Sunteți pe pagina 1din 17

Universitatea tefan cel Mare Suceava

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAIE PUBLIC


Master Contabilitate Audit Financiar i Expertiz Contabil

MANAGEMENT COMPARAT

Student :
Berari Cristina Maria

SUCEAVA
2014

Cuprins
Tema 1. Analiza culturii naionale din Romnia i a culturii unei organizaii romneti utiliznd abordarea
managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede..................................................3
Tema 2 Gsii, motivai i argumentai o idee de afaceri sau o soluie viabil pentru ntreprinztorii/antreprenorii
romni care doresc s-i extind afacerile n exterior. Evideniai implicaiile istorice, culturale, sociale i
economice de care trebuie s in cont antreprenorii/ntreprinztorii romni n realizarea activitilor..............5
Tema 3 Subliniai aspectele eseniale din studiile de caz prezentate........................................................5
1.

Compania LABOR READY.............................................................................................. 5

2.

GATEWAY................................................................................................................... 6

3.

CALPINE..................................................................................................................... 7

4.

COMPANIA DUPONT..................................................................................................... 7

5.

COMPANIA INTEL........................................................................................................ 8

6.

COMPANIA LOWES..................................................................................................... 8

7.

Compania SOHO CHINA................................................................................................. 9

8.

NORTEL EVAPOR 75 MILIARDE DE DOLARI N CAPITALIZARE DE PIA.....................10

9.

EXODUS.................................................................................................................... 10

10.

IDT 1 ST DEOPARTE N UNELE SITUAII.................................................................11

11.

IDT 2 CUMPR MANHATTAN".............................................................................. 11

12.

LEGENDARUL DOMN APPLETON ALEGE CTEVA CIPURI CARE I ERAU LA NDEMNA


12

13.
TIGRUL ACHIZIIILOR, COMPANIA FAIR ISAAC, ATEAPT RBDTOR LNG OCHIUL
DE AP............................................................................................................................ 12
14.

AVON..................................................................................................................... 13

15.

COMPANIA PROGRESSIVE....................................................................................... 13

16.

ISIS PHARMACEUTICAL.......................................................................................... 14

17.

XILINX.................................................................................................................. 14

18.

NUCOR.................................................................................................................. 15

19.

UNITED AIRLINES................................................................................................... 15

Concluzii.............................................................................................................................. 16

Tema 1. Analiza culturii naionale din Romnia i a culturii unei organizaii


romneti utiliznd abordarea managementului structurilor multiculturale
elaborat de Geert Hofstede.
Cultura organizaional exist indiferent de organizaie, este cea care leag organizaia ntr-un lan
de semnificaii tacite care ofer nelesuri specific umane tuturor activitilor i proceselor
organizaionale. n acelai timp este factorul de rezisten cel mai important n orice demers de
schimbare, indiferent de anvergura acestuia.
Aspectele particulare rezultate din ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din
Romnia, specifice abordrii managementului structurilor multiculturale au fost elaborate n cinci
dimensiuni culturale perechi, de ctre Geert Hofstede.
Popor latin la porile Orientului, unde totul este luat n bclie 1. Aceasta este prerea lui Mircea
Eliade despre Romnia. Prima dimensiune pe care o voi prezenta este dimensiunea cultural
individualism/colectivism, n Romnia se regsc trsturi specifice ambelor laturi. Elementele specifice
individualismului au aprut destul de recent, avnd origine interbelic, acestea i-au fcut simit
prezena odata cu deschiderea social i economic dar i cu trecerea treptat la economia de pia.
Elemetele specifice colectivismului sunt privite ca avnd trsturi caracteristice comunismului. Acestea
au aprut ca rezultat al motenirii culturale i ideologice din ultimii 60 de ani dar i ca urmare a unei
mentaliti specifice, care a fost foarte des confundat cu partea negativ a conceptului de balcanism.
America de Nord i Europa de vest sunt prile n care se regsesc frecvent culturile individualiste,
pe cnd n Asia i Europa de Est se regsete predominant cultura colectivist.

S lum un exemplu n cazul SUA i Japonia. Dac un american i-ar cere unui japonez un favor
n care din ipostaze ar avea mai mult succes?

a) Yukari, ai fost foarte prompt de fiecare dat cnd i-am solicitat informaii, aa c sper c i de
data aceasta le voi primi la timp.
b) Yukari, tu i colegii ti ai fost foarte prompi de fiecare dat cnd v-am solicitat informa ii, a a
c, sper c i de data aceasta le voi primi la timp.2

1 Mircea Eliade
3

Exemplele pe care le voi da sunt din firma la care lucrez SC COMTRANSPORT SA n aceast firm
se manifest att individualismul, prin faptul ca fiecare angajat i urmrete propriile interese aici pot
zice c o parte din vin este a firmei deoarece aceasta face angajri din exterior i nu ncearc s i
promoveze proprii angajati. Iar colectivismul apare deoarece acetia lucreaz n comun i in cont de
interesele de grupului
Cea de-a doua dimensiune este cea cultural distana mare fa de putere/ distana mic fa de
putere iar n Romnia gsim trsturi specifice ambelor laturi. Distana mare fa de putere este
asociat colectivismului iar distana mic fa de putere este asociat individualismului. De aici putem
concluziona c distana mare fa de putere este manifestat prin concentrarea informa iilor relevante a
bogiei materiale i a puterii. Acest subiect a fost tratat mai amplu la orele de seminar n care a fost
explicat aceasta dimensiune de exemplu prin dependena exagerat a copiilor de prini i a salariailor
de manageri sau de proprietari. n firma n care am ales s fac studiul de caz n mod domninant sunt
deciziile unipersonale, foarte rar se ntrunesc membrii ntr-o edin pentru a discuta o problem i
pentru a lua decizii. n aceast firm unul dintre actionari vine cu o propunere pe care o transmite
sefului de echip iar acesta o transmite muncitorilor pentru a le pune n practic. Firma este una de
dimensiuni medii, aceasta nu se axeaz pe promovarea persoanelor tinere. Predominant este decizia
individual, nu este promovat competiia ntre angajai. Nu se acord bonusuri dac este dep it tagetul. Sunt angajai foarte muli muncitori necalificai, diferenele salariale fiind foarte mici, de unde
concluzionm o distan fa de putere mic.
A treia dimensiune cultural evitarea puternic a incertitudinii/ evitarea redus a incertitudinii n
ara noastr sunt prezente ambele laturi ale dimensiunii, de unde putem concluziona c evitarea
incertitudinii este medie, n ansamblul societii i economiei romneti.n firm nu sunt foarte des
conflicte iar n cazul n care are loc o restructurare a sarcinilor aceasta favorizeaz realizarea personal.
Dimensiunea cultural feminitate/masculinitate n Romnia n mod dominant sunt trsturi specifice
masculinitii. Acest aspect este larg rspndit n Europa, n rile latine dar i n trile situate n sudul
continentului. n firma analizat sunt foarte puine persoane de sex feminin, majoritatea fiind brba i
doarece firma se ocup cu ridicarea de cldiri, iar inginerii, paznicii, sefii de antier to i sunt de sex
masculin, de unde putem trage concluzia c este un grad mai mare de masculinitate.
2 http://www.andyszekely.ro/ accesat 21.11.2014, ora 16.00.
4

Dimensiunea cultural- viziune asupra timpului, n Romnia aceast dimensiune se menine


constant i nu exist o abatere de a abordare a fenomenelor economice i sociale pe termen scurt. La
firma analizat eful prefer rezultatele imediate, dac sunt posibile, s creeze o imagine ct mai bun a
firmei.

Tema 2 Gsii, motivai i argumentai o idee de afaceri sau o soluie viabil pentru
ntreprinztorii/antreprenorii romni care doresc s-i extind afacerile n
exterior. Evideniai implicaiile istorice, culturale, sociale i economice de care
trebuie s in cont antreprenorii/ntreprinztorii romni n realizarea activitilor.
O idee de afaceri viabil ar fi crearea unei firme de IT, de ce o firm de IT? Pentru c ne aflm n
secolul vitezei i tot ce avem nevoie gsim online. Piaa IT este mult mai dezvoltat n strintate, iar
firmele din Romnia ar putea s i extind afacerea peste hotare pentru a se dezvolta semnificativ. Iar
pentru unele firme din Romnia piaa din strintate poate fi singura ans de a i mri profitabilitatea
dar i pentru a fi mult mai cutate de investitori. Antreprenorii ar trebui s in cont de implica iile
istorice deoarece noi am avut o perioad comunist n care economia era de tip centralizat. Depinde n
ce tar va dori s se extind antreprenorul. Dac acesta va dori s se dezvolte pe o pia din America de
Nord sau Europa de vest aici sunt frecvente culturile individualiste, pe cnd n Romnia se regse te
predominant cultura colectivist. Antreprenorul va trebui s studieze istoria rii n care va dori s
promoveze afacerea. Acesta trebuie s in cont de personele cu care va lucra dac se pot adapta u or
deoarece convingerile i mentalitile se schimb cel mai greu.

Tema 3 Subliniai aspectele eseniale din studiile de caz prezentate.


1. Compania LABOR READY
Exist o ironie suprem n cderea unei companii precum Labor Ready sub sabia propriei extinderi
de capital. Aceasta deoarece Labor Ready ar fi trebuit s fie printre primii care s anticipeze recesiunea
i nu ar fi trebuit niciodat s cad n capcana clasici a expansiunii exagerate
5

Cererea de munc temporar este n sine un foarte bun indicator simultan al activitii economice.
Aceasta nseamn c pe msur ce economia i ncetinete creterea, corporaiile vor avea nevoie de
mai puini lucrtori cu ziua, iar odat ce economia nregistreaz creteri cererea pentru muncitori
temporari va crete. In lumina datelor obinute n timp real referitoare la cererea de munc pe care
compania le avea la ndemn, este incredibil s vedem cum directorul general Welstad i echipa sa
managerial au pus n practic de mntuial, ntr-un mod att de greit, strategia agresiv de extindere
de capital a companiei.
Aceast poticnire de neiertat va sfri prin a lsa compania Labor Ready s i desfoare activitatea
exact n mijlocul recesiunii din anul 2001 cu un numr record de filiale i cu nite costuri operaionale
ridicate, exact atunci cnd economia se afla la nivelul su cel mai sczut
2. GATEWAY
Pn n anul 1999 Waitt a devenit un miliardar mult mai orientat ctre acte filantropice, obosit de a
alerga n cursa pentru oareci a PC-urilor. n acest punct critic din ciclul domeniului computerelor,
acesta a predat responsabilitile funciei de director general lui Jeffrey Weitzen. Acesta era un
ntreprinztor tnr, agresiv, care afia n mod ostentativ diploma de la MBA-ul urmat n cadrul
University of Chicago i care, mult mai important, dorea s i pun propria amprent vizionar asupra
companiei Gateway.
De la o baz format din 280 de magazine n anul 1999, Weitzen a dezvoltat Gateway ajungnd s
ating un maxim de 400 de magazine n toat ara n mai puin de un an. n acelai timp, Weitzen a
adugat aproape 700 de noi magazine n cadrul altor magazine", ca parte a unei investiii de
aproximativ 50 milioane de dolari n compania de birotic OfficeMax.
Nefiind mulumit s se opreasc doar la expansiunea masiv a magazinelor de retail n Statele
Unite, compania Gateway, condus de Weitzen, a continuat, de asemenea, s se extind agresiv att n
Europa, ct i n Asia. Din nefericire, toate aceste micri expansioniste au adugat costuri
semnificative la cheltuielile de regie, n bilanul companiei Gateway, exact n momentul n care
vremurile bune" din industria calculatoarelor se apropiau de sfrit.
n anul 1994, Gateway, cu modelul su de distribuie direct, avea unul dintre cele mai sczute
procente SG&A din domeniu, atingnd abia 7%. Pn la finalul expansiunii inoportune a lui Weitzen,
acest procent a crescut, ajungnd la o valoare dubl fa de aceasta, comparabil cu valorile nregistrate
de Apple sau Compaq, depind ns cu mult procentul de 9% nregistrat de Dell, compania pe care
Weitzen o critica ntr-un mod att de arogant n planurile sale de expansiune din anul 1999.
6

n mod previzibil, atunci cnd a nceput recesiunea din anul 2001, Gateway a rmas pe linie moart,
cu un nivel ridicat al stocurilor, care punea piedici canalelor de retail, i cu marje de profit n scdere,
acestea nefiind capabile s susin modelul de afaceri cu cheltuieli de regie ridicate. Aa cum Weitzen
nsui a fost forat s recunoasc, atunci cnd Gateway a nceput s rateze estimrile veniturilor, exista
o cantitate mare de stocuri care putrezea pe rafturi".
La aceast cdere a magazinelor s-a mai adugat o lovitur de graie interesant. Cu propriile canale
de distribuie la fel de libere precum inima unui adolescent, Dell a simit sngele companiei Gateway n
ap. Dell a nceput s scad preurile, pentru a impulsiona cererea i pentru a rupe buci mari din cota
de pia, acum n scdere, a companiei Gateway.
3. CALPINE
Calpine au avut o evoluie similar unui meteorit care se dezintegreaz cznd pe pmnt, scznd
de la peste 50 de dolari per aciune la mai puin de 10 dolari. ntre timp, ratingul obligaiunilor Calpine
a trecut de la statutul de aproape blue-chip la statutul de companie de mna a doua
Atunci cnd ciclul economic intr n perioada de declin, preurile energiei vor ncepe de obicei s
scad foarte repede i vor duce la scderea fluxurilor de numerar i a profitului, n faa capacitii de
producie excesive i a nverunrii concurenei, care poate lsa o companie care se extinde agresiv
foarte vulnerabil n faa problemelor legate de lichiditi.
Exact n acest fel, Calpine i directorul su generalPinocchio" au intrat n astfel de probleme. n
februarie 2001, la 11 luni dup ce curba veniturilor s-a inversat, semnaliznd recesiunea i doar cu o
lun nainte de a ncepe recesiunea, Cartwright, directorul general al companiei Calpine, a anunat c va
crete obiectivul de expansiune de capital la o uimitoare capacitate de generare de electricitate de 70
000 de megawai, pn n anul 2005. Capacitatea iniial era mai mic de 10 000 de megawai. Aceasta
era o cretere care ar nsemna echivalentul construirii a peste 50 de noi uzine nucleare i ar face din
Calpine cel mai mare productor de electricitate din ar.
Din nefericire, atunci cnd n mod previzibil, a avut loc recesiunea, Calpine a nceput s sufere, ceea
ce s-a transformat ntr-o reducere sever a fluxurilor de numerar pentru a acoperi datoria care ajunsese
acum la aproximativ 14 miliarde de dolari.
4. COMPANIA DUPONT
DuPont este una dintre corporaiile mari din Statele Unite care nc au personal specializat n analiz
economic. Totodat, aceast companie deine un model sofisticat de previziune macroeconomic, ce s-

a dovedit foarte valoros n luarea deciziilor strategice, iar compania este abonat i la o serie de servicii
de previziune, precum sunt cele oferite de Economic Cycle Research Institute.
Dat fiind faptul c o posibil recesiune se profila la orizont, echipa de management a companiei
DuPont a trecut rapid la aciune
O ripost strategic major urma s ajusteze anticiclic n direcia scderii cheltuielile de capital ale
companiei, aducndu-le de la un nivel de aproape 7 miliarde de dolari n anul 2000 la puin peste 2
miliarde de dolari n anul 2001, atunci cnd a avut loc recesiunea. Dat fiind faptul c a acionat att de
rapid i defensiv pe acest front i n cteva alte direcii, compania DuPont a fost capabil s acumuleze
o mare rezerv de lichiditi
De fapt, pe tot parcursul anului 2001, DuPont i-a utilizat depozitul de capital pentru a face apte
achiziii, fiecare dintre acestea n totalitate strategice.
5. COMPANIA INTEL
Reducerea anticiclic a cheltuielilor de capital nainte de nceperea recesiunii, avnd drept obiectiv
protejarea fluxurilor de numerar, este o msur defensiv important
O strategie agresiv anticiclic de extindere de capital, care poate alimenta inovaia produselor, a
fost ntotdeauna piatra de temelie a filozofiei i culturii corporatiste a productorului de cipuri Intel
Intel a acionat att la scar mare, ct i la nivel de microscopic. n privina primului element,
compania a nceput s utilizeze un proces de fabricaie care produce semiconductori cu plci mari de
siliciu de 300 milimetri (sau 12 inch), fa de standardul industriei de 200 milimetri (8 inch). Aceast
plac de dimensiuni mari produce de dou ori mai multe cipuri i astfel reduce 30% din costurile cu
pierderile de producie datorate tierii.
La nivel de microscopic, Intel a adoptat o tehnologie de 0,13 microni, care micoreaz dimensiunile
de baz ale tranzistorilor. Aceast nou tehnologie permite companiei Intel s produc cipuri cu
performane ridicate, care sunt mai mici i mai rapide
6. COMPANIA LOWES
Venirea la putere a companiei Lowe's a nceput n ultima faz a perioadei de expansiune economic
din anul 2000. Robert Tillman, directorul general al companiei, credea cu fermitate c atunci era
momentul perfect pentru a face din Lowe's un juctor de nivel naional pe scena bricolajului
Acest proces ar implica n primul rnd o recesiune, atunci cnd renovarea i repararea caselor ar
crete, de vreme ce vnzarea de noi locuine va stagna

Apoi, n etapa urmtoare, pe msur ce Federal Reserve va scdea ratele dobnzii, aceasta va
alimenta mai departe renovarea caselor de vreme ce consumatorii i-au refinanat locuinele i au
utilizat finanarea prin fonduri mutuale pe termen lung pentru renovri i mai costisitoare, n sfrit,
ratele dobnzii mai sczute ar impulsiona o nou explozie pe piaa locuinelor pentru urmtoarea
cretere, cu un pas nainte pentru magazinele Lowe's.
Avnd la baz aceast logic, Lowe's a nceput n anul 1999 implementarea unei strategii care avea
ca obiectiv deschiderea a aproape 300 de magazine noi pn la finalul anului 2001.
Ratele dobnzii au continuat s creasc, iar proiectele rezideniale au fost abandonate n anul 2000,
exact aa cum se i atepta, conducnd la recesiune. Cu toate c acest lucru a constrns temporar
compania Lowe's, pn n a doua jumtate a anului 2000, Federal Reserve a nceput s scad ratele
dobnzii pe termen scurt i apoi ratele la ipoteci pe durat fix de 30 de ani, exact aa cum anticipase
Tillman.
In acel moment, afacerea Lowe's a nceput s se extind. Pn n primul trimestru al anului 2001,
profitul atinsese respectabila valoare de 149 milioane de dolari. Pn n cel de-al treilea trimestru al
anului 2002, venitul net crescuse pn la aproape 500 milioane de dolari, tocmai cnd Lowe's ncepuse
s acapareze o parte din ce n ce mai mare din cota de pia a companiei Home Depot
Aadar, iat care este ironia: numai dup ce Nardelli i echipa sa de oameni ai cifrelor" au neles n
sfrit, n anul 2003, felul n care extinderea de capital a lui Lowe's i-a lovit exact ca un autobuz,
acetia au reluat, cu ntrziere, extinderea de capital.
7. Compania SOHO CHINA
Exemplul SOHO China ncepe la momentul oportun, n anul 1990, n provincia chinez Haina.
Pentru Hainan, rezultatul faptului c a fost declarat zon economic special" a constat dintr-o
dezvoltare economic spectaculoas i o dezvoltare colateral a sectorului imobiliar. Numai n anul
1990, peste 50 miliarde de dolari au fost direcionai ctre piaa imobiliar din Hainan.
n anul 1991, ca tnr dezvolttor care fcea speculaii pe piaa imobiliar din Hainan, Pan Shiyi a
remarcat c un anumit raport cel dintre numrul cldirilor construite i cel al cldirilor vndute ncepuse s creasc. Lui Pan acest lucru i sugera cu trie c piaa imobiliar ncepuse s se
supranclzeasc, o ngrijorare confirmat curnd de o cretere rapid a indicelui preurilor
Retragerea lui Pan la momentul oportun 1-a salvat de ceea ce a devenit cunoscut drept ocul pieei
imobiliare din Hainan din anul 1993. n anul 1995, acesta a fondat SOHO China, un mic dezvolttor
imobiliar, avnd un concept futurist pentru Beijing. SOHO reprezint biroul mic, biroul de acas"
9

n 1997, pentru a implementa pe deplin viziunea SOHO, Pan a nceput s profite n mod sistematic
de nc un colaps al preurilor de pe piaa imobiliar din China, care de data aceasta a avut loc n
Beijing.
n acest mediu, compania SOHO a lui Pan s-a angajat n achiziii semnificative de terenuri, pentru a
consolida anticiclic stocurile companiei. Civa ani mai trziu, compania a lansat pe pia proiectul
SOHO Newton, care pn n anul 2001 a devenit cel mai popular proiect din Beijing, cu vnzri de
aproape 500 milioane de dolari.
8. NORTEL EVAPOR 75 MILIARDE DE DOLARI N CAPITALIZARE DE PIA
Eecul productorului de echipamente de telecomunicaii Nortel Networks subliniaz exact ct de
important este planificarea tactic, din punct de vedere al momentului, a oricror achiziii strategice,
astfel nct s ne asigurm c acestea sunt benefice - nu distructive - pentru dezvoltarea companiei, n
ceea ce privete ctigurile.
n ultima perioad a anilor '90, Nortel a avut de nfruntat o provocare strategic dificil.
Revoluia internetului a schimbat totul. Pe msur ce numrul utilizatorilor de internet a crescut de
la cteva milioane n anul 1995 pn la peste 200 de milioane n anul 1999, att companiile vechi i
greoaie de telefonie precum AT&T i SBC, ct i o mulime ameitoare de noi companii, aa cum sunt
Global Crossing i WorldCom, au nceput s cear echipament nou i foarte sofisticat
Aceasta presupunea ca Nortel s caute s achiziioneze rapid active strategice, care ar extinde linia
sa de produse i ar acoperi toate lipsurile tehnologice de care compania avea nevoie, pentru a oferi
servicii complete de internet.
Nortel a nceput s fac acest lucru cu ceea ce directorul general al companiei descria n fragmentul
anterior a fi un ritm ameitor, asemenea vitezei luminii". Acesta a realizat nu mai puin de 12 achiziii
majore n decursul celor 12 luni care au precedat recesiunea din anul 2001.
Problema multora dintre aceste achiziii consta din faptul c nu multe dintre ele erau ntr-adevr
necesare,
Desigur, ultima fars jucat acionarilor, evaporarea n totalitate a ameitoarei sume de 75 de
miliarde de dolari n capitalizare de pia, a fost extrem de crud. Nici cei peste 50 000 de angajai ai
Nortel care i-au pierdut slujbele nu au fost foarte amuzai din aceast cauz.
9. EXODUS
Aceasta este o companie care a nceput cu o sclipire n ochii a doi antreprenori indieni - K. B.
Chandraskehar i B.V. Jagadeesh - i a nceput s nfloreasc pe rmurile Californiei, n anul 1994.
10

Nia pe care Exodus a ncercat s o ocupe era cea a serviciilor de web hosting Acest serviciu ar
permite clienilor companiei Exodus s externalizeze operaiunile pe internet ctre aa-numitele ferme
de servere ale companiei.
La finele anilor '90, atunci cnd utilizarea internetului a crescut exponenial, Exodus a devenit rapid
o companie foarte mare. Aceasta a acaparat n cele din unu sfert din piaa de hosting din Statele Unite,
deinnd peste 40 de centre de date, n 8 ri, aceste centre ocupnd o suprafa de peste 200 000 m2.
In orice caz, aceasta a fost o companie a crei echip executiv nu avea nici un fel de sim al
ciclurilor economice
Desigur, atunci cnd a lovit recesiunea i veniturile companiei au sczut dramatic, plile dobnzii
aferente acestei datorii uriae au pus presiune asupra fluxurilor de numerar ale companiei Exodus, la fel
cum face un piton flmnd ncolcit n jurul unui iepure neajutorat

10. IDT 1 ST DEOPARTE N UNELE SITUAII


Primul caz IDT este mai degrab o poezie haiku dect o poveste matur. n acest caz, IDT este
compania Integrated Device Technology. Aceasta este o companie din Santa Clara, California.
Avnd concizia unei poezii haiku, citatul anterior al lui Greg Lang de la IDT spune totul. Dect s
cedeze i s arunce cu banii n stnga i n dreapta pe active nepotrivite la suprapre", IDT a stat
deoparte, a trecut peste mai puine hopuri dect camarazii si din domeniul telecomunicaiilor atunci
cnd a nceput perioada de recesiune i a sfrit numrndu-i lichiditile, n loc s i demit
directorii.
11. IDT 2 CUMPR MANHATTAN"
Cel de-al doilea exemplu IDT este mult mai nuanat. Acesta ilustreaz o miestrie aproape perfect
din partea ambelor pri n privina abordrii cumpr la preuri sczute i vinde la preuri mari"
pentru a genera lichiditi i pentru a urmri obiective strategice.
Acum vine partea interesant: cu toate c IDT a ctigat din aceast afacere de rentoarcere a
apelurilor", adevratele ctiguri care au fost generate de companie proveneau dintr-o serie de achiziii
i vnzri care urmau principiul cumpr la preuri sczute i vinde la preuri mari", puse la cale de
fondatorul i acionarul majoritar al companiei, adesea controversatul i rebelul Howard Jonas.
ntr-adevr, nici un director general nu a fost capabil vreodat s aib succes mai bine dect a fcuto Jonas atunci cnd a vndut o mare parte din participaia la Net2Phone, filiala n domeniul telefoniei
prin internet a companiei IDT. Acesta a vndut 15 milioane de aciuni ale companiei mult prea
11

nerbdtoarei companii AT&T, pentru frumoasa sum de 1,4 miliarde de dolari, exact n luna n care
bursa i-a atins maximul din anul 2000
De exemplu, n februarie 2001, IDT s-a repezit s i nface principalul competitor de pe segmentul
cardurilor de telefonie, PT-1, pentru o sum de numai 26,1 milioane de dolari, o mic parte din suma pe
care PT-1 o ceruse cu numai trei luni nainte
Cu toate acestea, achiziia PT-1 a fost numai o mic schimbare, n comparaie cu achiziia companiei
Winstar Government Solutions de ctre IDT. Aceasta era o companie cu aproape 60 000 clieni instituii
federale i 200 milioane venituri anuale.
12. LEGENDARUL DOMN APPLETON ALEGE CTEVA CIPURI CARE I ERAU

LA NDEMNA
Povestea companiei Micron ilustreaz un mariaj aproape perfect ntre principiile unei strategii
corporatiste sntoase, care enun raiunea unei anumite achiziii i implementarea tactic la timpul
potrivit a acelei strategii, care indic momentul potrivii al acesteia
Micron este unul dintre principalii productori de semiconductori din lume, a semiconductorilor de
memorie cu acces aleator dinamic, aa numitele cipuri DRAM.
Prin anul 1998, ntr-o perioad n care piaa DRAM se deteriora, Micron a adunat patru uniti de
producie a semiconductorilor din ntreaga lume, aparinnd companiei Texas Instruments. Aceste
achiziii au diversificat producia de cipuri a Micron din punct de vedere geografic, eliminnd n acelai
timp un rival important, cu o capacitate de producie semnificativ.
Dup cum a descris Appleton aceast lovitur strategic cu multiple faete, am sfrit avnd o
valoare a activelor de 3 sau 4 miliarde, iar acest lucru ne-a costat doar aciuni n valoare de 950
milioane de dolari" compania Toshiba, care era lovit de recesiune, pentru a cumpra operaiunile din
domeniul DRAM, evaluate la aproape 2 miliarde de dolari, cu numai 300 de milioane de dolari.
Achiziia a eliminat un competitor de pe aceast pia i a fcut ca preul s revin la profitabilitate.
13. TIGRUL ACHIZIIILOR, COMPANIA FAIR ISAAC, ATEAPT RBDTOR

LNG OCHIUL DE AP
Fair Isaac este unul dintre liderii din domeniul aa-numitelor sisteme de credit-scoring.
In anul 1999, Fair Isaac i Tom Grudnowski, genialul su director general, au nceput ceea ce s-a
dovedit a fi o vntoare care a durat trei ani pentru HNC Software. HNC s-a desprins din
Departamentul Aprrii al Statelor Unite n anul 1996.

12

n mod corespunztor, HNC oferea sinergii strategice evidente pentru avntul companiei Fair Isaac
pe calea dezvoltrii software-ului analitic.
Dup explozia balonului din zona tehnologiei i dup o prbuire prelungit a preului aciunilor
HNC a venit i a treia evaluare a companiei. n acest moment, tigrul" rbdtor Fair Isaac a achiziionat
prada, HNC, n anul 2002. Mai mult dect att, a fcut acest lucru cu un discount uria fa de preul
iniial cerut n anul 1999
14. AVON
Avon Products este regina vnzrilor de cosmetice din u n u
Atunci cnd economia a intrat n perioada de declin, n anul 2001, directorul general al Avon,
Andrea Jung, i echipa sa de management au recunoscut faptul c acest declin va avea ca rezultat un
numr i mai mare de femei" care pot fi recrutate pentru vnzarea produselor Avon. n plus, Andrea
Jung a neles c ntr-o economie vlguit produsele companiei vor fi i mai atractive pentru femeile
care nu i vor putea permite s cumpere cremele cosmetice disponibile n magazine".
Pentru a profita de acest potenial, Avon a revitalizat un vechi program, numit Leadershipul
vnzrilor", n cadrul cruia cei mai buni vnztori ai companiei erau nv ai cum s recruteze, s
instruiasc i s supervizeze propriul lor grup de reprezentani de vnzri.
Aa cum pe drept cuvnt se ludau Andreea Jung, director general al companiei, i mna sa
dreapt", Susan Kropf, n mesajul ctre acionari din raportul anual din 2002: ntr-un an cu preuri
sczute la burs, aciunile Avon au crescut cu 16%, depindu-i competitorii i indicele S&P 500", n
vreme ce vnzrile au crescut de aproape dou ori fa de media istoric, iar profitul net a crescut cu
aproape 20 de procente.
Aceast cretere pe scala performanei nu a fost o minune care a inut un an. In anul 2003, veniturile
au crescut cu nc 25%, pn la un nivel record de 2,78 dolari pe aciune, n vreme ce preurile
aciunilor Avon a crescut cu 25%, atingnd valoarea maxim. Mai mult, succesul Avon a continuat i n
anul 2004 cu o cretere a veniturilor de 27% pe aciune i cu o cretere a vnzrilor de 13%.
15. COMPANIA PROGRESSIVE
Exemplul companiei Progressive este interesant deoarece ilustreaz cum cel puin o parte dintre
companiile foarte sofisticate utilizeaz oportunitatea oferit de recesiune de a transforma recruii
generaliti" neinstruii i ieftini ntr-o for de muncii bine instruit i lefuit.
Cu vnzri de peste 10 milioane de dolari i cu peste 25 000 de angajai, Progressive a devenit cel
de-al treilea mare asigurtor auto de pe pia
13

In procesul de monitorizare a mediului macroeconomic, echipa de management perspicace a


companiei Progressive acord o foarte mare atenie unor indicatori economici, dintre care cel mai
important este rata omajului. Oricum, n acest caz special, Progressive urmrete ndeaproape rata
omajului ca parte central a strategiei de resurse umane, ceea ce are drept consecin angajarea
generalitilor" absolveni de facultate cu puin experien sau fr experiena n domeniu i instruirea
acestor recrui neinstruii" n sistemul Progressive.

16. ISIS PHARMACEUTICAL


Aceast variant inteligent a companiei Isis Pharmaceuticals n ceea ce privete tema selectrii
vrfurilor ar putea fi cea mai sofisticat dintre toate. Aceasta ilustreaz modul n care o companie s-a
bazat rbdtoare pe fora de munc angajat cu contract de munc pe termen scurt n perioadele de
expansiune economic, atunci cnd presiunile salariale erau mari, i apoi a folosit ocazia oferit de o
perioad de declin economic i al domeniului pentru a crete numrul angajailor calificai cu contract
permanent.
Pe parcursul lungii perioade de expansiune economic, cea care a condus la recesiunea din anul
2001, pe msur ce fora de munc a sczut i presiunile salariale au crescut, Isis a ajuns s se bazeze
din ce n ce mai mult pe fora de munc temporar i pe studenii cu studii post-doctorale care erau
angajai pe baz de contract pe termen scurt, pe o perioad determinat.
Totui, atunci cnd recesiunea a lovit i condiiile din industria n care activa compania s-au
deteriorat considerabil, Isis s-a ndreptat ntr-o direcie cu totul diferit. Compania a nceput s fac
angajri n mod agresiv, selectnd noile talente. In plus, a angajat muli dintre lucrtorii foarte calificai
cu contract permanent de munc, la niveluri salariale ale pieei mult mai stabile. n acest fel, Isis a
reuit s asigure angajai de o calitate foarte bun, o relaie mult mai bun ntre companie i angajai i
o baz stabil de talente, pregtindu-se pentru revenirea economic.
17. XILINX
Xilinx este unul dintre principalii furnizori pentru aa-numitele reele de pori logice programabile.
Astfel de cipuri programabile pot fi utilizate pe teren de ctre ingineri care ncearc s proiecteze
circuite specializate integrate
n perioada premergtoare recesiunii din anul 2001, la fel ca multe dintre companiile care se aflau n
fruntea industriei high-tech, dar crora le lipsea cultura ciclului economic, echipa de management a
companiei Xilinx a euat n a acorda atenia cuvenit semnalelor macroeconomice, care avertizau n
14

privina pericolului. Ca o consecin a acestui lucru, compania i-a supraestimat consecvent veniturile
i a sfrit prin a rata previziunile fcute timp de patru trimestre consecutiv, n anul 2001.
Din fericire, echipa de management a companiei Xilinx nu s-a panicat atunci cnd s-a manifestat
perioada de recesiune
Mai degrab, Wim Roelandts, director general al companiei Xilinx, a rspuns nu prin concedieri n
sine, ci printr-o iniiativ tactic foarte sofisticat menit s reduc costurile i n acelai timp s
salveze capitalul intelectual de valoare al companiei, aa-numiii lucrtori ai cunoaterii".
18. NUCOR
Cu peste 6 miliarde de dolari vnzri anuale i njur de 10 000 de angajai, Nucor ofer clienilor si
oel laminat la cald i la rece, ncuietori de oel i chiar construcii din oel. Compania, care se bazeaz
mult pe reciclarea deeurilor din metal este, de asemenea, cel mai mare productor de grinzi i traverse
din oel
De exemplu, pentru efii de departamente ncetinirea creterii economice poate avea ca rezultat o
reducere cu pn la o treime sau mai mult din salariu. Spre deosebire de acetia, salariul managerilor
superiori, care este bazat pe randamentul companiei poate fi redus cu pn la dou treimi sau chiar trei
sferturi.
Dovedind i mai mult consideraie pentru angajai, echipa de management a companiei Nucor nu
ncetinete pe oricine i orice n perioadele de recesiune. n aceste perioade, muli dintre angajaii
instruii interdisciplinar sunt mutai de la liniile de producie, primind orice, de la mturi la instrumente,
prin care acetia pot ajuta la recondiionarea fabricilor i la repararea echipamentului.
19. UNITED AIRLINES
n vara anului 2000, la momentul ncins, de apogeu, al celei mai lungi perioade de expansiune
economic din istoria Statelor Unite i dup multe luni de negocieri amare n cadrul crora piloii
refuzaser s zboare ore suplimentare, echipa de management a companiei United Airlines a capitulat
complet n faa cererilor sindicatelor. Compania a fost de acord cu un contract care avea ca rezultat o
cretere fr ntrziere a salariilor piloilor ntre 21 i 28 de procente, la care se aduga o cretere
anual ulterioar de 4%.
Numeroase ironii sunt asociate cu ceea ce s-a ntmplat ca urmare a acestui pas greit specific fcut
de echipa de management de la United Airlines. Nu numai c povara acestor salarii mari a dus
compania la faliment dup ocul atentatelor din 11 septembrie manifestat la nivelul ntregii industrii.
Totodat, acei piloi de la United care cu numai trei ani nainte pocneau dopurile sticlelor de ampanie
15

pentru a-i srbtori norocul s-au vzut obligai s suporte nu numai reduceri salariale uriae i
creterea numrului de ore lucrate, dar i o scdere real a ceea ce odat prea o pensie sigur.

Concluzii
Din cele prezentate la Tema 1 putem concluziona cteva aspecte importante care fac referire la cele
cinci dimensiuni prezentate de Geert Hofstede. n Romnia dup cum bine se tie a fost prezent
colectivismul datorit sistemului colectiv de dinainte de 1989 n care economia era centralizat. n
zilele de astzi se constat o tendin de manifestare a individualismului, aceasta nu trebuie numai
constatat ci i apreciat i ncurajat.
Distana fa de putere este destul de legat de colectivism de unde putem trage o simpl concluzie cum
c n Romnia distana fa de putere este mare n Romnia. Aceast distan este datorat grijii
excesive a copiilor de ctre prini, acetia devin dependeni ca i subordonaii de ef. Pe de alt parte,
putem afirma c, n Romnia, exist o tendin spre reducerea distanei fa de putere, ca urmare a
constituirii unor organisme democratice la toate nivelurile i n toate sferele vieii economice i sociale.
Un bun exemplu este cel de acceptare a ideii de nvare permanent.
Masculinitatea este preferat n Romnia i nu numai, aceasta are o vast rspndire n toat
Europa. Aceast preferin a masculinitii este datorit diferenierii clare a rolurilor n via a economic
i social a femeilor respectiv brbailor. Un exemplu foarte clar n acest sens este ponderea sczut a
persoanelor de sex feminin n viaa politic, un procent foarte redus al femeilor ntreprinztor sau
manager.
n concluzie a putea face o remarc i anume faptul c toate aspectele particulare care au fost
evideniate n cazul Romniei sunt parial specifice, acestea fiind generate de contextul specific al rii
noastre. Aceste aspecte sunt parial asemntoare cu aspectele observate n unele ri latine din Europa
(Italia, Spania, etc.) dar i unele ri din sudul continentului.

16

Bibliografie
Nicolescu, Ovidiu Management comparat, Bucureti, Editura Economic, 2001.
Studiul de caz 1,2,3.
http://www.observatorcultural.ro/
http://www.andyszekely.ro/

17