ANEXO H.

Metodologa, Proceso o Pasos para realizar

la Seleccin de Personal:
A continuacin, analizaremos cada uno de los pasos del proceso de
seleccin:
Primer paso: Depurar solicitudes
En el proceso de reclutamiento, cada candidato llen una solicitud. El
primer paso es revisar cada una de las solicitudes, analizando los datos
de cada candidato. Escoge las solicitudes que van ms acordes con tus
necesidades. Los aspectos que deben tomarse en cuenta son:

Distancia entre el domicilio y el lugar de trabajo.

Escolaridad.
Experiencia en el rea.
Experiencia laboral.
Sueldo que solicita.

Otro aspecto importante por considerar, y que no es obvio, es la manera

como el candidato llen su solicitud. Fjate si esta clara, limpia, ordenada
o, por el contrario, si los datos son confusos, si la solicitud esta sucia o
desordenada. La manera en que una persona llena la solicitud, dice
mucho de su personalidad y de la seriedad con la que se conduce.
Escoge las solicitudes de los candidatos que te parezcan ms viables. Te
sugerimos elegir como mnimo tres solicitudes y mximo, cinco.
Vuelve a leer estas solicitudes y concerta una cita con cada uno de los
candidatos para que los entrevistes.
Segundo paso: Evaluacin de los candidatos
La evaluacin de los candidatos es realizada utilizando bsicamente tres
herramientas que son:
La entrevista.
Los exmenes de habilidades o conocimientos.
La evaluacin psicotcnica, cuando es necesaria.
Veamos cada una de estas herramientas. El primer paso en la evaluacin
de los candidatos es la entrevista. A continuacin encontrars una gua
para realizarla.

o ENTREVISTAS Y SUS ETAPAS (tema 4.2.4 del programa oficial

de la asignatura, ver contenido)1
Sin duda, la entrevista es el medio de seleccin que ms se usa y del cual
dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos.
Desempea un papel primordial en ms del 90% de las decisiones de
seleccin.
Se puede decir, adems, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir,
no solo se usa mucho, sino que sus resultados suelen tener una
influencia inconmensurable en la decisin de la seleccin.. El candidato
que sale mal librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del
conjunto de solicitantes, independientemente de su experiencia, las
calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario,
con frecuencia, la persona con tcnicas ms refinadas para buscar
trabajo, sobre todo en las usadas en el proceso de la entrevista, es la
contratada, aunque quiz no sea el candidato ideal para el puesto.
Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la
entrevista tpica, mal estructurada, es un mal instrumento de seleccin
para la mayor parte de los empleos. Por qu? Porque los datos reunidos
en estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relacin con el
rendimiento laboral futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la
inteligencia del solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades
interpersonales. Cuando estas evidencias estn relacionadas con el
rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.
Cmo propiciar un adecuado ambiente para efectuar una entrevista
de seleccin?
o Disposicin:
Cuida que, al realizar tu entrevista, tengas el tiempo suficiente para
atender a tu candidato sin interrupciones, que t ests relajado y con
disposicin para escuchar al entrevistado.
o Lugar de la entrevista:
Busca un lugar tranquilo,
sin ruidos excesivos o personas que
continuamente transiten por ah, para llevar acabo la entrevista.
Sintate frente a frente con el candidato para facilitar la comunicacin.
Esta disposicin te permite observar mejor como se conduce el
entrevistado.
1

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/admontalhum.htm

o Organizacin:
Organiza tu tiempo, cita a tus candidatos en das y horas precisas, de tal
manera que transmitas respeto por el tiempo de la otra persona y por el
tuyo propio.
Es desilusionante y poco respetuoso hacer esperar a cualquier persona
por mucho trabajo que se tenga. organzate!
Recuerda que tienes que transmitir a tus futuros empleados la formalidad
y profesionalismo de tu empresa.

Cmo efectuar la entrevista de seleccin?

Para llevar a cabo tu entrevista, es necesario que tengas siempre
presente y claro cul es el PERFIL de la persona que buscas para el
puesto.
En este sentido, tu entrevista debe ser orientada a conocer y verificar si tu
candidato cuenta con las habilidades y caractersticas suficientes para
realizar ese trabajo.
Te recomendamos que tomes notas acerca de los datos que te va
proporcionando el candidato. Cuando se entrevista a ms de dos
personas, es comn olvidar datos o confundirse, dada la cantidad de
informacin que se obtiene con la entrevista.
Los aspectos que debes considerar al efectuar una entrevista de
seleccin son los siguientes:
a) Entrada. Desde el saludo llama al candidato por su nombre y
dirgete a l siempre de usted; pregntale como se enter
del empleo y por qu se interes.
b) Experiencia en el trabajo. En este momento de la entrevista lo
que tienes que hacer es investigar sobre la experiencia laboral
de tu candidato; las preguntas que es conveniente formular
son las siguientes:
o Est usted trabajando actualmente?
Si la respuesta es s, pregntale, en dnde y si en su trabajo
saben que est buscando un nuevo empleo.
De cada empleo o experiencia de trabajo pregunta:

Cmo ingreso a ese trabajo, en que fecha, qu puesto o

puestos ocup y/o qu actividades desempeo y , finalmente,
el motivo de salida y la fecha.
Ahora pregunta:
o Cul fue el trabajo que ms le agrado y por qu.
o Cul fue el trabajo que ms le desagrado y por qu.
o Con cul jefe o jefes se sinti trabajando ms a gusto y por
qu.
o Con cul jefe o jefes se sinti trabajando ms a disgusto y por
qu.
o Pregunta si el candidato prefiere trabajar solo o en grupo y por
qu
La experiencia de trabajo de un candidato te permite conocer:
La estabilidad o pertenencia al trabajo.
Las actividades que ms le gustan o se le facilitan.
El nivel de experiencia real que posee, en relacin al puesto
que solicita.
Cmo se relaciona el candidato en el trabajo con sus
compaeros, con el jefe, con las personas externas a la
empresa, y las posibles dificultades que tenga al interactuar.
c) Desarrollo acadmico. Es importante que conozcas el nivel de
escolaridad que posee tu candidato para saber si es
congruente con los intereses de la empresa y si corresponde
al nivel que se requiere en el puesto. Algunas personas
estudian algo sin que sea lo que realmente les interesa. Por
otra parte, ve si el candidato tiene otros intereses acadmicos
y de qu tipo son. Las preguntas que debes formular son:
o Cul fue el ltimo grado de estudios que curs.
o Por qu no continu estudiando.
o Si existe la inquietud por continuar estudiando y que ha
hecho al respecto.
d) rea familiar. A travs de estos puntos, conocers cul es el
medio ambiente en donde se desenvuelve tu candidato para
conocerlo mejor. Tienes que verificar si su entorno familiar
afecta o no a su trabajo, y cmo. Los aspectos que tienes que
preguntar son:
o Con quin vive, estado civil, edad, escolaridad, y ocupacin
de su pareja.
o Edad y escolaridad de sus hijos.
o Quin aporta la mayor parte de los ingresos econmicos a la
casa y cunto aporta el candidato.

o Si apoya moral y econmicamente a alguien que viva con l

y por qu.
e) rea personal. En este punto se trata de conocer los intereses
e inquietudes del candidato, as como su estado general de
salud. Recuerda que toda la informacin que vayas recabando
sobre el candidato es para verificar que realmente
corresponda a los requisitos del puesto y de la empresa. No te
pierdas en el chisme. Las preguntas por formular son las
siguientes:
o Cules son sus metas, tanto personales como de trabajo.
o Cules son sus pasatiempos favoritos y con que frecuencia
los practica.
o Cmo es en general su estado de salud, saber si ha
padecido alguna enfermedad crnica, u operacin.
o Hace cunto que se hizo el ltimo examen mdico y cul fue
el resultado.
f) Expectativas laborales. En este ltimo punto de la entrevista,
se trata de investigar lo que espera el candidato de la empresa
y el puesto. Los puntos que tienes que tocar en este momento
de la entrevista son los siguientes:
o Cunto pretende ganar y por qu.
o Explique en qu consistira su trabajo y pregntale por qu
considera que podra hacerlo.
o Pregntale alguna situacin cotidiana de trabajo que
consideres de mediana dificultad y pregntale cmo la
resolvera.
Se trata de verificar que el sueldo que solicita el candidato va de
acuerdo con lo que se ofrece, ya que puede ser que la persona
solicite ms salario, o menos. Esto indica cmo valora el candidato
su trabajo.
Con esto se termina la gua para realizar la entrevista de seleccin.
Una vez que has realizado la entrevista, y si el candidato te parece
adecuado, explcale que, como parte del procedimiento, tendr que
realizar exmenes de habilidades y/o conocimientos para el puesto que
solicita (te explicamos como realizarlos en el siguiente punto).
No dejes de archivar todas tus solicitudes, anexndoles los reportes de
tus entrevistas, porque quiz en un futuro te pueda ser de utilidad.
Guardando estos datos, podrs hacer un archivo o base de datos en tu
computadora y consultarlo cuando necesites de algn nuevo candidato.

RECUERDA: Todas las personas somos tiles para algn tipo de trabajo,
lo importante es saber para cul y descubrirlo.

o PRUEBAS
ESCRITAS
conocimientos).2

(Exmenes

de

habilidades

Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia, aptitudes,

capacidad e intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de
capacidad mecnica y espacial, de exactitud de percepcin y de
capacidad motora han demostrado ser proyectoras con cierto grado de
validez
para
muchos
puestos
operativos,
especializados
y
semiespecializados en organizaciones industriales.
Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente buenas para
los puestos de supervisin. Sin embargo, la administracin tiene la
obligacin de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relacin con
el puesto. Como las caractersticas que tocan muchas de estas pruebas
estn bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han
podido obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un
menor uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor inters por las
pruebas de simulacin del rendimiento.
A. Pruebas de Simulacin del Rendimiento3
Qu mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un
puesto que pedirle que lo desempee?
sta es la lgica de las pruebas de simulacin.
Las pruebas de simulacin del rendimiento han ido adquiriendo
popularidad en los pasados veinte aos. Sin duda, el entusiasmo por
estas pruebas se deriva del hecho de que se basan en datos del anlisis
de puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relacin
con el trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de simulacin del
rendimiento estn compuestas por conductas laborales reales y no por
sustitutos, como sera el caso de las pruebas escritas.
Las dos pruebas de simulacin del rendimiento ms conocidas son las
muestras de trabajo y los centros de evaluacin. Las primeras son ideales
para empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la
seleccin del personal administrativo.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/admontalhum.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/admontalhum.htm

Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una rplica de

un puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento
necesario realizando las actividades.
Mediante la preparacin cuidadosa de muestras de trabajo, con base en
los datos del anlisis del puesto, se determinan los conocimientos, las
habilidades y capacidades necesarias para cada empleo. Despus, cada
elemento de la muestra de trabajo se equipara con un elemento
correspondiente del rendimiento laboral.
Una serie ms compleja de pruebas de simulacin del rendimiento,
diseadas en concreto para evaluar el potencial administrativo de un
candidato, seran los centros de evaluacin.
En los centros de evaluacin hay ejecutivos de lnea, supervisores y
siclogos especializados que evalan a los candidatos mientras se
someten a ejercicios, que duran entre dos y cuatro das, que simulan
problemas reales que enfrentaran en su puesto.

Con base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que

satisfacer la persona que ocupa el puesto, las actividades pueden incluir
entrevistas, ejercicios para resolver problemas internos, anlisis de grupo
y juego de decisiones empresariales.
B. Medicin de la personalidad y los intereses4
Casi nunca es suficiente medir la habilidad fsica y mental de una persona
para explicar el desempeo en el trabajo de la misma, ya que tambin son
importantes otros factores como su motivacin y habilidades
interpersonales. En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y
personalidad como posibles medios de prediccin de esos intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos bsicos de
la personalidad del aspirante, como la introversin, la estabilidad y la
motivacin. Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la
persona que se somete a la prueba se le presenta un estimulo ambiguo
como podra ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide
que lo interprete o reaccione ante ello.
Las pruebas de personalidad son las ms difciles de evaluar y usar. Un
experto tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se
someti a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo
tanto, la utilidad de estas pruebas para la seleccin supone el poder
encontrar una relacin entre algn rastro de la personalidad que se pueda
medir (como la introversin) y el xito en el empleo.
Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con
los de elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se
somete a un Inventario Strong-Campbell, recibira un informe que
mostrara sus intereses en relacin con los de personas que ya estn en
ocupaciones como las de Contador, Ingeniero, Gerente o Tcnico en
Medicina.
Los inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible que sean
tiles en la planeacin de la carrera, ya que tal vez una persona se
desempee mejor en empleos que incluyan actividades en las que est
interesado. Estas pruebas pueden ser tiles tambin como instrumentos
de seleccin.
Es claro que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son
similares a los de los empleados de xito en puestos para los que se
desea contratar personal, hay ms probabilidades de que los aspirantes
tengan xito en sus nuevas posiciones.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/admontalhum.htm

C. Conceptos bsicos de las pruebas.5

Validez
Una prueba, bsicamente, es una muestra de la conducta de una persona.
Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es ms
fcil de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la conducta
que se analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba de
mecanografa es un ejemplo de ello. Aqu, la prueba corresponde
claramente a una conducta en el trabajo, en este caso la mecanografa.
En el otro extremo, podra no haber una relacin aparente entre los
elementos de la prueba y la conducta. ste es el caso de las pruebas de
personalidad proyectiva, por ejemplo. Por lo tanto, en la prueba de
apercepcin temtica, se pide a la persona que explique cmo interpreta
una fotografa un tanto difusa; esa interpretacin se utiliza despus para
obtener conclusiones sobre su personalidad y conducta.
En resumen, algunas pruebas son ms representativas de la conducta
que deben evaluar que otras. Debido a esto, es mucho ms difcil
probar que algunas pruebas evalan lo que deben medir, es decir, que
son vlidas.
La validez de una prueba responde a la interrogante: qu mide esta
prueba? Con respecto a las pruebas para la seleccin de personal, el
trmino validez con frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba
est relacionada con el empleo, en otras palabras, que el rendimiento en
la prueba es un predictor vlido del desempeo subsecuente en el
trabajo.
Criterio de validez.
Demostrar el criterio de validez se refiere bsicamente a la
demostracin de que los que se desempean bien en la prueba
tambin lo harn en el empleo, y que los que se desempean mal en la
prueba, lo harn tambin en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene
validez en la medida en que las personas con calificaciones ms altas
se desempean mejor en el empleo. En la evaluacin psicolgica, la
forma de predecir es la medida que se est tratando de relacionar con
un criterio, como sera el desempeo en el trabajo. El trmino criterio
de validez proviene de esa terminologa. El siguiente cuadro resume
los resultados sobre la validez de diversos instrumentos de seleccin.
Las pruebas del desempeo real ocupan el primer lugar, las
evaluaciones indirectas como las pruebas psicolgicas o el
desempeo acadmico ocupan un lugar ms bajo. Esto sugiere: (1) los
medios de prediccin como estos se utilizan mejor en conjuncin con
5

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/admontalhum.htm

otros instrumentos de seleccin y que (2) se deben utilizar de manera

adecuada para que sean tiles.

Confiabilidad
Qu hace que una prueba como la Graduate Record Examination
sea til para los directores de admisiones universitarias? Qu hace
que una prueba de comprensin mecnica sea til para un gerente que
intenta contratar a un maquinista?
Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las
calificaciones de las personas en esas pruebas han demostrado que
pueden predecir la forma en que se desempearn. Por lo tanto, si todo
lo dems es igual, los estudiantes que obtienen una calificacin alta en
las pruebas de admisin de graduados tambin se desempean mejor
en la escuela.
A fin de que cualquier prueba de seleccin sea til, una empresa
deber estar segura de que las calificaciones en la prueba estn
relacionadas en una forma predecible con el desempeo en el trabajo.
En otras palabras, es imperativo que se valide la prueba antes de
utilizarla: la empresa deber estar segura de que las calificaciones en la

prueba son un buen medio para tener algn criterio como el

desempeo en el trabajo. El proceso de validacin requiere
generalmente de la experiencia de un psiclogo industrial y es
coordinado por el departamento de personal. El proceso de validacin
consta de cinco pasos que se muestran a continuacin:
Paso I: Analizar el puesto
Paso II: Escoger la prueba
Paso III: Aplicar la prueba
Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los
criterios
o Paso V: Validacin cruzada y revalidacin
o
o
o
o

Tercer paso: Verificar Referencias.6

Es importante verificar las referencias que el candidato proporcion en su
solicitud de empleo. Esto lo puedes hacer por telfono. Te recomendamos
hablar por lo menos con dos jefes anteriores y con dos personas que lo
conozcan.
Cuando hables con sus jefes anteriores, pregntales si lo conocen y
cmo fue en trminos generales su desempeo en el trabajo mientras
labor con ellos; cul fue la causa de su salida y si lo recomiendan o no
para un nuevo trabajo. Pregunta finalmente si desean agregar algo ms.
Cuando llames a las personas que lo conocen, pregntales desde cundo
lo conocen, que tipo de relacin llevan y si lo recomiendan como una
persona honrada y confiable para el trabajo.
No olvides dar las gracias a cada persona por la informacin y ponte a
sus rdenes para cualquier cosa que en un futuro ellos quisieran aadir.
Una sugerencia til antes de decidir a quin contratar es elaborar un
pequeo resumen que incluya los datos ms importantes o significativos
de cada candidato. Esto te permitir tener mayor claridad y objetividad
para elegir el mejor elemento.
Cuarto paso: Decidir a Quin Contratar.
Con los datos que recabaste en la solicitud, con la entrevista, y en la
verificacin de referencias y complementndolos con los resultados del
examen de habilidades o conocimientos, puedes evaluar globalmente a
los distintos candidatos y elegir al que consideres ms adecuado.
Todos los candidatos tienen pros y contras. Se trata de escoger a la
persona que pueda desempearse mejor en el puesto y en tu empresa.
6

Programa de Desarrollo Empresarial, Mdulo II: El personal adecuado es esencial en el

avance de tu empresa (Seleccin) Fascculo 4 Gua para seleccionar al personal, NAFIN-ITAM.

Por ltimo, cuando haces una entrevista, aplicas un examen, o lees una
solicitud, observas sin querer algunos aspectos que pueden resultar
importantes en un trabajo y que no son obvios, ni se interfieren de los
contenidos del proceso de seleccin. Algunos de estos elementos so la
seguridad del candidato, su forma de expresarse, sus actitudes no
verbales, su limpieza, etctera.
Para facilitarte la sistematizacin de estas observaciones, te
proporcionamos un formato que puedes utilizar para evaluar estos
aspectos.7
FORMATO COMPLEMENTARIO A LA ENTREVISTA DE SELECCION
Califica los rubros utilizando la siguiente escala:

muy
bien

bie
n

regula
r
malo

PRESENTACION (cmo se ve el candidato)

Limpio
Cuidadoso con su arreglo
Puntual
Seguro
Educado
COMUNICACIN
El candidato se expresa con claridad
Comprende lo que se le dice
Es corts
Es respetuoso
Tiene facilidad de palabra
INTERES
Mantuvo una actitud dispuesta a la entrevista
Estuvo atento a las preguntas
Hubo disposicin para hablar de su experiencia de trabajo
Hubo disposicin para hablar de su vida personal
Se interes por el trabajo
EVALUACION GENERAL
Para el puesto, el candidato me parece
COMENTARIOS ADICIONALES
Anota tus comentarios generales, e impresiones:

Para terminar esta seccin, queremos agregar que es muy importante irse
entrenando en los pasos que deben seguirse en un proceso de seleccin.
7

Programa de Desarrollo Empresarial, Mdulo II: El personal adecuado es esencial en el

avance de tu empresa (Seleccin) Fascculo 4 Gua para seleccionar al personal, NAFIN-ITAM.

Con el tiempo, lo podrs hacer de manera rutinaria y ms gilmente que al

principio. Que no te d flojera realizar todos y cada uno de los pasos
sealados, todo es cuestin de prctica y finalmente, tu empresa saldr
beneficiada!