Estructura orgnica

Enviado por emilita_2001

Partes: 1, 2
1.
2.

Estructura orgnica

3.

4.

Anlisis de gestin en los diferentes niveles jerrquicos

5.

Direccin

6.

Prembulo sobre el desarrollo gerencial.

7.

Conclusiones

8.

Bibliografa

1.-. ESTRUCTURA ORGANICA

1.1-. Definicin:
Toda empresa cuenta en forma implcita o explicita con cierto juego de jerarquas y atribuciones asignadas a
los miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que la estructura
organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de
ella. Jerarquizar es establecer lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a travs de los diversos niveles y
delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las
unidades administrativas en relacin con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad.
El valor de una jerarqua bien definida consiste en que reduce la confusin respecto a quien da las rdenes y
quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.
Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura
explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofa de la
conduccin y el poder relativo de los individuos que componen la organizacin, no en funcin de su ubicacin
en la estructura formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros.
1.2-. Elementos claves para el diseo de una estructura organizacional
Especializacin del Trabajo.

Departamentalizacin.

Cadena de mando.

Extensin del Tramo de Control.

Centralizacin y Descentralizacin.

Formalizacin.
1.2.1-. Especializacin del Trabajo: o divisin de la mano de obra se sustenta en el hecho de que en lugar
de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en cierto nmero de pasos y cada individuo termina
uno de los pasos.
1.2.2-. Departamentalizacin: una vez divididos los puestos por medio de la especializacin del trabajo, se
necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La Departamentalizacin es el
proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto
tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones.
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la Departamentalizacin y de la
consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La
Departamentalizacin implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas.
Existen dos modelos de Departamentalizacin: por Procesos y por Objetivos.
En la Departamentalizacin por Procesos se agrupan las actividades por procesos o actividades,
maximizando el aspecto especializacin, es frecuente en el rea de fabricacin donde separan el trabajo en
varios procesos.
En la Departamentalizacin por Objetivos se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales
objetivos que la unidad superior a la cual reportan, con lo cual se optimiza la coordinacin. Existen varias
variantes las cuales se clasifican en funcin del concepto agrupador de funciones en sectores, entre las
cuales podemos nombrar:
- Departamentalizacin por productos: es usada por empresas que fabrican muchos productos o productos
muy diferentes.
- Departamentalizacin por zona geogrfica: suele ser para el marketing. Es ms bien geogrfica ya que la
Departamentalizacin se efecta por territorios o regiones de accin.
1.2.3-. La Cadena de Mando: es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la
organizacin hasta el escaln ms bajo y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados
como: -A quien acudo si tengo un problema? Y Ante quien soy responsable? En la cadena de mando
tenemos presente dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad se refiere al
derecho inherente de una posicin administrativa para dar rdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de
Mando ayuda a preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de
mando un subordinado podra tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.
1.2.4-. Tramo de Control: determina en gran parte el nmero de niveles y administradores que tiene una
organizacin.
1.2.5-. Centralizacin y Descentralizacin: La centralizacin se refiere al grado hasta el cual la toma de
decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin, la Descentralizacin se da cuando hay aportes
de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de
decisiones, en una organizacin descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para
resolver problemas, mas personas contribuyen con informacin.
1.2.6-. Formalizacin: se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos dentro de la organizacin.
Si un puesto est muy formalizado, entonces su ocupante tienen una mnima posibilidad de ejercer su
discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuando se debe hacer y como se debe hacer. Cuando la
Formalizacin es baja, el comportamiento en el puesto no esta programado relativamente y los empleados
tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en su trabajo.
1.3-. Criterios para el diseo de una Estructura Organizacional:
Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideracin para el establecimiento de toda
organizacin:
Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente definido y entendido,
incluyendo las divisiones o funciones que sean bsicas al mismo tiempo: para que una organizacin sea
eficaz, requiere que sus objetivos sean claros y la consecucin de los mismos est apoyada por un plan de
organizacin que mantenga las polticas para llevar a cabo la accin.

La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad correspondiente: la

autoridad no se puede concebir separada de las responsabilidades, es decir, esta debe ser comprendida por
la persona que la ejerza y por los dems miembros de la organizacin.

La delegacin de la autoridad deber ser descendente para su actuacin: de acuerdo con

el sistema de organizacin que se establezca, la autoridad debe darse de un nivel superior a otro inferior, la
falta de una apropiada delineacin de autoridad produce demora, mala comunicacin, falta de control
administrativo y sobre todo fuga de responsabilidad.

La divisin del trabajo adecuado evitar duplicidad de funciones: una lista de todas las
funciones que se desarrollan en la empresa sirve de gua para asignarlas a reas o divisiones especificas,
estableciendo y determinando como entidades separadas el menor nmero de funciones en que pueda ser
dividido el trabajo.

Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si no se respeta el principio bsico
de la "unidad de mando" es imposible establecer responsabilidades. Es necesario diferenciar ante quien se es
responsable y las cosas por las que se es responsable.

Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible: cada estructura deber ser
analizada con el objeto de asegurarse que esta resulte prctica, desde el punto de vista de costos, si la misma
implica costos elevados, la organizacin tendr que ser modificada.

1.4-. Tipos De Estructuras Organizativas, Ventajas y Desventajas de cada una:

Tenemos cuatro tipos de Estructuras Organizativas:
1.4.1-. Estructura Lineal:
La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la
estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen lneas directas y
nicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea puesto que
las lneas de comunicacin se establecen con rigidez y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba
que lo une al cargo superior y representa la responsabilidad frente al nivel mas elevado y otro orientado hacia
abajo que lo une a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel ms bajo. Y
tiene autoridad nica y absoluta sobre sus subordinados.
- Ventajas de la Estructura Lineal:
Es sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de cargos es relativamente pequea,
la cpula solo representa un cargo centralizador y el subordinado nicamente se relaciona con su superior.

Clara delimitacin de las responsabilidades de los cargos involucrados: esto proporciona una
juridisccin notablemente precisa.

Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin gracias a la

centralizacin del control y de las decisiones por un lado y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de
mando por el otro.

- Desventajas de la Organizacin Lineal:

Rgida e Inflexible: la estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la
rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal lo que dificulta la innovacin y la adaptacin de la
organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas.
Excesivo nfasis en la jefatura: la unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede
especializarse en nada, la organizacin lineal impide la especializacin puesto que ocupa a todos los jefes en
todos los asuntos posibles en la organizacin.

1.4.2-. Estructura Funcional:

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de
funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue
consagrada por Taylor quien preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de
atribuciones dadas a los jefes de produccin en la estructura lineal de una siderrgica estadounidense opt
por la supervisin funcional.
- Ventajas de la Estructura Funcional:
Proporciona el mximo de especializacin a los diversos cargos de la organizacin: esto
permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin y no en las dems tareas
secundarias.

Permite la mejor supervisin tcnica posible: cada cargo reporta ante expertos en su campo de
especializacin.

Separa las funciones de planeacin y de control de las funciones de ejecucin: existe una
especializacin de la planeacin y del control, as como de la ejecucin, lo cual facilita la plena concentracin
en cada actividad sin que deba prestarse atencin a las dems.

- Desventajas de la Estructura Funcional:

Dispersin, en consecuencia perdida de la unidad de mando: la sustitucin de la autoridad lineal
por la autoridad funcional, relativa y dividida dificulta que los cargos superiores controlen el funcionamiento de
los cargos inferiores.

Subordinacin simple: si la organizacin tiene problemas en la delegacin de autoridad, tambin

los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.

Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los cargos son especializados en
determinadas actividades tienden a

imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque en los problemas que surgen.

1.4.3-. Estructura Lnea y Staff:
Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con
los departamentos o staff. Los departamentos en lnea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan
apoyo y asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las nicas formas para cubrir la organizacin en
la pymes.
- Ventajas de la Estructura Lnea y Staff:
Asegura asesora especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. La organizacin lneastaff se caracteriza por la existencia de rganos de lnea y rganos de staff.
- Desventajas de la estructura Lnea y Staff:
Conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: existe
un probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de staff basados en que el asesor de staff
generalmente tiene mejor formacin acadmica pero menor experiencia; el personal de lnea puede sentir que
los asesores quieren quitarles porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin, etc.
Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio dinmico entre lnea y staff: el tipo de
organizacin de lnea y staff puede llevar a desequilibrios y distorsiones inevitables.
Otros tipos de estructuras organizativas:

1.4.4-. Estructura en Comit:

Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de
personas en vez de una. En ellas se rene el comit, por lo general para tomar una decisin y suele
complementar a la de lnea o staff. Suele aplicarse para la creacin de un nuevo producto, donde se renen
los distintos departamentos para decidir. Suele tener detractores por su lentitud y ser conservadoras.
1.4.5-. Estructura Matricial:
Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se unen para
trabajar en proyectos especficos. Suele responderse ante dos superiores en vez de uno, una doble autoridad,
la autoridad de lnea (habitual) y la autoridad de proyecto (especfica), para evitar doble mando el director de
proyecto suele responder ante el director general.
2. ORGANIGRAMA
2.1-. Definicin y caractersticas
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas
para anlisis tericos y la accin practica
Son sistemas de organizacin que se representa en forma intuitiva y con objetividad representndose, por la
unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad. Tambin son
llamados cartas o grficas de organizacin.
Los organigramas sealan la vinculacin que existe entre s de los departamentos a lo largo de las lneas de
autoridad principales.
Segn el concepto de organigrama, este muestra sus principales caractersticas:
Un elemento (figuras)

La estructura de la organizacin

Los aspectos ms importantes de la organizacin

La naturaleza lineal o staff del departamento

Las funciones

Las relaciones entre las unidades estructurales

Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.

Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o
seccin.

Las comunicaciones y sus vas

Las vas de supervisin

Los niveles y los estratos jerrquicos

Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin

Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Las unidades de categora especial.

Funciones Del Organigrama

Para la ciencia de la administracin:

Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistema:

Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas
pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a
toda la compaa a travs de los manuales de organizacin.
Para el rea de administracin de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los
planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin,
seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
2.2.- Tipos de organigramas
Los organigramas pueden ser:
Organigrama vertical
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior,
ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro
del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos
que dependen de l y as sucesivamente.
Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo:
alta administracin, administracin intermedia, administracin inferior. A veces separan estos niveles
jerrquicos con lneas punteadas.
Ventajas:
Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas.
Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado "efecto de triangulacin", ya que, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los
puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse organigramas muy alargados.
Esto suele solucionarse:
Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y
posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin, una carta suplementaria.
Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la lnea de
autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.
Organigrama horizontal
Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, slo que comenzando el
nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.
Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la
organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros.
Organigramas circulares
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se
trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos
crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas, que representan los canales de autoridad y
responsabilidad.

Ventajas:
Sealan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerrquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
Desventajas:
Resultan confusos y difciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo
funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.
Organigramas escalares
Seala con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas
que sealan dichos mrgenes.
Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.
Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva
de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.
Organigrama Mixto
En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical,
Horizontal, Circular) en uno slo, cada empresa, cada organizacin utiliza este tipo de organigramas debido a
su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administracin y con ello buscan la optimizacin
del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayora de los documentos con los
cuales se labora son de tipo tamao carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta
para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organizacin.
2.3-. Clasificacin de los Organigramas
Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa.
Funcionales. Indican en el cuerpo de la grafica, adems de las unidades y sus relaciones, las
principales funciones de los departamentos.

Especiales. Se destaca alguna caracterstica.

Generales. Facilita una visin muy amplia de la organizacin, se limita a las unidades de mayor
importancia presentes en toda la organizacin; se llaman tambin cartas maestras.

Departamentales. Representan la organizacin de un departamento o seccin.

Esquemticos. Contienen solo los rganos principales, se elaboran para el pblico, no contienen
detalles.

Analticos. Son los organigramas mas especficos, los cuales suministran una informacin detallada
y tcnica, incluso se complementan con informaciones anexas y por escrito, smbolos convencionales de
referencia con datos circunstanciados. Se destinan al uso de directores, expertos y personal de estado mayor.

Suplementarios: Se utilizan para mostrar una unidad en forma analtica o mas detallada, tales
unidades pueden ser una direccin, un departamento, una gerencia entre otros. Son complemento de los
analticos.

Autoridad, delegacin de autoridad y responsabilidad

Autoridad : Derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer
Delegacin de autoridad Se da una delegacin de autoridad cuando un sujeto (el delegante) confa
a otro (el delegado), el encargo de realizar una prestacin que entra dentro de la responsabilidad del primero.
Consiste en ceder funciones de mando a otras personas de niveles subordinados. Es una modalidad

descentralizada de ejercicio de poder con especial importancia en organizaciones descentralizadas y es

caracterstica de estilos de direccin democrticos.

La responsabilidad es la obligacin de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido
asignadas"
Ha de haber relacin entre la autoridad de las personas y la autoridad que se les confiere.
Motivos de una empresa para delegar autoridad:
Crecimiento de la empresa

Dificultades para ejercer el mando centralizado

Estilos de direccin democrticos

Polticas de motivacin del personal.

Condiciones para que la delegacin de autoridad sea eficaz

Fijar objetivos claros y precisos

Definir con claridad las tareas y funciones asignadas a cada persona que recibe autoridad delegada

Delegacin a personas con capacidad, formacin y voluntad de llevar a cabo la labor delegada

Atribuir al delegado autoridad suficiente para desarrollar la labor delegada

Conceder los medios adecuados para poder ejercer la autoridad recibida

Establecer criterios de control adecuados

Delegar con amplitud, aceptando las decisiones de la persona delegada.

Adoptar una poltica de incentivos y sanciones que refuerce la actuacin de quienes ejercen
autoridad delegada

Juzgar los resultados del delegado sobre la base de los objetivos fijados al principio.
2.4-. Tcnicas para la elaboracin de un Organigrama.
Como se ha indicado anteriormente, el Organigrama es una representacin grafica simplificada, total o parcial,
de la estructura de una organizacin, en trminos de unidades, departamentos, sectores o puestos de
trabajos y de las relaciones existentes entre ellos. Muestra la Departamentalizacin de una empresa, es decir,
se agrupan las tareas homogneas bajo criterios lgicos y con el objeto de obtener mejores resultados en
conjunto.
Los Organigramas crecen a medida que lo hace la organizacin. Sin embargo, agregar reducir cuadritos en
el organigrama no son formas efectivas de reestructurar una empresa.
El Organigrama es el resultado de la creacin de una Organizacin, lo cual hay que representar. Son dos
posibilidades que dan base para la elaboracin de un Organigrama:
1.
Cuando se crea una organizacin.
2.

Cuando esta existe pero no tiene organigrama, y si lo tiene, hay que organizar y reajustar.

3.

Ningn Organigrama debe tener el carcter de final, puesto que su valor verdadero depende de que
se le mantenga al da y aplicando los cambios que va experimentando la estructura.

Para la elaboracin e implementacin de un organigrama es fundamental

Que la autoridad superior delegue funciones a las inferiores. Esta delegacin de tareas y de la autoridad para
ejecutarla puede ir acompaada por el poder para tomar decisiones con lo cual se logra una descentralizacin
mayor de la organizacin. Pese a esto, la responsabilidad por la tarea delegada queda en manos de la
persona que le delega.
La Departamentalizacin y la descentralizacin originan dos tipos de diferenciacin:
Diferenciacin Horizontal: Existe mucha diferencia entre las unidades de un mismo nivel, las
estructuras nacen fragmentadas y cada sector mantiene una cultura claramente distinta y pierde de vista la
idea general de la organizacin.
Diferenciacin vertical: Existen muchos niveles jerrquicos, en la actualidad se estn utilizando
estructuras ms planas ya que de lo contrario se dificulta la comunicacin, genera burocracia y se dificulta la
toma de decisiones rpidas.
EL IDEAL DE TODA ORGANIZACIN ES TENER UN BAJO NIVEL DE DIFERENCIACION VERTICAL Y
HORIZONTAL, LO CUAL SERA POSIBLE A TRAVES DE LA INTEGRACION ESTRUCTURAL.
2.5-. Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un Organigrama
Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando,
comunicacin y la va jerrquica.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
1.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
2.
Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones
funcionales.

3.

4.

5.
6.

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante
coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura.
Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un nmero en su
interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo nmero.

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

2.6-. Importancia del Organigrama
La importancia como instrumento de anlisis es que permite detectar las fallas estructurales, ya que
representa grficamente las unidades y relaciones y estas se pueden observar en cualquier unidad o relacin
que corresponda con el tipo de actividad, funcin o autoridad que desempea la unidad entre s y detecta falla
de control de la Departamentalizacin. A travs de anlisis peridicos de los Organigramas actualizados se

puede detectar cuando el espacio de control de una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquier de
estos casos recomendar la modificacin de la estructura en sentido vertical u horizontal. Relacin de
dependencia confusa. A veces se crean unidades sin estudiar primero su ubicacin y en el momento de
actualizar los Organigramas se descubren dobles lneas de mando.
2.7-. Ventajas y Desventajas de los Organigramas
2.7.1-. Ventajas Del Organigrama
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas.

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa.

Muestra quin depende de quin.

Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes
y dbiles.

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico
acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.

Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen.

Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin.

La ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad
de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organizacin.
2.7.2-. Desventajas Del Organigrama
No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por
alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones
informales significativas y las relaciones de informacin.

No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con
lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se

puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de
relaciones informales y de canales de

informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad.

Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en
realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y
permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
La desventaja considerada ms desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin
como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y
descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.
La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la direccin.
3-. ANALISIS DE GESTION EN LOS DIFERENTES NIVELES JERARQUICOS
3.1-. ANALISIS DE GESTION. DEFINICION Y OBJETIVO

Es un conjunto de procesos que parten de las principales reas claves dentro del sistema organizacional, esto
con el fin de disear indicadores y estndares basados en los planes y programas estratgicos intentados por
la organizacin. Es un mecanismo de medicin de los intentos estratgicos por lograr con efectividad los
objetivos empresariales. Constituye la manera mediante el cual, las estrategias y recursos son dirigidos a los
aspectos claves del xitoorganizacional y a la satisfaccin de los usuarios dentro del cumplimiento de los
parmetros sociales de desarrollo tanto en el mbito local y regional, como a escala nacional.
OBJETIVO DE ANALISIS DE GESTION
El objetivo de esta tcnica econmica es identificar y ponderar los factores que contribuyen negativa y
positivamente al logro de los objetivos de la empresa, constituyndose en base para el control tcnico
econmico, el planeamiento y la toma de decisiones. La informacin que genera este anlisis es la base ms
slida para confeccionar de planes de corto y de largo plazo, que respondan a los objetivos econmicos
del empresario. As mismo es la herramienta idnea para evaluar econmicamente el impacto de diferentes
tecnologas, a nivel de una actividad o en el total de la empresa.
La mejor forma de resolver un problema es comenzando por la correcta descripcin del mismo, si los actuales
problemas empresarios son el crecimiento y la rentabilidad de la empresa, esta tcnica va a describir
correctamente sus componentes tcnicos econmicos para mejorar su buen funcionamiento o va a ser el
comienzo de la solucin del problema.
La gestin administrativa de una empresa es un proceso dinmico donde convive pasado, presente y futuro.
En este proceso se combinan activamente, anlisis del pasado (gestin), previsin y evaluacin de
alternativas futuras (planeamiento) y la instrumentacin del plan en el presente.
3.2-. NIVELES JERARQUICOS
Las organizaciones se caracterizan por la jerarqua de autoridad. Existen tres grandes niveles:
Nivel Institucional o estratgico: Es el ms elevado, esta compuesto por los directivos o actos
funcionarios. Se encarga de definir los principales objetivos y estrategias de la organizacin.

Nivel Gerencial: Es el nivel intermedio, se encarga de relacionar el nivel institucional y el nivel tcnico
y de transformar en planes y programas, las decisiones tomadas en el nivel institucional, para que el tcnico
las ejecute.

Nivel Tcnico u Operacional: Es el nivel inferior de la organizacin, all se ejecutan las tareas y se
desarrollan los programas de la misma.

3.3-. PASOS A SEGUIR EN EL ANALISIS DE GESTION

La recopilacin de los datos fsicos y econmicos.

La imputacin de egresos e ingresos.

La homogeneizacin de la moneda de clculo.

El clculo de resultados.

El anlisis de resultados.
El objetivo de esta norma es homogenizar los criterios de ordenamiento e imputacin de datos, su expresin
monetaria y la metodologa de clculo. Resaltando su importancia en el objetivo final del anlisis de
resultados, tomando la informacin sobre las mejores decisiones sobre el uso de los recursos de la empresa.
Esta metodologa permite mejorar el plan de la empresa basndose en las conclusiones emergentes del
anlisis y comparacin de los resultados previstos y los obtenidos en el ejercicio analizado.
Generalmente el empresario comienza utilizando el anlisis de gestin como una herramienta para conocer el
resultado tcnico y econmico de un ejercicio, esto le permite evaluar los factores que intervinieron para lograr
este resultado. Con este sistema puede compararse la eficiencia en el uso de insumos, el dimensionamiento
de la estructura, evaluar la tecnologa aplicada y sus resultados tcnicos y econmicos. Los resultados de la

gestin anual brinda tambin la posibilidad de analizar la evolucin de la empresa a travs del tiempo,
permitiendo incorporar los cambios necesarios en el sistema de produccin que satisfagan mejor los objetivos
empresariales.
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos16/estructura-organica/estructuraorganica.shtml#ixzz3TZMaUPYu

ESTRUCTURA ORGANICA
La estructura orgnica es la forma en que estn cimentadas y ordenadas las
unidades administrativas de una institucin, organizacin u rgano y la relacin que
guarda entre s, dicho de otra manera se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la empresa u organizacin en cuanto a las relaciones entre el
o los gerentes y los colaboradores; Para disear la estructura orgnica, habr que tener
en cuenta los factores como es la magnitud, giro y necesidades de la empresa, pues en
base a ellos se determinarn las unidades administrativas, los medios humanos
necesarios y la asignacin de funciones a los mismos.

La estructura orgnica es el cuerpo seo de la organizacin, unidad administrativa.

rea, u oficina; en este caso del rea de recursos humanos, estar conformada por
rganos como de direccin, asesoramiento, apoyo y lnea, as como por unidades
administrativas que tienen que ver con dicha funcin, como por ejemplo: jefatura o
direccin, registro de personal, sueldos y salarios, capacitacin, evaluacin, higiene
y SEGURIDAD , entre otros.

Generalmente la estructura orgnica del rea de recursos humanos, como se

indicaba lneas arriba, estar conformada por los distintos rganos y unidades
administrativas, las mismas que son establecidas, en funcin de la naturaleza, tamao y,
necesidad de la empresa, pudindose establecer en forma nominal y grfica.

Para el caso del establecimiento de una estructura orgnica de la unidad

administrativa de recursos humanos dentro de las empresas, debe considerarse el tipo y
tamao de empresa, decimos esto porque las empresas pequeas mayormente tienen a
una persona encargada de realizar las principales funciones de personal, en cambio las
empresas un poco ms grandes, debe tener un equipo humano con la implementacin y
medios adecuados en esta rea, para dirigir los distintos funciones especializadas de la
administracin de recursos humanos.

De igual manera para establecer la estructura orgnica de la unidad de recursos

humanos, debe considerarse la nomenclatura o nombre de dicha unidad administrativa,
dependiendo lgicamente del tamao de la organizacin, y de la implementacin interna
que se quiere dar, pudiendo denominarse Oficina, Departamento, Divisin, Area, Seccin,
Gerencia o Direccin de Recursos Humanos.

A continuacin se establece una estructura orgnica nominal y organigrama del

rea de recursos humanos, teniendo en cuenta las funciones especializadas, que esta
cumple.

ESTRUCTURA ORGANICA NOMINAL

ORGANOS

UNIDADES ADMINISTRATIVAS

1. rgano de Direccin.
-

Gerencia o Direccin de Recursos Humanos

2. rgano de Asesoramiento
-

Oficina de Asesora Laboral

3. rgano de Apoyo
-

Secretara
-

Oficina de Servicio Mdico

Oficina de Asistencia Social

4. rgano de Lnea
-

Departamento de Admisin y Empleo

Departamento de Registro y control de Personal

-

Departamento de Desarrollo Humano

-

Departamento de Remuneraciones

Seccin de Calificacin de Mritos

Seccin de Movimientos de Personal

ORGANIGRAMA DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS

GERENCIA
RECURSOS HUMANOS

ASESORIA LABORAL

ASISTENCIA SOCIAL

SECRETARIA