TECNICAS DE NEGOCIACION

Introduccin
Al hablar de negociacin, hablamos de una actividad inherente a la vida
cotidiana de todo ser humano. Si buscamos la raz de negociar nos
encontramos con la accin de hacer negocio, es decir neg-otium, es decir
no ocio. Sin embargo, la Real Academia de la Lengua Espaola acota mucho
ms la definicin y define negociar como tratar y comerciar, comprando y
vendiendo o cambiando gneros, mercaderas o valores para aumentar el
caudal, aunque como hace Nuremberger en su libro sobre negociacin,
tomaremos varias definiciones, de diferentes autores.
As, McCall & Warrington dicen que negociacin es cualquier serie de
procesos de comunicacin verbal y/o escrita a travs de los que dos o ms
partes, de origen cultural igual o distinto y con intereses comunes o
antagnicos, estudian y valoran la forma de una accin conjunta que sea
compatible con sus objetivos particulares y que sirva para establecer o redefinir
los trminos de su relacin.
Por su parte, D.G.Pruitt dice que negociacin es una de las formas de
creacin de una decisin en el transcurso de la cual dos o mas partes discuten
entre s con el objeto de conciliar intereses opuestos.
G.Gibier define que negociacin es la coincidencia de dos voluntades que
constatan un desacuerdo con la esperanza de hacer que la situacin
evoluciones hacia una solucin aceptable para ambas partes.
Tomaremos por ltimo la de I. Thibaud que dice que negociacin es la
bsqueda de un compromiso aceptable entre posiciones que son,
generalmente, extremas al principio.
Pero adems de pensar en diferentes conceptualizaciones, podemos pensar en
ejemplos de negociacin y as podremos ver su enorme importancia en nuestra
vida cotidiana. A m me gusta particularmente el ejemplo que trae Nuremberger
cuando cuenta que sus dos hijos, de muy corta edad, estn discutiendo por
quien toma el mayor pedazo de un pastel que han de repartir, entonces se
acerca el padre y les dice que no han de discutir sino establecer las reglas del
juego y entonces le dice a uno de ellos t sers quien parta el pastel pero ser
tu hermano quien elegir primero qu trozo se come, comenta a continuacin
que nunca haba visto a su hijo hacer dos mitades ms iguales de nada.
As podemos ver que cualquier conjunto de amigos que deciden qu actividad
realizar habiendo varias propuestas es una negociacin y tambin cuando una

pareja elige donde vivir, en qu invertir o gastar, o adonde ir de vacaciones

estn negociando.
Naturalmente, cualquier situacin de compra o venta, cualquier acuerdo o
contrato, discusin, regateo o conflicto incluso la aplicacin de la justicia, todo
ello pasa por una negociacin. Todos sabemos que se negocian las agendas
de las reuniones polticas, que se negocian los lugares de negociacin y que se
negocian hasta dnde sentarse en la mesa de negociaciones.
Porque, cul es el motivo para negociar? Para responder a esta pregunta me
gusta pensar sobre qu es lo que motiva a los seres humanos. La respuesta
por complicada que pueda parecer es bien simple a los seres humanos nos
motiva dar satisfaccin a nuestras necesidades, sean del tipo que sean. De los
aos sesenta es el estudio de Abraham Maslow sobre la Motivacin y la
Personalidad, donde establece los siguientes siete niveles de necesidades:

Fisiolgicas
Seguridad y supervivencia
Sociales
Autoestima
Autorrealizacin
Conocimiento y comprensin
Estticas

Estos niveles de motivacin alcanzan toda la vida del ser humano y dado que
siempre que deseo satisfacer una necesidad, todos los aspectos relacionados
con dicha satisfaccin son negociables, podemos afirmar que la negociacin
afecta a toda la actividad de los seres humanos.
Pero, adems, hay que tener en cuenta que negociamos de muchas formas,
en nombre propio o ajeno, en singular o en plural, para construir algo o para
repartirlo, cooperando o compitiendo, integrando o destruyendo.
La mayora de las veces hablamos de negociaciones bilaterales, pero no hay
que olvidar que en muchos casos de la vida real las negociaciones son
multilaterales. En estos casos habr que aplicar lo que decimos de un
oponente a cada oponente.
Tambin es importante comprender qu es una negociacin exitosa, dicho de
otro modo cuando hemos tenido xito con una negociacin, pues no hay que
olvidar que tanto si negociamos con un cliente como con un proveedor, con un
alumno, con nuestro jefe, con un vecino, con un familiar o con nuestro cnyuge;
siempre, absolutamente siempre, la negociacin habr sido exitosa si la
relacin entre ambos sale reforzada. En cualquier otro caso, tanto si hemos
cedido lo que no desebamos, como si hemos acaparado ms de lo que era
razonable para nuestro oponente la relacin se ver debilitada y por tanto la

siguiente negociacin con esa persona, si es que existe, no ser de la misma

manera.
Con todo ello, podemos ver que para negociar bien es preciso comprender el
por qu de las actuaciones bsicas, de las motivaciones, de las personas. Hay
tambin que comprender cules son los elementos de motivacin comunes y
naturalmente cules son las necesidades humanas. Ser esta comprensin,
primero en nosotros mismos y despus en las dems personas, la que nos
permitir hacer diagnsticos correctos cuando nos sentemos en la mesa de
negociacin.

El Proceso de Negociacin
La mayora de las negociaciones que realizamos las personas no tienen
trascendencia econmica ni social, ms all de nuestro gusto personal en un
momento dado, de manera temporal y muy pasajera. Pero cuando nos
planteamos NEGOCIAR asuntos, acuerdos, agendas o contratos, con
verdadero contenido y significado econmico y social es cuando necesitamos
comprender el Proceso Negociador.
Cierto es que hay personas con un talante natural hacia la negociacin, como
los hay hacia las artes o las ciencias. Pero igual que ocurre con estas, si
deseamos mejorar nuestro potencial negociador personal o el de nuestra
organizacin es imprescindible estudiar y comprender el proceso negociador,
as como las caractersticas personales de los negociadores y ayudarles a que
mejoren aquellos aspectos en los que puedan tener deficiencias.
Al pensar en el proceso negociador hay que pensar que la mayora de las
negociaciones significativas tienen lugar en una sala, es decir, se materializan
en una reunin de los negociadores alrededor de una mesa. Naturalmente,
toda negociacin significativa debe ir precedida por una comprensin profunda
de aquello que se negocia as como de los diferentes aspectos y alternativas
que pueden intervenir en el propio acto de negociacin. Es decir, hace falta
preparar la negociacin. Por ltimo y no por ello menos importante, es
imprescindible identificar al equipo negociador y definir el rol de cada miembro
del equipo durante la negociacin.
Estilos de Negociacin

La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin

preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra
parte. Se busca maximizar su beneficio a costa del otro.

La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual

y en ella juega un papel muy importante la relacin personal con el

interlocutor. Se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar

propiamente en la negociacin.

Caractersticas del Negociador

Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador; "negociador
agresivo" o el gran "vendedor y son las siguientes:
Le gusta negociar: La negociacin no le asusta, todo lo contrario, la
contempla como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las
negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.
Entusiasta: Aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su
entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Gran comunicador: Sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el
inters de la otra parte. Se expresa con conviccin
Persuasivo: Sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos
que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.
Muy observador: Capta el estado de nimo de la otra parte, cules son
realmente sus necesidades, qu es lo que espera, usa el lenguaje no verbal.
Psiclogo: Capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as
como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar y si tiene
intencin de cerrar un acuerdo, etc.).
Sociable: Una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad
para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para
crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante.
Respetuoso: Muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin
y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo
justo, beneficioso para todos.
Honesto: Negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo
acordado.
Profesional: Es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con
esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.
Detesta la improvisacin: La falta de rigor y de seriedad. Conoce con
precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los
competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Es meticuloso: Recaba toda la informacin disponible, ensaya con
minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus
objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles.
Firme, slido: Tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde
puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador
es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser
inflexible).
En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no

implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que s es fundamental
es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
Autoconfianza: El buen negociador se siente seguro de su posicin, no se
deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo
del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.
gil: Capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo.
Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la
marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe
y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad.
Resolutivo: Busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe
que cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe
cules son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para
superarlos, no desiste sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: Sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan,
pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales
que exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles
superiores de la compaa).
Paciente: Sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar.
Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
Creativo: Encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" sol
detecta nuevas reas de colaboracin. Por ltimo, es importante resaltar que la
negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender formacin y base de
prctica.

Puesto en orden temporal, los pasos del proceso negociador son:

1. Definir la composicin del equipo negociador y los roles a desempear.
La definicin del equipo negociador es de vital importancia y es uno de los
factores ms determinantes, si no el que mas, del xito de la negociacin. Es
imprescindible definir quin ser el lder del equipo cuando nos sentemos en la
mesa de negociacin, sus rangos de autoridad y de compromiso, la informacin
que podr manejar y mostrar segn evolucione la negociacin. Pero tambin es
importante definir si habr tcnicos presentes, su informacin y su rol.
2. Realizar la bsqueda y estructuracin de la informacin necesaria para
preparar y realizar la negociacin.
Hay dos aspectos a cubrir, la informacin propia y la informacin sobre el
oponente. En cuanto a la informacin propia deber cubrir aspectos tales
como:
Necesidad a satisfacer con la negociacin y objetivos de la misma.
Participantes, roles y autorizaciones.
Riesgos asumibles.

 Impactos de cada una de las alternativas previsibles como final de la

negociacin, incluyendo la falta de acuerdo.
Definicin de los mnimos, mximos y puntos de ruptura.
Lugar y agenda deseados.
Cualquier otro aspecto o circunstancia que nos parezca significativa.
Pero igualmente importante es conocer toda aquella informacin sobre nuestro
oponente y sus intenciones en la negociacin que nos permita definir la mejor
estrategia posible. Esta informacin contendr aspectos como los siguientes:
Necesidad a satisfacer con la negociacin y objetivos de la misma.
Participantes, roles y autorizaciones.
Riesgos asumibles. v Impactos de cada una de las alternativas
previsibles como final de la negociacin, incluyendo la falta de acuerdo.
Anticipacin de cules pueden ser sus mnimos y sus mximos y
consecuentemente sus puntos de ruptura.
Cualquier otro aspecto o circunstancia que nos parezca significativa y a
la que podamos tener acceso.
3. Planificar la negociacin y definir la estrategia y tcticas a emplear. Se
trata de una o varias reuniones en las que consideraremos toda la informacin
disponible, propia y ajena y con la que daremos forma final a nuestro equipo
negociador, a la agenda deseada, y a la estrategia y tcticas a seguir.
4. Realizar la negociacin.
El ltimo paso, la hora de la verdad, es la negociacin. Hay que tener en
cuenta que hoy en da, adems de negociar cara a cara, muchas de las
negociaciones que se llevan a cabo se realizan por telfono. Este es un
aspecto muy a tener en cuenta, igual que sucede con el idioma en que se
negocia. La aldea global es un hecho cada vez ms patente y muchas veces el
lder de una negociacin ha de ser, entre los posibles candidatos, el que mejor
habla la lengua de negociacin, pero sin embargo en otros casos huiremos de
ello, ya que quien mejor habla la lengua de negociacin puede tener tendencia
a asumir ms riesgos de los deseables.
En cualquier caso, la reunin de negociacin, sea cara a cara, sea por audioconferencia o por video-conferencia, ha de tener lugar. En este momento lo que
uno sabe sobre negociacin es lo que uno sabe y se trata de utilizarlo para
alcanzar una negociacin exitosa, en la que ambas partes concluyan pensando
y sintiendo que alcanzaron un acuerdo razonable.

Los Actores de la Negociacin

Denominamos actores de la negociacin a todas aquellas personas que tienen

algo que decir en el momento de la reunin, en la mesa de negociaciones. Los
denominamos actores porque es igual que en el teatro, a veces da la cara una
sola persona y otras veces hay un gran despliegue de actores. Pero en todos
los casos, estos actores han de ser profesionales de la escena y siempre que
sea posible se buscarn profesionales de la negociacin; en caso de no
tenerlos habr que facilitar formacin sobre cmo negociar a los miembros del
equipo.
Yo Actor de Negociacin
Todas las personas tenemos unos atributos personales innatos, algunos de
ellos son adecuados para negociar con xito, otros son un estorbo y otros
atributos hay que adquirirlos. Pero como decamos ms arriba, un negociador
nace, pero tambin se hace. Hay que tener en cuenta que en la negociacin,
como en cualquier otra actividad del ser humano, la experiencia slo se
adquiere con la prctica.
Por tanto, cuando hablo del Yo Actor de Negociacin, que no es lo mismo que
Yo Actor de Teatro, por poner un ejemplo, he de pensar que puedo estar
negociando solo o en equipo, en nombre propio o en nombre ajeno. Pero
tambin he de pensar que mi oponente u oponentes estn en las mismas
condiciones que yo. Por tanto, lo que he de conseguir es:

Identificar mis valores para la negociacin

Identificar mis limitaciones para la negociacin
Complementar aquellos atributos que considero deseables
Comprender el proceso negociador
Adquirir experiencia

Cuando negociamos estamos poniendo en juego nuestros propios estilos de

influencia sobre las otras personas expresados mediante actitudes y
comportamientos y todo esto lo realizamos utilizando nuestra energa personal.
Por tanto, en general, buscaremos disponer de una buena cantidad de energa
personal para negociar con xito. Esta energa se utiliza bsicamente sobre un
vector que tiene en su polo positivo la Atraccin y en su polo negativo el
Empuje, as cuando negocio o bien estoy intentando atraer a mi oponente o
estoy intentando empujarle, hasta alcanzar el punto de equilibrio en que yo me
encuentro cmodo, que me parece razonable. En aquellos casos en que no
parece posible o no es deseable alcanzar un punto de equilibrio, un punto de
acuerdo, es preciso salir del vector Atraccin - Empuje mediante la Huida.
Esta huida puede ser temporal o definitiva. En este ltimo caso decimos que
hemos alcanzado el punto de ruptura.

Por todo ello, comprender los comportamientos de atraccin, empuje y huida,

as como nuestras actitudes personales cuando utilizamos cada uno de ellos,
es de la mayor importancia. Tambin es importante ser capaz de utilizar cada
uno de estos comportamientos a voluntad, sin permitirnos caer presa de
nuestras emociones, que dicho sea de paso, suelen ser un gran impedimento
para negociar con xito.

El otro aspecto importante de cualquier actor, y la negociacin no es una

excepcin, es su capacidad de comunicacin.

Es evidente que todos los seres humanos estamos comunicando

permanentemente y es evidente tambin que esta comunicacin es
bidireccional, es decir que todos recibimos y emitimos informacin a la vez.

Todas las recomendaciones que se realizan en los cursos de comunicacin

para comunicar bien entre las personas aplican positivamente en el caso de la
negociacin. Por ello es imprescindible identificar cules son nuestros puntos
positivos y negativos, tanto al emitir como al percibir. Esto nos ayudar a
comprender cules son nuestras barreras personales a la hora de comunicar y
por tanto nos ensear la medicina adecuada para cada una de las barreras.
Es importante darse cuenta que buena parte de la comunicacin no se realiza a
nivel verbal. Los seres humanos somos capaces de conseguir e interpretar una
buena cantidad de informacin a partir de las posturas, movimientos y actitudes
de las personas con las que comunicamos; ms aun, esta informacin no
siempre la percibimos de manera consciente y muchas veces condiciona
actitudes nuestras sin que nos demos cuenta de ello.

Aprender a comunicar, como aprender a negociar, es un proceso de autoobservacin que hemos de estar dispuestos a realizar si deseamos ser unos
comunicadores o unos negociadores profesionales.
El aspecto ms complicado para asegurar una comunicacin efectiva entre
personas suele radicar en que muchos seres humanos tenemos verdaderos
problemas a la hora de escuchar. El antdoto, probado ampliamente, se
denomina escucha activa. La forma ms sencilla de describir qu es la
escucha activa es hacindolo en negativo. Es decir que escucha activa es lo
contrario de escucha pasiva. Ahora slo quedar decir que escucha pasiva es
la que tiene lugar cuando estamos oyendo lo que alguien dice sin que en

nuestra mente tenga lugar proceso ni valor aadido alguno. Como dicen los
castizos me entra por un odo y me sale por el otro sin que haya ocurrido
nada en mi interior.
El ltimo aspecto a cuidar en el Yo Actor se denomina empata. Empatizar
consiste en identificarme mentalmente con otra persona y as deducir su
manera de pensar o de sentir. Este es un aspecto clave a la hora de anticipar
las acciones y argumentaciones de un oponente a lo largo de una negociacin.
Todos estos aspectos que afectan al Yo Actor de Negociacin son observables
en uno mismo y naturalmente mejorables.
Planificacin de la Reunin y Establecimiento de la Estrategia y las
Tcticas
A la hora de establecer nuestro posicionamiento estratgico y tctico es
imprescindible antes establecer varios factores, pues dicho posicionamiento se
derivar de los valores que dichos factores tomen antes de la reunin y
tambin a lo largo de ella.
La reunin de negociacin podemos dividirla conceptualmente en tres partes:
Apertura, Desarrollo y Cierre. Es para realizar de la manera ms eficaz y
exitosa posible estas fases para lo que es importante conocer cules son los
factores a analizar previamente y que se enumeran a continuacin:
Factor de Poder
Determinaremos este factor en funcin de las necesidades, objetivos a
alcanzar y objetos de intercambio propios y de nuestro oponente. Para
definirlo tendremos que establecer la dependencia relativa de cada una
de las partes, los recursos de que cada parte dispone y el valor que les
asigna la otra, quin tiene ms problemas en caso de desacuerdo (por
ejemplo si soy el proveedor nico de algo o si mi oponente es el nico
proveedor de algo).

Factor de Relacin
En la determinacin de este factor intervienen tres variables: la
necesidad de mantener la relacin, el nivel de confianza y la necesidad
de alcanzar un acuerdo y que se cumpla. El establecimiento de estas
tres variables, tanto para nosotros como para los posibles oponentes
sern quienes determinen nuestro factor de relacin con cada uno de
ellos y por tanto con quien actuaremos con mayor suavidad o dureza,
con mayor o menor cautela o con mayor o menor apertura.
Factor de Tiempo

No es de desdear el factor tiempo, pues en nuestra sociedad el tiempo

cuesta dinero. Por ejemplo, el factor tiempo es determinante en la
compra y venta de mercancas perecederas, del mismo modo es
determinante para alguien que tiene un proceso continuo que alimentar y
as podemos encontrar multitud de casos.
Por tanto, de lo que se trata es de determinar quin, entre los
oponentes, tiene ms tiempo para alcanzar un acuerdo y
consiguientemente hacer una evaluacin de los problemas de cada uno,
teniendo en cuenta que a mayor prisa menor poder.
Factor de Posicin
Este factor ha de determinarse para realizar correctamente la apertura,
pero tambin hay que vigilarlo a lo largo de toda la reunin.
Con este factor queremos determinar si salvo novedades de ltima hora
no negociar y buscar lo que necesito en otro lado (sea un cliente o un
proveedor), si impongo yo las reglas, si decido dialogar e intercambiar o
si simplemente voy a regatear.
Cualquiera de los posicionamientos puede conducirme a una
negociacin exitosa.
Tambin hemos de establecer cules son nuestros lmites y los de la
otra parte, as como los puntos de ruptura y la zona de concesiones; y
naturalmente las alternativas que consideramos y sus impactos.
De especial importancia es determinar la posicin de apertura, que se
realizar en funcin del poder relativo de las partes, de la necesidad de
relacin, de la confianza percibida y del factor tiempo. Con todos estos
datos determinaremos qu informacin mostraremos de entrada, cules
sern las posibles concesiones, como contrarrestar la posicin de los
oponentes, en caso necesario, y en caso de desacuerdo cual ser la
mejor alternativa.
Factor Tctico
Este factor es necesario establecerlo incluso en el caso de que la
estrategia sea no negociar, pues puede que no negocie hoy, pero me
interese negociar maana y por tanto no me interese cerrar la puerta.
Al establecer este factor habremos determinado si deseamos realizar
una negociacin individual o en equipo, en cooperacin o en
competencia, jugando en casa o en campo contrario, cara a cara o por
telfono. Estableceremos tambin las reglas que deseamos rijan la
negociacin y el clima que deseamos. Por ltimo elegiremos qu
tcticas deseamos utilizar, cules no, y en qu casos.

Estableceremos nuestras estrategias y tcticas de apertura y desarrollo

de la reunin en base a estos factores. Incluso modificaremos el equipo
negociador si lo estimamos necesario. Tambin realizamos una
anticipacin de cmo ser el cierre de la negociacin, que aunque ser
basado en un anlisis previo que puede coincidir o no con lo que suceda
en la reunin, sin embargo nos permitir anticipar en base a hiptesis
qu es lo que deseamos y qu no.
Para comenzar la reunin habremos elegido un estilo de influencia, una
forma de comportamiento, habremos elegido tambin la estrategia inicial
y dispondremos de toda la informacin posible que nos permita
establecer supuestos, hechos y un anlisis de partida de la situacin.
Adems, para realizar la reunin, disponemos de nuestra capacidad de
generar diferentes climas de negociacin, de utilizar diferentes tcticas
en cada momento y de utilizar las herramientas de comunicacin.
Dispondremos tambin de una idea clara de los pasos a dar en la
reunin, es decir: Apertura, Desarrollo (Planteamientos inciales,
Exploracin de los Oponentes y Generacin de Alternativas) y Cierre de
la Negociacin. Dicho de otro modo, por lo que decimos que es el
momento de la verdad es porque en este momento hay que poner en
marcha todo lo que uno ha aprendido y tiene de experiencia de manera
natural, es ms una actuacin instintiva que una actuacin consciente.
Veamos con algn detalle mayor cada una de las partes de la reunin:
La Apertura
Se trata de poner en marcha la reunin. El objetivo, sin necesidad de
exponerlo de manera explcita, es el de mostrar al oponente la ventaja
de tratar con uno mismo o con su equipo. En muchas ocasiones se
elude durante un cierto tiempo el verdadero arranque de la negociacin
mediante preguntas de cortesa, o de preocupacin personal. Otras
veces se comienza por temas intranscendentes que faciliten un buen
clima antes de entrar en la verdadera negociacin. Otras personas
prefieren poner a la luz puntos de vista que muestren que ambos
contendientes comparten valores personales, sociales o de negocio. En
definitiva suele darse un precalentamiento dicho en trminos deportivos.
Pero a continuacin hay que pasar a tratar sobre lo que ser la agenda,
las reglas del juego, las posiciones y puntos de vista inciales. Es aqu
donde cada uno de los contendientes plantea su posicionamiento inicial,
incluso en muchas ocasiones sus mximos y en ningn caso sus
mnimos. Por eso es el momento de detectar cuales sern los puntos de
ruptura del oponente al percibir su reaccin ante los mximos propios.
Entendemos por mnimo y mximo lo que como mnimo espero
obtener de la negociacin y el mximo obtenible respectivamente.

 Planteamientos inciales
Una vez realizada la apertura por todas las partes comienzan los
planteamientos inciales. Es el momento de mostrar que tenemos una
visin distinta, de manifestar que hay intereses en los que tenemos
conflicto. Se trata de dejar claras las cosas, pero sin entrar en el terreno
emocional.
Exploracin
En esta fase se trata de identificar y comprender la necesidad de las
otras partes, as como los que consideran valores de intercambio
vlidos. Es importante distinguir qu son objetivos y qu son
necesidades, al tiempo que comprobamos su firmeza en la posicin y su
flexibilidad en la negociacin. Es el momento de comprender hasta qu
punto las otras partes tienen un problema y tambin es el momento de
dejar constancia del nuestro. Todo ello, en funcin de los niveles de
confianza y dilogo que vayamos alcanzando.
Hay que pensar que cada una de las dificultades e inflexibilidades que
muestren nuestros oponentes tendr probablemente una raz ms
profunda que no conocemos, pues en general, aquello que se nos pueda
conceder con facilidad por parte de un oponente no aparecer como
problema grave, aunque pueda utilizarlo como valor de intercambio. Es
en esta fase cuando debemos comprobar hasta qu punto se cumplen
los supuestos que hicimos en las sesiones de planificacin.
En la fase de exploracin hemos de buscar y comprobar los supuestos e
hiptesis de nuestros oponentes, ya que tanto la argumentacin como la
generacin de alternativas debern basarse en ellos.
Generacin de Alternativas
Ahora se trata de buscar soluciones que ayuden a alcanzar los objetivos
de todos los contendientes. Para ello har falta poner en marcha la
creatividad de los participantes. En este momento podremos ver hasta
qu punto los contendientes disponen de toda la autoridad para negociar
y para aceptar alternativas no previstas anteriormente. Es el momento
de encajar los recursos con las necesidades y en general de negociar
sobre los problemas ms que sobre las peticiones.
En las alternativas generadas hay que buscar que se cumplan los
criterios de poder, de tiempo disponible, mantener e incluso reforzar la
relacin, comprender cul es la necesidad de alcanzar un compromiso y
de manera natural todo ello har que aumente la confianza. Pero en
caso de no ser as de positiva la relacin, al menos habr que conseguir
una situacin aceptable para todas las partes, si es que se desea

alcanzar un punto de acuerdo y no de ruptura. Para ello la imaginacin y

la creatividad son especialmente importantes.
Aqu la pregunta es cules son los aspectos negociables entre una
OTRI y cualquier otra entidad, p.e.: una empresa?. En general, estos
aspectos quedarn definidos en forma de obligaciones y
responsabilidades de las partes.
En el curso sobre buenas prcticas celebrado en Valencia en Mayo-98
hicimos esta pregunta a ocho grupos de trabajo, compuestos por una
media de cinco miembros. Detallamos en el Anexo A. el resultado
obtenido.
No olvidar como es la situacin GANAR/PERDER. Se dice en las
culturas anglo sajonas que se trata de alcanzar el punto de WIN/WIN
Yo gano/Tu ganas. Pero esto nos exigir reconocer conjuntamente los
obstculos y comprender hasta qu punto las partes comparten el clima
de aceptacin, rechazo o defensa. Habr que esforzarse por buscar
conjuntamente hechos ciertos que sirvan a las partes para generar
alternativas comunes.
El Cierre
Este es un punto altamente deseado por todas las partes, pero que a
veces, si los negociadores son poco expertos, da miedo afrontar. Es
importante entender en qu momento hay una situacin de acuerdo
vlido para todas las partes y por tanto es posible concluir. Incluso es
muy habitual realizar cierres parciales, alcanzando estadios de acuerdo
escalonados que permitan ir ganando confianza hasta llegar a un
acuerdo en los aspectos ms complicados y por tanto poder realizar un
cierre total.
Para realizar un cierre que no sea un cierre en falso hay que tomarse el
tiempo necesario, repasando con el propio equipo los acuerdos y
concesiones que comprendemos que hemos hecho y a cambio de qu.
En muchas ocasiones, antes de cerrar el acuerdo hay que pedir
permiso, incluso negociar con la entidad a la que representamos para
convencerle que hemos alcanzado el mejor acuerdo posible (es una
especie de mini-negociacin interna).
En este momento, teniendo todo el apoyo de nuestra entidad, es decir,
disponiendo de la autoridad necesario en nuestra parte y asegurndonos
de que la otra parte est en las mismas condiciones, hay que expresar
en voz alta, uno por uno, todos los puntos de acuerdo y de desacuerdo;
todos los compromisos en trminos de tiempo, dinero, acciones y
planes. En muchas ocasiones todo ello para acordar una redaccin

definitiva por ambas partes y un lugar para la firma. A veces es preciso

tambin negociar la forma en que se harn pblicos los anuncios
inherentes al acuerdo, las fechas, las secuencias y las poblaciones a
quienes se comunicar.
Pero hay un aspecto enormemente importante a negociar: la forma y la
frecuencia en que se realizarn el seguimiento y la renovacin de los
acuerdos alcanzados, siendo una buena prctica establecer un
calendario de revisin.
Con estos pasos habremos alcanzado el punto en el que se puede realizar la
firma del acuerdo, contrato, pacto, convenio, alianza, transaccin, estipulacin,
arreglo, tratado, concierto o cualquiera que sea la forma oficial que deseen las
partes dar al documento que soporte su negociacin.
Sealar tambin, para decirlo de forma resumida, que NEGOCIAR consiste en
intercambiar con el objetivo de alcanzar un arreglo mutuo, equilibrando en la
balanza la cobertura de mis necesidades y los recursos que pago a cambio, no
perdiendo de vista que el final ideal de una negociacin, como decamos ms
arriba es Tu ganas/Yo gano.
Como ltima consideracin, cabe reflexionar sobre el papel mediador que en
ocasiones se ejerce desde las estructuras de interfaz. Para poder ejercer este
papel, que consiste en propiciar la consecucin del mejor acuerdo posible para
las partes, son necesarias una serie de condiciones, algunas de las cuales
pueden no darse en algunas estructuras de interfaz ni en algunas
circunstancias, sin embargo es importante tenerlas en cuenta.
Algunas de estas condiciones son:

El mediador no es ninguna de las partes

El mediador es imparcial
No acepta influencias fuera de la sesin comn
Es respetado por todas las partes, en lo tcnico y en lo personal
Observa estrictamente las reglas del juego (protocolos, confidencialidad,
etc)
Video de tcnica de negociacin
https://www.youtube.com/watch?v=zDDOuxcHd1Y

7. Tcnicas y procesos de negociacin

Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias. Ya

hemos dicho que vender es persuadir, convencer al posible cliente para que piense y
acte como el vendedor quiere que este acte y, siempre, en beneficio de ambas partes.
En la negociacin, tambin una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que
negociar es un proceso de resolucin de un conflicto entre dos o ms partes, pues hay
siempre, bajo la negociacin, un conflicto de intereses. Puede ser un intercambio social
que implique una relacin de fuerza, una lucha sutil por el dominio. Esa fuerza se va
desplazando de un lado a otro durante las diversas etapas, no es conveniente en una
negociacin que una de las partes se beneficie de una relacin de fuerza desequilibrada
que imponga sus condiciones a la otra parte. Es mejor que exista un cierto equilibrio de
fuerzas y que se intercambien las presiones, finalmente las partes llegarn a un acuerdo
cuando las fuerzas estn igualadas.
Esto es as porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se
acaba
produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociacin, al igual que en
la venta, deben beneficiarse ambas partes.
Generalmente, en la negociacin no resulta afectada la relacin total entre los
participantes, se difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociacin son muy
parecidas a las de la venta; del conocimiento y dominio de estas fases va a depender en
gran medida el xito o fracaso en la negociacin.
7.1. La preparacin

En la fase de preparacin hay que definir lo que se pretende conseguir y cmo

conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qu tipos de descuentos pueden
ofrecerse en caso de necesidad y hasta dnde es posible ceder; es muy importante tratar
de descubrir los objetivos del contrario.
7.2. La discusin

Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de
derechos o intereses. En esta fase que normalmente se llama de conversacin,
intercambio o presentacin, tratando de quitar agresividad al vocablo discusin, se
exploran los temas que separan a las partes para conocer sus actitudes e intereses. Es
muy parecida a la etapa de determinacin de necesidades que se practica en la venta.
7.3. Las seales

Como se ha dicho, en la negociacin las posiciones van movindose, unas veces

acercndose y otras, por el contrario, distancindose. La seal es un medio que utilizan
los negociadores para indicar su disposicin a negociar sobre algo, es un mensaje que ha
de ser interpretado por el que lo recibe; frecuentemente las afirmaciones que se hacen en
las primeras fases de la negociacin son de naturaleza absoluta, del tipo de: no

concederemos nunca el descuento que nos pide, es absolutamente imposible aceptar

esa forma de pago, no podemos considerar esa propuesta.
7.4. Las propuestas

Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las discusiones,
aunque las
propuestas puedan ser objeto de discusin. Se sale de la discusin por una seal que
conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o peticin diferente de la posicin
inicial; deben evitarse en las primeras propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser
estas cautelosas y exploratorias pues, en todo caso, se desarrollarn ms adelante y es
probable que sean aceptadas.
7.5. El intercambio

Esta fase es la ms intensa de todo el proceso de negociacin y exige una gran atencin
por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra
cosa. Cualquier propuesta o concesin debe ser condicional, es decir, por todo lo que se
concede debe obtenerse algo a cambio.
7.6. El cierre y el acuerdo

Como es lgico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando
hablbamos del cierre en la venta, tambin en la negociacin debe hacerse en forma
segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe satisfacer un nmero suficiente de
las necesidades de la otra parte. En cualquier caso y al igual que en la venta, existen dos
tipos de cierre:

Cierre por concesin. Es la forma ms frecuente en las negociaciones;

equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesin
para conseguir un acuerdo.

Cierre con resumen. Despus del cierre con concesin, es el tipo de

cierre de negociacin ms utilizado. Al terminar la fase de
intercambio se hace un resumen de todos los acuerdos alcanzados
hasta el momento, destacando las concesiones que hemos hecho por
nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre
los puntos pendientes.

En la negociacin adquieren una gran importancia los movimientos estratgicos, la

forma en que hagamos estos y respondamos a los de nuestro opositor determinar
nuestro xito o fracaso. Tengamos en cuenta que el objetivo en una negociacin no es
nicamente llegar a un acuerdo satisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos
posibles.
7.6.1. Negociacin del precio

Es la objecin tpica. Ya dijo Valle-Incln: ... es de necios confundir valor y precio....

Pero la realidad nos demuestra que el cliente compara el valor del producto con el
precio que se le pide y como es ms fcil entender el precio que el valor, pues se entra
en conflicto de intereses. Adems es un hecho probado que a nadie nos gusta pagar ms
por algo, de lo que pensamos que ese algo vale. Por ello, el vendedor tiene que hacer ver
al cliente el autntico valor de su producto.
El precio tiene una referencia: es ms alto o ms bajo que otro. El precio se satisface en
el acto o a corto plazo, el valor se disfruta o constata a lo largo del tiempo, ya que el
valor est en funcin de la calidad, el concepto calidad no se expresa en un solo
parmetro, el concepto calidad no es mensurable, las cifras que se emplean en calidad
no tienen sentido propio; por ejemplo: cmo se mide la comodidad? Y la seguridad?
Y la marca?
Los clientes suelen decir: es muy caro..., cuando en realidad deberan decir: no veo
el valor... o es un precio muy elevado.
La objecin es demasiado caro puede ser de naturaleza objetiva o tctica. Hay
razones objetivas cuando el cliente compara el precio con el valor orientativo, el cual
hace que el precio parezca excesivamente elevado, o cuando el cliente no puede pagar el
precio.
Hay razones tcticas cuando el cliente ataca el precio por principio o persiguiendo otros
objetivos.
La tarea del vendedor consistir en averiguar si la razn, aparentemente objetiva, que el
comprador dar es verdica o si solo es una tapadera. Deber hacer preguntas detalladas
y de control y prestar atencin para ver si la respuesta es convincente y bien pensada o
rebuscada y esquiva, as averiguar cules de los mencionados son los verdaderos
motivos del cliente.
El principio fundamental en la negociacin es: si no tenemos que negociar, no
negociemos; por tanto, el vendedor hara muy bien en situarse en una posicin en la que
no tuviera que negociar, exponiendo sus condiciones con firmeza y seguridad, como si
este fuera inamovible sin emplear trminos como alrededor, sobre, ms o menos.
No debe, tampoco, dejar que una contraccin nerviosa o un tartamudeo le delate que
est dispuesto a regatear.
El vendedor que representa un producto altamente diferenciado, nico en el mercado,
ser fuerte y, o no tendr que negociar, o podr negociar mejor.
7.6.1.1. Estrategias para las objeciones al precio
Al hablar de precio no se debe decir precio barato ni precio caro, en su lugar se debe
decir precio bajo o, mejor an, precio adecuado y precio elevado. Barato se asimila en la

mente del cliente como de poca calidad y caro puede ser una barrera para el presupuesto
del cliente.
El servicio al cliente, la calidad y la marca, como hemos visto, son las armas ms
eficaces de todo el arsenal del vendedor. Siempre que le sea posible debe hacer
referencia a estos factores.
Preguntar para averiguar qu cantidad nos separa es una informacin muy importante
para proseguir con el proceso de negociacin. Dividir el precio en pequeas fracciones.
Ejemplo: le entregamos este iPad y tan solo incrementaremos en su factura mensual 14
euros.
7.6.1.2. Cmo presentar el precio?
Es conveniente que el vendedor presente el precio cuando ya haya argumentado sobre
los beneficios que su producto va a proporcionar al cliente y este haya aceptado
algunos. Debe mencionarlo sin brusquedad, con toda naturalidad, al decir el precio no
debe bajarse el tono de la voz o decirlo con timidez, ni mirar a otro lado.
El precio conviene presentarlo entre dos beneficios, segn la tcnica del bocadillo o
del sandwich de la forma siguiente:

Presentar uno o varios beneficios del producto.

Dar el precio sin vacilacin.

Presentar la utilidad que esos beneficios tienen para el cliente.

7.6.1.3. Cmo vender un producto de precio elevado?

Resaltando la calidad del producto, el servicio y la marca, despertando en el cliente la
conciencia de calidad, incitando el amor propio del cliente y halagando el buen gusto
del comprador, estimulando en ellos el mvil del orgullo, vanidad y prestigio.
Presentando ventajas y beneficios del producto, buscando la utilidad para el cliente,
hasta que este vea que lo que paga es menor de lo que recibe, hablarle de inversin y no
de gasto y dividir el precio en pequeas fracciones, como ya vimos con anterioridad.
7.6.1.4. Estratagemas de los compradores
Los compradores tambin utilizan ciertos mtodos y trucos para sacar provecho de los
vendedores. Algunos de estos son:

Apelar a la vanidad del vendedor para conseguir que haga

concesiones, con frases como: Usted tiene una gran influencia!.

Iniciar las negociaciones con una queja para despertar en el vendedor

un sentimiento de culpa.

Subrayar la importancia del poder adquisitivo propio, y crear

perspectivas de futuro favorables.

Ablandar al vendedor con negociaciones duras.

Empezar con puntos de los que es posible alcanzar rpidamente un

acuerdo. De esta forma se animar y estar dispuesto a hacer
concesiones.

Hacer concesiones en puntos sin importancia para pedirlas a la

recproca en los aspectos importantes.

Mencionar continuamente las propias concesiones y hacer resaltar

que se espera lo mismo del vendedor.

Dar la aprobacin con reservas, para retener en la mano un medio de

coaccin.

Por ltimo, permitidme hacer dos reflexiones sobre los precios haciendo alusin a una
cita de John Ruskin:
Mucho despus de haber olvidado las mieles de un precio bajo, uno sigue recordando
el amargor de la mala calidad y del mal servicio.
O esta otra de Heinz Beck:
Con los productos muy baratos se suelen necesitar pocos argumentos para venderlos,
pero muchos para atender las reclamaciones.

Tcnicas de la negociacin
Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociacin se realiza basndose
en posiciones o intereses. Por lo general, cuando la negociacin se centra en un
proceso de regateo sobre la base de posiciones, los negociadores se aferran tanto a
ellas que es difcil que lleguen a un acuerdo. Una alternativa a esta opcin es la
propuesta por el proyecto de la Universidad de Harvard que consiste en resolver los
problemas de acuerdo a sus mritos.
Este mtodo se basa en cuatro puntos:

Separar a las personas del problema evitando la intervencin de factores

emocionales ya que esto le dara un carcter rgido, apasionado y conflictivo.

No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses.

Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseo del

acuerdo.

Si la negociacin se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones.

Se debe insistir en retomar criterios objetivos.

Estilos de negociacin
Cada negociacin es diferente
No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin.
No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.
No obstante, se podra hablar de
inmediata y la negociacin progresiva
La negociacin inmediata busca
tratar de establecer una relacin personal con la otra part
La negociacin progresiva
un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta
crear una
atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.
A algunas personas les gusta ir directamente al grano
establecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones
Los primeros suelen basar su decisin en datos objetivos
caractersticas tcnicas, garant
valoran tambin muy especialmente consideraciones subjetivas
honestidad, etc.).
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin
conviene
utilizar es si se trata de una
pretende mantener una relacin duradera
La diferencia fundamental entre una negociacin aislada
una vivienda) y una relacin duradera
importancia o no de establecer una relacin personal con el interlocutor
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos
tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su bene
: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" sol
detecta nuevas reas de colaboracin.
Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad
innata para
la negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a
cursos de

formacin y base de prctica.

Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica.
No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin.
No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.
e, se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin
negociacin progresiva.
busca llegar con rapidez a un acuerdo
tratar de establecer una relacin personal con la otra parte.
busca en cambio una aproximacin gradual
un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta
crear una
atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.
ersonas les gusta ir directamente al grano mientras que
establecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones
Los primeros suelen basar su decisin en datos objetivos (precio, financiacin,
caractersticas tcnicas, garanta, plazo de entrega, etc.), mientras que los
segundos
valoran tambin muy especialmente consideraciones subjetivas
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin
conviene
trata de una negociacin puntual, aislada, o si por el contrario se
relacin duradera con la otra parte.
La diferencia fundamental entre una negociacin aislada (por ejemplo, la
compra de
y una relacin duradera (la relacin con un proveedor) est en la
importancia o no de establecer una relacin personal con el interlocutor
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos
tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su bene
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6
: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones
novedosas,
si bien hay personas con facilidad innata para
asistiendo a cursos de
y exige una aproximacin especfica.
No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin.
No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.
dos estilos bsicos de negociacin: la negociacin
llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en
aproximacin gradual y en ella juega
un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta
crear una
atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.
mientras que otras prefieren
establecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones.
(precio, financiacin,

mientras que los segundos

(confianza, amistad,
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin
conviene
si por el contrario se
(por ejemplo, la compra de
acin con un proveedor) est en la
importancia o no de establecer una relacin personal con el interlocutor.
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En
este
tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a
costa del otro.
El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor
trascendencia ya
que probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el q
mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin
personal.
No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda
costa
nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.
Cuando interesa mantener un
negociacin que se realice sea beneficiosa para todos
amistad.

En toda negociacin se pueden distinguir

importantes.
1.- Preparacin
(demasiado tarde), ni tampoco hacerlo en abril
Si una empresa juguetera quiere vender sus productos a travs de una cadena
comercial
iniciar negociaciones con tiempo suficiente para la campaa de navidad y no
esperar
al mes de diciembre para iniciar conversaciones.
Tampoco resulta oportuno iniciar unas negociaciones complejas en
se van a tener que interrumpir por vacaciones. Parece ms lgico esperar a
para ponerlas en marcha.
planificar el momento de iniciar las negociaciones.
Hay que estimar el tiempo que stas pueden prolongarse, con vista a poder
tener cerrado
un acuerdo en una fecha oportuna.
a veces las oportunidades surgen en los momentos ms inesperados
reaccionar con agilidad.
evitar negociar con prisas, cuando el tiempo apremia, ya que nuestra posicin
negociadora sera muy dbil, de lo que se podra aprovechar la otra parte.
Por ejemplo, si vamos a comprar una nueva casa y para financiarla

necesitamos vender la
actual, no podemos cerrar la compra de la nueva sin tener medianamente
avanzada la
presentan as y no hay ms remedio que negociar con prisas, habr que
ratar por todos los medios que la otra parte no perciba esta urgencia.
Por ltimo, sealar que una vez que comienzan las negociaciones hay que
el ritmo de negociacin de la otra parte.
Hay negociadores que toman decisiones con rapidez mientras que otros
necesitan un
periodo de reflexin antes de tomar una decisin. No es conveniente atosigar
en exceso al
interlocutor, ya que se corre el riesgo de que se ponga a la defensiva
dificultando la
En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas
igualmente
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abril del ao anterior
Si una empresa juguetera quiere vender sus productos a travs de una cadena
comercial
iniciar negociaciones con tiempo suficiente para la campaa de navidad y no
esperar
Tampoco resulta oportuno iniciar unas negociaciones complejas en diciembre
si en enero
vacaciones. Parece ms lgico esperar a
Hay que estimar el tiempo que stas pueden prolongarse, con vista a poder
tener cerrado
a veces las oportunidades surgen en los momentos ms inesperados, en
, cuando el tiempo apremia, ya que nuestra posicin
de lo que se podra aprovechar la otra parte.
Por ejemplo, si vamos a comprar una nueva casa y para financiarla
necesitamos vender la
actual, no podemos cerrar la compra de la nueva sin tener medianamente
avanzada la
y no hay ms remedio que negociar con prisas, habr que
ratar por todos los medios que la otra parte no perciba esta urgencia.
Por ltimo, sealar que una vez que comienzan las negociaciones hay que
respetar,
Hay negociadores que toman decisiones con rapidez mientras que otros
necesitan un
periodo de reflexin antes de tomar una decisin. No es conveniente atosigar
en exceso al
ponga a la defensiva dificultando la
diferenciadas, todas ellas igualmente
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2.- Desarrollo
3.- Cierre
La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es
un tiempo
que hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin:
Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros
competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.
Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y
las tcticas
que vamos a emplear.
Tambin hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los
que les
pueda concernir esta negociacin con objeto de informarles y unificar
criterios.
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dnde
podemos
ceder, qu tipo de acuerdos podemos firmar y qu otros requerirn
autorizacin de los
rganos superiores.
El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa de
negociacin hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.
Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen sus
posiciones),
detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante
concesiones.
Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de
paciencia. Por
lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible
esperar a que
las ideas vayan madurando.
El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l.
Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda
ningn
cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos
tratados.
Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es
frecuente
que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario,
conviene estar muy
atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que
hasta ese
momento probablemente apenas se hayan tratado.
Por ejemplo, clusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prrrogas tcitas
o expresas,
jurisdiccin pertinente, etc.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que
quede

ambigua puede dar lugar el da de maana a una disputa legal.

La negociacin tambin puede finalizar con ruptura
a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene contemplar
cuando se
negocia.
Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.
Por ltimo, sealar que una vez que finaliza la negociacin conviene analizar
con
sentido crtico cmo se ha desarrollado
mejorar.
La negociacin es un arte que exige un aprendizaje permanente.
Cada negociacin es un ensay

negociador
caractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian del
"negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas podemos
sealar las
: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un
desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas,
pueden
incluso hasta motivarle ms.
: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y
energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de
la otra parte. Se expresa con conviccin.
: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean
ms apropiados, los que ms le puedan interesar.
: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus
necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin,
sabe "leer"
: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus
intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin
re
: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para
entablar
relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una
atmsfera de
confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna.

Hasta donde quieres llegar.- mientras mas fcil

lo obtengas, mejor. Con esto podras terminar la
negociacin, cuando creas conveniente. Y es
una ventaja decisiva, por tener definidos tus
limites. Dejar las cosas como esta, no recibir

nada a cambio, pero tampoco conceder una

desventaja.
No digas mentiras. Siempre di la verdad. Una
mentira en una negociacin siempre se conoce.
tienes que exponer claramente tus ideas. Nada
convence tanto como un argumento real
Beneficio mutuo. Por que nadie es tan torpe
para cerrar una negociacin obteniendo
perdidas. No existe el yo gano tu pierdes.
Analiza tu situacin: Prepara todas las posibloes
respuestas. Se imaginativo, esto ayuda tener
una salida ante negociaciones estancadas.
Conoce los limites. Considera hasta donde
puedes llegar, cual seria la peor situacin, con
esto podras generar una estrategia.
Las preguntas, una respuesta: en algn
momento el oponente insistir en un punto
para beneficio propio, para desviar el tema
principal,etc. Preguntar cual es la razon de su
decisin. Esto hara que su resistencia se
debilite.
Nunca sedas de mas: se esta negociando, no
dando caridad.
Desvia los ataques: sobre todo si el oponente es
agresivo o impulsivo. Tener paciencia.
Demuestra respeto: Usar las frases adecuadas
y asi obtener informacin.

Busca las verdaderas intenciones: para saber si

te quieren engaar, hacer preguntas de las
cuales tu sabes las respuestas.
Guarda el secreto: No reveles el estado de la
negociacin. Muchos fracasan por esto.
Presenta todos los puntos. Es fundamental para
llegar a la negociacin final. Exponerlos todos y
procurar ir cerrando punto por punto que se
considere sea una ventaja para nosotros.