Sunteți pe pagina 1din 18

Ce este managementul schimbarii?

Exista trei definitii de baza ale managementului schimbarii. Prima si cea mai evidenta
definitie este ca termenul se refera la sarcina de gestionare a schimbarilor. Gestionarea
schimbarii este ea insasi un termen care are cel putin doua dimensiuni:
Prima dimensiune se refera la efectuarea de modificari intr-un mod planificat, gestionat,
sistematic. Acesta e scopul de a pune in aplicare mai eficient noi metode si sisteme intr-o
organizatie in curs de desfasurare. Modificarile care vor fi gestionate intra aici si sunt controlate
de catre organizatie. Cu toate acestea, aceste modificari ar putea proveni de la evenimente din
afara.
A doua dimensiune de gestionare a schimbarii acopera raspunsul la schimbarile asupra
carora organizatia exercita un control redus sau nul; modificarile care rezulta din activitati cum
ar fi legislatia, revoltele sociale si politice, actiunile concurentilor, schimbarea curentilor
economici si asa mai departe. Prima si a doua dimensiune sunt de obicei caracterizate ca fiind
pro-activa si respectiv reactiva.
Managementul schimbarii se poate referi, de asemenea, la o zona de practica profesionala
si aceasta este baza pentru a doua definitie a termenului. Consultantii independenti pot actiona ca
agenti ai schimbarii pentru a-si ajuta clientii sa gestioneze schimbarile cu care se confrunta, sau
pentru a-i ajuta sa adopte o abordare proactiva, pentru a schimba prin preluarea sarcinii de
gestionare a schimbarilor inevitabile. In aproape toate cazurile, procesul schimbarii este tratat
separat de specificul situatiei. Agentii profesionali ai schimbarii isi asuma sarcina de gestionare a
procesului de schimbare, prin colaborarea cu managerii de organizare si utilizatorii care cunosc
specificul.
A treia definitie a managementului schimbarii se bazeaza pe continutul sau subiectul
problemei. Aceasta consta in principal in modele, metode si tehnici, instrumente, aptitudini si
alte forme de cunoastere care participa la practica managementului schimbarii. Aceste organisme
de cunostinte sunt legate si integrate printr-un set de concepte si principii cunoscute sub numele
de Teoria generala a sistemelor (GST).
De asemenea putem prezenta cateva dintre cele mai raspandite puncte de vedere in ceea
ce priveste definirea organizatiilor:
1

Organizatiile sunt entitati rationale ce urmaresc atingerea unor anumite scopuri.


Organizatiile exista pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizatiei
poate fi caracterizat (si explicat) drept o incercare rationala de a atinge aceste scopuri.

Organizatiile sunt coalitii de grupuri de putere Organizatiile sunt alcatuite din grupuri,
fiecare dintre acestea isi satisfaca propriile interese. Aceste grupuri isi folosesc puterea
pentru a influenta distributia resurselor in interiorul organizatiei.

Organizatiile sunt sisteme deschise Organizatiile sunt sisteme care sunt capabile de
input, pe care il transforma apoi in output; cu alte cuvinte, organizatiile depind de mediul
lor pentru a supravietui.

Organizatiile sunt sisteme semnificante- Organizatiile sunt entitati create artificial.


Scopurile si obiectivele lor sunt create simbolic si mentinute de management.

Organizatiile sunt sisteme fragmentare Organizatiile sunt alcatuite din unitati relativ
independente care urmaresc scopuri diferite sau chiar conflictuale.

Organizatiile sunt sisteme politice Organizatiile sunt compuse din grupuri care
urmaresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizatiei pentru a isi
intarii propriile pozitii.

Organizatiile sunt instrumente de dominare Organizatiile isi plaseaza membrii in


cubicule care le constrang libertatea de actiune si de interactiune sociala. In plus, au un
superior care are autoritate asupra lor.

Organizatiile sunt unitati de procesare a informatiei Organizatiile interpreteaza mediul,


coordoneaza activitatile si faciliteaza procesele de adoptare a deciziei prin procesarea
informatiei, atat vertical cat si orizontal, printr-o structura ierarhica.

Organizatiile sunt inchisori psihice Organizatiile isi constrang membri prin elaborarea
de fise ale postului, prin impartirea in departamente, birouri etc. Si prin stabilirea unor
standarde acceptabile si neacceptabile de comportament. Cand aceste elemente au fost
acceptate de catre membri, ele devin bariere artificiale care le limiteaza posibilitatile de
alegere.

10 Organizatiile sunt contracte sociale Organizatiile sunt compuse dintr-un set de


intelegeri nescrise prin care membri se angajeaza sa indeplineasca anumite sarcini si sa
aiba un anumit comportament in schimbul anumitor compensatii.
Daca conceptul general de schimbare este doar o stare de lucruri noua diferita de vechea
stare de lucruri, schimbarea organizationala este mai dificil de definit. Pentru a o intelege mai
bine, cel mai usor mod de abordare nu este acela de a incerca sa o definim, ci, mai degraba a o
compara cu alte tipuri de schimbare. Denumirea de schimbare organizationala face evident faptul
ca este vorba de o schimbare in activitatile organizationale, insa aceasta afirmatie nu spune prea
multe in privinta tipului de activitati care sunt supuse schimbarii. Facand o comparatie intre
schimbarea operationala si cea organizationala, vom observa ca prima se refera exclusiv la
indivizi, cu rolurile si valorile lor, in timp ce cea de-a doua acopera un camp mult mai larg,
anume toate procesele operationale - cele de servire a clientilor, de productie si de logistica. Pe
langa acestea, schimbarea organizationala acopera si schimbarile care survin in procesele de
munca (care pot fi intelese ca un set de sarcini de munca indeplinite pentru a atinge un scop
clar) si subsistemele acestora.
Schimbarea organizationala poate fi usor comparata cu sau chiar considerata o inovatie.
Inovatia poate fi definita ca o tehnologie, un produs sau o practica folosita pentru prima data de

membrii unei organizatii, indiferent de faptul ca a fost deja folosita in alte organizatii, altfel
spus folosirea unei inovatii este ea insasi o inovatie. Indiferent de veridicitatea acestei idei (alti
autori fac o distinctie clara intre inovatie si implementarea sa, care este procesul de a determina
folosirea potrivita si continua a unei inovatii de catre anumiti membri ai unei organizatii), ea se
aplica in aceeasi masura schimbarii organizationale. Din acest punct de vedere, schimbarea poate
fi inteleasa la fel de bine ca un proces continuu de pregatire a organizatiei pentru noul sistem si
introducerea acestuia in asa fel incat sa i se asigure succesul, o definitie influentata de
schimbarile survenite in domeniul IT.
Dupa cum se vede mai sus, scopul final al schimbarii organizationale este succesul, adica
o potrivire mai buna intre organizatie si mediul in care evolueaza, precum si o modalitate mai
eficienta si eficace de lucru. Succesul unei schimbari poate fi definit si ca gradul in care
schimbarea respectiva indeplineste urmatoarele criterii:
a. Indeplineste scopul pentru care a fost implementata;
b. Nu depaseste data limita si nici bugetul care i-a fost stabilit;
c. Duce la rezultate economice si operationale pozitive intr-o perioada de timp
rezonabila, care depasesc costurile cauzate de implementarea sa;
d. Este perceputa ca un succes atat de membri interni cat si de cei externi ai
organizatiei.
Factorii care stau la baza schimbarii
Exista numerosi factori care stau la baza schimbarilor. Tot acesti factori pot fi grupati in
patru mari grupe:

factori politici - legislatia politica, ideologia politica, legile/reglementarile


internationale, drepturile universale, razboaiele, reglementarile locale, sistemul de
impozite si taxe, activitatea grupurilor sindicale.

factori economici competitia, furnizorii, respectiv colaboratorii, retelele de schimb


valutar, rata somajului, ratele salariale, politica economica a guvernului, politica
economica a altor tari, politicile de acordare a imprumuturilor, schimbari de statut (de
la stat la privat) gradul de autonomie.

factori socio-culturali - tendintele demografice (angajati, contribuabili), schimbari ale


stilului de viata, atitudinea fata de munca, atitudinea fata de grupurile minoritare,
probleme legate de sex, grija pentru mediu, etica de afaceri.

factori tehnologici - tehnologiile informationale (internetul), noi procese de productie,


computerizarea proceselor, schimbari in tehnologia de transport.

Etapele procesului de schimbare

Schimbarile majore in organizatie nu au loc pur si simplu. Infaptuirea schimbarii


presupune derularea unui adevarat proces complex in care se confrunta fortele care exercita
presiuni pentru schimbare si fortele care se opun schimbarii. Acest proces cunoaste mai multe
etape si anume:
-

constientizarea nevoii de schimbare si trezirea interesului pentru initierea schimbarii


in randul managerilor organizatiei;

diagnosticarea situatiei pe baza informatiilor culese si analizate;

identificarea tuturor fortelor, care sprijina schimbarea, ca si a acelora care se opun


schimbarii;

elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai
convenabile);

schimbarea propriu-zisa, respectiv aplicarea variantei alese cu toate masurile care se


impun;

depistarea unor eventuale neajunsuri si eliminarea acestora;

consolidarea noilor valori comportamentale care sustin schimbarile efectuate.

Dupa Lundberg, etapele procesului de schimbare organizationala sunt urmatoarele:


-

factorii externi ce fac posibila schimbarea organizationala;

forte interne care accepta schimbarea;

modificarea de tensiuni interne si externe incitatoare la schimbare;

generarea uneori a straduintei de a vizualiza o noua cultura organizationala;

elaborarea strategiei pentru schimbare pe baza viziunii organizationale (daca exista);

trecerea la operationalizarea programelor de actiune, de asemenea a echipei ce le va


realiza folosind si leadershipul;

efectuarea de schimbari potrivit prevederilor programelor de actiune;

schimbarea organizationala.

Referitor la continutul acestui model se impune prezentarea unor informatii suplimentare.


Astfel, Lundberg considera ca factori externi, ce fac posibila schimbarea, acele elemente
exogene care largesc sau ingusteaza zona de influenta a organizatiei. In aceasta categorie se pot
include aparitia de not competitors sau disparitia altora, modificari in tipul de tehnologii
specifice domeniului de activitate etc. In categoria fortelor interne ce favorizeaza schimbarea se
includ existenta unui leadership centrat pe schimbare, posedarea de timp si energie suficienta de

catre manageri pentru a efectua schimbari, nivelul bun de colaborare si cooperare intre salariati,
disponibilitatea personalului de a accepta schimbari. Tensiunile interne si externe incitatoare la
schimbari se refera la cerintele exprese ale pietei sau comunitatii fata de firma, doleantele
stakeholderilor vizavi de diminuarea sau dezvoltarea organizatiei etc.
Evenimentele care declanseaza orientarea spre o ideologie a schimbarii in cultura si
structura organizationala pot fi:
-

oportunitati sau disfunctionalitati majore in contextul firmei (criza economica, boom


economic, aparitia unei noi generatii de tehnologii).

mutatii in proprietatea si/sau managementul firmei (fuziunea cu alta firma, realizarea


unei societati mixte, schimbarea managementului superior al organizatiei etc.).

Americanul Gibb Dyer concepe un model partial diferit fata de precedentul, indeosebi
prin aceea ca pune un mare accent pe elementele de putere si autoritate in cadrul firmei.
Ca urmare, considera ca apare o faza critica in care are loc lupta dintre noile si vechile
convingeri. Daca noile convingeri se impun, puterea in organizatie este preluata de o noua echipa
manageriala, care treptat instituie o noua simbolistica organizationala si dezvolta o noua cultura
organizationala.
Kurt Lewin si analiza campurilor de forte
La inceputul anilor 40 ai secolului XX, Kurt Lewin (1890-1947), psiholog german
considerat parintele psihologiei sociale, propune un nou cadru de analiza a factorilor sau fortelor
care influenteaza o situatie sau un proces, in special in context social: analiza campurilor de
forte.
Aplicata la situatia unei organizatii aflata intr-un proces de schimbare, analiza campurilor
de forte postuleaza prezenta a doua seturi de forte de sens opus: generatoare de schimbare,
respectiv rezistente la schimbare.
Starea de echilibru intre cele doua tipuri de forte se numeste stare de inertie, fiind
depasita doar prin micsorarea rezistentei la schimbare si/sau cresterea fortei de generare a
schimbarii.
Plecand de la acest tip de analiza a campurilor de forte, Kurt Lewin propune o abordare a
schimbarii sub forma unui proces in trei etape, unfreeze change re-freeze, prin analogie cu
descrierea procesului de schimbare a formei unui cub de gheata: topirea ghetii, trecerea prin faza
lichida si inghetarea apei intr-o alta forma.
Modelul Lewin ia in considerare urmatoarele ipoteze referitoare la organizatie, adaptand
in mod corespunzator abordarea procesului de schimbare:
-

organizatia este o masina:

schimbarea trebuie impusa;

rezistenta la schimbare poate fi gestionata;

obiectivele stabilite la inceputul procesului definesc directia de evolutie.

organizatia este un organism viu:

este necesara participare si implicare din partea oamenilor, precum si


constientizarea necesitatii schimbarii;

schimbarea este definita in mod colaborativ ca raspuns la schimbarile din


mediu;

oamenii trebuie sprijiniti in procesul de schimbare.

Etapa I: Dezghetarea sau deconstructia


Prima etapa a schimbarii unfreeze (dezghetarea / deconstructia) se refera
la demontarea unei paradigme existente privind diverse aspecte ale organizatiei, cum ar fi:
modul de operare, normele culturale, tehnologia utilizata, structura organizationala, etc.
In esenta, se urmareste iesirea din zona de confort si crearea unei stari de disconfort la
nivel organizational, prin prezentarea unui obiectiv dorit, avantajos pentru organizatie, in
comparatie cu starea acesteia la momentul prezent.
Actiunile principale ale etapei I sunt:
-

identificarea problemei;

pregatirea cadrului de actiune si comunicarea;

colectarea datelor: indicatori ai starii la momentul prezent.

Acest pas este necesar, obligatoriu si implica depasirea inertiei si a rezistentei la


schimbare. Disconfortul creat reprezinta, in acelasi timp, motivatia pentru realizarea schimbarii
si initierea procesului de schimbare.
In cadrul etapei I a modelului Lewin se urmareste:
-

stabilirea obiectivului schimbarii: oamenii trebuie sa inteleaga foarte clar ce anume se


schimba;

asigurarea sprijinului managementului pentru initiativa de schimbare, astfel incat


procesul de schimbare sa beneficieze de resursele si conditiile necesare pentru
implementare;

crearea necesitatii schimbarii, cu alte cuvinte definirea motivului pentru lansarea


initiativei de schimbare;

identificarea si gestionarea optima a reactiilor oamenilor fata de schimbare, in special


rezistenta la schimbare.

Etapa a II-a: Schimbarea


Cea de-a doua etapa change (schimbarea) reprezinta schimbarea propriu-zisa de la
vechea stare, depasita, la noua stare obiectivul schimbarii.
In aceasta perioada obiectivul nu este foarte clar, insa vechea stare prin analogie cu
cubul de gheata si modul de a privi realitatea sunt lasate in urma. Starea actuala similar apei
in stare lichida este o etapa de tranzitie, in care nivelul de stres individual este ridicat, deoarece
schimbarea presupune iesirea din zona de confort.
Actiunile principale ale etapei a II-a sunt:
-

colectarea datelor: indicatori ai starii de tranzitie;

definirea problemei (diagnosticul);

dezvoltarea planului de actiune;

implementarea planului de actiune;

follow-up si stabilizare;

evaluarea consecintelor: analiza de impact pe durata implementarii schimbarii.

In etapa a II-a a modelului Lewin se urmareste:


-

asigurarea unei bune comunicari, prin evidentierea permanenta a beneficiilor


schimbarii si explicarea clara a consecintelor acesteia atat pentru organizatie, cat si
pentru oameni;

eliminarea zvonurilor legate de schimbare, prin asigurarea unei comunicari oneste,


transparente si imediate pe masura ce se implementeaza procesul de schimbare;

angajarea oamenilor fata de schimbare, prin incurajarea initiativei individuale si a


contributiei cat mai multor oameni din organizatie pe durata intregului proces;

adoptarea unui nou model comportamental, din punct de vedere al valorilor personale
si ale organizatiei, procedurilor interne, atitudinilor si abilitatilor oamenilor, etc.

Etapa a III-a: Inghetarea sau reconstructia

Cea de-a treia etapa re-freeze (inghetarea / reconstructia) implica finalizarea


procesului de schimbare si atingerea obiectivului propus.
Actiunile principale ale etapei a III-a sunt:
-

evaluarea consecintelor: analiza de impact dupa finalizarea schimbarii (atingerea


obiectivului);

monitorizare permanenta;

insusirea lectiei: invatarea ca urmare a implementarii procesului de schimbare.

Confuzia existenta in perioada de tranzitie este depasita, obiectivul este realizat, iar
stresul individual revine la un nivel acceptabil. Noua paradigma este atat acceptata, cat si
integrata in activitatea organizationala si individuala, si devine noua zona de confort. Noua stare
este consolidata si sustinuta prin noi mecanisme, politici si norme interne.
In etapa a III-a a modelului Lewin se urmareste:
-

consolidarea schimbarii in cultura organizationala, prin identificarea elementelor care


sprijina, respectiv impiedica mentinerea schimbarii si gestionarea acestora;

dezvoltarea modalitatilor de sustinere a schimbarii, cum ar fi asigurarea sprijinului


din partea conducerii, crearea unui sistem de recompense, stabilirea unui sistem de
feedback, modificarea structurii organizatiei, etc.

asigurarea de sprijin si training pentru oamenii din organizatie;

sarbatorirea succesului.

Utilizarea modelului Lewin


Abordarea procesului de schimbare organizationala din perspectiva modelului Lewin
presupune o etapa pre-existenta de observare si invatare, in care starea prezenta a organizatiei
este identificata ca indezirabila, neadecvata sau invechita si se decide inlocuirea ei cu o noua
stare considerata dezirabila, adecvata sau actualizata.
Modelul Lewin este un instrument util pentru organizatiile care urmaresc sa
implementeze un proces de schimbare. Analiza campului de forte permite managementului sa
evalueze rapid care sunt factorii generatori de schimbare si care sunt elementele de rezistenta la
schimbare in cadrul organizatiei. In combinatie cu definirea starii curente vs. starea dorita, echipa
responsabila pentru schimbare poate dezvolta rapid un plan de schimbare organizationala in
vederea implementarii.
Rezistenta la schimbare

Viteza de punere in aplicare a oricarei tehnologii noi intr-o organizatie mare este adesea
dramatic de lenta. Urmatoarele paragrafe discuta unele din motivele.
Teama de tehnologie
In multe cazuri, rezistenta la schimbare se datoreaza faptului ca functionarii la nivel inalt
sau de rang inalt ai unei organizatii au putine sau nu au deloc cunostinte despre noile tehnologii
si se tem ca-si vor pierde pozitia dominanta, sustinuta de vechiul sistem de management, in fata
acelor functionari care inteleg noua tehnologie bine decat ei. Acest lucru devine o problema
critica in cazul in care oamenii care se tem de tehnologii noi sau de schimbare sunt cei care au
puterea de a consolida informatizarea guvernului si procesul de dezvoltare a sistemelor de
guvernare electronica. Numai determinarea si presiunea din partea autoritatilor superioare pot
imbunatati situatia.
Obiceiuri creative
Odata ce oamenii devin obisnuiti cu o modalitate stabilita de a face lucrurile, ei au o
tendinta naturala de a rezista unor noi abordari. Acest lucru este de inteles, pentru ca este natura
umana sa se simta confortabil cu ceea ce stiu. Cu toate acestea, in cazul in care acest
comportament nu este bine controlat, poate degenera intr-o problema de atitudine serioasa in
cazul in care oamenii stau ancorati in trecut si refuza sistematic sa creasca si sa invete noi
abordari.
Timp insuficient pentru a invata tehnici noi
A fost, intr-adevar, o crestere mare a numarului de sisteme sofisticate de aplicare care
trebuie sa fie dezvoltate si implementate pentru a satisface nevoile utilizatorilor, de multe ori cu
resurse limitate si timp. Aceasta creeaza in mod natural presiune constanta asupra dezvoltatorilor
si furnizorilor de sisteme, care sunt, de asemenea, sub presiunea de a furniza cat mai multe ore
directe posibile pentru utilizatori. Rezultatul net poate fi ca cei care opereaza sau furnizeaza noile
sisteme, instrumente si tehnici au timp insuficient pentru a afla despre ele. In unele organizatii,
timpul insuficient rezulta in faptul ca personalul nu primeste nici un instruire formala.
Tehnici de concurenta
Multe tehnici noi apar an dupa an. In unele cazuri, ele concureaza una impotriva
celeilalte. Nu este ceva neobisnuit confruntarea cu mai multe tehnici, care, de fapt, sunt destul de
similare, dar utilizeaza terminologii usor diferite. Nu este o problema prea mare optarea pentru
una, spre deosebire de alta. Mai degraba, problema apare atunci cand fiecare are propriul sau
campion. Daca nu este corect gestionat, procesul de selectie pentru achizitionarea de noi
instrumente si tehnici se poate dovedi a nu fi la fel de simplu pe cat ar trebui sa fie, chiar daca
criteriile complete de selectie au fost folosite in cadrul procesului.
Mediu de compatibilitate
Multe dintre instrumentele de productivitate introduse in activitatile de dezvoltare a
sistemului sunt cele mai bune atunci cand acestea sunt in principal folosite pentru a dezvolta

sisteme noi. Cu toate acestea, introducerea unui nou sistem de lumea existenta a intretinerii,
poate dura mai mult, deoarece acestea ar putea sa nu fie pe deplin compatibile cu intretinerea
existenta si mediul operational.
Sindromul uzurii incorporate
Produse noi apar pe piata in fiecare zi, ca o consecinta a dezvoltarii rapide a tehnologiei
informatiei. Fiecare produs aduce unele imbunatatiri pentru a oferi o modalitate mai buna de a
face lucrurile in comparatie cu produsele similare anterioare. O problema de atitudine iese la
suprafata atunci cand decizia de a aduce un nou instrument este amanata pana in anul urmator,
deoarece ceva mai bun, cel mai probabil aparea. Un an mai tarziu, aceeasi decizie se amana
pentru acelasi motiv. Acelasi scenariu poate sa apara cu metodele. Astfel, luarea ezitanta si
indecisa a deciziilor contribuie, de asemenea, la o rezistenta la schimbare.
Aceasta identificare si introducerea factorilor care cauzeaza rezistenta la schimbare, arata
ca dezvoltarea unui nou sistem de e-guvernare nu este un proces relativ simplu si ca intretinerea
si exploatarea unui sistem de e-guvernare ar trebui sa ia in considerare si un efort considerabil.
Strategii de baza utilizate in procesul schimbarii
Pot fi utilizate diferite strategii si abordari pentru a face managementul schimbarii de
succes. Cele patru strategii introduse aici sunt bazate pe diferite aspecte ale oamenilor si
comportamentul lor.
1. Rational-empirica. Aceasta abordare se bazeaza pe intelegerea faptului ca oamenii vor
urma interesul propriu odata ce l-au descoperit. In acest caz, schimbarea se bazeaza
pe comunicarea de informatii si oferirea stimulentelor.
2. Normativ-reeducativa. Baza aici este ca oamenii vor adera la normele si valorile
culturale. In acest exemplu, schimbul se bazeaza pe redefinirea si reinterpretarea
normelor si valorilor existente, precum si dezvoltarea unor noi angajamente.
3. Putere - coercitiva. Oamenii vor face, in general, ceea ce se spune sau se poate face
pentru a realiza schimbarile si astfel schimbarea se bazeaza pe exercitarea autoritatii
si impunerea de sanctiuni.
4. Mediu-adaptiva. Oamenii se opun pierderii si intreruperii, dar se adapteaza usor la
noile conditii. In acest exemplu, schimbarea se bazeaza pe construirea unei noi
organizatii si transferul treptat de oameni din vechea organizare la una noua.
Mai presus de toate, se recomanda ca intervalul unui proiect initial de management al
schimbarii ar trebui sa fie limitat. In acest fel, organizatia poate atinge rapid succesul partial.
Procesul managementului schimbarii poate fi apoi sa mearga continuu, prin cresterea gamei sale
si domeniul de aplicare.

Strategiile ar trebui sa fie utilizate in mod flexibil si eventual in combinatie. Nici o


strategie de schimbare nu este recomandat mai presus de alta si abordarea adoptata in orice caz
particular depinde de o serie de factori, cum ar fi:
-

Gradul de rezistenta. Rezistenta puternica pledeaza pentru o cuplare a strategiilor


putere-coercitiva si de mediu-adaptativa, in timp ce rezistenta slaba sau acordul
pledeaza pentru o combinatie a strategiilor empiric-rationala si normativ-reeducativa.

Populatia tinta. Populatiile mari pledeaza pentru un amestec intre toate strategiile de
mai sus

Dependenta. In cazul in care organizatia este foarte dependenta de poporul sau pentru
un motiv sau altul, atunci capacitatea de manangement pentru a comanda sau cere
poate fi limitata. In schimb, daca oamenii sunt in mare masura dependenti de
organizatie, capacitatea lor de a se opune sau de a rezista poate fi limitata.

Sase metode de depasire a rezistentei la schimbare


Metoda
Educatie+comunicare

Ceea ce se utilizeaza in mod


obisnuit in diversele situatii
Acolo unde este o lipsa de
informatii sau exista informatii
si analize inexacte.

Participare+implicare

Acolo unde initiatorii nu au


toate informatiile necesare
pentru a proiecta schimbarea si
unde altii au o mare putere de
rezistenta.

Facilitare+sprijin

Acolo unde oamenii rezista


datorita fricii si anxietatii.

Negociere+acord

Acolo unde persoana sau un


grup va pierde cu siguranta in
urma schimbarii si unde acel
grup are o mare putere de
rezistenta.
Acolo unde alte tactici nu vor
functiona sau sunt prea
costisitoare.

Manipulare+cooptare

Avantaje

Dezavantaje

O data convinsi,
oamenii ajuta
frecvent la
implementarea
schimbarii.
Oamenii care
participa se vor
angaja sa
implementeze
schimbarea si orice
informatii relevante
pe care le detin vor
fi integrate in planul
de schimbare.
Nici o alta abordare
nu functioneaza atat
de bine in rezolvarea
problemelor
angajatilor.
Uneori, aceasta este
o cale relativ usoara
de a evita rezistentele
mari.

Poate dura foarte mult


daca sunt implicati
multi oameni.

Poate fi o solutie
relativ rapida si putin
costisitoare in

Poate dura foarte mult


daca participantii
proiecteaza o
schimbare
necorespunzatoare.

Poate dura mult si


poate fi costisitoare,
putand totodata esua.

Poate fi prea
costisitoare in multe
cazuri daca ii
indeamna pe altii la
negociere.
Poate conduce la
probleme in viitor daca
oamenii se simt

Constrangere

Acolo unde viteza este


esentiala si initiatorii
schimbarii poseda o mare
putere.

rezolvarea
problemelor generate
de rezistenta.
Este o cale rapida si
poate depasi orice fel
de rezistenta.

manipulati.

Poate fi riscanta daca


oamenii raman
suparati pe initiatori.

Modelul dezghetare-schimbare-inghetare al lui Lewin ofera un cadru puternic de


efectuare a unei schimbari, dar esenta se afla, desigur, in detalii.
Metode folosite in procesul schimbarii
In procesul schimbarii organizationale, nici o metoda nu este eficace in toate
circumstantele, de aceea se folosesc, dupa caz, mai multe metode. Potrivit abordarii sistemice,
metodele specifice procesului de schimbare pot fi grupate in trei categorii:
-

metode centrate pe persoana

metode centrate pe sarcini si tehnologie;

metode centrate pe structura si strategie;

O schimbare eficienta necesita in general o combinatie de metode , bine grupate si atent


coordonate. Din pacate, nu exista o metodologie prin care sa se determine care sunt cele mai
eficace metode sau combinatii de metode, care sa fie folosite intr-o anumita situatie, care
presupune o schimbare. Ca urmare, se impune un diagnostic corect al problemelor organizatiei,
ca punct de plecare, ca o conditie a oricarui program de schimbare.
Diagnosticarea unei organizatii trebuie sa abordeze cel putin urmatoarele patru
probleme:
-

definirea problemei, interpretarea ei si evaluarea necesitatii de schimbare;

estimarea dorintei si capacitatii de schimbare din cadrul organizatiei;

inventarierea resurselor disponibile (de management si de personal), precum si a


motivarii acestora pentru schimbare;

stabilirea unei strategii a schimbarii.

In procesul de diagnosticare, managerii trebuie sa tina seama de cel putin doi factori. In
primul rand, ca in cadrul organizatiei exista numeroase forte care actioneaza unele contra altora,
deci ceea ce este observat si diagnosticat are multiple cauze, identificarea unei singure cauze la o
problema complexa ducand la adoptarea unei strategii de schimbare simpliste, ineficace. In al
doilea rand, majoritatea informatiilor culese in cursul diagnosticului sunt de obicei simptome si

nu cauze primare. Or, o strategie fundamentata pe simptome, si nu pe cauze primare, nu va


conduce la solutionarea problemelor identificate.
Din multitudinea de metode ce pot fi utilizate in procesul schimbarilor organizationale,
in toate fazele acestui proces, incepand cu motivarea declansarii studiului si pana la evaluarea
rezultatelor, o sa prezentam in continuare doar cateva, care vor fi grupate in functie de modul
lor de actiune.
Metode de schimbare centrate pe persoana
Retroactiunea dupa ancheta faciliteaza culegerea informatiilor din cadrul unui grup de
persoane, prelucrarea lor si diseminarea acestor informatii prelucrate grupului respectiv,
presupunand urmatoarele etape:
a. culegerea informatiilor de la membrii unei organizatii sau ai unui grup de lucru;
b. structurarea informatiilor si datelor sub o forma accesibila tuturor membrilor colectivitatii
respective;
c. redistribuirea catre membrii colectivitatii a datelor prelucrate.
Culegerea informatiilor referitoare la comunicare, factorii motivationali, luarea
deciziilor, coordonarea intre compartimente si indivizi, satisfactia in munca etc. se pot realiza cu
ajutorul unui chestionar, la elaborarea caruia participa managementul de nivel superior,
specialistii si colaboratorii externi organizatiei, adica acei specialisti in procesele schimbarii.
Structurarea informatiilor presupune in realitate o prelucrare a acestora, astfel incat sa
fie accesibile tuturor membrilor comunitatii din care au fost culese, dar si careia le sunt adresate
in procesul schimbarii.
Redistribuirea informatiilor catre membrii colectivitatii se face sub forma unui rezumat,
dupa care, in cadrul unei reuniuni destinate solutionarii problemelor aparute, se vor discuta
aceste rezumate. Distribuirea se poate face in trei variante:
-

de sus in jos, cand primele reuniuni sunt tinute la nivelurile superioare ale
organizatiei,continuand catre cele inferioare;

de jos in sus, cand se incepe discutarea de la nivelurile inferioare catre


managementul de nivel superior;

simultan, cand se abordeaza discutarea concomitent cu toti participantii;

Prin aceasta metoda se poate face cunoscuta salariatilor politica managementului


organizatiei, dar ea poate fi folosita si de catre salariati pentru a face cunoscute problemele lor
managementului organizatiei.

Formarea unei echipe este o metoda prin care un grup de munca analizeaza munca
membrilor, cu scopul de a stabili schimbarile care sa conduca la eficientizarea propriei lor
activitati.
In general, organizatiile cuprind multe grupuri de munca, foarte diverse, a caror
eficacitate depinde de reusita ansamblului organizatiei. Pentru ca un grup de munca sa formeze o
'adevarata echipa' este necesar sa existe o anumita conexiune intre sarcinilemembrilor grupului.
Eforturile consacrate formarii 'spiritului de echipa' vizeaza in principal:
-

Determinarea obiectivelor prioritare ale grupului;

Analiza modului de efectuare a muncii;

Studiul relatiilor dintre membrii grupului;

Un grup de munca se constituie intr-o echipa atunci cand admite existenta unor bariere in
fata propriei eficacitati si cand intreprinde actiuni care sa inlature aceste bariere.
Programele referitoare la conditiile de munca cuprind activitatile intreprinse de
organizatie pentru imbunatatirea unor conditii ca: securitatea, drepturile salariatilor, optiunile
individuale, participarea la decizii, asigurari sociale, posibilitatea de autorealizare, alegerea
programului de munca, etc. Aceste programe pot conduce la cresterea productivitatii muncii, asa
cum reiese din figura urmatoare:

Efectul programelor privind conditiile de munca asupra productivitatii muncii


Metode de schimbare centrate pe sarcini si tehnologie
Restructurarea postului cuprinde o serie de tehnici referitoare la organizarea stiintifica
a muncii, rotatia posturilor, largirea atributiilor postului.
Prin restructurarea postului se urmareste cresterea nivelului de motivare, atasamentul
ocupantului postului fata de organizatie si in final cresterea eficientei muncii depuse.
Aplicarea tehnicilor de restructurare a postului trebuie sa se faca in contextul unui
program mai larg de schimbare a organizarii, in care sa se tina seama de combinatiile intre
sarcinile ce revin ocupantului postului, tehnologia utilizata, structura organizatorica si cultura
organizatiei, precum si de caracteristicile persoanelor care urmeaza sa indeplineasca acele
sarcini. In conditiile cresterii nivelului de calificare a personalului din toate organizatiile,
necesitatea restructurarii posturilor se impune cu acuitate, prin prisma motivarii ocupantilor
posturilor pe seama posibilitatilor de autorealizare.
Metoda sistemelor sociotehnice presupune schimbarea simultana a caracteristicilor
tehnice si sociale ale organizatiei. Ea are ca scop imbunatatirea corelatiei dintre social si tehnic
prin care se prevede cresterea eficacitatii organizationale.
Organizatia, ca sistem social (grupare de persoane), pentru a asigura conducerea eficace
a schimbarii, trebuie sa aiba in vedere atat aspectele sociale, cat si cele tehnice. Metodele
sociotehnice de schimbare a organizatiei cuprind in general o redefinire a modului in care se
desfasoara munca (variabila sarcini), punand accentul pe problemele tehnologice (variabila
tehnologie) si pe problemele sociale (variabila personal).
Ideea de baza consta in formarea 'grupurilor autonome' de lucru, care sunt astfel
administrate incat sa-si planifice munca, sa-si fixeze ritmul, luand si decizii care, in cele mai
multe cazuri, intra in competenta managerilor. Un grup de munca autonom poate deci sa-si
stabileasca propriul program in vederea realizarii cantitatii si calitatii productiei.
La origine, metodele sociotehnice de schimbare a organizatiei au fost puse la punct in
Anglia, utilizandu-se in Europa (ex. la Volvo in Suedia), apoi intre anii 1970-1980 in S.U.A. si
Canada.
Sistem de munca de inalta performanta si implicare reprezinta imbinarea dintre
sistemele sociotehnice si folosirea unor echipamente automatizate de varf si a unor scheme
complexe a fluxurilor de munca. Acest sistem favorizeaza o cultura a organizatiei si o structura
organizatorica caracterizate prin:
-

Delegarea responsabilitatii de a decide, persoanelor care detin informatiile cele mai


utile si oportune si care au competenta cea mai mare;

munca in echipa, astfel incat preocuparea principala sa fie produsul sau clientul, care
trec inaintea functiei sau compartimentului de care apartin;

puterea pe care o detine fiecare angajat pentru a-si indeplini munca si a ajuta pe
ceilalti pentru a o duce la bun sfarsit;

integrarea personalului si tehnologiei prin preluarea tehnologiei de catre persoane si


nu invers;

sentimentul lucrului bine facut ca o caracteristica a culturii organizatiei, conform


careia toate persoanele au aceeasi viziune asupra obiectivelor organizatiei;

Aceasta metoda a fost elaborata in cadrul firmei Westinghouse. In 1983, aceasta firma
deschide o noua uzina (Electronic Assembly Plant) la College Station in Texas, unde se
asamblau circuite imprimate pentru diverse sisteme radar, pentru uz militar. Inca de la inceput,
angajatii lucrau in echipe de 8-12 persoane, care isi evaluau propria munca, cautau solutii la
numeroasele probleme de productie, fixau termene etc. Toti erau salarizati pe baza textelor de
competenta. Aplicand sisteme sociotehnice si echipand colectivele cu echipament automatizat
de varf, s-a creat 'sistemul de munca de inalta performanta si implicare ', care a avut
performante in domeniul calitatii, productivitatii si alte domenii de interes pentru intreprindere.
Metode de schimbare centrate pe structura si strategie
Metodele de schimbare centrate pe structura implica redefinirea posturilor, a rolurilor
salariatilor, a relatiilor dintre posturi si dintre compartimente, in timp ce metodele centrate pe
strategie presupun o reexaminare a obiectivelor fundamentale ale organizatiei, a modalitatilor de
realizare a acestora, a resurselor implicate si a termenelor de aplicare
Organizarea matriceala presupune un echilibru intre repartizarea resurselor in functie
de produse, programe sau proiecte. Forma matriceala de organizare ajuta la crearea unei culturi
receptive la introducerea noului in organizatie, la schimbare.
Organizarea colaterala reprezinta un tip de organizare care coexista in paralel cu
structura organizatorica formala a organizatiei, care cuprinde grupuri de persoane constituite in
afara ierarhiei formal stabilite, care au ca scop principal identificarea si solutionarea unor
probleme urgente, carora cei din structura de baza nu le pot face fata. Organizarea colaterala are
norme specifice privind modul de lucru al colectivelor, luarea deciziilor, care sunt diferite de
cele curente ale organizatiei. O astfel de organizare a fost folosita la General Motors, in diferite
banci si alte firme in care se folosea tehnologie de varf, precum si in unele laboratoare de
cercetare.
Schimbarea strategiei are ca scop modificarea obiectivelor si a modalitatilor de
realizare a acestora. Ea presupune:
-

evaluarea mediului prin prisma constrangerilor pentru organizatie;

evaluarea reactiei actuale a organizatiei fata de aceste constrangeri;

definirea misiunii organizatiei;

stabilirea unui scenariu realist;

compararea prezentului cu scenariul si elaborarea unui plan de actiune;

In afara acestor metode specifice procesului de schimbare, pentru fiecare etapa de


planificare si implementare a schimbarilor in cadrul organizatiei se folosesc numeroase metode
specifice activitatilor respective.

Bibliografie
1. Marinescu P. Managementul institutiilor publice. Editura Universitatii din Bucuresti,
2003;
2. Tantau A. D. Fundamente ale schimbarii organizationale. Editura ASE, Bucuresti,
2004;
3. Tripon C., Dodu M. Dezvoltare organizationala si managementul schimbarii (suport
de curs). Cluj Napoca 2012-2013;
4. Criveanu I. Managementul schimbarii organizationale.
5. http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un-dpadm/unpan044161.pdf