JFVT Artculo Portal de Ingeniera Marzo 21 2013

Gerencia de Riesgos en Proyectos de

Construccin
Jos Flix Valdez Torero, Consultor Principal, Proyectics

lneas.
ResumenEl rea de conocimientos de Gerencia de Riesgos es
una de las menos aplicada formalmente a la industria de la
construccin. Se requiere entender y difundir los conceptos
referentes a la Gerencia de Riesgos. Aquellos proyectos que
aplican correctamente la Gerencia de Riesgos tienen una gran
posibilidad de cumplir con los objetivos del proyecto. En este
documento tambin presentamos una estructura de
descomposicin de riesgos para proyectos de construccin.
Trminos para indexar Riesgos, Construccin, Direccin de
Proyectos, RBS.

I. INTRODUCCIN

a industria de la construccin ha sido testigo de una

gran cantidad de proyectos que han sufrido de una serie de

contratiempos, afectando los objetivos tales como
cumplimiento de plazos, costos, alcances y calidad.
Vivimos en una sociedad donde se venera la improvisacin,
y somos bombardeados por los medios de comunicacin con
pelculas, series de televisin, historias, etc. donde existe
siempre un heroe de la pelcula que con poca anticipacin,
pocos recursos, y casi nada de planificacin, resuelve los
problemas de las diversas situaciones.
Pareciera que esta manera de pensar hubiese afectado a
muchos de nuestros directores de proyecto (tambin llamados
gerentes de proyectos) o jefes de obra.
Lo que quizs muy pocos profesionales de la industria de la
ingeniera y construccin saben, es que existe un estndar
internacional dedicado a describir las buenas prcticas en la
gerencia de proyectos: La Gua para el Cuerpo de
Conocimientos en la Gerencia de Proyectos (Ms conocido
por sus siglas en ingls PMBOK Guide to que Project
Management Body of Knowledge [1]). Esta gua, publicada
por el Project Management Institute (www.pmi.org) describe
los procesos de iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y
controlar, y cerrar los proyectos. Uno de sus captulos ms
interesantes es el captulo dedicado a la gerencia de riesgos en
los proyectos, que pasaremos a resumir en las siguientes
J. Flix Valdez, PMP (felix.valdez@proyectics.pe) miembro fundador y
primer Presidente del Captulo Lima Per del PMI. Tambin es profesor de los
diplomados de Gerencia de Proyectos de la Pontificia Universidad Catlica
del Per y de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Es consultor
principal en Proyectics y est certificado como Project Management
Professional (PMP), por el Project Management Institute. Ha sido Gerente de
Desarrollo Humano y Tecnolgico en Cosapi S.A. Ingeniera y Construccin.

II.

LOS PROCESOS PARA LA GESTIN DE LOS RIESGOS EN

PROYECTOS

Un Riesgo es un evento incierto que si ocurriese, podra

afectar positiva o negativamente a uno o ms de los objetivos
del proyecto.
Los procesos propuestos en la Gua para el PMBOK son:
- Planificar los riesgos; es decir, definir los recursos que
se asignarn para la identificacin y anlisis de los
riesgos del proyecto (descrito en el siguiente prrafo).
En este punto, el Director del Proyecto deber de
analizar la complejidad e importancia del proyecto, as
como el tamao y monto de inversin del mismo.
Dependiendo de estas variables, se deber de preparar
una estrategia general para la gestin de los riesgos, y
tambin se deber identificar la metodologa
(incluyendo procedimientos, formatos, definiciones),
que se aplicar en el proyecto. Tambin se asignar un
presupuesto y se definirn los recursos humanos
necesarios para llevar a cabo la gestin de los riesgos.
Todo este esfuerzo depende de la tolerancia a los
riesgos de la organizacin. La tolerancia a los riesgos
se expresa en una matriz denominada la escala de
impactos. Para preparar la escala de impactos, primero
se definen los objetivos del proyecto (que se muestra
en las filas de la escala), para luego asignar distintos
niveles de riesgos (por lo general se usa una escala
no lineal, con niveles entre y 1 tales como 0.05, 0.1,
0.2, 0.4, 0.8).
La siguiente tabla muestra una escala de impactos.
Objetivo
Costo
Plazo
Calidad
Seguridad

No
aumenta
No
Aumenta
No
percibida
No causa
accidentes

.05

< 1%

< 2%

< 4%

> 4%

< 1d

< 10

< 20 d

> 30 d

Afecta
poco
Algunos
incidentes.
0.1

Afecta
medio
Muchos
incidentes

Usuario
se queja
Accid.
Leve

Inaceptable.
Accid.
Fatal

0.2

0.4

0.8

- Identificar los riesgos; que consiste en identificar

aquellos riesgos (riesgos y oportunidades) que pudiesen

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afectar a los objetivos del proyecto. Se sugiere la participacin
de los miembros del equipo del proyecto, as como miembros
de la organizacin que puedan aportar con una visin
panormica de la situacin del proyecto (Gerente Generalo,
Gerente de Operaciones, y otros gerentes funcionales). El
tiempo invertido en estas sesiones va a pagar con creces ya
que ayudar a tener un entendimiento claro por los distintos
interesados o stakeholdes de la organizacin de los temas
importantes a considerarse en el proyecto. El primer paso
para este proceso consiste en definir bien los objetivos del
proyecto, y luego realizar sesiones de tormenta de ideas, y
usar plantillas de riesgos.
D. Hillson [2] ha propuesto que para facilidad de
identificacin y administracin de riesgos, estos deben
clasificarse en una Estructura de Descomposicin de
Riesgos, conocida como RBS por sus sigas en ingls (Risk
Breakdown Structure). Hillson tambin propone que cada
industria (software, construccin, proyectos de investigacin y
desarrollo, etc.) debe tener un RBS especfico, y menciona
varios trabajos desarrollados en algunas reas.
Con respecto al RBS para la industria de la construccin,
Hillson hace referencia al trabajo de Chapman [3] que
describe un RBS para la fase de Diseo en el ciclo de vida de
un proyecto de construccin. La estructura propuesta por
Chapman es:
Ambiente
Retrazos en la aprobacin de los planes
Cambios en la legislacin
Restricciones ecolgicas
Industria
Mayor Competencia
Cambios en la Demanda
Costo/disponibilidad de materia prima
Cliente
Equipo del Cliente
Representante del cliente no ejecuta sus tareas
No existe un nico punto de contacto
Responsabilidades del equipo del cliente mal definidas
Equipo de Gerencia del Proyecto
Herramientas para control de proyecto no adecuadas
Mal balance entre recursos y experiencia
Responsabilidades de equipo mal definidas
Objetivos
Objetivos del proyecto mal definidos
Objetivos cambian a la mitad del diseo
Conflicto entre objetivos primarios y secundarios
Fondos
Pedido tardo de esfuerzos para ahorrar costos
Proyecto no tiene los fondos necesarios
Necesidad de fondos no cuadra con flujo de caja
Tcticas
Cambios pequeos no confirmados por escrito
Procedimiento para control de cambios no aceptado
Imposible cumplir con fechas prometidas de entrega
Proyecto
Equipo

2
Mala Comunicacin en el equipo del proyecto
Cambios en el equipo principal
Cantidad inadecuada de personas
Tcticas
Control de costos
Control de plazos
Control de calidad
Control de cambios
Tareas
Lugar del proyecto
Diseo propiamente dicho
Rita Mulcahy [4], ha recopilado mediante encuestas distintas
RBS. En el caso de los proyectos de Diseo, Procura y
Construccin, ha identificado riesgos, los cuales ha
organizado en las siguientes categoras:
Lugar del Proyecto
Relleno
Riesgos del Negocio
Riesgos Comerciales
Riesgos en despacho y transporte
Excavaciones
Cimientos
Encofrados
Acabados de madera y ventanas
Permisos
Agua y Desague
Sub-suelo y miscelneos
Riesgos tcnicos

- Analizar Cualitativamente los riesgos; asignndole a

cada riesgo un valor para su probabilidad de ocurrencia y para
su impacto. La escala de impactos (ver cuadro 1)
generalmente asigna en cada columna hacia la derecha un
valor que duplica la columna anterior. Esto permite generar
una sensibilidad hacia los impactos fuertes al proyecto.
Asimismo se determinan escalas de probabilidad con cinco
puntos (0.l, 0.3, 0.5, 0.7 y 0.9). La tarea en este paso es
asignar a cada uno de los riesgos identificados en el paso
anterior, a una de las celdas de la matriz. Es vital que en el
ejercicio de asignacin de probabilidades e impactos
participen los miembros del equipo del proyecto as como
otros interesados del proyecto con el fin de asegurarse que la
informacin plasmada no est sesgada por interesados muy
temerosos (que asignaran valores excesivamente altos a las
probabilidades e impactos de los riesgos), o interesados muy
avezados (que asignaran valores excesivamente bajos a las
probabilidades e impactos de los riesgos).
- Analizar Cuantitativamente los riesgos; que consiste en
simular las fechas de terminacin y de posibles costos totales
del proyecto, usando la tcnica de montecarlo (ver
www.palisade.com ). Con estos mtodos, la alta gerencia
puede tener informacin estadstica de la probabilidad de, por
ejemplo, terminar un proyecto antes de cierta fecha, o de la
probabilidad de tener un costo mayor a cierto monto definido.
- Definir el Plan de Respuestas a los Riesgos; tomando en

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cuenta los riesgos identificados en el anlisis cualitativo como
los ms importantes, as como el resultado del anlisis
cualitativo (simulaciones), se determina, para cada riesgo, una
estrategia. Existen estrategias especficas tanto para los
riesgos como para las oportunidades. Hillson [5] propone las
siguientes estrategias para administrar los riesgos y
aprovechar las oportunidades:
Respuesta a la Estrategia
Respuesta a la
amenaza
Genrica
oportunidad
Evitar
Eliminar la
Explotar utilizar
incertidumbre
Transferir
Asignar un dueo Compartir
Mitigar
Modificar la
Mejorar
exposicin al
riesgo
Aceptar
Incluirlo en la
Ignorar
lnea base
Los costos de implementar el plan de respuesas a los riesgos
deben incluirse en el presupuesto del proyecto.
Adicionalmente, luego de preparar dicho presupuesto, la
Gerencia puede asignar un presupuesto de reserva.
- Monitorear los riesgos; que consiste en realizar un
seguimiento al plan de respuestas a los riesgos
generado en el proceso anterior.

III. BENEFICIOS Y RECOMENDACIONES

La apliacacin de los procesos anteriormente definidos,
permite pensar con anterioridad en los posibles riesgos y
oportunidades que el proyecto pueda tener, y disminuir el
tiempo dedicado a apagar incendios.
Los directores de proyectos tienen la responsabilidad de
preparar los planes de respuestas a los riesgos del proyecto,
basndose en una identificacin profunda de los riesgos y de
un estudio cuidadoso de las probabilidades e impactos de los
riesgos identificados.
Los lderes de las organizaciones tienen la responsabilidad
de implementar sistemas de gestin de los riesgos en sus
proyectos. Felizmente hoy da existen diversos programas que
ayudarn a las empresas a entrenar a su personal en los
procesos de gestin de riesgos. Tambin tenemos la suerte
que el ao pasado Liliana Buchtik, public un excelente libro
de Gestin de Riesgos: Secretos para Dominar la Gestin de
Riesgos en Proyectos[6]. Este libro contiene una gran
cantidad de ejemplos, casos, plantillas, formatos, y
explicaciones. Est totalmente alineado con el PMBOK.
Asimismo, si van a asignar una reserva de gestin
(management reserve, que en nuestro medio se confunde y se
le denomina la contingencia), exigan que los directores de
proyectos preparen antes el plan de respuestas a los riesgos,
con la participacin de los miembros del equipo del proyecto.

3
REFERENCIAS
[1]
[2]

[3]

[4]
[5]

[6]

Project Management Institute. 2013. A Guide to the Project

Management Body of Knowledge, PMBOK Fifth Edition.
D. Hillson, The Risk Breakdown Structure as an aid to effective risk
management,, en Fifth European Project Management Coference, PMI
Europa 2002, Cannes Francia, 2002.
R. J. Chapman, 2001. The controlling influences on effective risk
identification and assessment for construction design management.
International Journal of Project Management, Vol 19 (3), 147-160.
R. Mulcahy. 2010. Risk Management, Tricks of the Trade .
D. Hillson. "Effective strategies for exploiting opportunities",
Proceedings of the 32nd Annual Project Management Institute Seminars
& Symposium (PMI 2001), presented in Nashville USA, 5-7 November
2001.
L. Buchtik. 2012. Secretos para dominar la gestin de riesgos en
proyectos.