesdetenermalorganizadoelcalendario.
1. Esdifcilpredecirlacompradelconsumidor.
2. Riesgodetenerproductosinvender.
3. Elusodelosrecursosnoeselptimo.
4. Colocarunademandadesigualenelprocesoascendente.
Tambinhay4beneficiosdeteneruncorrectocalendariodetrabajo:
1. Flexibilidadparahacerloqueelclientequiere,alahoraqueloquiere.
2. Elriesgodetenerproductosinvendersereduce.
3. Usodelosrecursosenniveloptimo.

4. Lademandaesmejorcalculada,permitereducirelinventario.
Esmsfcilordenarelcalendariodetrabajocuandosemanufacturanmuchosproductosqueenla
devolmenesmenores.
Paralasoperacionesdeservicio,eltrabajopuedevariar,paraesto,haydossoluciones:
1. Sistema de citas para los clientes, de esta manera se puede distribuir parejo la carga de
trabajoymanteneringresosconstantes
2. Diagnosticarlaprximavisitaquesehar.
Estandarizareltrabajoesfcil,msbaratoymsmanejable.

Captulo11
Principio5:Creaunaculturadedetenerseparaarreglarlosproblemasylograrlacalidadcorrectaenel
primerintento
Jidoika,eselsegundopilardeLTPS,estesugierequecuandosedetecteunproblema,separelalneade
produccinparapodertenermejoras.
Enunamaquinaporejemplo,pararlalneasihayunafalla,previenetenermsdesperdicios
innecesariosoproductosdemenorcalidad.
Lcalidadesunadelascaractersticasquemasbuscanlosclientesalahoradeadquirirunproducto.Es
poresoquelacompaa,debehacerungranesfuerzoporcumplirconlasexpectativasquesetienen.
Tenerunsistemapreventivoparadetectarfallas,ayudaanocorrererroresenlalneadeproduccin.
Estoreducecostosyesmsefectivoqueestarchocandoyreparandoencasodequeseanecesario.
Lacreacindeunsistemadesoporteesimportanteparasolucionarproblemasycrearmedidasparala
solucin,elmtodopropone4pasosclaveparaesto:
1.
2.
3.
4.

Iraverelproblema
Analizarlasituacin
Usaronepiece.flowparahacerfrentealosproblemas
Preguntarporqu5veces,estoayudarallegaralarazdelproblemaybuscarunasolucin
permanente.
UnatcticadeToyotaesanticiparlomsprontoposiblelosproblemasyhacermedidaspreventivas
antesdequeocurran.
Lograrcalidadparapoderasegurargananciasfuturas.


Captulo12
Principio 6: Tareas estandarizadas son los fundamentos para la mejora continua y dar poder a los
empleados
Cuandosehabladeestandarizacin,sepuedepensarquesequierequelosempleadoshaganlascosas
deunaciertaforma,quitndoleslacreatividadylamotivacinaencontrarnuevasmanerasdehacerlas
cosas,sinembargo,enciertonivel,esposibleestandarizarlosprocesos.
Estandarizareslabaseparaestarcontinuamenteinnovando,creciendo,mejorandoymanteniendoo
mejorandolacalidaddelosproductos.Laconsistenciaenelproceso,garantizalacalidad.
ElenfoquedeTaylor(1947),veralosempleadoscomomaquinas,quienesdeberandesertanefectivos
comofueraposible,logrproductividad,perocreounsistemaburocrticoenelquelossuperioreseran
lospensantesylostrabajadoressoloobedecan.Elclimaorganizacionalquesecreaestensoymuy
difcilparatrabajar.
Aquladiferenciadeunsistemaenelquelosempleadossonmaquinasyunsistemaenelquese
procuraelempowerment:

SistemasCoactivosyProcedimientos

SistemasFacilitadoresyProcedimientos

Elsistemaseenfocaeneldesempeodelos
estndares.

Elsistemaseenfocaenlasmejoresprcticas,
hayintercambiodeinformacin.

Minimizaeljuegoymonitorealoscostos.

Elsistemapuedeseradaptadosegnla
experiencia,esflexibleparaimprovisar.

Sistemadiseadoparamantenerelcontrol
delosempleados.

Cadapersonacontrolasupropiotrabajo.

Lasinstruccionesdebenseguirsealpiedela
letra.

Lasmejoresprcticaspuedensermejoradas.


Captulo13
Principio7:Usacontrolesvisualesparaquenoseescondanlosproblemas
ProgramadelascincoS`sparaeliminarprdidas:

1.Sort:tenersolo
lonecesario.Tirar
loquenoes.

5.Sustain:reade
trabajoestable.
Disciplinadelos
empleados.

EliminarPrdidas

2.Straighten:
orden,cadacosa
ensulugar.

4.Standardize:
3.Shine:la
monitorearlos
limpiezaacta
pasos
comoinspectorde
anteriores.
fallas.
Creaereglas.
Cuandoseproduceenformamasiva,sinosesiguenlascincoS`s,lasprdidasseirnacumulandoy
servirnparacubrirlosproblemas,seharcostumbreysetrabajardemaneradisfuncional.Es
importantenoconfundiresteprogramacontenerproduccinmagra.
Elcontrolvisualescualquiercomunicacinvisualusadoenelreadetrabajoquedaindiciosdecmose
deberadetrabajarysiseestacumpliendo.EnToyota,esteprocesoespartedelacreacindevalor.
ElToyotaWaybuscaelbalanceentreelusodetecnologaymantenersusvalores.


Captulo14
Principio8:Utilizasolotecnologaconfiableyprobadaquesirvaatugenteytusprocesos
AunqueToyotanoesellderentecnologadepunta,esbenchmarkmundialenelusodetecnologa
queagregavalor,queesapropiadoparaelprocesoylaspersonas.
Enlacompaa,unanuevatecnologaesusadahastaqueesprobadayseanalizaelimpactoquepueda
tenerenlamaneraactualderealizarlastareas.Tambinseanalizasivadeacuerdoalafilosofay
valoresdelacompaa.
Laspersonashaceneltrabajo,latecnologaesvistayutilizadacomoherramientayfacilitadoradela
tarea.
Laimplementacineshechamedianteunprocesodeconsenso,anlisisyplantacinqueinvolucraalos
empleadosyaccionistas.Sedademanerasuaveparaevitarresistenciaalcambioporpartedelos
empleados.

Captulo15
Principio9:Desarrollalderesqueentiendanafondoeltrabajo,vivanlafilosofayselaenseenaotros
Encuantoaliderazgo,Toyotasecaracterizaporcrecerdentrodelaorganizacinasuslderes,enlugar
debuscarafueradelacompaa.
Unodelosprincipiosquesetienen,esquenosepirateandirectoresdeotrascompaasenlasque
hanrealizadounexcelentedesempeo.Ellosbuscangentequeestefamiliarizadoconelmtodo,la
culturayqueademscomulgueconlosvalores.Loslderesdebenconocerdemaneraprofundacada
departamentoparapoderhacermasefectivalatomadedecisiones.
Sebuscacrearunaorganizacinqueaprende,quecapitalizalosfracasoscomoricasexperiencias.
PerspectivadeunlderToyotadelTPS:

Tcnico:

Manejo:

+Estabilidad

+Iraver

+JIT

+Solucinde
Problemas.

+Jidoka

+Kaisen
+Heijunka

Crecimiento,seaprecian,son
activodelargoplazo,
maquinariasedeprecia.

+Cultura
+Presentacin

Filosofa:

+Cliente
primero.

+Empleados

+Trabajoen
equipo

+Eficiencia


Captulo16
Principio10:Desarrollagenteexcepcionalyequiposquesiganlafilosofadelacompaa
ElTPS,estamuyenfocadoaltrabajoenequipoparaenriquecereltrabajo.Losequipostrabajan,se
motivanyaprenden,sugierenideasinnovadorasysecoordinanhaciendojuntasdeequipo.
Toyotaaencontradounbuenbalanceentreeltrabajoindividualyeldeequipo.
Seusanvariasteorasdemotivacindentrodelaempresaparainspiraralosempleadosaalcanzarla
excelencia.
Teorasdemotivacininternas:
PirmidedeMaslow:consisteensatisfacerlasnecesidadesbsicascomoseguridadeneltrabajoeir
alcanzandoelltimoescaln,laautorrealizacin,establecermetasderetoycumplirlas.
Harzberg:trabajarparacrearsatisfactores,motivantes.Estarencontinuocrecimiento,hacerrotaciones
eneltrabajoparaenriquecerelconocimiento,recibirretroalimentacin.
Teorasdemotivacinexternas:
Taylor:darincentivosporserexitososenlosprocesosestandarizados.
ModificacindelaActitud:hacerlascosasbiendemaneraautomtica,hacerlounhabito,unaformade
vida.
Plantearmetas:ponermetasretadoras,alcanzablesymedibles;deestamanerasepodrnotarel
desarrollo.


Captulo17
Principio11:Respetaturedextendidadeclientesyproveedoresretndolosyayudndolosamejorar
Toyotaesconsideradoelmejorclienteperotambinelmasdifcil,peronoporqueseanirracionales,
sinoporquetienenestndaresmuyelevadosencuantoalaexcelenciayellosesperanquesus
proveedoresadquieranelmismonivel.
Sedebedetrataraproveedoresydemsgenterelacionadaalaempresa,comounaextensindela
misma.
Proveedoresverncomounagranoportunidadeltrabajarconlacompaa,puessabequeesuna
oportunidadparamejorarydesarrollarrelacionesderespetoconotraspartes.
Toyotaesmuycautelosoconlosnuevosproveedores,comienzapordarlepequeospedidoshastaque
sefortalecenloslazosdeconfianzaylaotracompaapruebaquesusprcticassonlealesencuantoa
manteneroalcanzarlosestndaresdeToyotaencuantoacostos,calidadyentrega.

Aprendizaje
Org.

SistemaFacilitador

ExpectativasClaras

ProcesosConfiables

SatisfaccinNecesariaenRetroceso

SatisfaccinNecesariaenProgreso

Normalmentelasrelacionesconlosproveedoressondelargoplazo,loquelesdaseguridaddeque
siempretendrnpedidossisecomportandemaneradebida.

Relacioneshonorablesyjustas


Captulo18
Principio12:Veymiratmismo,paraentenderdellenolasituacin
EsinaceptableenToyotaqueunapersonacreaciegamenteenlosreportesdeotros,esnecesarioque
vayaysecerciore.
Genchisignificalalocalizacinactual.
Genbutsusignificalosmaterialesoproductosqueactualmenteestnsiendousados.
Entonces,sepuededecirqueeltrminoserefiereaIrallugarasupervisarlasituacinactualpara
podercomprender.
Toyotapromueveelpensamiento,lacreatividad,lainnovacintodoconbasealasituacinactual.
Dentrodelos10principiosdelmanejoplanteadosporYamashina,presidentedelToyotaTechnical
Center,lospuntostresycuatro,estnrelacionadosconestafilosofa:
3.Piensayhablabasadoeninformacinverificada,eresresponsabledelainformacinquedas.
4.Aprovechalainteligenciayexperienciadelosdemsparahacerpreguntasyrecopilar
informacinquepuedesertil.
Loslderes,comocualquierotroempleado,debenseguirgenchigenbutsu,sinexcusas.
Hourensou,algunosejecutivosdebenrodearsedepersonasqueseandesuenteraconfianza,puesellos
notienentiempodeestaraltantoyvigilandotodoslosdepartamentos.Estosellevaacabomediante
reportesperidicos.


Captulo19
Principio 13: Toma decisiones despacio por consenso, considerando todas las opciones e
implementandolasdecisionesrpidamente
ParaToyota,elcomollegastealadecisinestanimportantecomolacalidaddeladecisin.
Eltiempoyesfuerzoesobligatorioenelprocesodetomadedecisiones.
Esteproceso,sehacemedianteelconcenso,paramuchosestopuedesonarcomounaperdidade
tiempoperoparaquieneslohanvivido,estaexperiencialosenriquecedemanerapersonaly
profesional,sebuscaalcanzarlamejordecisinposible.

5pasosparaelprocesodetomadedecisiones:
1.Identificarelproblema,genchigenbutsu.
2.Entenderlascausas,preguntar5vecesporqu.
3.Generaralternativasdesolucineidentificarcausasyconsecuenciasparacadauna.
4.Crearconsensoconunequipo(genteinternayexterna).
5.ComunicacinEficiente.Apoyosvisualesenpapeldecmosellegaaladecisin.

PlanDoCheckAct:

ComprenderlaSituacin

Planear

1. Ttulo

2.Antecedentes
(Planes,expectativas,metas,valor,etc.)

3. SituacinActual

4.Recomendaciones

Hacer
Supervisar

(Anlisiscosto/beneficio)

5. Implementacin
(Plandetallado)


Captulo20
Principio14:Convirteteenunaorganizacindeaprendizajeatravsdelareflexin(Hansei)ylamejora
continua(Kaizen)
Toyota no usa programas de un mes ni metas financieras a corto plazo, ellos a diferencia de muchas
compaas,secentranenellargoplazo.Laspersonas,tecnologayprocesos,trabajanenconjuntopara
alcanzaraltaapreciacindepartedelosclientes.
Kaizenocurrecuandolossistemasestnestandarizadosysonestables.Sedebedesearlamejora.
Elsistemadesolucindeproblemaspractico,constadesietepasos:
1.Percepcininicialdelproblema.
2.Clarificarelproblema
3.Localizarelreaopuntodelacausa.
4.Preguntarcincovecesporqu
5.Medirlasconsecuencias.
6.Evaluar.
7.Estandarizar.
Hoshin Kanri es el trmino utilizado para planeacin estratgica, esta es de suma importancia para
optimizarlosprocesosytrabajarconuncalendarionivelado.
TrestiposdemedidaenToyota:
1. Resultadosglobales:comoestalacompaa.Seutilizainformacinfinanciera,calidadymedidas
deseguridadparamedir.
2. Desempeo Operacional: como esta la planta o el departamento. Las mtricas tienden a ser
especficasdecadaproceso.
3. reas de Oportunidad: sondeo de cmo van las cosas entre los empleados, revisin de
resultados,etc.


Captulo21
UsandoelMtodoToyotaparatransformarorganizacionestcnicasydeservicios
DesarrollandoeimplementandomapasdeflujodevalormedianteelmtodoKaizen.
Fase1:Preparacinparaeltaller.
1. Definirclaramenteelalcance:determinarelpuntodecomienzoylaentregafinaldelos
productosalconsumidor.
2. DefinirlosObjetivos:queseanmediblesyalcanzables.Debenplantearsedeacuerdoalacultura
delacompaa.
3. Crearunmapadeestadopreliminar:informarsedecmosellevanacabolascosasahora.
4. Recopilardocumentosrelevantes

Fase2:EltallerKaizen
1. Determinarquieneselcliente,identificarsusnecesidadesyelprocesoquecrearvalor.
2. Analizarlasituacinactual:analizarlospasosdelprocesoyelflujodelmismo,identificardonde
sehacreadovalorydondesepodracrear.Eliminarlospasosquenoaportenalgo.
3. Desarrollarunavisinfutura:Hacerunalluviadeideasquepuedanayudaralograrlosobjetivos.
4. Implementacin:Desarrollarunplandeentrenamientoycomunicacin.
5. Evaluar:medireldesempeoestableciendomtricasparapodersaberlosavances.

Fase3:Despusdeltallermejoracontinua
1.
2.
3.
4.

Repasarlosestadosdeloplanteadoenunprincipioyloqueestasucediendo.
Repasarlosprocesosmtricosparaasegurarquelasmejorasestnpasando.
Discutirnuevasoportunidadesdemejora.
Continuarconelproceso.


Captulo22
Construyetupropiaempresalean,tomandoconceptosdelMtodoToyota
ParapoderconvertirunaempresaalmtodoToyota,esnecesarioseguir13pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
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10.
11.
12.
13.

Trabajarconelsistematcnicoypromoveruncambioorganizacional.
Aprenderhaciendoprimerysegundoentrenamiento.
Adaptarlospilares,proveerelmodelodeiraver.
Hacerunmapaparadesarrollarfuturasvisionesyayudarconelprocesodeobservacin.
UsarlostalleresKaizenparaensearyhacercambiosrpidos.
Organizarlasprioridades.(mapadeflujodevalor)
Hacerunreglamentomandatario.
Unacrisispuedeafectarelproceso.
Seroportunoeidentificaroportunidadesquepuedancausargrandesimpactosfinancieros.
Realinearlasmtricassegnlasprioridades.
Crearracesenlacompaaparadesarrollarse.
Contratarydesarrollarlideresquellevenlasucesindelsistema.
Usarexpertosparaensearyobtenerresultadosrpido.