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T R I M E S T R I E L L E
O C T O B R E - N O V E M B R E - D C E M B R E
2 0 0 5
Fascicule N 108a
Prvention du stress
dans la construction
cnacdossier
..........................................................................................................4
Prvention du
stress dans la
construction
Brochure destine
aux employeurs
Annexes ...................................................................................................................................................................................25
Annexe 1 : Questionnaire TOMO (Travailleur et Organisation), version courte ....................................25
Annexe 2 : Petit test dauto-valuation de la charge de travail .................................................................28
Annexe 3 : Plan daction Stress au travail faisant partie du plan global de prvention...............29
Annexe 4 : Questionnaires ...........................................................................................................................................30
Le dossier Prvention du stress dans la construction est une publication du Comit National dAction pour la
scurit et lhygine dans la Construction, ralise en collaboration avec Prevent.
Une brochure destine aux travailleurs a galement t publie dans le cadre du prsent CNAC dossier.
Lengagement personnel de la direction, du management et des travailleurs concerns du groupe Van Roey et
de lentreprise Vandezande ont permis de raliser cette brochure pratique et adapte au secteur de la construction. Nous tenons ici les remercier particulirement pour le temps quils y ont consacr et pour leur
enthousiasme.
diteur responsable :
CNAC
Colophon
CNAC dossier est une publication trimestrielle du Comit National dAction pour la scurit
et lhygine dans la Construction (galement disponible en nerlandais NAVB dossier).
Rdaction :
Raymond Brems, Virginie Caverneels, Christian Depue, Patrick Franceus, Carl Heyrman,
Marc Junius, Vronique le Paige, Arlette Moonens, Luc Proesmans, Hans Raes,
Emmy Streuve, Isabelle Urbain, Nicolaas Van Leeuwen
Information et abonnement :
CNAC Rue Saint-Jean 4 1000 Bruxelles
Tl. : 02/552.05.00 - Fax : 02/552.05.05
E-mail : cnac@cnac.be - Internet : www.cnac.be
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Introduction
Lors de la ralisation dun projet de construction, diffrents acteurs sont impliqus. Chacun a un
rle spcifique et dterminant jouer. Une bonne communication, un bon planning et une bonne
collaboration sont donc dune importance cruciale pour mener le projet bon terme.
Depuis quelques annes, les problmes lis une charge de travail leve et au stress sont de plus
en plus aigus dans le secteur de la construction. Dlais dexcution toujours plus courts, dplacements plus longs, nouvelles techniques et connaissances, flexibilit et sous-traitance, productivit
accrue, exigences de qualit en hausse, concurrence internationale, autant dvolutions qui touchent galement la construction. Tout cela nest pas sans effet sur les conditions et la charge de
travail des collaborateurs.
Une augmentation de la charge de travail et du stress ont un effet ngatif sur lefficacit du processus de travail et la productivit des travailleurs. En outre, cela peut conduire terme une augmentation du nombre daccidents du travail, un absentisme plus grand et une rotation accrue
du personnel. Cest pourquoi il est important de se pencher sur cette problmatique dans ce secteur.
Dans cette brochure, nous verrons plus en dtail ce que sont la charge de travail et le stress professionnel. Nous pinglerons galement quelles en sont les causes dans le secteur de la construction. De plus, un plan par tapes vous montrera comment aborder le problme du stress de manire
systmatique dans votre entreprise. Enfin, nous voquerons une srie de points sensibles trs frquents dans la construction et les solutions qui peuvent y tre apportes.
Capacit
de rsistance
Charge
de travail
Le stress ngatif se manifeste lorsque la situation est perue non comme un dfi, mais comme
une menace. Ce stress se caractrise alors par une rupture dquilibre entre la charge de travail
(p.ex. le temps disponible, le niveau de difficult de la tche, la concentration ncessaire) et la
capacit de rsistance du travailleur (capacit faire face).
Ce dsquilibre peut rsulter aussi bien dune sous-charge (p.ex. trop peu de travail ou travail
monotone) que dune surcharge. Dans les deux cas, il ny a plus de concordance entre les exigences qui sont poses au travailleur et ses capacits satisfaire ces exigences. Si cette situation
perdure, elle peut conduire au stress et, plus long terme, toutes sortes de troubles physiques
et mentaux.
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Environnement social
Stresseurs
objectifs
(exigences)
Stresseurs
subjectifs
(sentiments)
Raction
de stress
Consquences
possibles pour
la sant
Personnalit
Les ractions de stress ne se manifestent donc quaprs la perception subjective des facteurs de
stress externes, appels stresseurs. Cela signifie que le regard subjectif que le travailleur porte sur
sa situation de travail joue un rle dterminant dans lapparition ou non des ractions de stress.
Non. Bien que les diffrences entre les personnes (personnalit, vie prive) jouent un rle dans
lapparition du stress, une charge de travail leve et un stress important sont les symptmes dun
problme organisationnel, et non dune faiblesse individuelle. Laccent doit donc tre mis, non sur
le travailleur individuel soumis au stress, mais sur ses causes possibles dans le travail. Tel est aussi
le raisonnement du lgislateur belge.
La Convention Collective de Travail n72 (CCT n72) relative la politique de prvention du stress
occasionn par le travail (AR du 21/06/1999, MB du 09/07/1999) met laccent sur laspect collectif de la politique de lentreprise en matire de stress.
Le stress y est dcrit comme un tat peru comme ngatif par un groupe de travailleurs qui saccompagne de plaintes ou de dysfonctionnements au niveau physique, psychique et/ou social et qui
est la consquence du fait que des travailleurs ne sont pas en mesure ou ne sestiment pas en mesure
de rpondre aux exigences et attentes qui leur sont poses par leur situation de travail.
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Consquences ngatives
pour l'entreprise
Problmatique
%
Problme
important %
Problmatique
%
Problme
important %
34,6
15,9
31
12,8
Mauvaises conditions
de travail
33
14,5
12,1
4,5
Fatigue mentale
occasionne par le travail
31
11,9
28,9
10,2
Autonomie
27,2
7,3
20,8
7,3
Possibilits
dapprentissage
20,5
4,7
22,5
8,4
Charge de travail
importante
Lenqute mene par le Conseil conomique et social de Flandre (SERV - Sociaal-Economische raad
van Vlaanderen) auprs de 608 travailleurs du secteur de la construction (Nulmeting Vlaamse Werkbaarheidsmonitor, 2004) montre que pour quelque 35 % des participants, la charge de travail leve constitue un problme dans le secteur de la construction.
31 % des travailleurs de la construction estiment que la fatigue mentale occasionne par le travail est problmatique et pour prs de 12 % de ces travailleurs, il sagit mme l dun problme
important. Ce chiffre est bien plus lev que celui de rfrence pour la Flandre (28,9 % problmatique et 10,2 % problme important). Pour ce qui est de lautonomie dont les travailleurs peuvent
faire preuve durant lexcution de leurs tches, 27 % affirment avoir eu des problmes cet gard,
soit un tiers de plus que le chiffre de rfrence pour la Flandre (20,8 %).
Les mauvaises conditions de travail enregistrent galement un score important. 33 % estiment
quil sagit dun problme et 14,5 % dun problme important (conditions extrmement mauvaises).
Cest trois fois plus que les rfrences pour la Flandre (12,1 % et 4,5 % un problme important).
20,5 % des travailleurs du secteur de la construction estiment que la situation est problmatique
en matire de possibilits dapprentissage (possibilits dapprentissage insuffisantes). Pour
4,7 % des travailleurs de ce secteur, il sagit mme l dun problme important. 14,9 % des travailleurs estiment quils ne reoivent pas suffisamment de soutien de leur suprieur direct et 5 %
ont de mauvaises relations avec celui-ci.
Ltude European Survey on Working Conditions (2000)1, qui contient des chiffres sur le secteur de
la construction en Belgique, rvle que les travailleurs de ce secteur ont de moins en moins de
temps pour excuter leurs tches. La cadence de travail augmente donc lentement mais srement.
Les principaux facteurs qui font monter la cadence de travail sont - par ordre dimportance - la
demande externe manant par exemple dun client ou dautres entrepreneurs, les objectifs de production successifs et une surveillance plus stricte exerce par le responsable.
Les travailleurs signalent galement quil y a chaque jour des interruptions de travail contrariantes
dues non seulement la nature du travail, mais aussi aux demandes de clients, de collgues et de
responsables, ainsi qu un mauvais planning. Les tches rptitives sont galement trs importantes dans ce secteur. Ainsi, 67 % des personnes interroges affirment tre exposes des gestes rptitifs (main/bras) et pour 47 % de celles-ci, ces gestes rptitifs constituent lessentiel ou la plus
grande partie de leur travail. 25 % des travailleurs signalent quils doivent excuter des tches rptitives de moins de 10 minutes: cycle court de moins de 5 minutes pour 23,5 %, de moins dune
minute pour 19 %, de moins de 30 secondes pour 19 % et de moins de 5 secondes pour 14,7 %.
1
European Foundation for the Improvement of Working and Living Conditions (Dublin), European Survey on Working Conditions, 2000
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Problmes de sant et risque derreur en augmentation
Conducteur de chantier:
Lors dactivits intenses,
je ressens souvent une tension
extrme et je ne dors
pratiquement pas la nuit.
Je passe dj mentalement en
revue le planning du lendemain.
Lgislation
Loi du 4 aot 1996 relative au bien-tre des travailleurs lors
de lexcution de leur travail
Convention Collective de Travail n 72 concernant la gestion
de la prvention du stress occasionn par le travail (30 mars
1999, CCT rendue obligatoire par larrt royal du 21 juin
1999, Moniteur belge du 9 juillet 1999).
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Consquences conomiques
Il est clair que les consquences dune charge de travail excessive
Maon: Une bonne ambiance sur le
psent sur le rendement de lentreprise. Le stress, il est vrai, nest
chantier rend le travail d'autant plus
pas fait pour favoriser le climat de travail. Il conduit souvent des
agrable et favorise une bonne
conflits et des frictions entre collgues. De plus, des travailleurs
collaboration. Il y a plus de concertation
stresss sont plus souvent absents et cet absentisme est gnralement de longue dure.
informelle entre collgues, ce qui amliore
Par ailleurs, lorsque la pression est persistante, les erreurs devien- grandement l'efficacit dans le travail. Vous
nent plus frquentes, avec les consquences que cela suppose en
savez que vous pouvez faire appel vos
termes de scurit (accidents du travail en hausse) et de produccamarades si vous avez un problme.
tivit pour lentreprise. Mme les travailleurs les plus motivs et
les plus apprcis risquent alors de dcrocher. Dans ces entreprises, labsentisme et la rotation du personnel augmenteront, ce qui engendrera une pression supplmentaire pour les travailleurs restants. La qualit
du service sen trouvera affecte, les dlais ne seront plus respects, le travail fourni sera de moindre qualit et la satisfaction des clients diminuera.
Sur le chantier, une charge de travail excessive peut donner lieu des
problmes spcifiques qui auront des rpercussions entre autres sur la
planification du travail. Les travaux successifs ne se suivent plus de faon
parfaitement harmonieuse, des problmes doivent tre rsolus de faon
ponctuelle ou reports sur dautres quipes, il ny a plus assez de temps
pour la concertation et pour une bonne communication, les matriaux et
quipements ne sont plus livrs temps
Une entreprise qui est attentive ses travailleurs et la qualit du travail
est une entreprise o il fait bon travailler. Les travailleurs sont motivs et
transmettent cette image positive lextrieur de lentreprise. Par ailleurs,
une entreprise o lon aime travailler est davantage convoite par les travailleurs. Une telle entreprise a donc beaucoup plus de chances dattirer
les meilleurs lments.
Performances de
lentreprise
Objectifs de lentreprise
Effets
meilleure perception des risques
motivation plus
importante
participation
accrue
European Network for Workplace Health Promotion: Healthy Employees in Healthy Organisations: Analysis of the effects of WHP. European
Agency for safety and health at work: Quality of the working environment and productivity, Research findings and case studies.
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Exigences du travail
Possibilits
dadaptation
Exemples
Conducteur de chantier:
Les dcisions du matre
d'ouvrage et de l'architecte se
contredisent souvent. On
voudrait commencer prparer
le travail mais il y a toujours
quelque chose qui change.
Cela demande beaucoup
de temps et de concentration
aux collaborateurs.
quantit de travail
timing
cadence de travail
degr de difficult
connaissances et
aptitudes requises
concentration
Soutien social
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Intrimaire : Aujourd'hui,
on n'a plus le temps de donner
quelques explications
supplmentaires. Mon chef et
mes collgues s'attendent ce
que je sois directement
oprationnel 100 %.
Le soutien social indique dans quelle mesure les travailleurs se sentent soutenus par leurs collgues directs et leur hirarchie. Il sagit la fois du soutien dans lexcution des tches mais aussi du soutien motionnel et des
marques de reconnaissance. Un soutien social insuffisant peut tre source de
stress. A linverse, en renforant ce soutien, on peut crer un effet tampon
et limiter lapparition du stress. Un travailleur qui peut compter sur ses collgues et ses suprieurs sera ds lors moins vite sujet aux troubles lis au stress.
ExemplesFacteurs possibles du stress
Exemples
relation avec la
hirarchie
relation avec les
collgues directs
possibilit de
concertation
raction face aux
problmes
Conducteur de chantier:
Le responsable coute attentivement
mais il est souvent absent et n'apporte
donc pas toujours le soutien
ncessaire. De ce fait, on doit souvent
se dbrouiller avec les moyens
du bord.
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Maon : Avec la concurrence dans
le secteur, nos journes de travail
nont pas augment, mais bien le
rythme de travail. Chez nous, les
pauses sont fixes: 8 heures, une
pause dune dizaine de minutes est
prvue; 10 heures, nous avons une
demi-heure de pause. Si quelquun ne
sait pas suivre le rythme ou commet
trop derreurs, on lui fait comprendre
quil nest pas le bienvenu.
Chaque jour, on espre quil ny aura
pas dimprvu, sinon on est bon pour
rester le soir. Le planning est
tellement serr quau moindre
vnement imprvu,
tout est chamboul.
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tape 1
Susciter lintrt et
ladhsion au projet
tape 5
valuer et corriger
tape 4
Mettre les mesures
en application
Condition pralable
Intgrer dans un
systme global de
gestion des risques
tape 2
Dtecter les problmes
et poser le diagnostic
tape 3
Inventorier les risques et laborer
des solutions possibles
Top-down et bottom-up
Linformation et la formation de la ligne hirarchique jouent en cela un rle trs important. Les
cadres doivent en effet contribuer intgrer la prise en compte de la charge psychosociale tous
les niveaux de lentreprise. Ceci peut se faire par le biais dune vido bien conue, dune table
ronde, Une bonne stratgie consiste lier la politique de prvention du stress un aspect de la
politique pour lequel lentreprise connat dj un succs et qui bnficie du soutien de la direction, des cadres et du personnel.
Limplication et lenthousiasme de la direction et des cadres sont des facteurs essentiels pour la
russite dune politique de prvention. Il sagit ensuite dinformer et de sensibiliser les travailleurs.
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Groupe de pilotage
Ds que le projet bnficie du soutien de la direction, il est recommand de faire preuve dinitiative afin de montrer clairement quil ne sagit pas de paroles en lair. Dans une politique en matire
de stress, il convient galement de procder de manire interdisciplinaire. Il est utile, cet effet,
de mettre en place un groupe de pilotage. Ce groupe peut runir des reprsentants des travailleurs,
lemployeur, un reprsentant du service du personnel, le conseiller en
prvention, des travailleurs des diffrentes divisions de lentreprise et
ventuellement des experts externes, comme un reprsentant du Service Externe pour la Prvention et la Protection au travail. Ces personnes ont pour mission de diriger, daccompagner, dvaluer et, si
ncessaire, dapporter des corrections. Elles garantissent galement
la communication et la continuit au fil des diffrentes tapes.
Communication
La russite des mesures prises dpend dans une large mesure de
la manire dont les informations sont communiques aux travailleurs. Ds lors, fixez au pralable la forme que prendra cette
communication et utilisez les canaux d'information disponibles
dans l'entreprise. Comme tout changement suscite des rsistances, il est essentiel que les travailleurs soient activement impliqus dans ce processus. Expliquez par des arguments valables les
avantages que peuvent leur apporter les changements. Communiquez rgulirement sur l'avancement du projet et laissez les travailleurs s'exprimer et faire des suggestions.
Toute entreprise a facilement sa disposition des indicateurs relatifs au stress et ses facteurs
connexes. Ces donnes permettent souvent de dresser un premier tableau de la situation dans lentreprise. On les retrouve par exemple dans les rapports du conseiller en prvention, dans les statistiques des accidents du travail, dans les chiffres relatifs labsentisme, la rotation du personnel, au nombre dheures supplmentaires et aux jours de cong non utiliss, dans les
informations collectes par le mdecin du travail Les signaux et les plaintes du personnel ou des
reprsentants des travailleurs peuvent galement contenir des informations importantes.
Pour pouvoir faire une analyse prcise des problmes, vous pouvez complter ces donnes en ralisant une tude des facteurs de stress objectifs et subjectifs qui sont lis au travail. Pour une
analyse minutieuse, il convient dtudier ces deux catgories.
Conseils :
A partir de la page 16, vous trouverez une srie de problmes que lon rencontre frquemment dans le secteur de la construction ainsi que des solutions envisageables
Dans l'annexe 1 figure une version abrge de la liste TOMO avec des actions ventuelles
mettre oeuvre pour dtecter et rsoudre une srie de problmes.
Stresseurs objectifs
Perception subjective
Les stresseurs objectifs sont gnralement rpertoris laide dune check-list visant enregistrer
les diffrentes caractristiques du travail. Une valuation de ces caractristiques permet dapprcier la qualit du travail.
Lune de ces check-lists est la liste de contrle TOMO (Travailleur et Organisation) (TNO, Van Orden
et Gaillard, 1994).
La perception subjective peut tre mesure laide de questionnaires que les travailleurs remplissent individuellement ou en groupe. Comme lont montr les chapitres prcdents, il est impossible destimer le risque de ractions de stress ngatives sans tudier galement la perception des
collaborateurs. Les excutants, qui connaissent bien le travail et savent o se situent les problmes ventuels, sont en effet les vritables spcialistes du travail. Le travailleur indique lui-mme,
via le questionnaire, ce quil considre comme incommodant et stressant. Veillez garantir lanonymat lors de la collecte des donnes. Le but est en effet didentifier clairement les problmes, et
non de stigmatiser les soi-disant dnonciateurs. Pour ce faire, il existe de nombreux questionnaires. Vous trouverez en annexe 4, une liste reprenant certains de ces questionnaires accompagns
dune brve description.
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Avantages du questionnaire:
En ayant recours au filtre humain, vous envisagez le systme de travail dans son ensemble.
Ax essentiellement sur la pratique.
Forte implication de tous les membres de lentreprise. Afin de favoriser leur implication et leur
soutien lors des diffrents changements, il est important de demander galement aux travailleurs
de proposer des solutions aux problmes quils signalent.
Vous pouvez utiliser les rsultats comme un instrument de gestion pour contrler leffet de certaines mesures (avant/aprs).
Limites:
Le nombre de travailleurs interrogs doit tre suffisant par rapport la taille du groupe sur lequel
porte votre tude.
Le questionnaire doit tre ralis par un expert.
Pour viter que le questionnaire devienne un cahier de dolances dans lequel les travailleurs
expriment leur mcontentement, il faut informer les travailleurs du but poursuivi et de la suite
du processus. Il est en effet important de ne pas susciter des attentes qui ne pourront tre rencontres et de communiquer en retour les rsultats de lenqute.
Il est prfrable dviter de soumettre le questionnaire aux travailleurs dans une priode de rorganisation ou dans une situation conflictuelle.
Hirarchie de la prvention
Conseil :
Conseil: A partir de la page 16, vous trouverez une srie de risques spcifiques et de mesures
organisationnelles envisageables pour le secteur de la construction.
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Primaire
Secondaire
Tertiaire
Individu
Formation visant
accrotre la capacit de
rsistance individuelle
Apprendre grer le stress
"Rtablissement sur
mesure"
Gestion du stress
'Employee Assistance
Programs'
Quick-wins
La direction joue un grand rle dans la mise en oeuvre des changements (structurels). Le soutien
du conseiller en prvention, du Comit et du HRM sont tout aussi importants. Pour lexcution du
plan daction, prvoyez les moyens et les personnes ncessaires.
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tape 5. Evaluer et corriger
Lorsque les mesures ont t appliques pendant un certain temps, elles doivent tre values. Souvent nglige, cette tape nen revt pas moins une grande importance. La gestion de la charge de
travail et du stress est un processus continu. Des valuations rgulires mettent en lumire lefficacit des mesures et du plan daction et fournissent aussi des informations sur les points corriger. Sur cette base, des activits de suivi peuvent alors tre programmes.
Check-list : Facteurs de succs critiques
Suscitez lintrt et ladhsion au projet.
Assurez une prvention durable et le soutien de la direction.
Adoptez une approche top-down pour sensibiliser lentreprise et instaurer des mesures de manire
efficace.
Les personnes-cls au sein de lorganisation doivent tre conscientes de leur rle dexemple. Les
mesures ne pourront aboutir que si elles soutiennent activement le projet.
Accordez une attention particulire aux cadres infrieurs et moyens. Ils sont en effet les plus proches des travailleurs et jouent un rle charnire important dans le processus de changement.
Adoptez une approche participative pour dresser linventaire des problmes et des risques.
La franchise et la participation sont trs importantes. Informez au pralable les reprsentants des
travailleurs et le service du personnel. La clart sur les objectifs atteindre permettra dviter que
les travailleurs souponnent un agenda cach. Dautre part, les travailleurs doivent avoir le sentiment
quils peuvent exprimer des critiques sans que cela puisse affecter leur carrire. Veillez garantir
lanonymat lors de la collecte des donnes.
Consacrez le temps ncessaire la manire dont se droulera la communication.
Si lapplication des mesures doit intervenir dans plusieurs divisions, veillez ce que cela se fasse de
faon claire et ordonne.
Prparez soigneusement les mesures techniques et organisationnelles. Suivez-les attentivement.
vitez les maladies de jeunesse qui sapent la confiance quant un rsultat favorable.
Essayez denregistrer rapidement un premier rsultat qui soit parlant. Il peut revtir une fonction
symbolique importante et renforcer la confiance et la motivation.
Tout processus de changement radical, comme les innovations technologiques et organisationnelles,
peut galement engendrer du stress au travail. Cest pourquoi il est important que ces changements
soient correctement encadrs.
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Problmes frquents et
solutions envisageables
Pour faire en sorte quune situation de travail samliore, il y a diffrentes manires de procder.
Mais pour obtenir un bon rsultat, il est important que lentreprise sattaque aux causes d'une
charge de travail trop leve.
Vous trouverez ci-dessous une srie de problmes frquents dans le secteur de la construction et
une srie de solutions envisageables ainsi que des recommandations. Ces problmes sont souvent
lis. Cest pourquoi une approche intgre, prenant en considration tous les aspects du travail,
est indispensable.
Peu de marge de
manoeuvre
Stress
Erreurs
Situations
dangereuses
Maladie
Frustration
Recommandation/solution envisageable
- tablissez un planning clair et raliste dcrivant
clairement les diffrentes tapes (qui doit fournir quoi et
quel moment).
- Prvoyez aussi un planning dcisionnel reprenant les
dcisions que le matre d'ouvrage doit prendre pour
arriver respecter le dlai fix. Passez-le en revue lors de
chaque runion avec la direction. Dsignez un
responsable de la coordination pour suivre ce planning de
prs. Soyez ferme sur ce point.
- Veillez ce que les collaborateurs aient suffisamment de
marge de manuvre/autonomie pour excuter leur tche
et rsoudre eux-mmes les problmes.
- Prvoyez une concertation et des possibilits de contact
avec les cadres et entre collgues.
- Limitez les heures supplmentaires.
- Prvoyez suffisamment de priodes de rcupration et de
pauses.
- Prvoyez assez de temps pour prparer le travail et
fournir un travail de qualit.
- Prvoyez une formation lors de l'introduction de
nouvelles techniques et de nouveaux matriaux.
- Veillez insrer suffisamment de zones tampon' dans le
planning pour pouvoir faire face aux impondrables.
-
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Problme: Beaucoup (trop) de
tches fragmentes et spcialises
La fragmentation du travail en une srie de petites tches dont chaque collaborateur doit excuter une partie est depuis longtemps une mthode
de division du travail prouve. Mais une subdivision trop pousse peut toutefois avoir pour
consquence dinfliger au travailleur un travail
rptitif et peu stimulant. A court terme, cela
peut donner limpression dune plus grande efficacit et productivit, mais cela limite les possibilits de moduler le travail. Le travailleur
risque donc dtre plus vite dmotiv et moins
impliqu dans son travail.
Les travailleurs qui ont purement une fonction
dexcution ne doivent pratiquement plus rflchir ce quils font et napprennent plus grandchose. Cette troitesse de la fonction conduit
une dqualification et une perte de polyvalence. Ceci alors mme que lapprofondissement
des connaissances et lacquisition dune exprience sont des lments cruciaux pour la motivation des travailleurs.
Stresseurs
potentiels dans la
situation de travail
Fragmentation
pousse des tches
Tches 'troites'
(p.ex. uniquement
tches d'excution)
Consquences
possibles
Recommandation/solution envisageable
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Chef dquipe : En voulant soulager les conducteurs de chantier, on assume
toujours plus de responsabilits. En soi, cela ne me drange pas. Mais l'accord
du conducteur de chantier reste ncessaire pour la moindre dcision qui doit
tre prise, de la commande aux modalits d'excution. Et ce, alors que le
conducteur de chantier est souvent absent. Cela ralentit inutilement le travail,
tel point que les dlais ne sont pas toujours respects et que je me fais
rappeler l'ordre.
Pour apporter plus de variations dans le travail, on peut choisir de faire tourner les gens de manire
flexible entre les diffrents projets et les diffrentes tches. Mais cela peut aussi comporter un
risque. Si lon ne tient pas suffisamment compte dune rpartition quilibre des travailleurs entre
les diffrentes quipes, il peut en rsulter des tiraillements pour attirer les meilleurs lments et
les travailleurs moins expriments restent systmatiquement sur la touche. En outre, les changements permanents de travailleurs peuvent entraner des pertes de temps sans quon en retire un
bnfice. Les travailleurs doivent en effet, chaque fois, se remettre dans le bain. Veillez ds lors
instaurer une flexibilit contrle, en visant une rpartition quilibre entre les groupes. Une
manire dy parvenir est de constituer des groupes ou des paires de travailleurs quilibrs capables de fonctionner de faon autonome et de dterminer lavance lordre de rotation.
Entrepreneur: Rcemment, dans le cadre dun projet pilote, nous avons men
une exprience avec des quipes autonomes. Chaque quipe se composait dun
certain nombre de maons, de coffreurs, de ferrailleurs et de charpentiers.
Lquipe avait une plus grande responsabilit et tait charge de tches non
seulement de prparation, mais aussi dexcution et dorganisation. Les
travailleurs prenaient les arrangements avec le client et se chargeaient de
commander les matriaux. Ils taient aussi impliqus ds le dpart dans la
prparation. Chaque corps de mtier prenait linitiative dans sa propre
discipline, tandis que les autres lui apportaient laide ncessaire et
apprenaient ainsi excuter des tches dans dautres disciplines. Lquipe
faisait rapport au conducteur de chantier et pouvait sadresser lui en cas de
problme. Lexprience fut pour nous trs positive et le conducteur de chantier
pouvait se librer pour dautres tches. Les travailleurs se sentaient plus
impliqus dans ce quils faisaient, le travail tait plus intressant, et il y avait
une plus grande complmentarit avec les autres collaborateurs. De ce fait, le
travail seffectuait plus aisment, plus rapidement et avec moins de pression.
Les quipes autonomes ont en effet comme avantage quun groupe de travailleurs peut excuter
aussi bien des tches de prparation, que dexcution ou de soutien et dorganisation. Cela favorise les tches compltes ou largies. Cette autonomie permet dalterner plus facilement les
tches cycle court (tches pour lesquelles le travailleur doit effectuer une mme manipulation
en un temps trs court) et les tches plus complexes. De plus, en cas de problme, les membres de
lquipe peuvent y remdier plus rapidement et plus efficacement. Les travailleurs ont aussi plus
de possibilits de contact et de soutien de la part des collgues.
Remarque:
La mise en place d'un systme d'quipes autonomes influe videmment sur les activits de
bureau comme la prparation des travaux, le planning et les calculs. Les travailleurs sur le terrain devront aussi tre plus impliqus dans ces activits. Cela signifie que les cadres devront
assumer plus de tches d'accompagnement et d'orientation.
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Problme: Connaissance et vision insuffisantes du processus de
construction
Structurer correctement un processus de construction nest pas une tche
aise. Le grand nombre dintervenants rend parfois difficile la mise en place
dune collaboration transparente. Il y a de plus un risque de cration dlots
o chacun se proccupe uniquement de sa tche sans avoir une vision de lensemble du projet. Une subdivision extrme en tches trs spcifiques peut
encore renforcer cette tendance.
Sur le chantier, cela peut entraner des retards, des erreurs, une faible implication des travailleurs et une pression accrue pour ceux qui doivent coordonner lensemble. Une information suffisante sur les dlais et les tches accomplir permet aux travailleurs davoir plus demprise sur le travail. Il est aussi
plus motivant de travailler dans un but clairement dfini.
Stresseurs potentiels
dans la situation
de travail
Peu ou pas de vision de
l'ensemble du processus
Consquences
possibles
Recommandation/solution envisageable
Consquences
possibles
Recommandation/solution envisageable
Stress
- Tenez compte autant que possible du lieu de
domicile du travailleur lors de l'attribution des
Fatigue, manque de
chantiers.
repos
- Adaptez ventuellement les horaires pour les
Risque accru
chantiers qui sont trs loigns.
d'accidents de la
route
- Essayez de prvoir un transport collectif afin
que les travailleurs puissent aller ensemble au
Frais de dplacement
chantier et ne doivent pas perdre de l'nergie
levs
en conduisant un vhicule.
Perte de temps
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cnacdossier
Plafonneur: Les instructions que
nous recevons sont parfois
contradictoires. Il arrive
rgulirement que l'on soit occup
un travail prvu pour la journe
et que le conducteur de chantier
nous appelle pour aider ailleurs.
Stresseurs potentiels
dans la situation
de travail
Pas de concertation
structure entre les
sections et entre les
quipes ni entre les
entrepreneurs principaux
et les sous-traitants
Consquences
possibles
Erreurs
Dlais dattente
Augmentation des
frais
Manque de clart
quant aux tches
Mauvaise transmission de effectuer
linformation vers les
Faire deux fois le
diffrents niveaux
mme travail
Manque de soutien
Rpartition mal dfinie
des tches et priorits
Excution incorrecte
Dlais plus serrs
Modifications et livraison
Certaines
tardive des plans
modifications sont
approuvs
perdues
Apparition de conflits
Recommandation/solution envisageable
Concertation priodique entre sections.
Projets dvaluation pluridisciplinaires.
Prvoir suffisamment de possibilits de contact:
les cadres doivent tre disponibles pour la
concertation.
Communiquer clairement et selon un schma
bien dfini, en suivant toujours les mmes
canaux. Dsigner une personne qui communique
systmatiquement les changements et les
dcisions au groupe.
Contrler et suivre le planning.
Dfinir clairement les missions et la rpartition
des tches sur papier et les transmettre
toutes les parties concernes.
Prvoir dans un planning qui doit se concerter
avec qui, quels moments, et par qui et
comment les changements seront communiqus
aux intresss.
Une direction clairement identifie (voir
'Problme: Pas de direction clairement identifie
et peu de feed-back')
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cnacdossier
Stresseurs potentiels
dans la situation
de travail
Manque de soutien aux
travailleurs
Consquences
possibles
Manque de clart
quant aux exigences
de la tche
Apparition de
conflits/divergences
de vues
Pas le sentiment dtre
apprci
Incertitude quand aux
ordres suivre
Trop peu de
responsabilits
dlgues
Surcharge de travail
pour le suprieur qui
ne fait que contrler
et qui narrive plus
assumer ses autres
tches
Recommandation/solution envisageable
- tablissez une hirarchie claire dans
lentreprise et communiquez de cette manire
galement.
- Assurez une transmission centralise des
ordres entrants (p.ex. personne de contact)
- Fixez lavance les normes et le mode
dvaluation de sorte que chacun sache quoi
sen tenir.
- Fixez des exigences claires et ralisables en
termes de quantit, qualit et dure.
- Dveloppez une vision/stratgie claire au
niveau des cadres. Soyez cohrent.
- Veillez ce que les instructions soient
claires. La nature et le statut de linstruction
doivent tre clairs: sagit-il dune correction,
dun ordre, dune recommandation?
- Donnez un feed-back prcis et constructif
aux collaborateurs sur leur fonctionnement et
discutez de ce que lon attend deux.
- Examinez les objectifs et priorits avec les
travailleurs, de prfrence lors dune
concertation structure.
- Nhsitez pas dlguer des responsabilits.
- Rpartissez les tches de manire quilibre
entre les collaborateurs.
- Tenez-vous inform de ce qui se passe sur le
terrain et suivez les activits.
- Prvoyez aussi des possibilits suffisantes de
concertation informelle entre collgues et
cadres.
- Tenez les travailleurs informs des rsultats
et des dcisions.
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cnacdossier
Chapiste: Dans les cages descaliers des nouvelles constructions,
il y a souvent peu dclairage. Cest surtout le cas en hiver.
Aprs une demi-journe, cela commence faire mal aux yeux.
Une solution serait daugmenter lclairage artificiel.
Stresseurs potentiels
dans la situation
de travail
Consquences
possibles
Recommandation/solution envisageable
Machines, outillage,
matriaux
Chutes
Maux de dos
Coupures
Produits dangereux
Dermatoses
Empoisonnement
Travaux en hauteur
Chutes
Postures de travail
difficiles
Charge physique
Maux de dos
Prvoyez:
- une formation la manutention ergonomique
de charges
- des quipements ergonomiques (chariots,
transpalettes)
-
Bruit
clairage
(trop ou trop peu)
Climat (pluie, vent, froid,
forte chaleur)
Perte auditive
Fatigue oculaire
blouissement
Chutes/trbuchement
Erreurs
Sur le chantier:
Prvoyez une protection de loue (bouchons
doreilles, coquilles).
Au bureau:
Placez les (tl)copieurs dans un local spar;
prvoyez un compartimentage pour les bureaux
paysagers; prvoyez un espace suffisant pour les
discussions et les runions, un local pour les
pauses
- Protgez autant que possible les lieux de
travail contre la pluie, le vent et le froid.
- Installez lair conditionn/le chauffage dans
la roulotte de chantier.
- Recourez au chmage temporaire pour
intempries.
- Prvoyez des vtements de protection pour
faire face aux grandes variations de
temprature entre intrieur et extrieur.
- Adaptez les horaires de travail.
- Prvoyez si ncessaire des boissons
rafrachissantes (eau de prfrence, lalcool
est interdit) ou chaudes en hiver.
- Prvoyez des pauses suffisantes.
- Prvoyez des quipements sociaux.
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cnacdossier
Problme: Logistique insuffisante (matriel/outillage)
Rien nest plus exasprant que de faire le maximum pour tenir un dlai et de constater que la logistique ne suit pas. Livraisons tardives de matriel, manque doutillage, matriaux de mauvaise
qualit tout cela peut ralentir inutilement le processus de construction. Ici aussi, une concertation efficace et un bon planning sont essentiels.
Stresseurs potentiels
dans la situation
de travail
Manque de matriaux
Livraison tardive de
matriel
Livraison au mauvais
endroit
Manque doutillage/de
machines
Outillage introuvable
Outillage et matriel de
mauvaise qualit
Consquences
possibles
Retard dans les
travaux
Augmentation de la
charge de travail
Impossibilit de
travailler
Frustration
Recommandation/solution envisageable
- Faites un planning en indiquant clairement
quels matriaux, outils et machines sont
ncessaires, quel endroit et quel moment
et qui en est responsable. Remettez-le aux
parties concernes.
- Dsignez un responsable sur le chantier
charg den assurer le suivi et un supplant
pour le cas o cette personne serait absente.
- Contrlez le matriel son arrive.
- Anticipez les problmes ventuels en
prvoyant un petit stock de secours pour que
le travail ne soit pas arrt.
- Prvoyez un lieu de rangement fixe pour
loutillage et fermez-le aprs le travail.
- Remplacez rgulirement loutillage et les
accessoires et vrifiez quils ne prsentent pas
de dfauts.
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cnacdossier
Responsable du personnel: Nous avions remarqu que
dans la pratique, nous avions besoin de personnes qui,
outre la pose de toitures, pouvaient aussi aider les
tancheurs pour les travaux de finition. Par une
formation cible, nous avons donn la possibilit nos
couvreurs dlargir leurs connaissances. Ils sont ainsi
disponibles pour un plus grand nombre de tches et les
clients ne voient pas dbarquer chez eux toute une
arme de corps de mtiers diffrents. Cest aussi un gain
de temps et nos travailleurs sont plus motivs car ils
peuvent dsormais varier les disciplines.
Stresseurs potentiels
dans la situation
de travail
Profils mal dfinis pour
le recrutement de
travailleurs
Pas dinstructions/
daccompagnement pour
les travailleurs sans
exprience
Peu ou pas de
perspectives de
carrire/de possibilits
dapprentissage
Travailleurs prsents
Il est galement important de sintresser aux comptences des
travailleurs prsents. Cela les motive exploiter pleinement
leurs qualits et leurs aptitudes tout en continuant les dvelopper. Une bonne gestion de carrire peut en outre accrotre
lattachement lentreprise. Quant aux entretiens de fonctionnement, ils peuvent contribuer obtenir une bonne adquation entre travailleur et carrire. Cest en offrant des possibilits de formation et de perfectionnement que le travailleur
sera en mesure dtendre ses possibilits de carrire et de dveloppement. Grce une politique de formation adapte, la
capacit de faire face des travailleurs augmente et ils sont en
mesure de sadapter plus efficacement aux nouvelles mthodes
de travail.
Consquences
possibles
Recommandation/solution envisageable
Slection inadquate
des candidats
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cnacdossier
Annexes
Annexe 1 :
Questionnaire TOMO (Travailleur et Organisation), version courte
(bas sur la Toetsingslijst Mens en Organisatie, TNO, Van Orden en Gaillard, 1994)
Vous pouvez utiliser cette check-list pour dpister les problmes dans votre entreprise. Elle propose aussi, pour chaque problme, des recommandations. Un espace est galement prvu pour que
vous puissiez vous-mme, mentionner des mesures propres votre lentreprise. Cette check-list propose une approche objective.
Une autre check-list possible est la check-list WEBA 3 (Welzijn bij de arbeid): Vaas S., Dhondt S.,
Peeters M.H.H., Middendorp J., (1995) De WEBA-Methode, TNO, NIA, Samsom, Nederland, 76 p.
http:// www.arbeid.tno.nl
Remarque: pour obtenir une image la plus prcise possible de la situation dans lentreprise, vous
pouvez galement relever les expriences subjectives des travailleurs grce des questionnaires.
Vous trouverez un exemple de questionnaire lannexe 4.
Recommandation
Mesures proposes
pour l'entreprise
Prvoyez:
- un roulement dans les tches: les travailleurs changent priodiquement de
tches dexcution
- un largissement des tches: p.ex. regroupez ensemble plusieurs tches
dexcution
- un enrichissement des tches: c.--d. des tches larges ou compltes, avec
la fois des tches de prparation, dexcution et de soutien.
Encouragez la crativit, linitiative et la responsabilit
Travaillez avec des quipes autonomes qui ralisent un produit ou un composant
de A Z
Responsabilit
Responsabilits insuffisantes
Responsabilits trop
importantes
Exigences lies la
tche/descriptions de
fonction peu claires
Exigences lies des tches
contradictoires
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cnacdossier
Relations de travail
Problme
Recommandation
Contacts fonctionnels
Concertation au travail
inexistante ou insuffisante
Support fonctionnel
insuffisant
Manque de coopration des
collgues
Contacts informels
Possibilits de contacts
informels insuffisantes
Mauvaise ambiance de travail
Suprieurs directs
Opinion du travailleur
insuffisamment prise en
compte
Manque de soutien des
suprieurs directs
Reproches aux collaborateurs
Manque dapprciation du
travail
Intgrit personnelle
Espace de travail trop rduit
Trop peu dintimit
Discrimination
Harclement sexuel
Mesures proposes
pour l'entreprise
Conditions de travail
Problme
Rmunration
Salaire insuffisant
Manque de transparence de la
rmunration
Manque dapprciation de la
fonction au sein de lentreprise
Recommandation
Mesures proposes
pour l'entreprise
Conditions de travail
Donnez suffisamment dinformations ce sujet avant lengagement
secondaires
Prvoyez un espace suffisant
quipements de cantine et de
dtente insuffisants
Autres quipements
insuffisants
(compensation des heures
supplmentaires, accueil des
enfants, rglement
concernant les voitures,)
Temps de travail et de repos
Horaires dfavorables
Temps de travail trop longs
Trop peu de pauses
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cnacdossier
Conditions de travail (suite)
Problme
Carrire
Perspectives de carrire
insuffisantes
Peu ou pas dentretiens de
carrire
Systme dvaluation
inoprant
Inscurit demploi
Recommandation
Mesures proposes
pour l'entreprise
Possibilits dadaptation
Problme
Recommandation
Mesures proposes
pour l'entreprise
Laissez une autonomie suffisante dans lexcution des tches et la rsolution des
problmes
Le travailleur a peu demprise
Environnement
Le travailleur:
a peu de libert de
mouvement
nest pas en mesure
damnager son poste de
travail ou de rgler les
facteurs ambiants (lumire,
air conditionn)
ne peut pas dcider lui-mme
de prendre une courte pause
ne peut pas suffisamment
choisir les moments de
contact avec ses collgues
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cnacdossier
Annexe 2 :
Petit test dauto-valuation de la charge psychosociale
Lisez attentivement les affirmations suivantes. Si vous estimez que la phrase reflte ce que vous
ressentez, entourez la rponse Oui. Si vous ne vous reconnaissez pas dans cette affirmation, entourez Non.
Exigences de travail
Je trouve que la plupart du temps (ou en gnral), je dois travailler trs dur
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
Jai pas mal de libert pour dcider de la faon dont je dois my prendre dans
mon travail
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
Possibilit dadaptation
Soutien social
Interprtation
Exigences de travail
score de 0 1: vos exigences de travail sont peu leves.
score de 2 3: vos exigences de travail sont leves.
Possibilit dadaptation
score de 0 2: vous disposez dun faible niveau dadaptation.
score de 3 5: vous disposez dun grand niveau dadaptation.
Soutien social
score de 0 ou 1: le soutien social que vous percevez est faible.
score de 2: le soutien social que vous percevez est moyen.
score de 3 ou 4: le soutien social que vous percevez est lev.
Interprtation
La charge psychosociale rsulte de la combinaison des exigences de travail, des possibilits
dadaptation et du soutien social. En gnral, on admet que des exigences leves, des possibilits dadaptation peu importantes et un faible soutien social alourdissent la charge psychosociale.
Plus le score est lev pour la rubrique exigences de travail et plus il est bas pour les rubriques
possibilits dadaptation et soutien social, plus la charge psychosociale risque dtre importante.
Les fonctions comportant le moins de charges sont en gnral caractrises par de nombreuses
possibilits dadaptation, beaucoup de soutien social et des exigences de travail moyennes.
Source: Job Content Questionnaire, Robert Karasek, version courte, www.workhealth.org
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cnacdossier
Annexe 3 :
Plan daction Stress au travail faisant partie du plan global de
prvention
Le plan daction contient les objectifs court et long terme, la rpartition des tches, les effectifs et les ressources qui y ont t affects ainsi que les rsultats de lvaluation. Vous trouverez
ci-dessous une premire bauche pour llaboration de ce plan.
Cause
Objectif
Mesure
Responsable
Dlai
Moyens/effectifs
valuation
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
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cnacdossier
Annexe 4 : Questionnaires
Les questionnaires permettent de mesurer lexprience subjective des personnes interroges. Quel
que soit le questionnaire ou le systme danalyse choisi, il est important quil soit adapt non seulement aux objectifs fixs mais aussi lentreprise. Ci-dessous, vous trouverez une liste des questionnaires les plus couramment utiliss.
Description
Remarque
Rfrences
Vragenlijst
Le questionnaire:
Organisatiestress - se compose de 14 modules et compte en
(VOS et VOS-D)
tout 95 questions
- attribue des scores sur une chelle pour
l'tude de personnes ou de groupes.
Lanalyse
participative des
risques de
surcharge
psychosociale
Mthode de
dpistage
participatif des
risques
(Stratgie
SOBANE)
WOCCQ
(Working
Conditions and
Control
Questionnaire)
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cnacdossier
Le CNAC a ralis un CD-ROM sur le stress au travail que vous pouvez utiliser lors des formations.
Les CNAC dossiers 108a (employeur) et 108b (travailleur) y sont repris, de mme quune prsentation Powerpoint de ltude qui a servi llaboration des deux dossiers. Toutes les donnes sur le
CD-ROM sont en franais et en nerlandais.
Prevent asbl
Rue Gachard 88 bte 4
1050 Bruxelles
tl.: 02 643 44 44
e-mail: prevent@prevent.be
site: http://www.prevent.be
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Tl. :02/552 05 00
Fax : 02/552 05 05
E-mail : cnac@cnac.be
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