UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN

FACULTAD DE CIENCIAS HISTRICO SOCIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO Y HOTELERA

CURSO:
ADMINISTRACION TURISTICA
TEMA:
CONTROL DE EMPRESAS TURISTICAS
AO:
2do B
INTEGRANTES:
CHAYACAA CERVANTES, CLAUDIA ROCIO
CHUQUIMAMANI JOVE, VICTOR FREDY
CALLOQUISPE CATUNTA, JULIO CESAR
CAHUI ZAPANA, MARCO FERNANDO
MANCHEGO SIVINCHA, JUDY
TORRES QUISPE, RICHARD WILLIAN
AREQUIPA-PERU
2011
CONTROL DE EMPRESAS TURSTICAS

INTRODUCCIN
En la actualidad, el turismo es uno de los sectores econmicos ms importantes. Como
consecuencia del enorme impacto en la economa del pas, es evidente que se hace
necesario que las empresas que operan en este sector, lo hagan de forma eficaz y eficiente.
Para ello, se considera esencial el diseo e implantacin de sistemas de control de gestin
adecuados que permitan mejorar las actividades de planificacin y control y, por tanto, el
rendimiento organizativo. En este contexto, el control de dichas empresas se constituye
como una herramienta bsica para la gestin. Ahora bien, dada la creciente complejidad del
entorno econmico y, por consiguiente, de la gestin empresarial y los riesgos que conlleva,
entendemos necesario conceptualizar el Control de empresas y tener en cuenta las
implicaciones que ello plantea.

CONCEPTUALIZACIN DE CONTROL DE EMPRESAS

Es la medicin del desempeo de las actividades de la empresa, su anlisis y comparacin

con lo planificado para que, si hay derivaciones, se tomen las acciones correctivas
oportunas, para asegurar que los planes y objetivos de la empresa se estn cumpliendo.
Es un proceso ntimamente ligado a la planificacin. Sin la planificacin, no hay control,
porque no se tienen puntos de referencia para medir cmo lo estamos realizando respecto a
lo planificado.

TIPOS DE CONTROL:
Segn el momento en que se realiza el control, ste ser:
- Preventivo: Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto
significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es eliminar las
desviaciones antes de que estas se presenten. Con este fin, los administradores propugnan
por la creacin de polticas, reglas y procedimientos que permitan eliminar aquellos
comportamientos significativos que han sido identificados como causantes potenciales de
situaciones negativas. A manera de ejemplo podramos decir, que un pre control ser el que,
ante una orden de comenzar tareas de fabricacin de un determinado producto, nos
hallamos asegurado previamente que se podr contar con el flujo necesario de materia
prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo. De esta
manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con la falta de dicha
materia antes de que los trabajadores estn frente a sus puestos de trabajo. Otro ejemplo, es
el que realizan las compaas areas antes del despegue de un avin.
- Permanente: El que se realiza de forma regular y contina. Consiste en ir ajustando el
resultado, actuando para asegurarse que se alcanza el objetivo marcado (estndar). Por
ejemplo, la gobernanta de un hotel mete ms o menos prisa a las camareras en funcin del
ritmo de limpieza de las habitaciones.

- A posteriori: Donde el dao ya est hecho. Es el peor, pero el que se usa generalmente.
Se lleva a cabo para ver si los resultados coinciden con los objetivos marcados (estndar).
Por ejemplo, la encuesta de calidad de un turista en un hotel, se hace cuando finaliza la
estancia ya no se puede cambiar lo que ha pasado.
Algunos teorizantes lo denominan tambin control de retroalimentacin dado a su vez que
tiene por objeto obtener informacin despus de que el personal ha trabajado en la
realizacin de una determinada labor. Con l, se pretende tomar aquellas medidas
correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento de la
organizacin o de una de sus unidades durante un periodo especfico. El Post-Control puede
basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin de comparar el rendimiento real
de la organizacin con el rendimiento planeado y tomar cualquier medida correctiva que
asegure que los dos rendimientos sean ms equivalentes.
Segn la finalidad del control, ste ser:
- De exactitud o regularidad: Control muy duro que busca que se cumpla lo establecido.
Por ejemplo, el control de inventarios, de tesorera, etc. que deben ser muy exactos.
- De eficiencia: Tiene una visin ms global, ms dinmica y ms integral: no son tan
exactos. Miden la productividad, la rentabilidad. Por ejemplo, el objetivo para este ao:
ganar 30.000 euros de beneficio (no significa conseguir exactamente esa cantidad, sino que
es una cifra orientativa, un punto de referencia).

Segn los presupuestos, el control ser:

- No Presupuestario: No sigue ningn presupuesto y se basa en otros mtodos de control
para estndares fsicos o intangibles. Por ejemplo, la observacin directa, ratios econmicofinancieros, etc. Es un tipo de control amplio y variado.

- Presupuestario: Muy habitual e importante. Se trata de hacer unas previsiones,

expresadas en trminos monetarios, que se compararn con la ejecucin real. Se basa en la
elaboracin de un presupuesto que incluir las distintas partidas de gastos en las que vamos
a incurrir.
Los PRESUPUESTOS pueden ser de distinta ndole, pero se pueden clasificar en tres
grandes grupos:
- De capital: Es un presupuesto a largo plazo: plan de inversiones, plan de financiacin, en
qu se convertirn los beneficios obtenidos.
- De explotacin: Es el presupuesto de corto plazo. Al tener la vista puesta en el corto
plazo, se distingue entre ingresos y gastos y se presupuestan previamente (cunto dinero
necesito?, cunto gano al da?). Son aspectos relacionados con gastos de
aprovisionamiento, produccin, comercializacin y los ingresos subsiguientes.
- De tesorera: Cuantifica las necesidades econmicas de la empresa: necesidades,
explotacin y capital.

FASES DEL PROCESO DE CONTROL:

La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del desempeo con el
fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseados para
alcanzarlos. La planeacin y el control estn estrechamente relacionados. De hecho,
algunos autores piensan que estas funciones no se pueden separar. Sin embargo, es
aconsejable separarlas desde el punto de vista conceptual y esta es la razn por la que se
estudian segn su enfoque y necesidades dentro de una organizacin. A pesar de ello, la
planeacin y el control se pueden considerar como las hojas de unas tijeras: stas no pueden
funcionar a menos que existan las dos. El control no es posible si no se tienen objetivos y
planes, debido a que el desempeo se puede medir con criterios establecidos.
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El control es la funcin del todo administrado, desde el presidente hasta los supervisores.
Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan que la
responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos los que tienen a su cargo
la ejecucin de planes. Aunque el alcance del control vara segn los administradores, todos
ellos, en todos los niveles, tienen la responsabilidad sobre la ejecucin de los planes y, por
consiguiente, el control es una funcin administrativa bsica en todas las reas.
El control es un proceso cclico, compuesto por cuatro fases:

Las tcnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo,
los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo dems dentro del
entorno organizacional. El proceso bsico de control, sin importar donde se encuentre, ni lo
que controle, comprende cuatro fases o pasos, donde cada uno denota caractersticas
individuales que integradas pueden facilitar la ejecucin de tareas o labores que conllevan a
la meta u objetivos trazados, planeados por parte de la rama administrativa de una
organizacin.
1. ESTABLECIMIENTOS DE ESTNDARES Y CRITERIOS:
Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios desempean las normas que
guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y que
desempeo debe aceptarse como normal o deseable, constituyen los objetivos que el control
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deber garantizar o mantener. La funcin ms importante del control es determinar cules

deberan ser los resultados o, por lo menos, que esperar de determinada accin.
Los estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer que debe hacerse. Los
estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices.
La administracin se preocup por desarrollar tcnicas que proporcionen buenos
estndares, como el tiempo estndar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los
ejemplos de estndares o criterios podemos mencionar el costo estndar, los estndares de
calidad y los estndares de volumen de produccin.
El control implica una comparacin con estndares establecidos previamente para poner en
marcha la accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede
incluir el ejercicio de la autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los
casos. Tambin pueden revisarse y modificarse los estndares fijados (si no fueron
establecidos de manera apropiada), para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las
posibilidades de la empresa.
En definitiva, existen varios tipos de estndares:
- Fsicos: De peso, volumen, calidad de las instalaciones, tiempo de trabajo, etc. cualquier
tipo de medicin no monetaria, con una existencia fsica. Por ejemplo: el tiempo de trabajo
que dedica una camarera de pisos para hacer una habitacin de un hotel.
- De costes: Mediciones monetarias que se derivan de asignar un coste monetario a las
diferentes operaciones. La disciplina que se encarga de esto es la contabilidad de costes.
Son previsiones de lo que va a costar. Por ejemplo: la hora-hombre es lo que cuesta una
hora de trabajo de una persona.
- De capital: Medicin monetaria que se aplica a artculos fsicos. Relacionado con el
capital invertido en la empresa. Por ejemplo, para ampliar un hotel, modernizar el equipo
informtico.

- Intangibles: Son los que no se pueden expresar en medidas fsicas. No se pueden medir,
ni expresar en unidades monetarias. Por ejemplo, el grado de satisfaccin de un cliente.
Con estos estndares se evala y se realiza el control.
2. OBSERVACION DEL DESEMPEO:
Para controlar el desempeo, es necesario conocer por lo menos un poco de ste, por lo que
lo har personal especializado de la empresa (departamentos de calidad, los superiores de la
empresa). El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estndares
previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La
observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin
precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la
informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida quienes tienen poder
para introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el criterio
predeterminado y deber expresarse de modo que permita efectuar una comparacin
sencilla. El grado de exactitud de la medida depender de las necesidades especficas de
aplicacin de esa medida.
3. MEDICION DEL DESEMPEO Y CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES:
Aunque este tipo de medicin no resulta practico, la medicin del desempeo con los
estndares debera hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las
desviaciones se detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas.
Consiste en medir exactamente lo que se est realizando y compararlo con el estndar, con
lo que se haba planificado y detectar las desviaciones que hayan podido producirse: si no
concuerda, se podr cambiar.
El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probablemente desviaciones
de los estndares. Sin embargo, si no se cuenta con esta capacidad las desviaciones se
deben descubrir lo ms pronto posible.
Si lo real es peor que lo estndar se pasa a aplicar la correccin. Deben corregirse las
desviaciones detectadas y se hace actuando sobre lo real o sobre lo estndar, en funcin de
lo que sea preferible. Por ejemplo, puede ser que la desviacin sea debida a una mala
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ejecucin (lo real) o que la planificacin haya sido irreal (lo estndar) o que las
circunstancias hagan imposible cumplir con el estndar (crisis en el pas cliente, ataques
terroristas, etc.) y es necesario reajustarlo a la nueva situacin.
Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para
determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo real o
esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difcil elaborar
estndares precisos y muchas otras son difciles de medir. Podra ser bastante sencillo
establecer estndares de horas de trabajo para la produccin de un artculo que se fabrica en
gran escala e igualmente sencillo medir el desempeo con estos estndares, pero si el
articulo se produce por pedido, la evaluacin del desempeo puede convertirse en una
ardua tareas debido a lo difcil que es establecer criterios para ello.
Adems, en los trabajos menos tcnicos, no solo puede ser difcil elaborar estndares si no
que tambin se complicara la evaluacin. Por ejemplo, controlar el trabajo de un
vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales no es fcil debido a que
no se puede determinar con facilidad estndares precisos. Con frecuencia, el supervisor de
estos ejecutivos se apoya en estndares imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera
de la empresa, la actitud de los sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad
de los subordinados, la admiracin expresada por los socios y el xito general del
departamento (que con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de
fracaso).
Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo tiempo, si el
departamento parece contribuir en la medida que se espera de l, a un costo razonable y sin
demasiados errores graves, y si los logros medibles proporcionan evidencias de una buena
administracin, la evaluacin general puede ser adecuada. El problema es que, en la medida
en que los puestos se alejan de la lnea de montaje, del taller o de la mquina de
contabilidad, su control se vuelve ms complejo y, con frecuencia, incluso ms importante.

HERRAMIENTAS DEL CONTROL:

Existen dos tipos de herramientas que sirven para mantener el control de las empresas:
Unas que sirven para conocer el estado econmico, y se llaman informativas. Otras que
sirven para conocer el grado de cumplimiento de las polticas empresariales, y se llaman
correctivas.
Entre las herramientas informativas tenemos:
- La Contabilidad: Ciencia auxiliar que refleja en forma exacta la situacin econmica de
la empresa en un momento dado.
- La Estadstica: Es un conjunto de mtodos que ayudan en la toma de decisiones en
situaciones de incertidumbre. Ejemplos: Progreso en las ventas. Disminucin de la
produccin.
Entre las herramientas correctivas tenemos:
- Control Presupuestario: Esta herramienta nos sirve para detectar diferencias con
respecto al presupuesto utilizado.
- Auditoria: Verifica la exactitud de las cifras contables y adems controla que se respeten
los principios contables generalmente aceptados. Ejemplo: Valor de los inventarios.
- Control de Calidad: Se inspecciona la calidad de las unidades producidas por la
empresa, y se puede realizar en cada etapa del proceso de produccin o mediante
inspeccin del producto terminado o sea, al final del proceso.
Adems de las herramientas ya anotadas recordemos que en las cooperativas existen
organismos de control, elegidos en Asamblea General por los socios, como son la Junta de
Vigilancia y el Auditor, adems todos los afiliados tienen derecho a solicitar se les permita
revisar los libros y estados financieros de la empresa.

LA NECESIDAD DEL CONTROL:

Aunque el control es una labor vital dentro del trabajo administrativo es conveniente tener
presente que los beneficios derivados del esfuerzo de ejecutar tareas siempre han de ser
mayores al costo en que se incurre. El control como funcin administrativa implica la
generacin de ciertos costos que de acuerdo a lo anterior deben examinarse detenidamente
para determinar qu cantidad de actividad de control se justifica en una determinada
situacin.
Qu permite el proceso de control?:
Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las actividades
proyectadas, las actividades reales son el resultado del Proceso de direccin, las
actividades proyectadas son el resultado del Proceso de Planificacin, y el Control
compara o garantiza que lo que se hace responde a lo previsto.
Tomar medidas correctivas, porque establece los desvos y gracias a ellos, se corrige la
norma o la accin. Cuando se corrige la norma, se aplica el proceso de correccin en el
proceso de Planeamiento; y cuando se corrige la accin, se aplico el esfuerzo sobre el
proceso de Direccin.
Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento, Organizacin y
Direccin. El de Planeamiento porque establece las normas, pero como ste est
ntimamente ligado con el de Organizacin, no se puede planificar si no est definida la
Estructura de actividades que se obtiene en el proceso de Organizacin, porque es el
que contiene la Estructura, y sta contiene al plan; mientras tanto, la Direccin orienta
todos los recursos para que las actividades establecidas en el plan se ejecuten. El
Control permite ajustar permanentemente los procesos anteriores, por lo que tienen que
estar en orden: 1) Planificar, 2) Organizar, 3) Dirigir y 4) Controlar. El proceso de
Administrar es un Sistema, los subprocesos vuelven al principio (retroalimentacin) y
siempre tiene que tener esa secuencia.

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OBSTCULOS PARA EL XITO DEL CONTROL:

Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta con el
tamao de las organizaciones, es conveniente evitar las siguientes barreras las cuales
disminuyen la efectividad del control.
- Dar demasiada importancia al corto plazo:
Es frecuente que, por el deseo de los administradores de lograr metas a corto plazo, se
sobrecarguen los ritmos de trabajo hasta tal punto que posteriormente esto repercuta
negativamente en el cumplimiento de los planes a largo plazo hacindolos imposibles de
cumplir.

- Descuidar las circunstancias atenuantes:

Cuando los administradores presionan demasiado sobre los logros, los subordinados pueden
tender a crear presiones que tienen por objeto demostrar que los estndares se cumplen sin
ser cierto o crear la impresin de que los planes son demasiado elevados para las reales
capacidades. Esto significa que siempre se debe tener en cuenta las circunstancias
atenuantes de una labor a fin de establecer controles ms flexibles. Adems, la organizacin
debe motivar convenientemente a los individuos al logro de los objetivos.
- Perspectivas inadecuadas:
Si las actividades de control hacen que las perspectivas de control sean demasiado estrechas
se afecta la eficiencia del sistema ya que se dejan por fuera otras consideraciones
relacionadas con otras unidades organizacionales. Antes de tomar una medida correctiva el
administrador debe conocer si existen las condiciones que, en diversos aspectos de la
organizacin, permitirn su ejecucin.
- La frustracin causada por el control:
Cuando se muestra una excesiva tendencia a ejercer demasiado control, se puede generar
malestar y frustracin entre el personal con las consecuencias desmotivadoras que esto
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acarrea. Administradores demasiado rgidos en el ejercicio de su labor de control no

permiten la libertad necesaria para desarrollar convenientemente el trabajo.

EL CONTROL INTERNO:
El logro del verdadero xito de una organizacin empresarial pasa a ser responsabilidad de
todos los integrantes de la misma y del establecimiento pleno de un adecuado Control
Interno. El mismo ha de ser diseado, aplicado y considerado como la herramienta ms
importante para el logro de los objetivos, la utilizacin eficiente de los recursos y para
obtener la productividad, adems de prevenir fraudes, errores, violacin de principios y
normas contables, fiscales y tributarias.
El Control Interno se implanta para mantener la empresa o negocio en la direccin de sus
objetivos de rentabilidad y en la consecucin de su misin, as como para minimizar las
sorpresas en el camino. Esto facilita a la administracin negociar en ambientes econmicos
y competitivos rpidamente cambiantes, ajustndose a las demandas y prioridades de los
clientes y reestructurndose para el crecimiento futuro. El Control Interno promueve la
eficiencia, reduce los riesgos de prdida de activos y ayuda a asegurar la confiabilidad de
los estados financieros y el cumplimiento de leyes y regulaciones.
Se plantea que a pesar de existir una gran variedad de definiciones en torno al concepto
de Control Interno, la ms representativa es la siguiente:
"Se entiende por Control Interno el sistema integrado por el esquema de organizacin y el
conjunto de los planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de
verificacin y evaluacin adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las
actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la informacin y los
recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro
de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos".

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Plantea, adems, que el ejercicio del Control Interno debe consultar los principios de
igualdad, eficiencia, economa, celeridad, moralidad, publicidad y valoracin de costos
ambientales. En consecuencia, deber concebirse y organizarse de tal manera que su
ejercicio sea intrnseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos existentes en la
entidad, y en particular de las asignadas a aquellos que tengan responsabilidad de mando.
El Control Interno se expresar a travs de las polticas aprobadas por los niveles de
direccin y administracin de las respectivas entidades, y se cumplir en toda la escala de la
estructura administrativa, mediante la elaboracin y aplicacin de tcnicas de direccin,
verificacin y evaluacin de regulaciones administrativas, de manuales de funciones y
procedimientos, de sistemas de informacin y de programas de seleccin, induccin y
capacitacin de personal.
El Control Interno efectivo solo puede ayudar a que una entidad logre sus objetivos. Puede
proporcionar informacin administrativa sobre el progreso de la entidad, o hacia su
consecucin, pero no puede cambiar una administracin ineficiente por una buena, ni
transformarlas en polticas o programas de gobierno, acciones de los competidores o
condiciones econmicas que puedan ir ms all del control administrativo. El Control
Interno no asegura xito ni supervivencia.
Un sistema de Control Interno, no importa qu tan bien ha sido concebido y operado, puede
proveer solamente seguridad razonable a la administracin y a la junta directiva, mirando la
consecucin de los objetivos de una entidad. La probabilidad de conseguirlos est afectada
por limitaciones inherentes a todos los sistemas de Control Interno, por ejemplo los juicios
en la toma de decisiones pueden ser defectuosos y las fallas pueden ocurrir por simples
errores o equivocaciones.
Los elementos conceptuales comunes en materia de Control Interno, se sintetizan de la
siguiente forma:

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El Control Interno constituye un proceso aplicado por la mxima autoridad, la direccin y

el personal de cada institucin. El Control lo ejerce el funcionario que tiene inters en el
proceso y lo conoce, quien tenga capacidad de reaccionar rpido para corregir.
La concepcin moderna es el control permanente ejercido por cada persona desde el
comienzo de cada proceso, cuyo fin primordial es el mejoramiento continuo.
El Control Interno es una herramienta cuyo propsito central es ayudar a la Administracin
a cumplir eficientemente sus objetivos.
El Control Interno comprende el conjunto de polticas, procedimientos y tcnicas de control
establecidas por la empresa para proveer una seguridad razonable en el logro de una
adecuada organizacin administrativa y eficiencia operativa.
El Control Interno permite una adecuada administracin de los riesgos que enfrentan las
empresas y contribuye al cumplimiento de las disposiciones legales.
El Control Interno es una herramienta para evitar la corrupcin administrativa. Permite
definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que
se presenten en la Institucin. Es preferible mejorar la situacin a tiempo que encontrar
responsables tarde.
De los sistemas de control interno existentes a escala internacional, el Informe COSO: The
Committee of Sponsoring Organizations of Treadway Commisssions Internal Control
Integrated Framework. Documento publicado en 1992 que hace recomendaciones a los
contables de gestin de cmo evaluar, informar e implementar Sistemas de Control, ocupa
un lugar preferente. Segn el mismo, el Control Interno consta de cinco componentes
interrelacionados que se derivan de la forma en que la administracin maneja el negocio, y
estn integrados en los procesos administrativos.
Los componentes son los siguientes:
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Ambiente de Control
Evaluacin de Riesgos
Actividades de control
Informacin y comunicacin
Supervisin y seguimiento del sistema de control.

De acuerdo al enfoque sistmico presente en el Informe COSO, el Control Interno no

consiste en un proceso secuencial, en donde algunos de los componentes afecta solo al
siguiente, sino en un proceso multidireccional, repetitivo y permanente, en el cual ms de
un componente influye en los otros.
Los cinco componentes forman un sistema integrado que reacciona dinmicamente a las
condiciones cambiantes.
A pesar de que los cinco criterios deben ser adecuados, esto no significa que cada
componente deba funcionar idnticamente o al mismo nivel, en entidades diferentes. Puede
haber algunos ajustes entre ellos dado que los controles pueden obedecer a una variedad de
propsitos, aquellos incorporados a un componente en que previenen un riesgo en
particular, sin embargo en combinacin con otros, pueden lograr un efecto de conjunto
satisfactorio.
1. AMBIENTE DE CONTROL:
El estudio del COSO establece a este componente como el primero de los cinco y se refiere
al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las actividades del personal con
respecto al control de sus actividades. En esencia es el principal elemento sobre el que se
sustentan o actan los otros cuatro componentes. El mismo incluye:
a) Integridad y valores ticos:
Tiene como propsito establecer pronunciamientos relativos a los valores ticos y de
conducta que se esperan de todos los miembros de la Organizacin durante el desempeo
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de sus actividades, ya que la efectividad del Control Interno depende de la integridad y

valores de la gente que lo disea y lo establece.
Es importante tener en cuenta la forma en que son comunicados y fortalecidos estos valores
ticos y de conducta. La participacin de la alta administracin es clave en este asunto, ya
que su presencia dominante fija el tono necesario a travs de su empleo. Es decir, la gente
imita a sus lderes. Debe tenerse cuidado con aquellos factores que pueden inducir a
conductas adversas respecto a los valores ticos como pueden ser: controles dbiles o
requeridos, debilidad de la funcin de auditora, inexistencia o inadecuadas sanciones para
quienes actan inapropiadamente.
b) Compromiso con la competencia:
No es ms que los conocimientos y habilidades que debe poseer el personal para cumplir
adecuadamente con sus tareas. Los aspectos que se deben tener en cuenta son: Las
descripciones formales o informales de trabajo y el anlisis de conocimiento y de las
habilidades necesarias para desempear adecuadamente los trabajos.
c) Consejo de Administracin y/o Comit de Auditora:
Debido a que estos rganos fijan los criterios que perfilan el Ambiente de Control, es
determinante que sus miembros cuenten con la experiencia, dedicacin e involucramiento
necesario para tomar las acciones adecuadas, y que interacten con los Auditores internos y
externos.
d) Filosofa Administrativa y Estilo de Operacin:
Los actores ms relevantes son las actitudes mostradas hacia la informacin financiera, el
procesamiento de la informacin, principios y criterios contables, entre otros.
El Ambiente de Control tiene gran influencia en la forma como se desarrollan las
operaciones, se establecen los objetivos y se estiman los riesgos. Tiene que ver igualmente
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con el comportamiento de los sistemas de informacin y con la supervisin en general. A su

vez es influenciado por la historia de la entidad y su nivel de cultura administrativa.
2. EVALUACIN DE RIESGOS:
El segundo componente involucra la identificacin y anlisis de riesgos relevantes para el
logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser
manejados. As mismo se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar
riesgos especficos asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la
organizacin como en el interior de la misma.
En cada entidad existe una variedad de riesgos provenientes de fuentes externas e internas,
los cuales deben valorarse. Como condicin previa se deben establecer objetivos,
enlazndolos en distintos niveles para que los mismos sean consistentes internamente.
La evaluacin, o mejor dicho la autoevaluacin del riesgo debe ser una responsabilidad
ineludible para todos los niveles que estn involucrados en el logro de los objetivos.
a)

Objetivos:

Para todos es clara la importancia que tiene este aspecto en cualquier organizacin, ya que
representa la orientacin bsica de todos los recursos y esfuerzos y proporciona una base
slida para un Control Interno efectivo. La fijacin de objetivos es el camino adecuado para
identificar factores crticos de xito, particularmente a nivel de actividad relevante. Una vez
que tales factores han sido identificados, la gerencia tiene la responsabilidad de establecer
criterios para medirlos y prevenir su posible ocurrencia a travs de mecanismos de control e
informacin, a fin de estar enfocando permanentemente tales factores crticos de xito.
El estudio del COSO propone una categorizacin que pretende unificar los puntos de vista
al respecto. Tales categoras son las siguientes:
- Objetivos de Operacin: Son aquellos relacionados con la efectividad y la eficiencia de
las operaciones de la Organizacin.
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- Objetivos de Informacin Financiera: Se refiere a la obtencin de informacin

financiera contable.
- Objetivos de cumplimiento: Estn dirigidos a la adherencia a Leyes y Reglamentos
federales o estatales, as como tambin a las polticas emitidas por la Gerencia.
En ocasiones la distincin entre estos tipos de objetivos es demasiado sutil, debido a que
unos apoyan a otros. El logro de los objetivos est sujeto a los Controles Internos efectivos
que proporcionan una garanta razonable de que los objetivos de informacin financiera y
de cumplimiento sern logrados, debido a que estn dentro del alcance de la Gerencia. En
relacin con los objetivos de operacin, la situacin difiere debido a que existen eventos
fuera del control de la Empresa. Sin embargo, el propsito de los controles en esta categora
est dirigido a evaluar la consistencia e interrelacin entre los objetivos y metas en los
distintos niveles, la identificacin de factores crticos de xito y la manera en que se
reporta el avance de los resultados y se implementan las acciones indispensables para
corregir desviaciones.
b) Riesgos:
Todos los organismos enfrentan riesgos y stos deben ser evaluados. El proceso mediante el
cual se identifica, analizan y se manejan los riesgos forma parte de un sistema de control
efectivo. Para ello la organizacin debe establecer un proceso suficientemente amplio que
tome en cuenta sus interacciones ms importantes entre todas las reas y de stas con el
exterior. Los riesgos a nivel de actividad tambin deben ser identificados, ayudando con
ello a administrar los mismos en las reas o funciones ms importantes. Desde luego, las
causas del riesgo en este nivel permanecen a un rango amplio que va desde lo obvio hasta
lo complejo y con distintos grados de significacin.
c) El anlisis de riesgos y su proceso:

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Sin importar la metodologa en particular, debe incluir entre otros aspectos los siguientes:
Estimacin de la significancia del riesgo y sus efectos, evaluacin de la probabilidad de
ocurrencia, las consideraciones de cmo debe manejarse el riesgo y la evaluacin de
acciones que deben tomarse.
d) Manejo de Cambios:
Este elemento es de vital importancia debido a que est enfocado a la identificacin de los
cambios que pueden influir en la efectividad de los controles internos. Tales cambios son
importantes, ya que los controles diseados bajo ciertas condiciones pueden no funcionar
apropiadamente en otras. El manejo de cambios debe estar ligado con el proceso de anlisis
de riesgos comentado anteriormente y debe ser capaz de proporcionar informacin para
identificar y responder a las condiciones cambiantes.
3. ACTIVIDADES DE CONTROL:
Estn conformadas por las polticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que las
directivas administrativas se lleven a cabo. Ayudan a que se tomen las acciones necesarias
para orientar los riesgos hacia la consecucin de los objetivos de la entidad. Las actividades
de control deben evaluar el contexto de las directivas administrativas para manejar los
riesgos asociados con los objetivos establecidos para cada actividad significativa. Se
considera si las actividades de control se relacionan con el proceso de valoracin de riesgos
y si son apropiadas para asegurar que las directivas de la administracin se estn
cumpliendo. Las actividades de control tienen distintas caractersticas, pueden ser:
manuales o computarizadas, gerenciales u operacionales, generales o especficas.
Sin embargo lo trascendente es que sin importar su categora o tipo, todas ellas estn
apuntando hacia los riesgos (reales o potenciales) en beneficio de la Organizacin, su
misin y objetivos, as como a la proteccin de los recursos.
4. INFORMACIN Y COMUNICACIN:

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La informacin pertinente debe identificarse, capturarse y comunicarse en una forma y en

un tiempo que permita a los empleados cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas
producen reportes que contienen informacin operacional, financiera y de cumplimiento
que hacen posible conducir y controlar la organizacin. Todo el personal debe recibir un
claro mensaje de la alta gerencia de sus responsabilidades sobre el control.
Varios de los elementos que integran este componente son:
La informacin generada internamente, as como aquella que se refiere a eventos
acontecidos en el exterior, es parte esencial de la toma de decisiones y del seguimiento de
las operaciones. La informacin cumple distintos propsitos a diferentes niveles.
Los sistemas integrados a la estructura se deben adoptar de manera contundente en la
implantacin de las estrategias.
La calidad de la informacin, constituye un activo, un medio y hasta una ventaja
competitiva en todas las organizaciones importantes.
La informacin, para actuar como un medio efectivo de control debe ser oportuna, actual,
razonable y accesible. Tambin debe darse una comunicacin efectiva en un sentido
amplio, que fluya hacia abajo, a lo largo y hacia arriba de la organizacin.
5. SUPERVISIN Y SEGUIMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL:
En general los sistemas de Control Interno estn diseados para operar en determinadas
circunstancias. Claro est que para ello se tomaron en consideracin los riesgos y las
limitaciones inherentes al control, sin embargo, las condiciones evolucionan tanto a
factores externos como internos, logrando con ello que los controles pierdan su eficiencia.
Como resultado de todo ello, la gerencia debe llevar a cabo la revisin y evaluacin
sistemtica de los componentes y elementos que forman parte de los sistemas. Lo anterior
no significa que tengan que revisarse todos los componentes y elementos, como tampoco
que deba hacerse al mismo tiempo.
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Los sistemas de Control Interno deben monitorearse, proceso que valora la calidad de
desempeo del sistema en el tiempo. Ello es realizado mediante acciones de monitoreo
ongoing, que consiste en la evaluacin continua y peridica que hace la gerencia de la
eficacia del diseo y operacin de la estructura de Control Interno para determinar si est
funcionando de acuerdo a lo planeado y que se modifica cuando es necesario. El monitoreo
ocurre en el curso normal de las operaciones, e incluye actividades de supervisin y
direccin o administracin permanente y otras actividades que son tomadas para llevar a
cabo las obligaciones de cada empleado y obtener el mejor Sistema de Control Interno.
Para un adecuado monitoreo (ongoing) se deben tener en cuenta las siguientes reglas:
El personal debe obtener evidencia de que el Control Interno est funcionando
adecuadamente. Si las informaciones externas corroboran la informacin generada
internamente.
Se deben efectuar comparaciones peridicas de las cantidades registradas en el sistema de
informacin contable con el fsico de los activos.
Revisar si se han implementado controles recomendados por los auditores internos y
externos, o por el contrario no se han efectuado.
Si los seminarios de entrenamiento, las sesiones de planeacin u otras reuniones al personal
proporcionan retroalimentacin a la administracin en cuanto a si los controles operan
efectivamente.
Si el personal es cuestionado peridicamente, si entiende y cumple con el cdigo de tica
de normas legales y si se desempea regularmente en actividades de control. Si son
adecuadas, efectivas y confiables las actividades del departamento de auditora interna.

FUNCION DEL CONTROL EN LA EMPRESA TURISTICA

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La funcin de control, en la industria turstica, puede definirse como: "El conjunto de

actividades que la direccin ha de llevar cabo, de cara a garantizar que los resultados
obtenidos por la organizacin concuerde con los planificados". Dentro de ese conjunto de
actividades que la direccin turstica debe llevar a cabo para cubrir dicha funcin se
incluyen el establecimiento de estndares, medicin de desempeo, deteccin

de

desviaciones y acciones correctoras (como se explic lneas arriba) para asegurar que los
recursos de la organizacin estn siendo usados de la manera ms eficiente y eficaz
posible, en aras de conseguir los objetivos previstos.
En ese sentido, la funcin de control constituir el eslabn final de la "cadena" de tareas
de la direccin

turstica, que comienza con la

planificacin

y continuara con la

organizacin y direccin. En ese sentido, el control supone una pieza clave, que ayuda a
empresas / entidades tursticas a poseer informacin para determinar si los objetivos
inicialmente planteados eran ptimos y que futuras acciones habran de ponerse en marcha.
El concepto de control de turismo, ha generado reticencias por el componente negativo que
pueda llevar implcito, en la medida que parece restringir la autonoma de los individuos en
las organizaciones tursticas, en una poca en la que, precisamente, se tiende a enfatizar el
valor de la persona como principal elemento del xito organizativo. En este sentido, puede
decirse que las organizaciones han de buscar un equilibrio entre un extremo de excesivo
control que constrie la motivacin, inhibe la creatividad y, en ltimo extremo, empeora el
resultado organizativo; y otro, en el que la ausencia absoluta de medidas de control hace
que se desconozca totalmente el grado de cumplimiento de los objetivos organizacionales.
As, se tratara de que la direccin hallase el adecuado equilibrio entre un eficaz control
organizativo y la

libertad individual de los individuos. Por tanto, el diseo de

un

adecuado proceso de control en las organizaciones en turismo constituye un elemento

indispensable para la obtencin de ventajas competitivas, lo cual, si cabe, es an ms cierto
en la actualidad, debido a los siguientes factores:

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- Cambio: En turismo, un sector fragmentado continuamente, el cambio del entorno

organizativo es un hecho inevitable y de importancia creciente: cambios en la demanda,
emergencia de nuevos productos, regulaciones legales.
- Complejidad: Tanto el entorno como el mbito interno de las organizaciones tursticas
presentan unos niveles crecientes de complejidad (diversificacin, descentralizacin,
automatizacin) que justifican unos adecuados niveles de control.
- Errores: Si tanto la direccin turstica como los recursos humanos de la organizacin no
cometeran errores, bastara con establecer simplemente estndares respecto al resultado
organizativo y detectar posibles cambios inesperados

en el entorno. No obstante, es

evidente que los miembros de la organizacin cometen errores que, con un adecuado
sistema de control, pueden ser detectados antes de que produzcan resultados negativos.
- Delegacin: Cuando se produce un proceso de delegacin de autoridad a los
subordinados, no siempre dicha delegacin incluye la funcin de control sobre la misma,
siendo esta la nica manera de comprobar si las actividades delegadas se llevan a cabo de
manera adecuada o no. Caractersticas que debe cumplir un sistema de control efectivo en
la empresa turstica.
Qu caractersticas habra de tener un sistema de control para que sea eficaz en
turismo, es decir, para que nos permita establecer los estndares precisos, llevar a cabo
la medicin de los correspondientes indicadores y la comparacin de los objetivos para,
finalmente, acometer las posibles medidas correctoras si fuera necesario?
Esas caractersticas pueden resumirse en las siguientes:
a. Exactitud: La informacin proporcionada por la empresa turstica debe ser precisa. Los
datos inexactos pueden provocar la toma de decisiones correctoras inadecuadas para la
solucin del problema o incluso generar la creacin de problemas adicionales.

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b. Rapidez: Ha de minimizarse el tiempo que transcurre desde que se produce el desajuste

hasta que el aviso es recibido. Idealmente, el aviso habra de producirse antes de que se
produzcan la desviacin.
c. Informacin objetiva y comprensible: Cuando ms objetiva sea la informacin, esto
es, menos manipulada o tergiversada por interpretaciones interesadas de individuos o
grupos, ms eficaz ser el sistema; para lo cual conviene que, en la medida de lo posible ,
los indicadores de control sean cuantitativos.
d. Centrado en las reas de control estratgico: Resulta materialmente imposible
comprobar todo lo que sucede en una organizacin turstica o, cuando menos, es algo
econmicamente ineficiente. En este sentido, el sistema de control habra de centrarse en
aquellas reas que pueden producir con mayor probabilidad desviaciones de los estndares,
o donde dichas desviaciones produciran un mayor impacto en la organizacin. Asimismo,
habra de centrarse tambin en las reas donde las acciones correctoras pueden aplicarse
con mayor eficiencia.
e. Econmicamente y organizativamente realista: En este sentido, el sistema del control
debe ser compatible con la realidad de la organizacin turstica.
f. Flexibilidad: Pocas organizaciones en turismo, actualmente disfrutan de un entorno
estable precisamente debido a ello, el sistema de control debe presentar la flexibilidad
necesaria para reaccionar a los cambios adversos que puedan suceder en el mismo, as
como para aprovechar las posibles oportunidades.
g. Aceptacin por los miembros de la organizacin: Si el sistema genera reacciones
hostiles por parte de los usuarios finales, puede poner en riesgo su propia supervivencia.
Tcnicas de control en la industria turstica:

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Este anlisis de control en la empresa turstica debe completarse con las diferentes tcnicas
que pueden utilizarse para acometer el proceso de control en la empresa. De cara a
racionalizar dicha aproximacin, pueden dividirse en tres grupos, en funcin de que se
utilicen en cada uno de los tres tipos de control que hemos indicado con anterioridad
(preventivo, permanente o a-posteriori).
a. Tcnicas de control preliminar: Las tcnicas de control preliminar incluirn todas
aquellas alternativas que la direccin turstica, tiene a su disposicin para aumentar la
probabilidad de que los resultados, finalmente obtenidos, concuerden con los planificados.
Entre ellas podemos destacar las tcnicas de seleccin de recursos humanos y formacin
de equipos; control de materiales primas; control de los adquiridores de capital; y control de
los recursos financieros.
b. Tcnicas de control permanente: Las tcnicas de control permanente incluirn todas
aquellas alternativas que la gerencia tiene a su disposicin para asegurar que no se
producen desviaciones de los estndares previstos. En este sentido, algunas de las tcnicas
que comentamos anteriormente para el control preliminar, podran utilizarse de manera
concurrente de cara a realizar un "seguimiento de

la

evolucin de

los diferentes

estndares.
Dentro del control concurrente es necesario destacar, por la importancia estratgica del
factor humano en la industria turstica, la supervisin de los trabajadores en la empresa.
En este

sentido, se tratara de controlar la posible aparicin de desviaciones

en el

desempeo, tomando las correspondientes medidas correctoras, si fuera necesario.

Conviene tener en cuenta la importancia de la jerarqua en la funcin de control, de tal
manera que cada nivel jerrquico debera ser controlado por el inmediatamente superior,
de cara a evitar la posible aparicin de disfunciones. As, sera responsabilidad de cada
nivel directivo la interpretacin de las directrices provenientes de niveles superiores.
c. Tcnicas de control a posteriori: Las tcnicas de control a posteriori tratan de utilizar la
informacin histrica de la organizacin turstica, los resultados obtenidos por la misma
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una vez que estos se han producido, con el objeto de establecer posibles medidas
correctoras de cara al futuro. Existen cuatro tcnicas alternativas que se trataran con ms
detalles en temas posteriores: anlisis de estados financieros, anlisis de costes, evolucin
del rendimiento de los trabajadores y control de los trabajadores y control de calidad.

BIBLIOGRAFIA:
PARRA LOPEZ, Eduardo Y CALERO GARCIA, Francisco: Gestin Y Direccin De
Empresas Tursticas

PAGINAS WEB CONSULTADAS:

http://html.rincondelvago.com/gestion-de-la-empresa-turistica.html
http://www.monografias.com/trabajos73/control-interno-herramienta-efectivaempresa/control-interno-herramienta-efectiva-empresa2.shtml
http://ocwus.us.es/ocwus/organizacion-de-empresas/organizacion-y-gestion-de-empresasturisticas/tema_5.pdf

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http://ocwus.us.es/ocwus/organizacion-de-empresas/organizacion-y-gestion-de-empresasturisticas/tem_5.pdf
http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema6_1.htm
http://www.mitecnologico.com/Main/ControlDefinicionEImportancia
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo4/Pages
/Introduccion/Introduccion.htm

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