UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC

CURSO DE MBA EM GESTO EMPRESARIAL

MRCIA PAULINO LEPEK BEZ FONTANA

O PROCESSO DE NEGOCIAO NAS ORGANIZAES NUM

CONTEXTO ATUAL.

CRICUMA
2014

MARCIA PAULINO LEPEK BEZ FONTANA

O PROCESSO DE NEGOCIAO NAS ORGANIZAES NUM

CONTEXTO ATUAL

Monografia apresentada ao Setor de PsGraduao da Universidade do Extremo Sul

Catarinense- UNESC para obteno do ttulo
de especialista em MBA Gesto Empresarial.
Orientadora: Prof. Izabel Regina de Souza

CRICIUMA
2014

Ao meu marido Robson e minha querida

filha

Sofia,

por

estarem

sempre

incondicionalmente ao meu lado, sem a

compreenso deles esta monografia no
seria possvel.

AGRADECIMENTOS
Esta monografia o resultado de dois anos e meio de estudos o qual
fruto do apoio de pessoas significativas, as quais colaboraram em diferentes
momentos mais especificamente nos ltimos meses, quando houve a dedicao a
composio da monografia.
Primeiramente agradeo a Deus por sua infinita bondade me guiando a
cada dia.
A minha famlia que foi essencial ao processo a qual agradeo
expressivamente. Aos meus amigos mais ntimos e colegas de trabalhos que de
certa forma estavam presentes.
Em especial a minha sobrinha Izabela Bez Fontana, pois sua colaborao
foi essencial ao termino do trabalho.
A Prof. Izabel Regina de Souza que conduziu sabiamente o
desenvolvimento deste estudo, onde foi orientadora presente e incentivadora.
Ao apoio da empresa IBRAP ESAF, referente preocupao com a
qualificao de seus profissionais.
Em fim a todos que colaboraram de forma direta e indiretamente meus
sinceros agradecimentos.

Somente a moralidade das nossas aes

pode dar a beleza e a dignidade de viver.
Albert Einstein

RESUMO
Este estudo tem como objetivo analisar a importncia da negociao nas
organizaes num contexto atual, para tanto apresentado referencial terico com o
intuito de identificar tipos de negociaes, conhecer o perfil do negociador, as etapas
e estratgia na negociao. Ressaltar a importncia da comunicao no processo
negocial, conhecer meios para soluo de conflitos dos quais podem originar
resultados significativos ao processo, apresentar importncia da tica onde utilizao
poder transformar-se em fonte de lucro s organizaes e por fim apresentar uma
abordagem rpida sobre as negociaes globais. A investigao tem um carter
descritivo com abordagem de anlise qualitativa, onde se utilizou a pesquisa
bibliogrfico. Atravs dos resultados obtidos foi possvel analisar os resultados de
artigos cientficos e dissertaes de mestrados de dez estudos, os quais deram
respaldo ao trabalho e ampliaram os conhecimentos sobre o processo negocial e a
sua importncia nas organizaes.
Palavras-chave: Negociao. Comunicao. Competncia. tica. Sucesso.

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Aspectos das definies de negociao.................................................. 15
Quadro 2 Preparao para Negociao ................................................................. 17
Quadro 3 Estgios da Negociao ......................................................................... 18
Quadro 4 Habilidades de um Negociador .............................................................. 20
Quadro 5 Estratgias da Negociao Interativa ..................................................... 23
Quadro 6 Estratgias da Negociao Competitiva ................................................. 25
Quadro 7 Tticas da Negociao Competitiva ....................................................... 26
Quadro 8 Estratgias da negociao distributiva ................................................... 27
Quadro 9 Pontos importantes da negociao distributiva ...................................... 27
Quadro 10 Dicas de um bom ouvinte ..................................................................... 30
Quadro 11 Resoluo de conflitos ......................................................................... 32
Quadro 12 Estilos do negociador na anlise de Hirata (2007) ............................... 36
Quadro 13 Estilos bsico do negociador na classificao de Junqueira (1994) ..... 37
Quadro 14 Caractersticas dos estilos dos negociadores ...................................... 38
Quadro 15 Como negociar com cada estilo de negociador.................................... 38
Quadro 16 Amostra selecionada. ........................................................................... 47
Quadro 17 Trabalhos e autores pesquisados.......................................................... 50
Quadro 18 Tcnicas de Negociao de Brito (2011).............................................. 51
Quadro 19 Estratgias e tticas do estudo de Falco (2006)................................. 52
Quadro 20 Estratgias e tticas nos diferentes contextos profissionais relatadas
pelos entrevistados no estudo de Falco (2006). ...................................................... 55
Quadro 21 tica empresarial fonte de lucro nas organizaes estudo de Ferreira et
al. (2004) ................................................................................................................... 56
Quadro 22 Tcnicas para a obteno de resultados nas negociaes estudo de
Boff (2011)................................................................................................................. 57
Quadro 23 Conflito, cooperao e aprendizado estudo de Dias e Loiola (2004) .. 59
Quadro 24 A comunicao e o processo de negociao internacional do Estudo de
Arruda (2001) ............................................................................................................ 60
Quadro 25 Emoes, Inteligncia e Negociao do Estudo de Almeida e Sobral
(2005) ........................................................................................................................ 62
Quadro 26 Estilos e flexibilidade negocial estudo de David e Rodriguez (2011).... 63
Quadro 27 Processo de negociao estudo de Silva (2008).................................. 65

Quadro 28 A gesto da informao na negociao estudo de Pereira (2013) ....... 67

SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................................... 11
1.1 TEMA .................................................................................................................. 12
1.2 FORMULAO DO PROBLEMA DA PESQUISA ............................................... 12
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 12
1.4 OBJETIVOS ........................................................................................................ 13
1.4.1 Objetivo geral ................................................................................................. 13
1.4.2 Objetivos especficos..................................................................................... 13
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 14
2.1 CONCEITOS DE NEGOCIAO ........................................................................ 14
2.2 ETAPAS DE UMA NEGOCIAO ...................................................................... 16
2.3 ESTRATGIAS DE NEGOCIAO .................................................................... 20
2.3.1 Negociao interativa .................................................................................... 22
2.3.2 Negociao competitiva ................................................................................ 25
2.3.3 Negociao distributiva ................................................................................. 26
2.3.4 Negociao cooperativa ................................................................................ 28
2.4 PROCESSOS DE COMUNICAO DENTRO DAS NEGOCIAES ............... 28
2.5 CONFLITOS DA NEGOCIAO......................................................................... 31
2.5.1 Do conflito a cooperao............................................................................... 32
2.6 PERFIL DO NEGOCIADOR ................................................................................ 34
2.7 TICAS NS NEGOCIAES .............................................................................. 39
2.8 AS NEGOCIAES GLOBAIS ........................................................................... 42
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 45
3.1 TIPO DE ESTUDO E ABORDAGEM................................................................... 45
3.2 POPULAO E AMOSTRA EM ESTUDO .......................................................... 46
3.3 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 47
3.4 ORGANIZAO E ANLISE DOS DADOS ........................................................ 48
4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS....................................................... 50
5 CONCLUSO ........................................................................................................ 69
REFERNCIAS ......................................................................................................... 70

11

1 INTRODUO
incontestvel que o ato de negociar uma realidade em nosso
cotidiano, embora algumas vezes as negociaes ocorrem de forma inconsciente. O
contexto de negociao em sua existncia o mesmo em negociaes pessoais
como em negociaes complexas a nvel organizacional. A negociao consiste em
um processo voluntrio onde as partes trocam recursos com o objetivo final de
atingir um acordo considervel satisfatrio para ambas as partes. (MOREIRA, 2010).
No meio corporativo, a capacidade dos negociadores so consideradas cada vez
mais elementos decisivos de sucesso. (FISHER; URY E PATTON, 2005).
A negociao considerada um fenmeno nico no rotineiro, o qual
constituem fatores de deciso classificados complexos, apresentam caracterstica
existencial de muitos atores, com interesses mltiplos e conflitantes, onde se
encontra uma intensa presena de aspectos subjetivos e emocionais, a necessidade
de uma boa comunicao e tcnicas de aprendizado tornam-se essenciais no mbito
de resultados expressivos. (BALVERDE, 2006)
Sendo assim, negociao um processo de troca onde s partes, que
com autonomia e deciso buscam um acordo satisfatrio, mesmo que num primeiro
momento tenham interesses desalinhados. (LEITE, 2006).
Em tempos globais os princpios de negociao tornam-se apropriados
em qualquer lugar do mundo, sendo que esses princpios compreendem o conceito
em negociao, a valorizao de uma estratgia, o entendimento das etapas da
negociao e compreender com exatido o que necessrio para o fechamento do
negcio. (ACUFF, 2004).
Em se tratando de negociao, se destaca a abordagem de ganhos
mtuos, teoria baseada em dcadas de pesquisa, estudos experimentais e casos
reais. A abordagem de ganhos mtuos compreende uma boa preparao, a criao
de valor, distribuio de valor e um acompanhamento eficaz durante e psnegociao. (MOVIUS E SUSSKIND, 2010).
Diante do exposto, percebe-se que entender os tipos de negociadores, se
torna cada vez mais importante nas organizaes. necessrio considerar o perfil
dos negociadores para se alcanar os objetivos dentro das empresas. Sendo assim
este trabalho tem a inteno de identificar a importncia do processo de negociao
nas organizaes atualmente.

12

1.1 TEMA
O Processo de Negociao nas Organizaes num contexto Atual.
1.2 FORMULAO DO PROBLEMA DA PESQUISA
Tendo em vista que negociao um fator essencial para o sucesso das
organizaes, torna-se importante destacar que a negociao est presente em
todos os departamentos de uma empresa desde os setores mais simples aos mais
complexos, neste contexto as organizaes que no abordam o tema em questo
como competncias essenciais tm muito a perder. Portanto em tempos de alta
competitividade, negociaes eficazes em toda organizao representam a diferena
para o sucesso. (MOVIUS E SUSSKIND, 2010).
Sendo assim, negociao um processo interpessoal na tomada de
deciso, necessrio quando no se atinge os objetivos por conta prpria, uma
competncia essencial de gesto. Para os executivos, lideres e gestores as
habilidades de negociao tornam-se cada vez mais necessrias e importantes. As
principais razes pelas quais se justificam a importncia dessas habilidades so: a
natureza dinmica dos negcios; a interpendncia dos colaboradores nas
organizaes; a concorrncia; a era da informao e a globalizao. (THOMPSON,
2008).
Desse modo emerge o seguinte problema de pesquisa: Qual a
importncia da negociao nas organizaes num contexto atual?
1.3 JUSTIFICATIVA
A negociao ferramenta fundamental de comunicao e influncia
dentro e fora das organizaes. um processo interpessoal que est relacionado
tomada de decises, usado sempre quando no se pode atingir um objetivo por
conta prpria. O tema negociao abrange interaes um a um at aquelas mais
complexas envolvendo mltiplas partes. (THOMPSON, 2009)
A arte de negociar est presente no dia-a-dia das pessoas e para atingir
um objetivo precisa-se negociar e no impor uma deciso. Nas Organizaes entre
os desafios da atualidade destaca-se a comunicao e o trabalho em times, pois

13

quanto maior a interdependncia maior os conflitos. (ANDRADE; ALYRIO E

MACEDO, 2004)
Desde modo o presente trabalho tem por objetivo conhecer a importncia
e os processos da negociao nas organizaes num contexto moderno, levando-se
em considerao a satisfao pessoal e profissional da pesquisadora no trmino de
seu estudo.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo geral
Identificar a importncia do processo de negociao nas organizaes
atualmente.
1.4.2 Objetivos especficos

Identificar tipos de negociaes.

Conhecer perfil do negociador

Identificar a importncia da comunicao numa negociao.

Conhecer etapas e estratgia na negociao.

Conhecer meios para soluo de conflitos.

Analisar a tica nas negociaes.

Conhecer as negociaes globais.

14

2 FUNDAMENTAO TERICA
Este captulo tem por objetivo apresentar as referncias bibliogrficas
sobre o tema, caracterizando-o em um estudo cientfico.
Sero apresentados conceitos, etapas e estratgias, destacando-se a
importncia da comunicao e a tica; finalizando-se com a negociao no mercado
global.
2.1 CONCEITOS DE NEGOCIAO
O novo dicionrio Aurlio da lngua portuguesa define: negociar como:
realizar operaes comerciais e tratar, discutir para chegar a um acordo.
A negociao est presente em nosso cotidiano, da vida pessoal
profissional. Negocia-se o tempo todo, com a famlia, amigos e colegas de trabalho,
pode-se dizer que negociamos a qualquer momento em qualquer situao. Para
uma boa negociao necessrio conhecer o assunto e saber se comunicar,
preservando a tica e valores. (MELLO, 2003).
O ato de negociar no um processo aleatrio que existe uma sequencia
previsvel, como um jogo com objetivos claros e definidos, desde que os
jogadores faam planejamentos com estratgias e tticas respeitando as regras
determinadas. (LEWICKI E HIA, 2003)
A negociao consiste basicamente em conseguir o que se quer, de uma
outra parte envolvida. uma comunicao bilateral, que consiste em chegar a um
acordo a partir de interesses comuns e outros opostos. (FISHER; URY E PATTON,
2005).
Desse modo, negociao uma forma de comunicao entre duas ou
mais partes cujo objetivo alcanar um acordo mtuo referente opinies opostas,
onde em seu termino ambas as partes fiquem satisfeitas. (ACUFF, 2004).
O processo de negociao fundamenta-se, em admitir ideias e interesses
na busca de excelentes resultados de forma que ambas as partes concluem a
negociao cientes que participaram e apresentaram justificativas, para o produto
final ser maior que as somas das contribuies individuais, onde sem comunicao
no h negociao to pouco administrao. (JUNQUEIRA, 1994)

15

Sendo assim, ao negociar racionalmente decises melhores so tomadas

e os interesses so maximizados. (BAZERMAN E NEALE,2007).
Desse modo, a negociao tratar sobre a possibilidade de conciliar
interesses e objetivos por meio de uma resoluo comum, em nenhum momento
significa afrontar ou ceder. (DANIELA TELES ROSSO, 2006).
Portanto, negociar um processo interpessoal na tomada de deciso,
necessrio quando no se atinge os objetivos por conta prpria, uma competncia
essencial de gesto. Para os executivos, lideres e gestores as habilidades de
negociao tornam-se cada vez mais importantes. As principais razes pelas quais
se justificam a importncia dessas habilidades so: a natureza dinmica dos
negcios; a interpendncia dos colaboradores nas organizaes; a concorrncia; a
era da informao e a globalizao. (THOMPSON, 2008).
Em seu estudo Martinelli (2001), analisou o estado da arte sobre o tema
Negociao, identificando as diferentes vises de autores renomados, a partir de 14
definies referentes a 11 autores distintos. Portanto as definies selecionadas
mostraram-se muito significativas nas dcadas de 70 a 90, tendo em vista que se
tem trs definies at 1980, cinco entre 1985 a 89 e seis conceitos entre 1993 a
1996. Os principais aspectos que caracterizam os conceitos de negociao esto
apresentados no Quadro 1.
Quadro 1 Aspectos das definies de negociao
AUTOR
Cohen (1980)
Cohen (1980)
Nierenberg (1981)
Fisher & Ury (1985)
Matos (1989)
Matos (1989)
Steele att ali (1989)
Steele att ali (1989)
Acuff (1993)
Mills (1993)
Gibbons & Mc Govern (1994)
Hodgson (1996)
Robinson (1996)
Lewick att alii (1996)
Fonte: Martinelli (2001)

ASPECTOS
Obter vantagens.
Uso da informao e do poder.
Relacionamento humano.
Importncia da comunicao.
Busca de interesses comuns.
Importncia da participao no processo.
Movimento de posies divergentes para um acordo.
Uso da barganha no processo.
Busca de um acordo.
Negociamos sempre.
Importncia da flexibilidade.
Instrumento da satisfao das necessidades.
Negocia-se desde o dia em que se nasce.
Negociao estratgia.

Conforme o Quadro 1, percebe-se que em tempos anteriores se praticava

uma negociao restrita apenas para atender as necessidades de um negociador.
Nos dias atuais, o importante em uma negociao satisfazer ambas as partes,
identificar suas necessidades e seus interesses a fim de buscar um relacionamento

16

durvel, que leve a futuras negociaes. (MARTINLLI E ALMEIDA, 2006).

2.2 ETAPAS DE UMA NEGOCIAO
As partes envolvidas no processo de negociao devem compreender
cada interesse e juntos gerar opes mutuamente vantajosas, procurando
concordar, conciliar os interesses opostos e permitir um relacionamento efetivo,
diferente da negociao baseada em posies mais conhecida como barganha
posicional, onde cria estmulos que paralisa a negociao, pois um dos lados toma
uma posio, defende-a e faz concesses colocando em risco a manuteno do
relacionamento. Cada pessoa interage diferente numa negociao, pois possuem
pontos de vista distintos, dando nfase em diferentes assuntos. Neste aspecto
existem trs variveis que influenciam uma negociao: o poder, o tempo e a
informao; sendo importante ter pelo menos duas das trs variveis para efetivar a
negociao. (FISHER; URY E PATTON, 2005).
O foco de uma negociao identificar claramente seu objetivo, separar
as pessoas do problema; concentrar-se nos interesses; buscar alternativas de
ganhos mtuos e criar critrios objetivos. Desde o momento em que se comea a
negociar at o momento em que se chega a um acordo, se destacam trs etapas:

Analise: onde o objetivo diagnosticar a situao, obter

informaes, organizando-as e ponderando sobre elas. Deve-se
separar os problemas pessoais, identificar os interesses das partes
envolvidas e verificar os critrios para chegar a um acordo.

Planejamento: procura-se criar ideias e decidir o que fazer,

verificando como se pode lidar com os problemas, quais os
interesses a serem atendidos, que objetivos so realistas, como
gerar opes adicionais e de que forma definir os critrios para se
decidir entre eles.

Discusso: quando as partes se comunicam entre si para definir

um possvel acordo. As diferenas de percepes, frustraes,
raiva e a dificuldade de se comunicarem podem ser reconhecidos e
abordados. (FISHER; URY E PATTON, 2005).

A etapa de preparao a chave de uma negociao bem-sucedida,

cerca de 80 por cento dos esforos numa negociao devem ser canalizados para a

17

preparao, enquanto 20 por cento representa o verdadeiro trabalho de negociao.

Uma tima preparao compreende trs capacidades: autoavaliao, avaliao da
outra parte envolvida e a avaliao da situao. O Quadro 2 apresenta as etapas
envolvidas na preparao de uma negociao e pontos a serem analisados.
(THOMPSON, 2008).
Quadro 2 Preparao para Negociao
ETAPAS

PONTOS A SEREM ANALISADOS

Esta fase resume em identificar um alvo ou uma aspirao, saber
realmente o que se quer com a negociao, analisar e estudar todas as
possibilidades, almejando coisas possveis e objetivas para obter bons
resultados na negociao.

AUTOAVALIAO

AVALIAO DA
OUTRA PARTE

Numa negociao importante ter um conjunto alternativas que

representam opes viveis caso a alternativa atual seja eliminada. Devese traar um objetivo, analisar possibilidades mximas e mnimas e
avaliar a propenso de riscos.
Analisar cuidadosamente quem so as partes envolvidas, pesquisar ao
mximo para identificar os interesses da outra parte.
O processo de negociao se faz em etapa nica, de longo prazo ou
repetitivo?
A negociao envolvem recursos escassos, ideolgicos ou ambas as
coisa?
A negociao decorrente de necessidade ou oportunidade?
A negociao decorre de troca ou de uma situao de disputa?
Verificar os efeitos de ligao referente a outras negociaes.

AVALIAO DA
SITUAO

Um acordo ser necessrio?

Analisar a questo legal da negociao.
Certificar se a ratificao necessria.
Verificar se existem limitaes de tempo ou outros custos ligados ao fator
tempo (presso do tempo e existncia de prazos, custos relacionados e
que consequncia o fator tempo ter na negociao).
Os contratos so formais ou informais?
Onde as negociaes acontecem?
As negociaes so pblicas ou privadas?
Existe a possibilidade de interveno por parte de terceiros?
Que conveno orienta o processo de negociao?
A negociao envolve mais de uma oferta?
A forma de negociao explicita ou tcita?
Existe um diferencial de poder entre as partes envolvidas?
Existem precedentes importantes?

Fonte: Tompsom (2008)

Ao analisar a negociao relevante observ-la como um jogo, onde

permite entender e examinar situaes semelhantes para prever e controlar

18

possveis cenrios. Num processo de negociao, destacam-se os objetivos

tangveis; os objetivos intangveis; os resultados especficos desejados; o
relacionamento com a outra parte e as etapas de uma negociao que so
relativamente previsveis. A negociao compreende principalmente os estgios de
preparao, estgio inicial, estgio de barganha e estgio de fechamento, onde so
apresentados no Quadro 3. (LEWICKI E HIAM, 2003)
Quadro 3 Estgios da Negociao
ESTGIOS DA NEGOCIAO
a) Coletar informaes (para definir objetivos, ter
conhecimentos especficos sobre a negociao e a
outra parte envolvida).
ESTGIO DE PREPARAO

ESTGIO INICIAL

ESTGIO DE BARGANHA
ESTGIO DE FECHAMENTO

b) Planejar e definir objetivos (o que se espera

conseguir, quais so os limites atingveis, decidir qual
proposta inicial, criar alternativas, perceber atravs
das informaes coletadas como o outro lado ir
abordar a negociao).
a) Saber ouvir; expor os argumentos de forma clara,
objetiva e eficaz e atravs de questionamentos
descobrir o que a outra parte deseja.
a) Fazer o clssico jogo da negociao: dar e receber
de forma competitiva ou colaborativa.
a) Rever o acordado, preparar o contrato, esclarecer
dvidas e formalizar tudo o que foi negociado.

Fonte: Lewicki e Hiam (2003)

A negociao competitiva um jogo de foras que envolve um processo

emocional de muita tenso onde pode chegar agressividade, e possivelmente
levar a um impasse. Esse tipo de negociao significa que, uma das partes decide
negociar extraindo o mximo de concesses, utilizando-se de toda competncia,
talento, tticas, capacidade e poder. Este tipo de negociao envolve as etapas de
preparao, abertura, teste, convico, fechamento e implementao do acordo. O
processo de preparao consiste em coletar informaes, estabelecer objetivos e
criar estratgias. Na fase da abertura, cria-se um ambiente favorvel estabelecendo
uma relao de confiana e harmonia. A etapa de teste, considera de transitria
onde se analisa a outra parte envolvida. O estgio da convico, definido de etapa
central onde se faz e obtm concesses, nesta fase o controle emocional
fundamental. O estgio final da negociao a etapa de fechamento e
implementao do acordo. (MELLO, 2003).
Na negociao cooperativa, aonde as partes chegam a um acordo,
compreende as fases de abertura, ciclo da cooperao e fechamento. A abertura

19

tem o objetivo de conhecimento e o inicio de um relacionamento harmonioso, tendo

como principal regra a afinidade. No ciclo da cooperao, a troca legtima de
informaes num clima de empatia faz com que aumente a confiana, levando a um
conhecimento dos problemas, nesta etapa deve-se observar o controle emocional e
o senso de justia. Na fase de fechamento o ciclo de cooperao deve ser
trabalhado at encontrar uma soluo ao problema, isto deve ocorrer naturalmente.
(MELLO, 2003).
A tomada de deciso de motivao mista destacada como um modelo
preciso para a negociao, onde se envolve a cooperao e a competio entre as
partes envolvidas. (THOMPSON, 2008).
Qualquer que seja a forma de se negociar, o objetivo da negociao, sua
importncia e oportunidade, destaca-se trs elementos que influenciam este
processo: o tempo, o poder e a informao. Sabendo utilizar estas variveis podem
tornam-se estratgias no processo de negociao. Numa negociao o tempo deve
ser analisado cuidadosamente, sendo ponto de apoio para a projeo da negociao
e a satisfao das partes envolvidas. A palavra poder transmite a ideia de
autoridade, superioridade, oportunidade, controle e direito, o qual se usado dentro
de limites razoveis torna-se positivo no processo de negociao, possibilitando a
realizao de acordos satisfatrios para ambas as partes; os poderes so
subdivididos em poderes pessoais (que so os poderes da moralidade, atitude,
persistncia e capacidade de persuadir) e poderes circunstanciais (que so os
poderes do especialista, de investimento, da posio, da legitimidade, da
concorrncia, do precedente, dos riscos do compromisso, de conhecer as
necessidades, de recompensa e punio, de identificao e de barganha). A
informao o ato de informar-se, de ter um conhecimento amplo e bem
fundamentado tornando-o primordial ao processo de negociao. (MARTINELLI E
ALMEIDA, 2006).
Portanto, seja qual for o tipo de negociao a ser usada e considerando
que as pessoas envolvidas num processo de negociao so seres humanos, com
emoes, valores enraizados e pontos de vistas diferentes, o negociador deve
preparar-se bem, planejar adiante, executar e revisar. (MARTINELLI E ALMEIDA,
2006).

20

2.3 ESTRATGIAS DE NEGOCIAO

Na literatura torna-se usual confundir os conceitos de estratgia e
tcticas, pois aparecem como sinnimos, porm analiticamente so bem distintos. A
estratgia relaciona-se com a misso, enquanto as tticas (manobras) esto
relacionadas em por em pratica os planos e objetivos determinados. A eficcia das
estratgias tem haver com o nvel de confiana entre as partes. Na estratgia de
competitividade destacam-se os objetivos prprios e concentra-se na tentativa de
fragilizar a outra parte envolvida. J na negociao interativa importante
estabelecer comportamentos cooperativos dos quais se podem compartilhar os
benefcios tornando-os de natureza multidimensionais, uma vez que as trocas
envolvidas so complexas e multiformes, percebe-se que na negociao interativa
aumenta a possibilidade a um acordo. As estratgias para negociaes interativas
resumem-se na confiana e partilha de informaes, na apresentao mltiplas de
propostas e trazer a tona assuntos complementares. (MOREIRA, 2010).
Estratgia em negociao a capacidade de antecipar as varveis que
possam interferir no decurso da negociao atravs de meios fatigantes de reflexo
sobre um problema, estilos de negociao, relaes de interdependncia e possveis
objees as quais estaro presentes em cada rodada da negociao. As habilidades
de um negociador so imprescindveis no processo, e esto apresentadas no
Quadro 04. (HIRATA, 2007).
Quadro 4 Habilidades de um Negociador

HABILIDADES DE UM
NEGOCIADOR

Identificar divergncias pessoais e adaptar-se a elas para criar e garantir

relacionamentos de forma ntegra e saudvel.
Expressar-se de forma clara e objetiva a fim de elaborar argumentos eficazes.
Capacidade de formular pensamentos, estratgias e mtodos em cenrios de alto risco.
Competncia de propor ofertas e solues em ambientes de perplexos.
Aptido de lidar com cenrios complexos.
Predisposio em questionamentos estratgicos.
Capacidade de entender a outra parte de por meio de ideais, valores, crena e lgica.
Habilidade em administrar a ansiedade, trocando informaes de forma estratgica.
Predisposio em buscar solues referentes ao interesse comum.
Habilidade em formar e expor solues criativas nos momentos crticos.
Capacidade de solucionar impasses sem a utilizao de poder.
Habilidade em executar processo analtico.
Habilidade de visualizar em longo prazo.
Fonte: Hirata (2007).

Elaborar uma boa estratgia depende fundamentalmente em entender a

outra parte envolvida, para isso importante considerar os seguintes pontos:
priorizar os objetivos de forma flexvel; mensurar os sentimentos; criar alternativas;

21

fazer uma autoavaliao, para planejar uma ao a cada reao ocorrente no

decorrer da negociao; definir os verdadeiros interesses; fazer questionamentos;
informar-se; se colocar no lugar da outra parte para que se possa entend-lo;
adquirir habilidades e aplicar a inteligncia emocional, assim obtm percepes em
tempo real, adquirindo a capacidade de se ajustar ao plano e administrao
negociao da outra parte. (LEWICKI E HIAM, 2003).
Desse modo, Acuff (2004), destaca dez estratgias que podem ser
eficazes em qualquer parte do mundo, embora ocorra alguma alterao na forma de
utiliz-las, tendo em vista as diversas culturas existentes:

Planejar a negociao.

Adotar o mtodo de ganhos mtuos e recprocos.

Manter altas perspectivas.

Usar linguagem clara e acessvel.

Fazer diversas perguntas e aps escutar com muita ateno.

Construir relaes interpessoais consistentes.

Manter a integridade pessoal.

No fazer concesses desnecessrias.

Fazer da pacincia uma obsesso.

Estar culturalmente afinado, adaptando o processo de negociao

ao ambiente de cada cenrio. (ACUFF, 2004).

Por fim, a capacidade de conduzir uma negociao est diretamente

ligada na forma de comunicar-se de maneira expressiva e eficaz, onde a
comunicao deve ser clara e objetiva gerando entendimento e feedback rpido do
que se est transmitindo, obtendo a persuaso da outra parte envolvida. Destacamse entre as tcnicas de negociao, fatores como: habilidades pessoais,
planejamento, treinamento, determinao, criatividade, alianas e flexibilidades,
sendo necessrio ter uma postura adequada, mantendo contato visual, cuidando de
sua expresso e tendo como objetivo a empatia a qual acarretar confiabilidade e
entendimento. A preparao importantssima, pois s assim obter autoconfiana
e naturalidade, para concentrar-se na posio e no real interesse de seu oponente.
(BRITO, 2011).

22

2.3.1 Negociao interativa

A teoria de abordagem de ganhos mtuos, baseada em dcadas de
pesquisa, estudos experimentais e casos reais, a qual compreende uma boa
preparao, a criao de valor, distribuio de valor e um acompanhamento eficaz
durante e ps-negociao. (MOVIUS E SUSSKIND, 2010).
Na negociao interativa o foco em encontrar uma soluo e um acordo
melhor para ambas as partes envolvidas. As estratgias racionais podem criar
acordos

interativos

que

vo

desde

construo

de

confiana

diviso de informao na qual se apresenta mltiplas propostas. Transformar um

desentendimento e ou um conflito em uma oportunidade, respeitando as
divergncias e acrescentando criatividade surgem fontes estratgicas de muita valia.
(BAZERMAN E NEALE, 2007).
Portanto, para se obter um acordo do tipo ganha-ganha o importante
planejar aes que promovam oportunidades ao desenvolvimento do relacionamento
das partes. Deve-se cultivar a confiana mtua, a gentileza, a afabilidade, a
sociabilidade e a honestidade, tornar possvel a cada uma das partes envolvidas
propor solues viveis e criativas para acordos de parceria, objetivando
relacionamentos a longo prazo, possibilitando assim, vantagens competitivas em
termos de globalizao. (MARTINELLI E ALMEIDA, 2006).
Nas estratgias padronizadas destaca-se a aspereza e cordialidade as
quais envolve tentativas de barganha, deixando as pessoas insatisfeitas, pois o
negociador speros impem suas decises, cria um clima de disputa na qual a parte
mais forte sai vencedora. J o negociador cordial, faz concesses, evita conflitos e
procura uma maneira aceitvel para o acordo. Na negociao baseada em
princpios, mostra como atingir seu objetivo, sem ter que fazer concesses ou impor
uma deciso. Este mtodo defende um relacionamento duradouro que pode levar a
negociaes futuras e permite que ambas as partes saem satisfeitas atingindo seus
o objetivos com tica. Os passos fundamentais so: separar as pessoas do
problema; se concentrar nos interesse e no nas posies; criar uma variedade de
possibilidades antes de decidir o que fazer e elaborar critrios que tenha por base
padres objetivos. (FISHER; URY E PATTON, 2005).
O negociador deve identificar a ttica do oponente, neste caso
importante adquirir um conjunto de habilidades e observar os seguintes pontos

23

bsicos: concentrar-se nas ideias (deixar de lado os aspectos pessoais); discutir as

proposies (questionar ideias e propostas e no pessoas e casos); proporcionar
alternativas outra parte; ter objetividade na anlise dos problemas (para se buscar
solues adequadas); apresentar propostas concretas (explicar-se com convico
evitando mal-entendidos); saber falar e ouvir; colocar-se no lugar da outra parte
(conhecer o outro lado, suas necessidades e seus problemas); ter conscincia de
que se negocia o tempo todo; saber interpretar o comportamento humano e as
reaes das pessoas; separar os relacionamentos pessoais dos interesses e evitar
estruturar um relacionamento baseado em um acordo. (MARTINELLI E ALMEIDA,
2006). Empenhar-se em atingir um acordo ganha-ganha, poder ocorrer uma falsa
impresso de negociao interativa. Adotar uma direo cooperativa pode ser
confundida como uma estratgia de diviso de montantes e vir a fazer concesses,
levando a uma negociao do tipo perde-perde. No quadro 5 apresenta nove
estratgias que podem contribuir numa negociao interativa, onde se aumenta o
montante. Estas estratgias tanto podem ser usadas em negociaes cooperativas
como em negociaes problemticas ou com negociadores rgidos. (THOMPSON,
2008).
Quadro 5 Estratgias da Negociao Interativa
ESTRATGIAS

OBJETIVOS

Construir confiana e compartilhar

informaes.
Informar prioridades e conhecer os
interesses da outra parte envolvida.
Desmembrar as questes, quer dizer que
no se deve concentrar em uma nica
questo.
Preparar pacotes de acordos, no ofertas
referentes a uma nica questo.

Aumentar as probabilidades de conseguir resultados do

tipo ganha-ganha.
Permitir o compartilhamento de informaes aumentando
a expectativa de acordos interativos.

Fazer vrias ofertas simultaneamente.

Ser agressivo em expor as ideias,
Ser persistente e persuasivo referente ao
valor de uma oferta.
Estruturar contratos contingenciais.
Acertos de pr-acordos.
Busca de acertos ps-acordo.
Fonte: Thompson (2008)

Expandir o conjunto de questes negociveis.

Ter opes diversas de acordos.
Com ofertas mltiplas aumenta a descoberta de solues
interativas, tornando as negociaes mais flexveis,
objetivando satisfao de ambas s partes.
Tornar as ideias numa slida argumentao.
Convencer a outra parte.
Tirar proveito das diferenas.
Buscar alternativas variadas.
Relacionamento duradouro.

Portanto, na negociao colaborativa, onde ambas as partes se importam

com o relacionamento e o resultado, trabalhando de forma conjunta a maximizar
seus ganhos. Encontram-se solues inovadoras que permitem aos negociadores
receberem mais do que o inicial previsto. Geralmente os objetivos so comuns, a

24

longo prazo e ambos esto dispostos a buscar um acordo aceitvel preservando e

estreitando o relacionamento. No processo colaborativo relevante identificar o
problema, compreende-lo, criar solues alternativas e escolher uma soluo;
considerando os aspectos importantes relacionados abaixo, (LEWICKI E HIAM,
2003):
Ambas as partes devem estar decididas a colaborar.
Construir

um

relacionamento

com

confiana,

reciprocidade,

honestidade.
Tornar-se necessrio as duas partes estarem de acordo em relao
aos objetivos: compreender as necessidades e metas da outra parte;
proporcionar um livre fluxo de informao para ambos; encontrar as
melhores solues que supram os objetivos das duas partes.
Saber questionar e ouvir cuidadosamente ambas as partes.
Se Concentrar em questes da negociao, deixando aparte questes
pessoais.
Entender as necessidades, os problemas, as prioridades e objetivos de
ambos os lados.
Priorizar as semelhanas e minimizar as diferenas.
Buscar objetivos mtuos, os quais satisfaro ambas as partes.
Observar os fatores intangveis.
Fazer concesses com o intuito de objetivar solues criativas.
Usar o poder do tempo como recurso.
Ser criativo.
Criar objetivos comuns.
Valorizar a opinio da outra parte.
Compartilhar motivaes e compromissos. (LEWICKI E HIAM, 2003)
Sendo assim, o negociador que se prepara para chegar a um acordo
interativo, nem sempre atinge esse objetivo, o que significa que os recursos so
desperdiados na mesa de negociao. Nota-se que as principais razes para a
ocorrerem resultados do tipo perde-perde so os conflitos ilusrios e a percepo do
montante de tamanho fixo. Obter acordos bem-sucedidos do tipo ganha-ganha
envolve confiana e compartilhamento de informaes sobre prioridades e
preferncias;

preparar

pacotes

de

acordos

objetivando

vrias

ofertas

25

simultaneamente; estruturar contratos contingenciais que tirem proveito das

diferenas nas crenas, expectativas e atitudes dos negociadores; e lanar mo de
acertos pr- e ps-acordo. Em relao a aumentar o tamanho do montante, os
negociadores no podem se esquecer de reivindicar recursos. (THOMPSON, 2008).
2.3.2 Negociao competitiva
Em uma negociao competitiva o importante maximizar todas as
intenes no resultado esperado, desconsiderando as questes de relacionamento,
porm importante se relacionar civilizadamente para dar continuidade
negociao. Utiliza-se de tticas e estratgicas, sem a preocupao de um
relacionamento posterior, a chamada estratgia ganhar para perder. (LEWICKI E
HIAM, 2003). No Quadro 6 so relacionadas s estratgias usadas na negociao
competitiva.
Quadro 6 Estratgias da Negociao Competitiva
ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
COMPETITIVA

Fazer com que a outra parte ceda em relao aos seus objetivos, (eu ganho voc perde).
Definir limites de negociao (ponto de partida, objetivos e ponto de desistncia).
Conhecer e buscar informaes referente a outra parte, a fim de planejar para deduzir os
pontos do oponente.
Dar importncia aos benefcios tangveis
Ter uma alternativa.
Saber quais os custos envolvidos na negociao.
Manter os limites de negociao conforme planejado.
Revelar o objetivo na hora certa.
Nunca revelar o ponto de desistncia.
Induzir a outra parte a fazer grandes concesses.
Fazer poucas concesses (de nmeros e expresses baixas).
Usar o poder do tempo.
Calar-se quando for necessrio.
Usar o poder da coero.
Preparar-se para enfrentar tticas duras (saber ignorar e retalhar no momento correto,
enfrentar as questes, afastar as tticas antes de acontecer).
Fonte: Lewicki e Hiam (2003)

Sendo assim, a negociao competitiva fundamenta-se na grande

necessidade

de

se

obter

vantagens,

ignorando

possibilidade

de

um

relacionamento futuro. Neste tipo de negociao, forma-se um jogo de foras e

vence a parte que tem mais autoridade. As estratgias e as tticas so usadas
unicamente para obter concesses, vantagens e poder, (MELLO, 2003). As tticas
da negociao competitiva so apresentadas no Quadro 7.

26

Quadro 7 Tticas da Negociao Competitiva

TTICAS
Ttica Pessoal
Ttica de Associao
Ttica para Obter
Informaes
Ttica da Surpresa
Ttica de
Comparao
Ttica de Autoridade

Ttica de Presso
Ttica de Tempo

DESCRIO
So relativas postura e atitude do negociador. Destaca a persistncia,
a postura de ouvinte, separar as pessoas dos problemas e o poder da
legitimidade (apresentam-se propostas por escrito).
Est relacionada a juntar esforos com pessoas ou empresas para obter
os resultados desejados.
Na estratgia competitiva esta ttica usada como uma arma
poderosssima, onde pode usar a hiptese e a agenda prvia para
conseguir informaes.
Serve para surpreender, destacando a mudana de rumo, e a troca do
negociador.
usada para realar pontos positivos da proposta, destaca-se o alvio
induzido, as altas apostas e a chance para melhorar propostas.
So eficazes, pois transferem a responsabilidade da deciso para outro
negociador que no est presente, pode obsevar a autonomia limitada, o
oramento limitado, a aprovao superior, a aprovao prvia, e o
especialista.
O objetivo pressionar para que se decida rapidamente a favor de quem
utilizou ttica. Destaca-se o impasse imediato, a ttica do bom e do
mau, o leilo e as ameaas.
O tempo uma varivel importante, pois sabendo administra-lo ganha
poder. Destaca-se em esticar o assunto, o prazo fatal, a negociao
rpida e a pausa na negociao.

Fonte: Mello (2003)

Portanto, na negociao competitiva os negociadores decidem por

negociar de forma a extrair o maior nmero de concesses do adversrio, utilizandose de habilidades, capacidades e poderes. As estratgias competitivas constituemse de tticas, sendo algumas antiticas; de muitos tipos de poderes e da mxima
obteno de concesses mtuas, onde o negociador que adquirir maior poder
consequentemente cede muito pouco e obtm o mximo de vantagens.
(TAMASHIRO, 2004).
2.3.3 Negociao distributiva
Uma negociao distributiva caracteriza-se por um cenrio onde o
resultado lucrativo de um dos lados corresponde a uma perda, ou seja, um menor
lucro para o outro lado. Define-se como uma misso a qual consiste claramente em
dividir um determinado valor, no necessariamente ao meio. (LEITE, 2006).
Sendo assim, a negociao distributiva envolve apenas uma questo o
bolo fixo, onde uma pessoa ganha custa da outra, (BAZERMAN E NEALE, 2007).
Este tipo de negociao conhecida tambm como ganha-perde, onde o interesse
est na diviso de um bem nico. (BALVERDE, 2006).

27

Deste modo, a negociao distributiva est relacionada exclusivamente

em se dividir o montante, (THOMPSON, 2008). Como se trata de um resultado onde
o todo, j est predefinido e no tem perspectiva de se ampliar, cabe somente as
partes se entenderem referente diviso do valor, (LEITE, 2006). Sendo assim usase de estratgias para que a maior fatia do bolo esteja com quem utiliz-las,
(THOMPSON, 2008), onde esto apresentadas no Quadro 8.
Quadro 8 Estratgias da negociao distributiva
ESTRATGIAS DA
NEGOCIAO DISTRIBUTIVA

Avaliar a melhor alternativa sem acordo para possivelmente melhor-la.

Determinam-se pontos reserva, sem revel-los.
Pesquisa-se a melhor alternativa sem acordo da outra parte envolvida para estimar os
pontos reservas.
Define-se as altas aspiraes, sendo realista e otimista.
Aps preparao, fazer a primeira oferta.
Ancorar-se imediatamente as ideias em slidas argumentaes se a outra parte abrir a
negociao.
Planejar suas concesses.
Usar raciocnios lgicos, objetivando um embasamento em suas ofertas.
Apelar para normas de tratamento justo.
Fazer concesses bilaterais nunca unilaterais
No caia no truque de dividir ao meio.
Fonte: Thompson, (2008)

Sendo assim, concesses so formas simples e justas de resolver

divergncias, esta abordagem no requer esforos intencionais como em outras
estratgias, porm pontos importantes devem ser analisados os quais so
relacionados no Quadro 9. (LEWICKI E HIAM, 2003).
Quadro 9 Pontos importantes da negociao distributiva

PONTOS IMPORTANTES DA
NEGOCIAO DISTRIBUTIVA

Ter metas e objetivos claros.

Priorizar seus objetivos.
Saber quando desistir e conhecer as alternativas.
Demonstrar vontade em negociar.
Procurar no ser o primeiro a fazer concesses.
Numa negociao no deve ver a concesso como ltima alternativa (pois neste caso
pode-se perder muito).
Comear com pequenas concesses.
Tirar vantagens de suas concesses.
Usar ofertas para comunicar uma posio.
No pressione demais.
A diviso no precisa ser igual.
Fazer o possvel para que as concesses sejam do tipo em que ambas as partes saiam
ganhando.
No tenha presa em fechar a negociao.
Promover benefcios de longo prazo.
Se concentrar nas questes.
Ser educado e lembre-se concesso tem haver com reciprocidade.
Fonte: Lewicki e Hiam (2003)

Portanto, na negociao distributiva, exige-se que cada uma das partes

refaam suas prioridades referente ao relacionamento e os resultados esperados,
sendo importante destacar que a preparao e o uso de estratgias tornam-se a

28

diferencial nos resultados, mesmo em se tratando de uma negociao onde se faz

concesses e divide o montante. (LEWICKI E HIAM, 2003).
2.3.4 Negociao cooperativa
Para Mello (2003), na negociao cooperativa as partem tem interesse
em alcanarem um acordo. fundamental a troca legtima de informaes para um
conhecimento pleno de ambos os lados; a construo de um relacionamento de
confiana; ter percepo correta dos fatos e a ateno nas concepes diferentes e
justas, chegando assim a uma soluo compartilhada que atendam os interesses de
todos. Nesta negociao as estratgias so utilizadas na criao de um ambiente
oportuno negociao, onde as tticas usadas servem para conhecer e
compreender as necessidades das partes. Abaixo segue tpicos significativos:
Ouvir mais do que falar.
Separar as pessoas do problema.
Colocar-se do lugar da outra parte.
Compreender os interesses do outro.
Estabelecer normas de trabalho.
Tticas competitivas usadas de forma cooperativa (oramento limitado,
hiptese, agenda prvia, intimidade). (MELLO, 2003).
Por fim, nas negociaes cooperativas os negociadores esto dispostos
obter ganhos financeiros, mas acima de tudo esto preocupados na manuteno e
fortalecimento do relacionamento entre as partes, o importante conseguir uma
negociao clara, evidente associado ao compartilhamento de riscos e convico
mtua. A estratgia cooperativa consiste na permuta legtima de informaes; na
percepo das necessidades da outra parte envolvida; nas variveis fundamentais
ao relacionamento sustentvel e de confiana. (TAMASHIRO, 2004).
2.4 PROCESSOS DE COMUNICAO DENTRO DAS NEGOCIAES
A comunicao tem o objetivo de entendimento, informar-se a respeito de
determinado assunto que deve ser transmitido de pessoa a pessoa, base de
grande importncia para as atividades organizacionais, onde precisa estar bem

29

estruturada, permitindo assim segurana aos processos de tomada de deciso.

(SANCHEZ, 2006)
Define-se a comunicao como um processo de informaes as quais so
trocadas e compreendidas por duas ou mais pessoas com a inteno de influenciar
o comportamento humano. Normalmente os elementos presentes num processo
comunicativo so: transmissor (transmite a mensagem atravs de um canal
utilizando-se de algum tipo de comunicao), receptor (recebe a mensagem
decodificando-a), mensagem ( a formulao concreta de uma ideia a ser enviada
ao receptor), canal ( o veculo usado para transmitir a mensagem) e feedback ( a
resposta do receptor mensagem do transmissor). O feedback de suma
importncia num processo de negociao, pois se pode avaliar e rever o que foi
transmitido e capitado, auxiliando na negociao, podendo assim atingir um melhor
acordo entre os interesses reais envolvidos. (MARTINELLI E ALMEIDA, 2006).
A comunicao um dos processos de estrema importncia na
negociao, observa-se que a comunicao vital para as atividades dentro e fora
das organizaes, no importa de que forma seja, verbal ou no verbal, formal ou
informal, envolvendo duas ou mais pessoas. O processo de comunicao apresentase em quatro aspectos bsicos:
Alvo: importante ter um alvo claramente definido e t-lo em mente,
pois o propsito da comunicao deve ser claro e objetivo.
Mtodo: deve-se escolher o canal mais adequado para chegar ao alvo
previamente definido. Podem-se citar alguns de mtodos usados nas
organizaes: memorando, relatrio, conversa pessoal, circular, emails, reunio, quadro de avisos, conversa informal em corredor, entre
outros.
Estrutura: a forma como se estrutura importante para obter sucesso.
Feedback: para garantir que a mensagens bem compreendida
importante receber sinais de feedback do receptor. (MARTINELLI E
ALMEIDA, 2006).
Num processo de comunicao os elementos presentes so, o
transmissor, o receptor, a mensagem, o canal e o feedback. Na arte de negociar
destaca-se a habilidade de saber ouvir, que permite a compreenso correta dos
problemas e das possveis alternativas, a qual envolve os aspectos de escutar (estar
atento para ouvir), entender (interpretar, alcanar o sentido da ideia) e absorver

30

(aplicar). Esta habilidade tambm relevante na comunicao, devido a perigos que

podem ocorrer no processo, onde abaixo se destaca os mais frequentes,
(MARTINELLI E ALMEIDA, 2006):
Ouvir apenas o que fortalece o ponto de vista, deformando a
apresentao.
Chegar ao aborrecimento.
A apatia que ocorre em assuntos difceis onde o locutor no consegue
se expressar. (MARTINELLI E ALMEIDA, 2006).
No se pode negociar sem entender e interpretar as informaes
recebidas. Quando se ouve efetivamente, possibilita-se verificar as informaes,
separar o que realmente proveitoso para ser utilizado futuramente, adquirir novas
informaes, ser flexvel, ouvir intensamente, utilizando a velocidade do pensamento
para mentalmente antecipar o que a outra parte envolvida ir pensar e dizer.
(MARTINELLI E ALMEIDA, 2006). Sendo assim, priorizar a arte de saber ouvir,
permite entender e coletar informaes, onde o importante ser um ouvinte nato.
(ACUFF, 2004). No Quadro 10 so apresentadas dicas de um bom ouvinte.
Quadro 10 Dicas de um bom ouvinte
DICAS DE UM BOM OUVINTE
Controlar a fala.
Evitar julgamentos apressados.
Procurar sinais no verbais.
Prestar ateno s emoes.
No interromper.

Concentrar-se no que o outro lado esta dizendo.

Manter contato ocular de forma normal.
Interpretar e sintetize os comentrios da outra parte.
Perguntar e esclarecer para se certificar do significado.
Fazer pausar para entender, repeitando os momentos de
silncio.

Fonte: Acuff (2004).

Numa negociao a comunicao considerada de suma importncia no

processo. Uma falha na comunicao torna-se difcil a obteno de um possvel
acordo. Sem a comunicao, a negociao seria apenas lances e ofertas, no
haveria

informaes

adicionais,

em

suma

no

existiria

uma

negociao.

(MARTINELLI E ALMEIDA, 2006).

Portanto, no existe negociao sem comunicao, pois se trata de um
processo bilateral com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. Expressarse adequadamente com objetividade (ser especfico) evitando mal-entendidos e
ouvir atentamente o que a outra parte tem a dizer, so aspectos relevantes que
devem ser considerados. (FISHER; URY E PATTON, 2005)

31

2.5 CONFLITOS DA NEGOCIAO

Numa negociao apresentam-se alguns desfechos como: a vitria de
uma das partes; o compromisso (acordo entre as partes); acordo interativo que a
vitria de ambas as partes e uma situao em que o entendimento ou acordo se
torna impossvel. (MOREIRA, 2010)
Nesta mesma linha de raciocnio Lewicki e Hiam (2003), destacam-se trs
tipos de conflitos: aonde ambas as partes saem ganhando, aquele onde um ganha
e outro perde, e onde todos os lados saem perdendo.
No dicionrio da Lngua Portuguesa conflito definido como: luta,
combate, guerra, enfrentamento, oposio entre duas ou mais partes, desavena
entre pessoas grupos, divergncia, discordncia de ideias, de opinies.
Existem duas alternativas de analisar um conflito: de maneira negativa,
que o encara de forma danosa, prejudicial, devendo-se ser evitada, caso contrrio
deve minimizar seus efeitos. A segunda maneira a positiva, que se procura obter
benefcios em relao a opinies e ponto de vistas diferentes. As formas de conflito
podem ser diversas como: com um grupo e uma organizao, um grupo e uma
pessoa, com dois grupos e muitos outros. As causas de um conflito podem originar
referente, a diferenas de personalidades, e de interpretao e percepo.
(MARTINELLI E ALMEIDA, 2006).
Sendo assim, o conflito uma situao de concorrncia, onde o desejo de
uma das partes se difere em relao viso do outro, envolvendo-os numa luta pelo
poder, podendo apresentar-se de forma explicita, aberta ou oculta, o qual se
manifesta por atos. As resolues de conflitos se caracterizam pelas adversrias
(judiciria e arbitragem), onde as partes se enfrentam, um terceiro decide e focada
no passado. J a resoluo no adversria (negociao, conciliao e mediao),
existe a cooperao entre as partes, controlam e decidem o processo, est focada
na atualidade. (VENEZUELLA, 2001). Observam-se no Quadro 11, as formas e as
caractersticas referentes aos dois modelos de resoluo de conflitos.

32

Quadro 11 Resoluo de conflitos

RESOLUO DE CONFLITOS
FORMAS

ADVERSRIA

NO ADVERSRIA
a) Negociao
b) Conciliao
c) Mediao

a) Judicirio
b) Arbitragem

CARACTERSTICAS

As partes se enfrentam.

As partes cooperam.

O procedimento controlado por terceiros.

Na arbitragem misto.
Um terceiro decide.
Focaliza-se no passado.

As partes decidem.
Trata-se do presente e do futuro.

Trabalha-se sobre a realidade formal.

Trabalha-se sobre a realidade real.

No pode ser interrompido.

Na arbitragem, depois do compromisso.

Pode ser interrompido.

Seu resultado no satisfaz plenamente.

O acordo satisfaz plenamente

(Exceto na conciliao)

Seu resultado pode no resolver o conflito.

Fonte: Vezzula (2001).

As partes controlam o processo.

O acordo resolve o conflito.

2.5.1 Do conflito a cooperao

Conflito so situaes em que se envolvem duas ou mais partes onde os
objetivos e necessidades se diferem. O conflito est presente no cotidiano e to
intrnseco ao nosso comportamento social, que nem o percebemos, a no ser
quando o conflito nos abala mais que o normal. Destaca-se a necessidade de
reavaliar a forma como se lida com os conflitos, pois deles podem gerar
oportunidades criativas e inovadoras chegando a solues do tipo ganha-ganha.
Para isso, precisa-se de treinamento especial em desenvolver confiana e tcnicas
para solucion-los de forma cooperativa. Para tirar vantagens de conflitos,
considera-se necessrio, (LEWICKI E HIAM, 2003):
evitar formas tradicionais de negociar pois, pode ser prejudicial;
dominar as emoes e
ter uma boa comunicao. (LEWICKI E HIAM, 2003)
O conflito resulta de cenrios onde ambas as partes buscam obter os
mesmos objetivos, ocupar-se dos mesmos espaos, desempenhando papis
contraditrios, mantendo metas incompatveis, criando situaes difceis para um
acordo.

Numa

negociao

ganha-ganha,

impasse

pode

ser

analisado

positivamente, tendo em vista que, pontos de vistas diferentes podem surgir, ideias

33

podem ser discutidas, e mais possibilidades de acordos poder ocorrer. Sendo

assim, pode-se dizer que conflito inevitvel e no necessariamente prejudicial.
(MARTINELLI E ALMEIDA, 2006).
Existem situaes das quais os indivduos no parecem predispostos a
aceitar um acordo, pois esto centrados em suas posies, em metas estabelecidas
tornando-os

inflexveis

posteriormente

recorrem

em

estratgias

radicais

multiplicando o conflito e aumentando as tenses. Na gesto de conflitos, se negocia

de forma que satisfaa as partes envolvidas ou no mnimo parcialmente. O desejvel
que nenhuma das partes sinta-se totalmente prejudicadas e que possam obter
algum ganho, para isso os agentes envolvidos devem alterar seus objetivos de forma
criativa at chegarem a um compromisso razovel para ambas as partes.

Os

acordos interativos so mais consistentes e eficientes em relao ao nvel

organizacional. (MOREIRA, 2010).
Num momento inicial, os negociadores tendem a focar somente nos seus
prprios objetivos e em vencer, no se preocupando em relao ao outro lado, tendo
em vista que a outra parte ter o mesmo pensamento, resultando assim em
negociaes ganha-perde, com estratgias sempre competitivas. Em relao a um
acordo ganha-ganha, importante identificar metas desejadas de ambas as partes,
determinar fatores e solues alternativas, sendo que a criatividade e as diferena
de opinies auxiliam para estabelecer um melhor acordo. (MARTINELLI E ALMEIDA,
2006).
Conflitos decorrentes de relacionamentos so resumidos em dois
aspectos bsicos: o conflito de carter pessoal, o qual cria atitudes defensivas
resumidas na tenso e nos choques de personalidades. E o conflito de tarefas,
tambm conhecido como conflito cognitivo, destaca-se a impessoalidade, seu
contexto sobre o mrito das ideias. Incentivar um acordo interativo torna-se eficaz,
pois foca no problema e nos resultados com os quais as partes envolvidas podem
conviver. (THOMPSON, 2008).
Sendo assim, a capacidade das pessoas de enfrentarem seus problemas,
com dilogos de forma responsvel e cooperativa, solucionando desavenas que
satisfaam todas as partes envolvidas, resulta-se em uma negociao do tipo ganhaganha, feita pela cooperao e solidariedade. (VEZULLA, 2001).
Dessa forma, a colaborao de ambas as partes torna-se a melhor sada
para conflitos aparentemente sem soluo, desta maneira possvel reformular o

34

problema de forma a obter solues variveis e possveis. (LEWICKI E HIAM, 2003).

Portanto os impasses tcnicos so superados pela razo e racionalidade
obtendo solues criativas para os problemas. J os impasses que so causados
pelas atitudes irracionais e inadequadas dos negociadores devem ser resolvidos da
mesma maneira, pois fundamental traz-los de volta para a razo, conhecer os
reais interesses de ambas as partes, focando-se na soluo do problema utilizando
de formas cooperativas e criativas. (MELLO, 2003).
2.6 PERFIL DO NEGOCIADOR
O
conhecimento

meio

organizacional

do

analise

estilo

vive
de

numa

constante

negociao

metamorfose,

tornam-se

fundamental

(MARTINELLI, 2001). Motivaes essenciais, como interesse prprio ou disputas,

influenciam a maneira de negociar. Da mesma forma, a abordagem do negociador,
baseada na legalidade ou no poder, afeta o curso de uma negociao. E o uso das
emoes ou apatia, tambm define um estilo de negociar, (THOMPSON, 2008).
Na

literatura

diferentes

abordagens

existem

para

descrever

compreender os estilos de uma negociao, abaixo apresenta a analise de seis

autores, onde, permite teoricamente avaliar questes que dizem respeito ao
comportamento do negociador em um processo de negociao.
Segundo Thompson, 2008, no estilo motivacional, destacam-se o perfil
individualista, o competitivo, e o cooperativo. O negociador individualista maximiza o
prprio ganho e se preocupa muito pouco com a outra parte envolvida. O negociador
competitivo mantm seu objetivo em derrotar seu oponente. J o negociador
cooperativo, busca igualar o resultado obtido entre as duas partes envolvidas.
Sendo assim, num processo de soluo de disputa ou conflito numa
negociao, o perfil referente abordagem do negociador distingue-se em trs tipos:
de interesses, de direitos e de poder. A abordagem de interesse caracteriza, em
conciliar diferentes necessidades e interesses de todas as partes envolvidas. Na
abordagem de direitos, aplicam formas de tratamento justo nas negociaes. J na
abordagem baseada no poder, usa as ameaas, as intimidaes, as posies
hierrquica e o status para atingir os objetivos. (THOMPSON, 2008).
Portanto, na abordagem baseada em emoes define trs estilos: o
racional, o positivo e o negativo. O negociador racional caracteriza-se pelo

35

autocontrole e a ausncia de emoes. Para o negociador positivo o bom humor

sua palavra chave, neste estilo de negociao usa estratgias cooperativas, a troca
de

informaes, e criar alternativa inovadoras. O negociador negativo, foca em

intimidar seu oponente, neste perfil aumenta a probabilidade de ganhar concesses,

tornando-se eficaz na mesa de negociao, porm caracteriza uma negociao
ganha-perde. (THOMPSON, 2008).
Para, Christopher (2009), seres humanos so diferentes uns dos outros,
porm testes de personalidades sugerem comportamentos preferidos das pessoas
em resoluo de problemas, pois obedecem a padres, que se podem agrup-los e
analis-los por categorias. Ao conhecer os estilos pessoais do negociador pode-se,
identificar prioridades que ajudar a elaborar um acordo que ir satisfazer as partes
envolvidas. Segue quatro estilos de negociador:

Inovador: exploram aspectos de uma determinada situao pensam por

conceitos amplos, encontram alternativas e oportunidades de forma
aberta, inovadora e criativa para resolver problemas.

Comunicador: possuem valores e crenas fortes, so bons motivadores

e baseiam-se na comunicao, no trabalho em times, na construo de
relacionamentos, compreendendo a necessidade das pessoas.

Processador:

so

metdicos,

se

baseiam

em

procedimentos,

planejamento, testando as ideias antes de por em prtica.

Ativador: identificam objetivos, tomam decises e buscam resultados,

assumem responsabilidades e cumprem metas, valorizando a eficcia
e a produtividade. (CHRISTOPHER, 2009).

J para, Hirata (2007), cada estilo de negociao, trata um conjunto de

comportamentos e atitudes, onde cada estilo considera-se como uma estratgia de
negociao e sua anlise dependem do contexto que esto inseridos. Referente s
formas consistentes de comportamento destacam as funes mentais de percepo
(coleta de informaes): so as sensaes e intuies as quais absorvem e
registram informaes sem haver a necessidade de compreend-las; e as funes
mentais de julgamento e tomada de deciso: que so os pensamentos e os
sentimentos os quais permitem avaliar e analisar o que se absorve por meio da
funo de percepo.
Quadro 12 abaixo.

O autor destaca alguns estilos conforme apresentado no

36

Quadro 12 Estilos do negociador na anlise de Hirata (2007)

ESTILO

DECISOR

NARRADOR

HARMONIZADOR

PROVEDOR

EXPLORADOR

INVENTOR

IMPROVISADOR

PREPARADOR

DESCRIO
Tendem a comandar, decidir e organizar, so exigentes no que se refere
eficincia, tomam decises baseadas na impessoalidade, agindo com bom
senso e rapidez. Porm a falta de percepo referente aos pontos de vista,
emoes e opinies podem chegar a concluses precipitadas, levando-o a
cometer ofertas descabidas e erros de planejamento. So prticos,
objetivos, inflexveis, impacientes, reagem com desconforto referente as
emoes e sentimentos, focam no prazer pessoal e podem vir a abandonar
regras caso considere distante seu objetivo. Nas negociaes demonstra
liderana e auto confiana.
Firmes em posicionamento, lealdade, harmonia, seriedade, so realistas e
racionais, possuem senso de continuidade com acontecimentos e
relacionamentos. Contudo preferem o imediato, podem a ser indelicados,
abuso de rigidez, inflexvel referente ao posicionamento, tendem a evitar
circunstncia de risco, referente a conflitos podem no ouvir o outro lado e
possuem dificuldade de aplicar lgica impessoal.
Expressa-se com facilidade, tomada de decises baseada em valores
pessoais, so tolerantes, leais, confiantes, adaptveis, sociais, persuasivos
e atrados por novos desafios. Entretanto camuflam problemas, possuem
dificuldade em gerenciar conflitos, ignoram detalhes, concedem com
facilidade, supervalorizam os relacionamentos e possuem necessidade de
serem apreciados.
Idealistas, visionrios, flexveis, persuasivos, criativos, curiosos,
atenciosos, possuem sensibilidade e facilidade para unir pessoas. Todavia
apresentam excesso de perfeccionismo, podem perder a percepo da
lgica e dos fatos, tem dificuldade em dizer no e possuem muita reflexo
e pouca ao.
So persuasivos, versteis, criativos, possui iniciativa, poder de anlise e
enfrentam desafios. No entanto ignoram prazos e procedimentos e podem
ser pegos de surpresa pela falta de planejamento da negociao, tendem a
desperceber contribuies alheias, tm dificuldade de concentrao, so
dispersos e negligentes a fatores realista e imediatos.
Possuem determinao, viso de curto e longo prazo, raciocnio lgico e
dedutivo, poder de deciso e entendimento, independncia e
autoconfiana. Entretanto omitem detalhes da outra parte, tendem a
parecer rudes quando estressados, fazem poucos elogios, possuem
dificuldade em se expor e concentram-se pouco em detalhes prticos.
Possuem senso de urgncia, observao e realizao, so pragmticos,
espontneos e assumem riscos. Porm tm dificuldade de cumprimento de
prazos, excesso de improvisao, impacincia com o sigilo e possuem
pouca ateno referente aos interesses do outro lado.
Apresentam curiosidade, abstrao, planejamento, lgica, anlise crtica,
viso de curto e longo prazo, solucionam problemas de forma inovadora e
eficiente, so calmos e reservados. Todavia desconhecem as
necessidades emocionais alheias, intelectualizao exagerada, dificuldade
em comunicar-se, possuem pouca simplicidade, podem isolar-se e tendem
reter informaes e a se posicionar-se rigidamente

Fonte: Hirata, (2007).

Para Junqueira (1994), a habilidade interpessoal relaciona-se com o

conhecimento interpessoal dos negociadores referente ao estilo de cada um, suas
foras, fraquezas, necessidades, motivaes e capacidades, onde os quatros estilos
bsicos do negociador descritos abaixo no Quadro 13, so relativamente bons, pois
no existe o melhor ou o pior, sendo que so somente estilos diferentes.

37

Quadro 13 Estilos bsico do negociador na classificao de Junqueira (1994)

ESTILOS

DESCRIO
Notavelmente criativos, um empreendedor nato de grandes projetos
e decises. Possivelmente pode-se ser notado como superficial em
suas decises e aes.
Demonstra humanismo, atua em equipe e procura ser afvel.
Possivelmente pode ser visto como no cumpridor de prazos e
projetos, demora a tomar decises.
Tomador de decises rpidas preocupa-se com o tempo, reduo de
custos, vai direto ao assunto, organizado e objetivo, tem como
meta resultados. Possivelmente pode ser visto como duro e
carrasco.
Questionador, detalhista, obtm o mximo de informao sobre o
assunto em pauta. Possivelmente pode ser notado como
perfeccionista e detalhista ao extremo.

CATALISADOR
APOIADOR

CONTROLADOR

ANALTICO
Fonte: Junqueira, (1994).

Segundo

Wanderley

(1998),

as

caractersticas

dos

estilos

dos

negociadores so dominantes: assertivas, incisivas, rpidas, diretas, dispostas a

correr mais riscos e se expor mais; condescendente: ponderadas, indiretas, mais,
lentas e dispostas a correr menos riscos; formais: lgicas, racionais, e mais
centradas em si mesmas; e informais: emocionais, mais voltadas para fora, para
outras pessoas. Sendo que essas caractersticas podem ser agrupadas em quatro
estilos

definidos

partir

de

pares,

onde

primeiro

par

dominante/condescendente e o e o segundo par, o formal/informal. Da combinao

desses pares resultam os estilos: catalisador (dominante/informal), apoiador
(informal/condescendente),

analtico

(formal/condescendente)

controlador

(dominante/formal). Wanderley (1998), destaca no Quadro 14 uma srie de

caractersticas relevantes da cada estilo.

38

Quadro 14 Caractersticas dos estilos dos negociadores

CARACTERSTICAS E COMPORTAMENTOS
ASPECTOS
Necessidade
dominante
Metaprograma
principal

CATALISADOR

ESTILOS
APOIADOR
ANALTICO

CONTROLADOR

Reconhecimento.

Associao.

Segurana.

Realizao.

Associador.

Extrovertido.

Dissociador.

Introvertido.

Gosta e
Valoriza
(aproximao)

Ser notado,
admirado
referente aos
cumprimentos
que recebe.

Ser aceito pelas

pessoas, sentir-se
querido.

Segurana,
perfeio,
correo, e
maior garantia.

Resultados,
cumprimentos
de metas,
eficincia e
controle.

No gosta
(afastamento)

Rotina e
detalhes.

Intolerncia,
impacincia,
falta de
harmonia.

Imprevisto e
Risco.

Falta de
objetividade e
ineficincia.

Temores
(afastamento)

Desprestgio.

Confrontos e
Conflitos.

Surpresas e
embaraos

Perda de
domnio da
situao.

Obter apoio
(convencer
algum)

As habilidades
sociais e
inovadoras so
utilizadas afim de
persuadir.

Busca
relacionamentos,
amizades e
trabalha para o
grupo.

Procura
aprofundar o
conhecimento
do assunto e
especializa-se

Confia na ao e
na eficincia.

Autodeterminao
e fixar metas.

Ser mais rpido

nas decises e
correr mais
riscos.

Escutar os
outros e ter mais
humildade.

Desenvolver
aspectos
Autodisciplina e
positivos do
Moderao.
estilo, precisa
aprender:
Fonte: Wanderley, (1998)

Junqueira (1994) destaca no Quadro 15, as maneiras de como negociar

com cada estilo de negociador.

Quadro 15 Como negociar com cada estilo de negociador
ESTILO
CATALISADOR
APOIADOR
CONTROLADOR
ANALTICO

FORMAS DE COMO NEGOCIAR

Realar na inovao, criatividade, exclusividade, grandes projetos,
ideias.
Realar no trabalho em equipe, preocupao com pessoas, no bem
estar geral, na eliminao de conflitos, problemas
Realar em reduo de custos, tempo, prazos, resultados, metas,
independncia em relao aos outros.
Realar em informaes, dados, detalhes, perfeio, preocupao com
o micro, segurana, garantia.

Fonte: Junqueira, (1994).

A flexibilidade do negociador de vital importncia, pois permite

considerar que as necessidades da outra parte no mnimo so to importantes
quanto a do negociador, bem como a predisposio para as mudanas e as
inovaes. (JUNQUEIRA, 1994).
A negociao pode ser facilitada de acordo com o grau de confiana
existente no relacionamento entre as partes, a qual esta diretamente relacionada

39

com os estilos de cada negociador, os elementos da confiana so a credibilidade, a

coerncia, a aceitao/receptividade e a clareza/sinceridade, onde a confiana est
estreitamente relacionada com os estilos, dentro do processo de negocial, como por
exemplo, se meu estilo controlador, meu grande problema em termos de
confiana, refere-se ao elemento aceitao; para o catalisador o problema a
credibilidade; para o analtico o problema a sinceridade; com o apoiador
coerncia. (JUNQUEIRA, 1994).
Sendo assim, importante que cada pessoa envolvida no processo de
negociao, compreenda o seu estilo e o estilo da outra parte, pois a chave de
sucesso numa negociao est em surpreender com ideias que forma a causar
impacto ao outro negociador. Portanto, no processo de negociao destaca-se a
capacidade tcnica; que a maneira de relacionar-se com o conhecimento de
mtodos para a negociao; a capacidade interpessoal que refere-se ao
conhecimento

interpessoal

de

cada

negociador

(estilo,

fora,

fraqueza,

necessidades e motivao) e a capacidade de conhecimento do negcio, a qual

especfica a cada negociao e refere-se ao conhecimento essencial do tema.
(JUNQUEIRA, 1994).
2.7 TICAS NS NEGOCIAES
tica um conhecimento cientfico que se estuda no campo das Cincias
Sociais. So normas e princpios que orientam a boa conduta humana, tornando-se
perceptveis os fatos morais, que dizem respeito ao certo ou ao errado. Sendo que
uma comunidade opta pelos padres morais que lhes convm, isto quer dizer que
fatos morais so relativos ao tempo e ao espao, portanto so mutveis. (SROUR,
2008).
A tica uma manifestao de princpios culturais, contextuais e
interpessoais que se tornam inadmissveis certas tticas e comportamentos.
(THOMPSON, 2008).
Na negociao a tica de um negociador est diretamente relacionada
suas qualidades pessoais, postura filosfica e religiosa, vivencia de vida, instruo e
comportamentos. As tticas antiticas so mais utilizadas em negociaes
competitivas,

em

negociaes

colaborativas

geralmente

comprometem o relacionamento. (LEWICKI E HIAM, 2003).

no

usadas,

pois

40

Questes ticas referem-se conduta humana entre o bem e o mal, mais

associado aos aspectos morais; enquanto as questes legais so inerentes s leis,
regulamentaes e normas. A tica torna-se quesito importante nas negociaes,
por tratar-se de um processo competitivo, podem as partes se lanarem de um
comportamento honesto, para algum tipo de atitude desonesta, evidentemente
dependendo, de valores e perspectiva de quem a o avalia. Os negociadores podemse adotar de estratgias competitivas, dando nfase a pontos positivos e ocultando
os pontos negativos dependendo do angulo de quem analisa pode ser tico ou no.
As pessoas envolvem-se em comportamentos no ticos quando buscam vantagens
em termos de poder, neste caso avalia-se como um comportamento ganha-perde.
Ocultar informaes torna-se comum entre negociadores, no sentido de possurem
uma posio de barganha; onde se torna discutvel at que ponto essas atitudes so
ticas. Entretanto enfatizar no bom-senso, nas habilidades, e nos etilos dos
negociadores, auxiliam em negociaes dentro de moldes legais e ticos propostos
na sociedade em que se vive. (MARTINELLI E ALMEIDA, 2006).
Portanto, a preocupao aumenta cada vez mais em relao tica nas
organizaes, a existncia frequente de falncias fraudulentas, posies antiticas
definidas por empresas que objetivam lucros imediatos acima de tudo, escndalos
financeiros e polticos, fazem a sociedade mobilizar-se contra esses atos imorais,
desse modo nas negociaes destaca-se trs posturas bsicas, (MELLO, 2003):
A postura do jogador: esta postura parte da ideologia que todos
conhecem as regras do jogo, sendo que nem sempre verdade; no
se sabe com exatido onde termina o blefe e comea a fraude; leva-se
a resultados do tipo ganha-perde e prejudica a reputao do negociar.
A postura do idealista: nesta postura o negociador tem menos poder;
padres ticos elevados dificultam as negociaes; torna-se vulnervel
em relao ao outro negociador. Observa-se, a princpio que, seria a
postura mais adequada, perante a sociedade mantendo uma
reputao elevada, porm numa negociao nem sempre possvel
agir desta forma.
A postura do pragmtico: essa postura intermediria entre as
anteriores, considera as mentiras s vezes necessrias, porm s
usadas quando no se tem alternativa melhor. Negociadores que
adotam essa postura so mais prudentes que racionais. (MELLO,

41

2003).
No ambiente empresarial, a tica refere-se aos cdigos morais que
orientam decises organizacionais medida que afetam colaboradores e as
comunidades envolvidas. Na negociao, questes ticas relacionam-se com o grau
de honestidade que o negociador deve ter em sua relao com a outra parte, o
problema saber quais comportamentos consideram-se como ticos, deve-se dizer
sempre a verdade, ou em alguns momentos no dizer a verdade pode-se tornar uma
conduta aceitvel ou necessria? Cabe-se a cada negociador decidir quando podem
ou devem ser sincero em suas aes e quando se deve omitir ou proteger o aceso
de informaes privilegiadas. As utilizaes de tticas consideradas pouco ticas
podem ter como consequncia pontos positivos e negativos, depender de como
ser utilizada e de que forma os negociadores e terceiros analisarem a situao.
Entre esta ambivalncia pode-se haver uma zona cinzenta, onde tticas de
negociao que so eticamente questionveis tornam-se justificveis em alguns
momentos, porm em outros no. Podem-se relacionar as seguintes tticas
negocias duvidosa: representar incorretamente uma posio outra parte e/ ou a
terceiros; bluff (falsas ameaas ou promessas); falsificao (consiste em mudar a
posio da negociao atravs de informaes erradas ou incorretas); engano (faz
com que a outra parte tenha concluses erradas). Estas tticas baseiam-se em
fatores como: o tipo de desonestidade, qual sua magnitude, quais suas
consequncias e quais as justificativas de sua utilizao. (SOBRAL E CARVALHO,
2014).
Portanto, Sobral e Carvalho (2014), destacam em seus estudos que, em
relao a negociao afetiva, a utilizao de tticas eticamente questionveis, podese obter um impacto muito alm do desejvel como, acabar o relacionamento entre
as partes, prejudicar a reputao e a confiabilidade de quem as utilizou. Entretanto
existem tticas que so mais admissveis do que outras, em algumas ocasies
interessante no ter uma conduta de completa abertura com a outra parte, podendo
esconder informaes referente verdadeira posio, omitir informaes e em
algumas situaes utilizar-se de bluff como ttica de negociao. Porm a utilizao
de mtodos agressivos (ameaas, extorso e outros), de mentiras, de engano e de
falsificao de informaes, so vistas como fora das normas da negociao e
eticamente intolerveis.

42

2.8 AS NEGOCIAES GLOBAIS

Martinelli e Almeida (2006) destacam as recentes alteraes econmicas
e sociais, as quais tornaram-se importantes as habilidades na negociao. A
globalizao, que tornou complexos os mercados, aumentando a concorrncia
mundial; o crescimento do setor de servios a nvel mundial; o avano da fora de
trabalho com a incorporao de etnias e imigrantes em vrios pases; a grande fase
da reestruturao organizacional relacionada s aquisies, fuses, franquias,
empreendimentos em conjunto e outros.
Sendo assim, a globalizao mundial de livre comrcio assume a cada dia
papel vital na vida pessoal e organizacional, opera-se em sincronia com diversos
pases, se compra produtos que so conhecidos e utilizados mundialmente. O
intercmbio

cultural

econmico

entre

diferentes

pases

refere-se,

ao

desenvolvimento dos meios de comunicao, transportes e informatizao, os quais

so comprovados pelo crescimento dos negcios multinacionais desde o incio dos
anos 60. (ANDRADE; ALYRIO E VILAS BOAS, 2006).
Desse modo, a forma de atuao das organizaes a nvel internacional
vem sofrendo significativas mudanas em relao aos aspetos que caracterizam o
novo mercado global. O aperfeioamento de tcnicas e capacidades de negociao
neste contexto vem ganhando um fundamental destaque, a habilidade do
negociador de influenciar pessoas de forma construtiva torna-se de vital importncia.
A inovao e a criatividade so aspectos importantes organizao num contexto
globalizado, pois permite as empresas no s a possibilidade de se garantirem no
mercado, mas especialmente de ganharem vantagens competitivas referentes a
seus concorrentes e a seu cenrio. (MARTINELLI, 2001).
Sendo

assim,

preparao

para

um processo

de

negociao

internacional vai alm de questes referente capacidade tcnica do negociador, o

nvel de preparao torna-se superiores aos demais processos negocias, pois
abrangem questes variveis, como aspectos polticos, econmicos, sociais,
religiosos, comportamentais, tnicos, lngua e dialetos locais, os quais podem
parecerem

irrelevantes

porm,

no

momento

da

negociao

tm

valores

significativos, tornando a necessidades de pesquisas prvias inevitvel. Alm disso,

necessrio considerar as questes organizacionais, suas normas, polticas,
estratgias de negociao as quais caracterizam o processo de negociao.

43

(OLIVEIRA, 2009).
Dessa forma, um negociador inserido neste contexto deve estar
capacitado e munido de conhecimentos referente em adquirir habilidades
internacionais

obter

uma

grande

experincia

em

acordos

negcios

internacionais, pois negociadores com viso sistmica desempenham melhor suas

habilidades em negociao internacionais, pois viso sistmica significa viso
sistmica global eficaz, onde torna-se fundamental destacar pontos relevantes
(MARTINELLI, 2001):

Analisar o processo de negociao como sistema de transformao

de estmulos e sadas respostas.

A importncia da comunicao no processo de negociao.

As variveis bsicas no processo de negociao.

As habilidades essenciais dos negociadores.

O planejamento da negociao.

A questo tica nas negociaes.

Envolvimento de uma terceira parte em relao a conflitos.

A preocupao com as weltanschauungen (orientao cognitiva

fundamental de um indivduo ou de toda uma sociedade (wikipedia,
2014)) dos participantes.

A capacidade de lidar com os diferentes weltanschauungen dos

envolvidos.

A busca de uma negociao evoluda. (MARTINELLI, 2001).

Sendo assim, para que uma negociao global seja eficiente,

necessrio o negociador ter conscincia de que as pessoas com as quais vai se
relacionar tm costumes, valores, estilos de vida, crenas diferentes e utiliza-se de
prticas, tcnicas e estratgias de negociao prprias de seu pas. Sendo assim,
conduzir um processo de negociao sistmica exige do negociador competncias
que assegurem uma comunicao entre indivduos de diferentes origens, tendo em
vista que os negociadores desempenham papis heterognicos. (OLIVEIRA, 2009).
Portanto, ao se analisar as negociaes internacionais num contexto
globalizado, percebe-se que as diferenas culturais, so fundamentais, tornando-se
necessrio conhecer, entender e se adaptar, para chegar ao to esperado sucesso
nas negociaes. Neste contexto os pases buscam agruparem para formar

44

organizaes comerciais e econmicas, tornando-os mais competitivos, eliminando

barreiras e superando diferenas culturais. (MARTINELLI, VENTURA E MACHADO,
2007).

45

3 METODOLOGIA
Define-se metodologia como o caminho do estudo, sendo que mtodo
vem da palavra grega methodos (meth + odon) que significa caminho para chegar
a um fim e logia significa estudo, no decorrer dos tempos mtodo foi conceituado
como um conjunto de fases ordenadas em busca da investigao da verdade. J a
palavra cincia indica conhecimento, saber. (RAMPAZZO, 2005)
Portanto, mtodo o agrupamento de atividades organizadas de
raciocnio lgico, que permite com segurana a autenticidade e veracidade dos fatos
pesquisados. (LAKATOS E MARCONI, 2005).
Dessa forma, mtodo cientfico tem o objetivo de encontra solues ao
problema em questo, utilizando-se de capacidade indutiva, sendo necessria a
anlise e experimento buscando assim, evidncias para aproximar-se das verdades.
(MAQUES; MANFROI; CASTILHO E NOAL, 2006).
Sendo assim, metodologia um esclarecimento detalhado, rigoroso e
exato de toda atividade desenvolvida no mtodo de estudo da pesquisa, pois a
explicao de tudo que foi utilizado na pesquisa, (KAUARK; MANHES E
MEDEIROS, 2010).
Por fim, a investigao uma habilidade humana universal, pois o homem
est sempre em busca da verdade. Para levar a pesquisa do conhecimento emprico
e vulgar ao conhecimento cientfico a verdade deve ser ordenada, sistmica e
organizada. O conhecimento cientfico metdico e real, voltado soluo de
problemas relativa humanidade, sendo objetivo e independe de pensamento e
desejos de uma nica pessoa, pois pode ser replicado por qualquer indivduo que
utilize o mesmo sistema e trabalhe com a mesma realidade. (KAUARK; MANHES E
MEDEIROS, 2010).
3.1 TIPO DE ESTUDO E ABORDAGEM
Pesquisa a busca de soluo a um problema onde se procura uma
resposta, o caminho para se chegar ao conhecimento (KAUARK; MANHES E
MEDEIROS, 2010). Define-se pesquisa como um processo racional e sistmico, com
o objetivo de disponibilizar respostas as questes que so propostas, a qual

46

desenvolvida mediante a contribuio de conhecimentos disponveis e a utilizao

de tcnicas e mtodos cientficos. (GIL, 2002).
Portanto, a pesquisa um procedimento metodolgico de pensamento
reflexivo, que significa encontrar respostas para os problemas propostos utilizandose de mtodos cientficos. (LAKATOS E MARCONI, 2005).
A pesquisa descritiva possui como meta descrever as caractersticas de
uma populao, um fenmeno, um experimento ou ento estabelecer relaes entre
variveis. Portanto, pesquisa descritiva rene inmeras informaes sobre o tema
pesquisado, assumindo uma forma de levantamento. A contribuio desse tipo de
pesquisa possibilitar novos aspectos de algo j conhecido. (GIL, 2002).
Quanto aos fins de investigao este trabalho caracteriza-se como
descrito, pois busca descrever a importncia do processo de negociao nas
organizaes.
A pesquisa bibliogrfica realizada a partir de coleta de dados publicados
de forma escrita ou por meio eletrnico como: livros, monografias, revistas e artigos.
Estes dados permite sustentar o trabalho proposto, proporcionando meios para a
resoluo, definio e anlise do problema. (LAKATOS E MARCONI, 2005)
Quanto aos meios de investigao o presente estudo utilizou-se a
pesquisa bibliogrfica, aplicando critrios e embasamento cientfico, para a
realizao do estudo do tema em questo.
A aplicao da pesquisa bibliogrfica no presente estudo teve por objetivo
criar um comprometimento da pesquisadora com o tema em questo, atravs de
livros de autores renomados, artigos cientficos, teses e dissertaes a fim de
desenvolver a anlise referente aos processos da negociao nas organizaes
num contexto atual.
3.2 POPULAO E AMOSTRA EM ESTUDO
Conceitua-se populao como, o conjunto de caractersticas comuns que
define os objetos, animais, indivduos, situaes e etc.; j amostra definida pelo
subconjunto de elementos retirado de uma populao por meio de tcnicas de
amostragem. Uma amostra representa parte de uma populao, dessa forma supese que tudo for concludo referente a amostra A tambm ser vlido para a
populao A como um todo. (APPOLINRIO, 2006).

47

Sendo assim, populao o agrupamento de seres animados ou

inanimados que apresentam no mnimo uma caracterstica em comum e amostra
uma frao devidamente selecionada da populao, a fim de adequ-la na
realizao do estudo. (OLIVEIRA, 2002).
Neste contexto, para a realizao do presente estudo, a populao
apresentada atravs das pesquisas realizadas em artigos cientficos e dissertaes
de mestrados. Foram encontrados 20 estudos com a temtica Negociao, destes
20 trabalhos 14 so artigos cientficos e 6 dissertaes de mestrado, porm no
Quadro 16 apresenta os 10 trabalhos que foram selecionados para o estudo, sendo
que 8 so artigos e 2 dissertaes, os quais realmente tratavam sobre presente
estudo.
Quadro 16 Amostra selecionada.
ARTIGOS

ESTUDOS

DISSERTAO
MESTRADO

REVISTAS

EVENTOS

2001

Administrao
FGV/EAESP/2001

2004

RAP-FGV/Rio de Janeiro/2004

VII SemeAd FEA- USPSP/2004

2005

RAC/2005 Revista de
Administrao Contempornea
ISSN impresso: 1415-6555
ISSN eletrnico: 1982-7849

2006

Administrao
PUC-Rio/2006

2008

ITPAC/2011
ISSN 1983-6708

2011

Interlink/2011
2013
TOTAL
Fonte: Pesquisadora

PRISMA.COM n. 20
ISSN: 1646 3153
USC-Espanha/2013
5

XI SEMEAD-FEAUSP/2008
VII Congresso Nacional
de Excelncia em
Gesto/2011 - ISSN
1984-9354

3.3 COLETA DE DADOS

O presente trabalho obteve informaes para a pesquisa atravs de
dados secundrios, por meios de anlise em dissertao de mestrado e artigos
disponveis em base de dados cientficos, nos quais os dados j foram estudados e
encontram-se prontos a serem investigados e analisados.

48

A pesquisa de dados secundrios tem como finalidade permitir ao

investigador uma convivncia sobre tudo o que foi divulgado, onde relaciona todo o
estudo j publicado em inmeras fontes, desde jornais, revistas, livros, televiso,
rdio, na internet, filmes e muitos outros. (LAKATOS E MARCONI, 2005).
A anlise de contedo caracteriza-se como um mtodo que analisa a
informao contida nas mensagens, pode ser definida como um conjunto de
tcnicas de anlise das comunicaes onde utiliza-se de procedimentos sistemticos
e objetivos de descrio do contedo das mensagens, indicadores que permitem a
concluso de conhecimentos relativos s condies de produo e recepo destas
mensagens. (BARDIN, 1977).
Portanto a anlise de contedo a tcnica utilizada para investigar e
examinar informaes de forma direta e organizada, afim de reunir dados slidos e
verdicos referentes a um determinado assunto. Pode ser usados em qualquer meio
de comunicao livros, rdio, sites entre outros. (MARTINS E THEPHILO, 2009).
Sendo assim, para fins de investigao como tcnica de coleta de dados,
foi utilizada a anlise de contedo, onde foram analisados os objetivos, resultados e
concluses dos trabalhos encontrados nas base de dados como critrio e objeto de
anlise, onde as informaes desses trabalho e consequentemente os resultados
dessas pesquisas foram o objeto de anlise do presente estudo.
3.4 ORGANIZAO E ANLISE DOS DADOS
Na pesquisa surgem ideias, no importando o tipo de paradigma que
fundamenta o estudo nem o enfoque a ser utilizado, essas ideias tornam-se o
contato inicial com a realidade objetiva, do ponto de vista quantitativo; com a
realidade subjetiva, do ponto de vista qualitativo e com a realidade intersubjetiva, a
partir de viso mistas. (SAMPIERI; COLLADO E LUCIO, 2013).
Sendo assim, a pesquisa classifica em sua forma metodolgica de
estratgias investigativas, (KAUARK; MANHES E MEDEIROS, 2010). Os tipos de
abordagem de pesquisa existentes na literatura so: quantitativa, qualitativa e
quanti-qualitativa.
qualitativa.

No entanto, o presente estudo caracteriza-se na abordagem

49

A pesquisa qualitativa est centralizada em assimilar e aprofundar os

fatos, que so explorados a partir das vises dos participantes em um meio natural
referente a um cenrio. (SAMPIERI; COLLADO E LUCIO, 2013).
Portanto na investigao qualitativa a interpretao dos fenmenos e a
atribuio dos significados so fundamentais no processo. O estudo qualitativo
descritivo e no requer o uso de mtodos e tcnicas estatsticas, o ambiente natural
a fonte direta para coleta de dados, onde o pesquisador o instrumento-chave. Os
investigadores tendem a pesquisar seus dados indutivamente, onde processo e seu
significado tornam-se os focos principais de abordagem. (KAUARK, MANHES E
MEDEIROS, 2010).
Neste trabalho a anlise dos dados ocorreu mediante a anlise de
contedo, que consistiu na leitura dos resultados e concluses dos dez trabalhos
selecionados. Foi possvel no decorrer das leituras, identificar variveis que puderam
responder o problema proposto. Neste sentido, o resgate constante destes autores,
foi utilizado para as anlises dos mesmos, vale resaltar que a concluso dos
pesquisadores de cada estudo, foi fundamental para compreender a importncia da
negociao nas organizaes num contexto atual.

50

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Este captulo tem a inteno de expor os dados coletados de forma
objetiva, a fim apresentar a importncia do processo de negociao nas
organizaes, atravs do ponto de vista dos autores pesquisados e destacados
abaixo. Os trabalhos e autores pesquisados esto listados no Quadro 17 onde com
base nos seus resultados ser feito a anlise deste trabalho.
Quadro 17 Trabalhos e autores pesquisados
AUTOR

TEMA

ANO

Emlio Pricles Araujo Brito

Tcnicas de Negociao
Estratgias e Tticas de Negociao Utilizadas
por Profissionais no Contexto Atual

2011

Frederico de Arruda Falco

Flvio S. Ferreira
Eliton Piedade Pucci
Dirceu M. Lopes
Evaldo F. Alboneti
Rubem Jos Boff
Camila C. Dias
Elizabeht Loiola
Mnica Bomfim de Arruda
Filipe Jorge Ribeiro de Almeida
Filipe Joo B. de Azevedo Sobral
Maria do Carmo David
Martius Vicente R. Y Rodriguez
rika Alessandra S. Silva
Manuel Joaquim de S. Pereira

tica empresarial: um instrumento de

alavancagem nos resultados das organizaes.
Negociao: tcnicas para a obteno de
resultados
Conflito, cooperao e aprendizado nos
complexos agroindustriais; o caso do instituto
Biofbrica de Cacau de Ilheus(BA).
A comunicao e o processo de negociao
internacional.
Emoes, Inteligncia e negociao: Um estudo
emprico sobre a percepo dos gerentes
portugueses.
Negociao: estilos e flexibilidade fazem a
diferena.
Estudo de caso sobre o processo de
negociao: Bontempo Mveis Franquia
Florianpolis.
A gesto da informao na negociao em
contexto empresarial.

2006
2004
2011
2004
2001
2005
2011
2008
2013

Fonte: Pesquisadora

Nesta etapa apresentado os resultados da coleta dos dados da

pesquisa, onde foi realizada a anlise do contedo como forma de obter as

informaes essenciais a fim de atender os objetivos deste estudo. As informaes
obtidas destes trabalhos foram organizadas em tabelas, nas quais, permitiram a
compreenso do assunto pesquisado.
Brito (2011), analisou as Tcnicas de Negociao, onde no Quadro 18
abaixo, apresentou as tcnicas mais relevantes.

51

Quadro 18 Tcnicas de Negociao de Brito (2011)

TEMA

Tcnicas de Negociao
Apresentar tcnicas de negociao para o desenvolvimento comercial de uma
OBJETIVO
empresa.
Conclui-se, que bons executivos so aqueles que possuem a extraordinria
habilidade de negociar, utilizando de competncias, entendendo que existe
RESULTADOS estratgia especifica para cada tipo de negociao e somente conhecendo os
diversos tipos e elaborando um planejamento eficiente, podem-se atingir os
resultados desejados.
MTODO
Pesquisa bibliogrfica.
ARTIGO
ITPAC/2011 - ISSN 1983-6708
Fonte: Pesquisadora

O trabalho de Brito (2011) apresenta, que bons gestores so os quais

possuem uma formidvel habilidade em negociar, fazendo o uso de competncias,
compreendendo a utilizao de estratgia especifica para cada tipo de negociao,
entendendo os diversos tipos negociais e elaborando um planejamento efetivo,
pode-se atingir os resultados esperados. Este resultado respalda as ideias de Fisher;
Ury e Patton (2005), Thompson (2008) e Martinelli (2001). Onde segundo Fisher; Ury
e Patton (2005), evidenciam que no meio corporativo, as capacidades dos
negociadores so consideradas cada vez mais elementos decisivos de sucesso e
que o processo de negociao onde se encontra uma intensa presena de
aspectos subjetivos e emocionais, sendo que a necessidade de uma boa
comunicao e tcnicas de aprendizado tornam-se essenciais no mbito de
resultados expressivos. J Thompson (2008) salienta que o processo de negociao
uma competncia essencial de gesto, onde para os executivos, lideres e gestores
as habilidades de negociao tornam-se cada vez mais importantes. As principais
razes pelas quais se justificam a importncia dessas habilidades so: a natureza
dinmica dos negcios; a interpendncia dos colaboradores nas organizaes; a
concorrncia; a era da informao e a globalizao. E para Martinelli (2001), o meio
organizacional vive numa constante metamorfose, onde o conhecimento e analise
do estilo de negociao tornam-se essenciais, desse modo, o aperfeioamento de
tcnicas e capacidades de negociao vem ganhando um fundamental destaque, a
habilidade do negociador de influenciar pessoas de forma construtiva de vital
importncia, sendo assim, um negociador deve estar capacitado e munido de
conhecimentos referente em adquirir habilidades e obter uma grande experincia em
acordos e negcios.

52

Por fim, conclui-se que as habilidades e capacidades de um negociador

so adquiridas atravs de conhecimento, estudo e experincias alcanadas no
decorrer de cada negociao.
Falco (2006) investigou as Estratgias e Tticas de Negociao
utilizadas por profissionais de diferentes contextos, no Quadro 19 apresenta o
estudo de Falco (2006).
Quadro 19 Estratgias e tticas do estudo de Falco (2006)
TEMA
OBJETIVO

RESULTADOS

MTODO

Estratgias e Tticas de Negociao Utilizadas por Profissionais no Contexto

Atual
Identificar tipos de estratgias e tticas de negociao utilizadas pelos
profissionais nos diferentes contextos organizacionais, buscando torn-las bem
sucedidas.
Observou-se que a maioria dos entrevistados v a negociao basicamente
como uma discusso entre cliente e fornecedor em relao ao preo do servio
ou produto a ser adquirido, uma viso estreita e focada somente nas discusses,
do seu dia a dia profissional, envolvendo os conflitos ou problemas mais
relevantes. Nem todos, porm, mostraram esse conceito de negociao, alguns
conseguiram descrever de forma bem abrangente e com detalhes suas
experincias envolvendo negociao no seu dia a dia profissional.
Pesquisa qualitativa, descritiva e de campo.

DISSERTAO
DE MESTRADO

PUC-Rio/2006

Fonte: Pesquisadora

A pesquisa de Falco (2006) envolveu entrevistas com 13 profissionais de

diferentes mercados, onde destaca que os entrevistados v a negociao
principalmente como uma relao entre cliente e fornecedor referente ao preo do
servio ou produto a ser comprado, uma viso estreita e direcionada somente ao seu
dia a dia profissional, envolvendo conflitos ou problemas relevantes. Porm poucos
entrevistados no mostraram esse conceito de negociao, eles conseguiram
descrever de forma bem abrangente e com detalhes suas experincias envolvendo
negociao no cotidiano profissional as quais esto descritas abaixo:
A concluso de uma negociao de sucesso entre os entrevistados ao
realizar uma anlise cruzada com as estratgias e tticas em diferentes contextos foi
entre os modelos distributivos e interativos. Os fatores que influenciam o xito de
uma negociao so as particularidades da outra parte com quem esto
negociando, onde os objetivos mostraram-se como um fator importante e decisivo
para o sucesso, sendo que devem ser claros e tangveis, este desfecho respalda
com a teoria de Fisher; Ury e Patton (2005), Lewicki e Hiam (2003) e Martinelli e
Almeida (2006).

53

Com relao pessoa que est do outro lado da negociao, fatores

como carisma, empatia, honestidade, respeito, concesses, amadurecimento,
equilbrio emocional, bom carter e postura foram destacados pelos profissionais
como essenciais a fim de se conduzir uma boa negociao e com possibilidades de
se obter sucesso. Este fato vem de acordo com a teoria de Martinelli e Almeida
(2006) e Fisher; Ury e Patton (2005), que evidenciam a gentileza, a afabilidade, a
sociabilidade e a honestidade de ambas as partes num processo de negociao.
Alguns profissionais entrevistados enfatizaram a maneira de como a comunicao
conduzida, a capacidade de sntese, a apresentao de ideias clara, a objetividade,
a exposio das razes, a argumentao e a oratria constituem os fatores
importantes durante o processo negocial. Este resultado respalda as teorias de
Fisher; Ury e Patton (2005) e Martinelli e Almeida (2006), sendo que tambm
corrobora com o autores Brito (2011) e Hirata( 2007), quando Brito (2011) destaca
que a capacidade de conduzir uma negociao est diretamente ligada na forma de
comunicar-se de maneira expressiva e eficaz, onde a comunicao deve ser clara e
objetiva gerando entendimento e feedback, j Hirata( 2007) ressalta que uma
habilidade do negociador expressar-se de forma clara e objetiva a fim de elaborar
argumentos eficazes.
Os profissionais declaram que obter vantagem de informaes outro
fator importante que pode desequilibrar a negociao, Mello (2003) respalda esta
afirmao ao destacar que em negociaes competitivas, onde somente uma parte
sai ganhado, as estratgias e as tticas so usadas unicamente para obter
concesses, vantagens e poder.
Conhecer os interesses do seu adversrio tambm foi um fator
importante na opinio de alguns entrevistados, esta questo confirma a teoria dos
autores Thompson (2008), Fisher; Ury e Patton, (2005), Lewicki e Hiam (2003), Mello
(2003) e Martinelli e Almeida (2006), onde destacam que a informao, o
conhecimento um dos fatores fundamentais no processo do processo de
negociao.
Os entrevistados destacaram que importante conhecer os fatores que
podem levar uma negociao ao fracasso, onde foram citados a pressa, ansiedade e
a precipitao. O despreparo foi apontado como um dos principais, por alguns
profissionais. Os fatores que se mostraram importantes para os entrevistados foram
a agressividade, intransigncia e inflexibilidade. O humor, quando usado de forma

54

no adequada, foi apontado como um fator que pode levar o processo ao fracasso.
Para os entrevistados fatores de sucesso tornam-se fatores de fracasso, pois
depende de como est sendo usado, portanto completam a lista: a experincia, o
foco constante no objetivo, distrair a ateno quando o outro lado est falando, o
saber ouvir; o emocional, a desonestidade; uma boa oratria; um comportamento
competitivo. Os fatores acima citados so considerveis fatores de sucesso para os
autores: Lewicki e Hiam (2003), Martinelli e Almeida (2006), Mello (2003), Acuff
(2004) e Fisher; Ury e Patton, (2005). Entretanto Falco (2006) observa entre os
entrevistados que muitos dos fatores que foram apontados como importantes para o
sucesso de uma negociao so tambm considerados como fracasso, pois podem
influenciar positivamente ou negativamente dependendo de como est sendo
aplicado.
O assunto que mais incomodou os profissionais entrevistados foi o uso do
poder numa negociao, muitos se mostraram irritados quando isso acontece, o que
reforou as pesquisas de Falco (2006), onde apontaram que, um comportamento
desse tipo produz reao da outra parte, aumentando o problema. Para Martinelli e
Almeida (2006), a palavra poder transmite a ideia de autoridade, superioridade,
oportunidade, controle e direito, o qual se usado dentro de limites razoveis torna-se
positivo no processo de negociao, possibilitando a realizao de acordos
satisfatrios para ambas as partes. J para Mello (2003), o uso do poder est
relacionado com estratgias competitivas onde somente um lado sai ganhando.
Sendo que para Venezuella (2001) o uso do poder est associado a conflitos.
No Quadro 20 apresenta um resumo das estratgias e tticas nos
diferentes contextos profissionais relatadas pelos entrevistados no estudo de Falco
(2006), com o respaldo na teoria dos autores relacionados no trabalho em questo.

55

Quadro 20 Estratgias e tticas nos diferentes contextos profissionais relatadas

pelos entrevistados no estudo de Falco (2006).
CONTEXTO

ESTRATGIAS E TTICAS DOS

ENTREVISTADOS

ADVERSRIO
AGRESSIVO/
DIFCIL

Manter a postura, a calma, no levantar a voz,

primeiro ouvir, depois se posicionar de forma clara,
as ideias devem forma objetiva a fim deixar o
adversrio confortvel com a situao. Caso o
adversrio continue irredutvel, terminar o encontro
e marcar uma reunio para outro dia.

ADVERSRIO
DEFENSIVO/
PASSIVO

ADVERSRIO
FALSO/
MENTIROSO

PRIMEIRO
ENCONTRO

ADVERSRIO
COM PODER

TROCA DE
INFORMAES

Fazer com que o outro lado perceba os benefcios

da negociao ou os malefcios caso a negociao
no seja efetivada. Ganhar a confiana do outro
tendo um objetivo em comum e marcar reunies
diversas obtendo tempo para o conhecimento das
parte criando empatia.
Aproveitar e tirar vantagem, se impor.
Conhecer o outro negociador, identificar
o
argumento falso, desarmar o adversrio de forma
objetiva e tranquila. o encontro e marcar outra
reunio para averiguar a veracidade dos
argumentos.
Utilizar-se tambm de argumentos falsos.
Ser educado, ter boa aparncia e uma postura
sria causar uma boa impresso. Fazer
brincadeiras rpidas a fim de a "quebrar o gelo".
Conhecer a outra parte, suas forma de agir e
reagir, para poder traar uma melhor estratgia
posteriormente.
Passar uma imagem neutra para que o outro lado
no faa nenhum pr-julgamento.
Manter-se firme, demonstrar segurana, no se
inibir, tratar a pessoa com respeito e educao.
Enfrentar se impor e cancelar a negociao se for
o caso.
Citar preferncias e prioridades, informaes
gerais de acordo com a abertura de informaes
por parte do adversrio.
Citar somente preferncias e prioridades e o
mnimo de informaes gerais para se poder
seguir em frente na negociao.

COM RESPALDO NA
TEORIA
(FISHER; URY E
PATTON, 2005).
LEWICKI E HIAM (2003).
(MARTINELLI E
ALMEIDA, 2006).
ACUFF (2004).
MELLO (2003).
(FISHER; URY E
PATTON, 2005).
(MARTINELLI E
ALMEIDA, 2006).
(LEWICKI E HIAM, 2003).
(MELLO, 2003).
(BAZERMAN E NEALE,
2007).
(THOMPSON, 2008).
(MELLO, 2003).
(LEWICKI E HIAM, 2003).

(MARTINELLI E
ALMEIDA, 2006).
(THOMPSON, 2008).
(MELLO, 2003).
(LEWICKI E HIAM, 2003).

No expor claramente e prioridades. Ouvir.

No usar como "show de comdia" ou para
diminuir a outra parte. Usar na hora certa, para a
pessoa certa e da maneira certa. Serve para
"quebrar o gelo",
Reavaliar os pontos crticos, analisar a situao de
impasse, rever tudo que foi dito, mudar a
perspectiva, fazer concesses. Caso nada disso
IMPASSES
funcione, terminar o encontro e marcar outra
reunio para deixar o tempo resolver a situao.
Consultar outras pessoas nesse tempo.
Fonte: Faco (2006) e Pesquisadora
USO DO
HUMOR

(THOMPSON, 2008).

(FISHER; URY E
PATTON, 2005).
(MARTINELLI E
ALMEIDA, 2006).

56

Observa-se que no estudo de Falco (2006) teve respaldo com a teoria

aplicado no trabalho em questo, com poucas divergncias referente ao ponto de
vista de cada individuo entrevistado, tendo em vista que estes so profissionais de
diferentes contextos.
Ferreira et al. (2004), pesquisaram sobre a tica Empresarial: um
instrumento de alavancagem nos resultados das organizaes, onde no Quadro 21
apresenta a anlise do trabalho.
Quadro 21 tica empresarial fonte de lucro nas organizaes estudo de Ferreira et
al. (2004)
tica empresarial: um instrumento de alavancagem nos resultados das
organizaes.
O presente artigo pretende demonstrar que uma atuao tica dentro dos
OBJETIVO
negcios pode ser fonte de lucros para as organizaes e evitar determinadas
sanes penais em virtude de um comportamento antitico.
As empresas para se manterem competitivas e ainda proporcionarem ndices
financeiros e econmicos capazes de satisfazerem os interesses dos
investidores, tem adquiridos novas competncias. Para isto no bastam apenas
oferecerem produtos de qualidade, so necessrios novos atributos, pois os
RESULTADOS
consumidores esto cada vez mais exigentes. Neste contexto a implantao de
uma conduta tica dentro das organizaes poder contribuir com excelentes
resultados, no s no campo social como tambm no financeiro, proporcionando
aos investidores resultados superiores a investimentos da mesma natureza.
MTODO
Pesquisa bibliogrfica.
ARTIGO
VII SEMEAD FEA- USP-SP/2004
Fonte: Pesquisadora
TEMA

O estudo de Ferreira et al. (2004), evidenciam que as empresas para

continuarem competitivas no mercado proporcionando ndices financeiros e
econmicos que satisfaam os interesses dos investidores, tem adquirindo novas
competncias. Neste cenrio o uso de uma conduta tica dentro das empresas
contribuir com resultados significativos, como no campo social e financeiro,
possibilitando aos investidores resultados expressivo a aplicaes do mesmo
gnero. Portanto, o desenvolvimento e prtica de uma conduta tica nas empresas
tm atendido gratificantemente a todo grupo de stakeholders (pblico estratgico),
sendo no aspecto social, econmico e financeiro, onde organizaes com este fim
transmitem segurana aos investidores. Este estudo corrobora com as ideia dos
autores Mello (2003), Lewicki e Hiam (2003), Martinelli e Almeida (2006), Sobral e
Carvalho (2014), quando Mello (2003), salienta a preocupao em relao tica
nas organizaes, onde a existncia frequente de falncias fraudulentas, a posies
antiticas definidas por empresas que objetivam lucros imediato acima de tudo,
escndalos financeiros e polticos, fazem a sociedade mobilizar-se contra esses atos
imorais. Para Lewicki e Hiam (2003), as tticas antiticas so mais utilizadas em

57

negociaes competitivas, em negociaes colaborativas geralmente no so

usadas, pois comprometem o relacionamento. J Martinelli e Almeida (2006)
destacam que, as pessoas envolvem-se em comportamentos no ticos quando
buscam vantagens em termos de poder, neste caso avalia-se como um
comportamento ganha-perde. Por fim Sobral e Carvalho (2014), resalta que no
ambiente empresarial, a tica refere-se aos cdigos morais que orientam decises
organizacionais medida que afetam colaboradores e as comunidades envolvidas.
Sendo assim, conclui-se que o estudo de Ferreira et al. (2004), trs uma
nova era para as questes ticas transformando-as em lucro, competncia,
interatividade e sustentabilidade social.
Boff (2011) investigou Tcnicas Negociais para a obteno de resultados
considerando o ambiente, o comportamento, o planejamento e as estratgias. O
Quadro 22 detalha o estudo de Boff (2011).
Quadro 22 Tcnicas para a obteno de resultados nas negociaes estudo de
Boff (2011).
TEMA

Negociao: tcnicas para a obteno de resultados

Este estudo tem o objetivo de proporcionar informaes referente ao processo de
uma negociao considerando o ambiente, o comportamento, o planejamento e
OBJETIVO
as estratgias oportunizando conhecimento sobre como negociar, tanto em
termos pessoais, como profissionais.
Para que se faa uma negociao eficaz, ou seja, uma negociao ganha-ganha,
imprescindvel identificar os elementos necessrios ao desenvolvimento do
processo de negociao e desenvolver aes para antecipar situaes
RESULTADOS desfavorveis e aproveitar novas oportunidades. necessrio, tambm,
desenvolver habilidades para negociar em busca de resultados positivos e
contribuir para desenvolver diferenciais competitivos, por meio de novas tcnicas
de negociao na organizao.
MTODO
Pesquisa bibliogrfica.
ARTIGO
Interlink/2011
Fonte: Pesquisadora

O trabalho de Boff (2011), evidncia que para fazer uma negociao

interativa a qual, ambas as partes saem ganhando, torna-se essencial identificar os
elementos fundamentais ao desenvolvimento do processo de negociao e
aprimorar aes a fim de criar novas oportunidades e antecipar situaes
desfavorveis. Tambm imprescindvel desenvolver habilidades para negociar em
busca de resultados afirmativos e contribuir com o intuito de gerar diferenciais
competitivos, por meio de novas tcnicas negociais na organizao. Sendo
necessrio conhecer os aspectos humanos, a emoo, comunicao, subjetividade,
empatia, entender a sinergia em uma negociao e compreender sobre as falhas de
comunicao e os limites entre razo e emoo. Com fortalecimento das
organizaes e a criao de blocos econmicos, a competncia em negociao

58

imprescindvel ao contexto atual onde, a criatividade, a flexibilidade, a rapidez e

diversificao tornam-se a tnica para o sucesso no mundo dos negcios. Esta
anlise respalda tpicos da teoria de Fisher; Ury e Patton, (2005) e corrobora com os
estudos dos autores Mello (2003), Junqueira (1994), Martinelli e Almeida (2006),
Lewicki e Hiam (2003), Balverde (2006) onde:
Lewicki e Hiam (2003) e Junqueira (1994), priorizam a flexvel do
negociador. Para Mello (2003), a troca de informaes num clima de empatia faz
com que aumente a confiana. J Balverde (2006), destaca que na negociao
encontra-se uma intensa presena de aspectos subjetivos e emocionais e tcnicas
de aprendizado tornam-se essenciais no mbito de resultados expressivos. Sendo
que Lewicki e Hiam (2003) destacam em encontrar solues inovadoras que
permitem aos negociadores receberem mais do que o inicial previsto, e adquirir
habilidades e aplicar a inteligncia emocional obtm-se percepes em tempo real.
Portanto Martinelli e Almeida (2006) evidenciam que, para se obter um acordo do
tipo ganha-ganha o importante planejar aes que oportunizem o desenvolvimento
do relacionamento das partes; cultivar a confiana mtua, a gentileza, a afabilidade,
a sociabilidade e a honestidade; objetivar relacionamentos a longo prazo e tornar
possvel a cada uma das partes envolvidas propor solues viveis e criativas para
acordos de parceria, possibilitam assim vantagens competitivas em termos de
globalizao. Observou-se na anlise do estudo de Boff (2011) que a comunicao
num processo negocial realmente de vital importncia, pois respalda com a teoria
de sete autores: Fisher; Ury e Patton (2005), Thompson (2009), Acuff (2004),
Junqueira (1994), Martinelli e Almeida (2006) e Lewicki e Hiam (2003) e Balverde
(2006).
Portanto o estudo de Boff (2011) prioriza a negociao interativa; o ganho
mtuo entre ambas as partes; o relacionamento antes e ps negociao; o
conhecimento, a criatividade, a habilidade, a capacidade tcnica e emocional dos
negociadores; a comunicao fluente e as negociaes organizacionais e globais.
Dias e Loiola (2004), investigou o Conflito, Cooperao e Aprendizado
nos complexos agroindustriais; o caso do instituto Biofbrica de Cacau de
Ilheus(BA), onde no Quadro 23 apresenta a anlise do conflito a cooperao.

59

Quadro 23 Conflito, cooperao e aprendizado estudo de Dias e Loiola (2004)

Conflito, cooperao e aprendizado nos complexos agroindustriais; o caso do
instituto Biofbrica de Cacau de Ilheus(BA)
Tem como objetivo descrever o processo de mediao de conflitos, produo de
OBJETIVO
acordos e aprendizados socialmente construdo entre atores organizacionais
heterogneos que formam o Complexo Agroindustrial do Cacau na Bahia.
Concluiu-se que o conflito advindo do encontro de diferentes racionalidades no
se constitui, um obstculo construo de estratgias com vistas a recuperao
da cadeia produtiva, muito pelo contrrio as tenses e divises mltiplas
RESULTADOS representaram condies essenciais para o processo de aprendizado vivenciado
pelos atores do complexo. Tal processo de interao negociada acabou por
forjar um movimento de construo de novos sentidos e incorporaes de
padres originais gerando o aprendizado e a cooperao das partes envolvidas.
Mtodo de estudo de caso nico de carter descritivo. A coleta de dados foi feita
MTODO
com tcnicas qualitativas. Pesquisa de campo, anlise documental e pesquisa
bibliogrfica.
ARTIGO
RAP/Rio de Janeiro/2004
Fonte: Pesquisadora
TEMA

A anlise do estudo de Dias e Loiola (2004), salienta que o conflito

proveniente do encontro de diferentes ideias no torna-se, um obstculo criao
de estratgias a fim de tornar o conflito em criatividade, muito pelo contrrio as
tenses e diferentes opinies representaram condies primordial para o processo
de aprendizado vivenciado pelos negociadores do complexo. O processo de
interao e anlise de diferentes propostas e ideias forjou um movimento de
construo de novos caminhos e incorporaes de padres originais gerando o
aprendizado e a cooperao das partes envolvidas. Este trabalho cientifico
corrobora com as ideias dos autores Lewicki e Hiam (2003), Martinelli e Almeida
(2006), Moreira (2010), Thompson (2008) e Vezulla (2001). Quando Lewicki e Hiam
(2003), evidenciam que a colaborao de ambas as partes torna-se a melhor sada
para conflitos aparentemente sem soluo, desta maneira possvel reformular o
problema a fim de obter solues variveis e possveis. J Martinelli e Almeida
(2006), destacam que em relao a um acordo interativo torna-se importante
identificar metas desejadas de ambas as partes, determinar fatores e solues
alternativas, sendo que a criatividade e as diferena de opinies auxiliam para
estabelecer um melhor acordo.

Para Moreira (2010), na gesto de conflitos, o

desejvel que nenhuma das partes sinta-se totalmente prejudicadas e que possam
obter algum ganho, para isso os agentes envolvidos devem alterar seus objetivos de
forma criativa at chegarem a um compromisso razovel para ambas as partes,
onde acordos interativos so mais consistentes e eficientes em relao ao nvel
organizacional.

Thompson

(2008),

conflito

de

tarefas

destaca

impessoalidade, seu contexto sobre o mrito das ideias, onde incentivar um acordo

60

interativo torna-se eficaz, pois foca no problema e nos resultados com os quais as
partes envolvidas podem conviver. E Vezulla (2001), que destaca a capacidade das
pessoas de enfrentarem seus problemas, com dilogos de forma responsvel e
cooperativa, solucionando desavenas que satisfaam todas as partes envolvidas,
resulta-se em uma negociao interativa, feita pela cooperao e solidariedade.
Observa-se que no estudo de Dias e Loiola (2004), o conflito e as
diferentes opinies resultaram na cooperao de todas as partes envolvidas no
processo dando respaldo a fundamentao terica do trabalho em questo.
Arruda (2001) analisou a Comunicao e o Processo de Negociao
Internacional, onde apresentou no Quadro 24 os pontos mais relevantes.
Quadro 24 A comunicao e o processo de negociao internacional do Estudo de
Arruda (2001)
TEMA
OBJETIVO

RESULTADOS

A comunicao e o processo de negociao internacional.

Este trabalho trata da questo da comunicao no processo de negociao
internacional, os relacionamentos entre as pessoas, quando estas esto
representando suas instituies em negcios internacionais. Aborda tambm os
aspectos culturais possibilitando o conhecimento e a compreenso
contextualizada do funcionamento dos cdigos de comunicao.
Os negcios globais tiveram um grande aumento nos ltimos anos e cada vez
mais as empresas passam a atuar em escala internacional. Conclui-se, portanto,
que a base e o meio que possibilita a troca entre os grupos a comunicao.
Cada povo tem a sua maneira de pensar, suas crenas, suas restries, sua
forma de fazer negcios e de representar seus interesses, seja forma verbal ou
no verbal. Cabem as partes do processo negocial o estudo do comportamento,
preferncias, smbolos e outros aspectos implcitos na comunicao, a fim de
que possam produzir uma mensagem eficiente, bem como entender os sinais e
conceitos que sero transmitidos durante uma negociao. importante ainda
observar a necessidade de se despir de preconceitos e estar atento aos
esteretipos, no tomando estes como verdades absolutas. A fim de se obter
uma comunicao eficaz preciso ser relativamente tolerante com as diferenas,
ser flexvel ,respeitar e apreciar a diversidade, estabelecer e sustentar o contato
com pessoas de outras culturas. Para tanto, ser necessrio a fluncia em
lnguas estrangeiras adicionais nativa. O conhecimento de tcnicas
insuficiente se no houver um entendimento bsico e global do processo.
Pesquisa bibliogrfica.

MTODO
DISSERTAO
Administrao FGV/EAESP/2001
DE MESTRADO
Fonte: Pesquisadora

O trabalho de Arruda (2001), evidencia que as negociaes globais

tiveram um aumento significativo nos ltimos anos, onde as empresas passam cada
vez mais a

negociar em escala internacional. Portanto, a base e o meio que

possibilita a troca entre os negociadores a comunicao. Cada etnia tem a sua

maneira de pensar, suas crenas, suas restries, sua forma de fazer negcios e de
representar seus interesses, seja forma verbal ou no verbal. Cabem aos
negociadores o estudo do comportamento, preferncias, smbolos e outros aspectos

61

implcitos na comunicao, a fim de produzir uma mensagem eficiente, assim como

entender os sinais e conceitos os quais sero transmitidos durante uma negociao.
Torna-se importante observar a necessidade de se despir de preconceitos e estar
atento aos esteretipos, no tomando estes como verdades incondicionais. Para
uma comunicao eficaz preciso ser extremamente tolerante com as diferenas,
ser flexvel, respeitar e apreciar a diversidade, estabelecer e sustentar o contato com
pessoas de outras culturas. Tornando-se necessrio a fluncia em lnguas
estrangeiras adicionais nativa onde o conhecimento de tcnicas no suficiente
caso no acontea um entendimento bsico e global do processo. Este estudo
corrobora com os autores Oliveira (2009), Martinelli e Almeida (2006), Acuff (2004).
Quando Oliveira (2009), destaca que o nvel de preparao em negociaes globais
so superiores aos demais processos negocias, pois abrangem questes variveis,
como aspectos polticos, econmicos, sociais, religiosos, comportamentais, tnicos,
lngua e dialetos locais, onde exige do negociador competncias que assegurem
uma comunicao entre indivduos de diferentes origens, costumes, valores, estilos
de vida, crenas diferentes e utilizam-se de prticas, tcnicas e estratgias de
negociao prprias de seu pas. J Martinelli e Almeida (2006), destacam a
globalizao mundial, onde a recente alterao econmica e social tornou
complexos os mercados, aumentando a concorrncia mundial, tornado importante as
habilidades na negociao, salienta tambm, o aperfeioamento de tcnicas e
capacidades de negociao; a importncia da comunicao no processo negocial;
as habilidades essenciais dos negociadores; o planejamento da negociao; a
preocupao com as weltanschauungen dos participantes. E para Acuff (2004),
indispensvel estar culturalmente afinado, adaptando o processo de negociao ao
ambiente de cada cenrio.
Sendo assim o estudo de Arruda (2001), respalda a fundamentao
terica do trabalho em questo e complementa que num processo negocial
globalizado o estudo do comportamento, preferncias, smbolos e outros aspectos
implcitos na comunicao, faz-se necessrio a fim de produzir uma mensagem clara
e objetiva tornando numa comunicao eficaz. Para tanto fundamental ser
relativamente tolerante com as diferenas, ser flexvel, respeitar e contemplar a
diversidade, estabelecer e sustentar o contato com pessoas de outras culturas e ter
a fluncia em lnguas estrangeiras adicionais nativa.

62

Almeida e Sobral (2005) investigou as Emoes, Inteligncia e

Negociao: um estudo emprico sobre a percepo dos gerentes portugueses,
onde no Quadro 25 destaca os tpicos mais significativos.
Quadro 25 Emoes, Inteligncia e Negociao do Estudo de Almeida e Sobral
(2005)
Emoes, Inteligncia e negociao: Um estudo emprico sobre a percepo dos
gerentes portugueses
Analisar a importncia da inteligncia cognitiva e a inteligncia emocional nas
OBJETIVO
negociaes em contexto empresarial.
Os resultados revelaram que os negociadores atribuem maior importncia aos
aspectos cognitivos do que aos aspectos emocionais. Porm importante que os
aspectos cognitivos em detrimento das caractersticas emocionais sejam
RESULTADOS
valorizados. No entanto aspectos relacionados com a emoo, apesar de terem
um apoio menos entusiasmado, foram mesmo assim, destacados como
importantes para o xito de uma negociao.
MTODO
Pesquisa descritiva e exploratria
ARTIGO
RAC/2005
Fonte: Pesquisadora
TEMA

A anlise do estudo de Almeida e Sobral (2005) revela que os

negociadores consideram e atribuem um maior destaque aos aspectos cognitivos
(raciocnio, planejamento, resoluo, compreenso, aprendizado e experincias) do
que aos aspectos emocionais (processamento interno de informao, capacidade de
adequar-se aos meios e lidar com situaes inesperadas). Embora seja necessrio
ressaltar que os aspectos cognitivos em relao s desvantagens das caractersticas
emocionais sejam valorizados. Entretanto aspectos referentes a emoo, apesar de
menos enfoque, foram mesmo assim, destacados como importantes para o xito de
uma negociao. O trabalho de Almeida e Sobral (2005) defende as ideia dos
autores Bazerman e Neale (2007), Martinelli (2001), Thompson (2008), Hirata (2007)
e Junqueira (1994), quando Bazerman e Neale (2007) destacam que, ao negociar
racionalmente decises melhores so tomadas e os interesses so maximizados. J
Martinelli (2001) evidncia que, um negociador deve adquirir habilidades, estar
capacitado, munido de conhecimentos e obter uma grande experincia em acordos
e negcios. Para Thompson (2008), o uso das emoes ou apatia, tambm define
um estilo de negociar. Onde Hirata (2007), salienta que estratgia em negociao
a capacidade de antecipar as varveis que possam interferir no decurso da
negociao atravs de meios fatigantes de reflexo sobre um problema, estilos de
negociao, relaes de interdependncia e possveis objees as quais estaro
presentes em cada rodada da negociao. Sendo assim Junqueira (1994), reala
que no processo de negociao destaca-se a capacidade tcnica que a maneira
de relacionar-se com o conhecimento de mtodos para a negociao e a capacidade

63

interpessoal que se refere ao conhecimento interpessoal de cada negociador (estilo,

fora, fraqueza, necessidades e motivao). E por fim Lewicki e Hiam (2003),
focaliza que adquirir habilidades e aplicar a inteligncia emocional se obtm
percepes em tempo real.
Portanto, o estudo de Almeida e Sobral (2005) salienta que habilidades e
capacidades tcnicas to evidenciada na fundamentao terica do estudo em
questo, em conjunto com o uso de aspectos no-cognitivos,

a chamada

inteligncia emocional, incorpora grandes benefcios num processo de negociao

alcanando assim o sucesso da negociao.
David e Rodriguez (2011), analisaram a Negociao: estilos e flexibilidade
fazem a diferena. Onde no Quadro 26 apresentam os resultados mais relevantes.
Quadro 26 Estilos e flexibilidade negocial estudo de David e Rodriguez (2011)
TEMA
OBJETIVO

RESULTADOS

MTODO

Negociao: estilos e flexibilidade fazem a diferena

O objetivo deste artigo descrever a metodologia e os resultados de uma
pesquisa conduzida pela autora e que buscou identificar os estilos de negociar
predominantes em uma empresa de energia, luz do modelo de Junqueira
(1998).
A identificao e conhecimento dos estilos dos negociadores so relevantes para
a capacitao de pessoas na negociao e preveno de conflitos, mediante a
escolha de abordagens mais apropriadas vis--vis os contextos e respectivos
participantes. Uma sistematizao de informaes sobre os estilos de
negociao dos colaboradores pode dar origem a uma relevante base de dados
para a empresa, possibilitando aos gestores recrutar, intencionalmente, pessoas
portadoras de determinados estilos.
Mtodo quantitativo combinado com qualitativo
Entrevista com 72 negociadores de uma mesma empresa.

ARTIGO
VII Congresso Nacional de Excelncia em Gesto - ISSN 1984-9354
Fonte: Pesquisadora

O trabalho de David e Rodriguez (2011), apresenta que a identificao e

conhecimento dos estilos dos negociadores identificados por Junqueira (1994), os
quais constam na fundamentao terica do estudo em questo, onde Junqueira
(1994) evidncia os estilos catalisador, apoiador, analtico e controlador so
significativos para a capacitao de pessoas na negociao e preveno de
conflitos, por meio de abordagens apropriadas frente a frente, os contextos e
respectivos negociadores, onde a flexibilidade uma critrio vinculado ao
desenvolvimento

pessoal

amadurecimento

emocional.

ordenao

de

informaes sobre os estilos de negociao dos colaboradores poder originar a

uma importante base de dados para as organizaes, possibilitando aos gestores
recrutar, intencionalmente, pessoas portadoras de determinados estilos. Este estudo
cientfico confirma a teoria dos autores Martinelli (2001), Thompson (2008),

64

Christopher (2009), Fisher; Ury e Patton, (2005), Lewicki e Hiam (2003) e Junqueira
(1994). Sendo assim Martinelli (2001), destaca o conhecimento, a analise do estilo
de negociao, o aperfeioamento de tcnicas e as capacidades como tpicos
fundamentais no processo de negociao. Para Thompson (2008), motivaes
essenciais, como interesse prprio ou disputas, influenciam a maneira de negociar,
da mesma forma, que a abordagem do negociador, baseada na legalidade ou no
poder, afeta o curso de uma negociao e o uso das emoes ou apatia, tambm
define um estilo de negociar. Para Christopher (2009), seres humanos so diferentes
uns dos outros, porm testes de personalidades sugerem comportamentos
preferidos das pessoas em resoluo de problemas, pois obedecem a padres, que
se podem agrup-los e analis-los por categorias. Ao conhecer os estilos pessoais
do negociador pode identificar prioridades que ajudar a elaborar um acordo que ir
satisfazer as partes envolvidas. J Fisher; Ury e Patton, (2005), no meio corporativo,
as capacidades dos negociadores so consideradas cada vez mais elementos
decisivos de sucesso, onde cada pessoa interage diferente numa negociao, pois
possuem pontos de vista distintos, dando nfase em diferentes assuntos. E para
Lewicki e Hiam (2003) e Junqueira (1994), evidenciam a que flexibilidade do
negociador trs importncias significativas no processo negocial.
Observou-se no estudo de David e Rodriguez (2011), que a identificao
e o conhecimento dos estilos dos negociadores so fatos relevantes para a
capacitao de pessoas na organizao, onde tpicos do estudo respaldam as
ideias dos autores fundamentados na teoria do trabalho em questo. Sendo
imprescindvel destacar que o resultado da pesquisa realizada no estudo de David e
Rodriguez (2011) sobre estilos e flexibilidade dos negociadores, acrescenta ao
estudo: independentemente da faixa etria dos respondentes, o estilo catalisador
apresentou-se como preponderante em relao aos demais, com exceo aos
respondentes com mais de 50 anos, onde se verificou uma distribuio quase
uniforme entre os quatro estilos. Referente flexibilidade, o nvel 3 (com o objetivo
de adaptar-se a novas situaes) foi marcante em ambos os gneros. Na anlise por
idade, notou-se a prevalncia dos nveis 3 e 4 (procura variar a maneira de conduzirse e fazer as coisas, explorando novas ideias, atitudes e interesses) em todas as
faixas etrias, este resultado vlido tanto para homens como para as mulheres de
que o ser humano apresenta comportamentos mais flexveis na medida em que
amadurece e consolida os conhecimentos adquiridos ao longo da carreira.

65

Silva (2008) pesquisou o estudo de caso sobre o Processo de

Negociao: Bontempo Mveis Franquia Florianpolis, o qual apresenta os tpicos
mais importantes no Quadro 27 abaixo.
Quadro 27 Processo de negociao estudo de Silva (2008)
Estudo de caso sobre o processo de negociao: Bontempo Mveis Franquia
Florianpolis.
Esse estudo visa ampliar e desenvolver os
conhecimentos sobre o processo de negociao atravs de referenciais tericos
OBJETIVO
e da aplicao prtica, demonstrando a importncia da eficincia do processo de
negociao e como alcan-la, atravs do estudo de caso sobre o processo de
negociao na franquia de Florianpolis da Bontempo Mveis.
Este estudo levantou aspectos importantes durante o processo de negociao,
onde concluiu que o processo de compra da franquia foi caracterizado por
objetividade e rapidez. No que tange o fornecimento dos mveis, o franqueador
exerce papel dominante na negociao. E por fim, a negociao na
comercializao dos mveis com os clientes, qual realizada atravs de uso
de habilidades de negociao, resultando em profissionalismo da mesma.
Verificou-se a presena de planejamento da negociao, desde o momento do
atendimento inicial do cliente, onde levantado o conjunto de necessidades do
mesmo e, quando possvel, o valor mximo que pretende gastar, at o momento
da negociao efetiva, a qual preparada e simulada antes, determinando-se
RESULTADOS
assim um limite de negociao. Para determinao do limite a empresa procura
considerar o longo prazo, visto que com isso pode estabelecer relaes mais
duradouras com seus clientes, em detrimento do lucro no curto prazo. Embora a
empresa levante pontos fortes e fracos em uma negociao de resultado
negativo, este estudo sugere que a mesma adote esta poltica tambm quando
obtm resultados positivos aps cada negociao, j que isso no feito hoje.
Avaliar os resultados negativos fundamental para a correo dos erros, porm
identificar aspectos positivos de igual importncia, assim identificando pontos
fortes e utilizando estas informaes de forma estratgica em negociaes
futuras.
MTODO
Mtodo qualitativo e estudo de caso descritivo.
ARTIGO
XI SEMEAD-FEA-USP/2008
Fonte: Pesquisadora
TEMA

O estudo de Silva (2008) expe aspectos importantes durante o processo

negocial, onde a de compra da franquia foi caracterizado por objetividade e rapidez.
Referente ao fornecimento dos mveis, o franqueador exerce papel dominante na
negociao. Sendo que, a negociao da comercializao dos mveis com os
clientes, realizada atravs de uso de habilidades negociais, onde se verificou a
frequncia de planejamento da negociao, desde o momento do atendimento inicial
do cliente, onde apurado um conjunto de necessidades do cliente at o momento
em que negociao efetiva, a qual preparada e questionada antes, determinando
assim um limite de negociao. Para determinao do limite a empresa evidencia o
longo prazo, visto que poder estabelecer relaes duradouras com seus clientes. A
pesar da empresa levantar pontos fortes e fracos nas negociaes de resultado
negativo, Silva (2008) sugere que a empresa adote a mesma poltica para as
negociaes positivas a fim de analisar estes resultados pois tambm trazem

66

benefcios para as prximas negociao. Avaliar os resultados negativos

fundamental para a correo dos erros, porm identificar aspectos positivos de
igual importncia, assim identificando pontos fortes e utilizando estas informaes de
forma estratgica em futuras negociaes. Esta analise corrobora com os autores
Acuff (2004), Martinelli e Almeida (2006), Fisher; Ury e Patton (2005), Thompson
(2008) e Brito (2011), onde evidenciam o planejamento e a preparao da
negociao e objetivam relacionamentos a longo prazo. E respalda tambm outras
ideais de alguns autores citados acima quando, Fisher; Ury e Patton (2005) destaca
que as partes envolvidas no processo de negociao devem compreender cada
interesse e juntos gerar opes mutuamente vantajosas, procurando concordar,
conciliar os interesses opostos e permitir um relacionamento efetivo. J Martinelli e
Almeida (2006), evidenciam o feedback, o qual

de suma importncia num

processo de negociao, pois se pode avaliar e rever o que foi transmitido e

capitado, auxiliando na negociao, podendo assim atingir um melhor acordo entre
os interesses reais envolvidos. E para Thompson (2008), Hirata (2007) e Martinelli e
Almeida (2006), habilidades de negociao tornam-se cada vez mais necessrias e
importantes.
Portanto, o estudo de Silva (2008), respalda o trabalho em questo e
enfoca que o conjunto de habilidade do negociador e a preparao de uma
negociao so processo destacveis, onde respalda a fundamentao terica do
trabalho em questo. Pode-se observar tambm que na negociao entre a franquia
e o franqueado mostrou-se em um processo imposto, objetivo e rpido, porm
ambas as partes ficaram satisfeitas uma reao que vai contra a literatura exposta
no trabalho em questo.
Pereira (2013), investigou a gesto da informao na negociao em
contexto empresarial, onde apresenta abaixo no Quadro 28 questes relevantes.

67

Quadro 28 A gesto da informao na negociao estudo de Pereira (2013)

PRISMA.COM/ISSN: 1646 3153
Universidade de Santiago de Compostela Espanha/2013
TEMA

A gesto da informao na negociao em contexto empresarial

O objetivo deste estudo consiste em analisar e compreender os aspectos
relevantes na gesto da informao, como: ideias, conhecimentos, expectativas
OBJETIVO
e atitudes na negociao empresarial e quais os fatores que contribuem para
alcanar o sucesso negocial.
A gesto da informao vista pelas organizaes como uma dinmica muito
importante para planear a estratgia global e continuada, procurando identificar
as necessidades de informao e formao, incorporando conceitos, ideias e
atitudes congruentes com as atividades tendo como propsito tomar as decises
mais acertadas procurando o sucesso geral da prpria organizao.A negociao
acontece de uma forma geral, sempre que existirem ideias e opinies diferentes
sobre o mesmo assunto que duas pessoas ou partes querem encontrar pontos
de encontro para um entendimento que dever ser benfico para ambas as
partes.
A preparao da negociao necessita uma anlise prvia das circunstncias,
dos diferentes de vista, as opinies e atitudes dos elementos opositores, bem
RESULTADOS como, de toda a dinmica inerente situao em concreto, bem como, da melhor
forma de resolv-la. Assim, no contexto empresarial, certamente que um
encontro de vontades ao nvel dos incentivos, benefcios mtuos e valorizao
das pessoas quer ao nvel das competncias e habilidades individuais, bem
como, a motivao dos colaboradores diminuem consideravelmente a
probabilidade de conflito.
Assim, a negociao com pessoas difceis e em ambientes no colaborativos
pressupe uma anlise de variveis analisadas por ambas as partes no que diz
respeito aos clientes, bem como, perceber se existe uma sada mais fcil
considerando as diferentes sadas no esquecendo os aspectos de operao
empresarial, entre outros aspectos, para a obteno de um acordo ou
entendimento mtuo.
MTODO
Pesquisa bibliogrfica
Fonte: Pesquisadora

O estudo de Pereira (2013) apresenta que a gesto da informao

analisada pelas organizaes como uma ao importante a fim de planejar a
estratgia globalizada e continuada, procurando distinguir as prioridades de
informao e formao, incorporando conceitos, ideias e atitudes coerentes com as
atividades tendo como finalidade tomar decises acertadas procurando o sucesso
da organizao. O processo negocial acontece de maneira geral, sempre que
existirem ideias e opinies diferentes sobre o mesmo assunto onde as partes
querem encontrar pontos de equilbrio para um entendimento favorvel para ambas
s partes. A preparao da negociao necessita um estudo antecipado das
circunstncias, das diferentes ideias, opinies e atitudes dos negociadores, bem
como, de toda a prtica necessria situao em concreto e da melhor forma de
resolv-la. Portanto no contexto organizacional, benefcios mtuos, valorizao dos
colaboradores e motivao diminuem consideravelmente a probabilidade de conflito,
sendo que negociao com pessoas difceis e em ambientes no colaborativos

68

observa-se a necessidade de uma anlise por ambas as partes bem como, perceber
se existe uma sada mais fcil considerando as diferentes hipteses no
esquecendo os aspectos de operao empresarial, onde a obteno de um acordo
ou entendimento mtuo torna-se destacvel. Este artigo cientfico respalda o
conceito de negociao dos autores Mello (2003), Fisher; Ury e Patton (2005),
Junqueira (1994), Lewicki e Hiam (2003), Martinlli e Almeida (2006) e Acuff (2004). E
corrobora com as ideias os autores Fisher; Ury e Patton (2005), Martinelli e Almeida
(2006) e Lewicki e Hiam (2003). Quando Fisher; Ury e Patton (2005) evidenciam a
existncia de trs variveis que influenciam uma negociao: o poder, o tempo e a
informao. J Martinelli e Almeida (2006), destaca que a informao o ato de
informar-se, de ter um conhecimento amplo e bem fundamentado tornando-o
primordial ao processo de negociao. E para Lewicki e Hiam (2003), foca a
necessidade das duas partes estarem de acordo em relao aos objetivos:
compreender as necessidades e metas da outra parte; proporcionar um livre fluxo de
informao para ambos; encontrar as melhores solues que supram os objetivos
das duas partes.
Sendo assim, a anlise de Pereira (2013), fortalece o estudo em questo
referente ao processo negocial e a solues de conflito, onde complementa a
anlise com o conhecimento da gesto da informao.

69

5 CONCLUSO
O presente trabalho teve como objetivo realizar a analise sobre a
importncia da negociao nas organizaes num contexto atual, a fundamentao
terica do trabalho em questo e a anlise dos resultados dos estudos selecionados
por meio da realizao da pesquisa bibliogrfica, buscou respaldar o presente
trabalho, sendo que foi obtido conhecimentos significativos que contriburam
pesquisadora

entender

compreender

universo

das

negociaes

nas

organizaes.
Em relao aos resultados encontrados no presente estudo, foi possvel
identificar as diversas opinies dos autores e concluir que essas ideias corroboraram
com a pesquisa em questo, onde os objetivos especficos do tema importncia da
negociao nas organizaes num contexto atual foram alcanados.
Em fim pode-se concluir que a negociao interativa a forma negocial
que trs mais benefcios e completa ambas as partes, pois constri um
relacionamento duradouro e todos saem satisfeitos em seu termino. necessrio
conhecer e considerar o perfil de cada negociador para se alcanar os objetivos
numa negociao, onde a flexibilidade do negociador significativa. Conhecer e
compreender as etapas e as estratgias da negociao mostrou-se requisito
indispensvel, destacando a capacidade tcnica e as habilidades emocionais.
A comunicao no processo negocial fator indispensvel, onde deve ser
claras e objetiva possibilitando entendimento gerando retornos significativos. O
conflito resulta de cenrios onde ambas as partes buscam obter os mesmos
objetivos sem um entendimento, foi possvel observar que atravs de negociaes
que satisfaam as partes envolvidas, o conflito transforma-se em solues criativas
e cooperativas. As questes ticas nas organizaes esto tomando novos rumos,
onde as empresas esto adquirindo competncias que satisfazem os interesses dos
investidores transformando-as em lucro, know-how, interatividade e sustentabilidade
social. Em se tratando de negociaes globais o nvel de preparao em
negociaes mundiais so superiores aos demais processos negocias, notou-se que
para o sucesso as capacidades e habilidade dos negociadores so de nveis
altssimos, onde necessrio ter

fluncia em lnguas estrangeiras adicionais

nativa, experincia em negociaes internacionais, ser flexvel e tolerante com as

diferenas.

70

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