Cmo Hacer Coaching Patty McManus

Hacer coaching puede tomar diversas formas, desde una sola conversacin
para un consejo rpido hasta una exploracin continua que dura semanas o
meses.
Piense en alguien que considera un coach excelente que apareci en el
momento preciso. Qu hizo o dijo esta persona cuando le estaba haciendo
coaching? Cmo supo que estaba a su lado? Cmo se meti en su cabeza
para descubrir lo que usted estaba pensando? Si alguna vez fue duro al darle
feedback, Qu hizo para que fuera bien recibido? Si le dio un buen consejo,
Qu lo hizo eficaz? Si usted puede responder cualquiera de estas preguntas
sobre las acciones de un buen coach e incorporarlas en su estilo de coaching
--, usted est bien encaminado para hacer una gran diferencia en la vida de
otras personas.
Los lderes, desde la primera vez que ejercen labores como supervisor hasta
alcanzar puestos de alta direccin, tienen un impacto enorme y directo en su
personal mediante sus comunicaciones individuales. De hecho, el supervisor de
alguien tiene el potencial para fortalecer la relacin de un empleado con el
trabajo y la organizacin. Si yo siento que mi jefe me est mirando, tiene en
mente mis intereses y metas y puede ayudarme a optimizar mi potencial, es
probable que yo sea ms leal y tenga un mejor espritu hacia el trabajo.
Usted no puede ensearle nada a un hombre. Usted slo puede ayudarle a
descubrirlo dentro de s mismo. Galileo Galilei
El coaching es una oportunidad para contribuir al desarrollo de otra persona. Es
una relacin recproca en la cual ambos comparten conocimientos y
experiencias con el fin de maximizar el potencial de quien recibe el coaching y
ayudarle a lograr sus metas.
Se requiere coaching cuando:
-

Un empleado nuevo o sin experiencia necesita instrucciones explcitas

sobre una tarea;
Un miembro del personal ha violado claramente la poltica o valores
organizacionales;
No hay mejoras en el desempeo luego de mltiples sesiones de
coaching.

El coaching es
-

Un medio para el aprendizaje y el desarrollo;

Guiar a alguien hacia sus metas;
Compartir mutuamente experiencias y opiniones
resultados acordados en comn

El coaching no es

para

plantear

Una oportunidad para corregir las conductas o acciones de alguien;

Dirigir a alguien para que acte a fin de lograr metas;
Pretender ser el experto o supervisor con todas las respuestas.

El buen coaching evita la manipulacin y la coercin. El coaching pregunta

qu es lo correcto y tambin qu es lo que funciona. Stand Hustad, coach de
desempeo y lder de PTM Group

A travs del coaching usted puede llevar a otros a:

-

Maximizar fortalezas individuales (por ejemplo, desarrollar destrezas

analticas)
Superar obstculos personales (por ejemplo, dominar el temor a hablar
en pblico)
Alcanzar todo su potencial a travs del aprendizaje continuo (por
ejemplo, aprender a usar Internet para hacer investigacin de negocios)
Lograr nuevas destrezas y competencias para ser ms eficaz (por
ejemplo, desarrollar destrezas de comunicacin ms avanzadas)
Prepararse para nuevas responsabilidades (por ejemplo, adquirir
destrezas de liderazgo)
Gestionarse a ellos mismos (por ejemplo, encontrar formas para mejorar
el uso del tiempo)
Clarificar las metas de desempeo y trabajar para lograrlas (por ejemplo,
aprender a definir metas ms realistas)
Aumentar su satisfaccin y motivacin en el trabajo

Los beneficios del coaching pueden ir ms all del individuo que lo recibe y
apoyar a su equipo y a la organizacin misma mediante:
-

La mejora de las relaciones de trabajo entre el ejecutivo y los

subordinados directos
El desarrollo de equipos ms productivos
El uso ms eficaz de los recursos organizacionales

Hay momentos en que un ejecutivo debe centrarse ms en las personas que en

las tareas, y sta es una de esas ocasiones. Cuando usted siente o ve o
escucha que un subordinado directo
-

Est teniendo problemas para cumplir con su trabajo

Se est aburriendo un poco con la rutina
Est causando fricciones en su equipo
Anda a tropezones mientras trabaja ciertas tareas

Empiece a pensar en cmo puede ayudarle. El primer paso es entender la

situacin, la persona y las habilidades de la persona. Luego, ustedes pueden

trabajar juntos para mejorar la situacin, la autoimagen de la persona y sus

destrezas.

Observar mejorar su capacidad para aconsejar de manera informada,

pertinente y oportuna. Usted necesita observar la conducta de la persona tanto
de manera informal como formal. Usted trata de identificar fortalezas y
debilidades de dos maneras:
1. Cmo la conducta del asesorado afecta a sus compaeros de trabajo
2. Cmo lograr la conducta del asesorado afecta su propia capacidad para
lograr sus propias metas

Trate de ser un observador neutro. Pruebe sus teoras a travs de la

observacin. Cuando sea apropiado, discuta la situacin con otros y pida sus
opiniones. Finalmente, asegrese de verificar sus teoras y comparta sus datos
con quien recibe coaching.

El proceso de observacin
1. Prepare preguntas preliminares. Cuando observe la conducta de un
individuo, piense en respuestas para las siguientes preguntas:
- Qu es lo que la persona est haciendo o no eficazmente? Sea lo ms
preciso posible.
- Qu efecto tiene la conducta de la persona en el logro de las metas de
su grupo o en el de sus objetivos individuales?
- Qu efecto tiene la conducta en otros miembros del equipo?
2. Evite juicios prematuros. Usted est tratando de ser un observador
neutro, de manera que piense en trminos de los acontecimientos en s
y no de sus causas.
El coaching es continuo. No espere solucionar un problema en una nica sesin
de coaching.
3. Reflexione sobre sus observaciones. Despus de una observacin
cuidadosa, usted puede decidir que la persona s tiene un problema que
el coaching si podra resolver. O usted podra concluir que el problema
no dice relacin con ese miembro del equipo, sino con otra persona, o
incluso con las dinmicas del equipo.
4. Pruebe sus teoras. Contine observando, especialmente si usted no
se siente cmodo con sus percepciones. Cuando sea apropiado, discuta
la situacin con otros pares o colegas de confianzapara obtener sus
perspectivas. Considere cualquier tema intercultural que pueda ayudarle
a entender mejor la situacin o a la persona involucrada.
5. Examine sus propios motivos. Antes de sugerirle el coaching a una
persona que usted cree que es problemtica, mire de cerca primero su

propia conducta. Pregntese cmo puede estar usted contribuyendo al

problema.
- Expectativas poco realistas. Pregntese: Estoy usando mi propio
desempeo como criterio para evaluar a los dems?. Es probable que
usted haya progresado en su carrera al establecer expectativas altas y
logrando una destacada trayectoria laboral. Asumir que otros tienen
motivaciones o fortalezas idnticas puede ser poco realista e injusto.
- Sentimientos que interfieren. Pregntese: Es difcil para m
identificarme con alguien que est teniendo un problema?. Sea
consciente de usted mismo y reconozca cuando sus propios
sentimientos, tales como el enojo o la frustracin, pueden impedir que
aprecie lo que otro pueda estar sintiendo, pues eso puede nublar sus
destrezas analticas y de observacin.
- Incapacidad de escuchar. Pregntese He perdido oportunidades
para escuchar?. Las personas no siempre saben qu clase de ayuda es
la que necesitan o exactamente cmo pedirla. Cuando usted vea una
oportunidad, tmese el tiempo para escuchar activamente a sus
subordinados directos.
- Incapacidad de elogiar. Pregntese: Me he acordado de dar
feedback positivo?. A menudo los ejecutivos se olvidan de tomarse el
tiempo para buscar oportunidades de dar feedback positivo. Con el
tiempo, una ausencia de feedback positivo podra contribuir a un
problema de conducta o actitud de un subordinado directo.
- Actuar segn sus palabras. Pregntese: Soy un buen modelo de
conducta?. Por ejemplo, si usted considera que tener destrezas para
escuchar es muy importante para cultivar un buen trabajo en equipo,
entonces ocupe esas destrezas y escuche a los dems en cada
oportunidad que se le presente.
6. Verifique con la realidad. Una verificacin con la realidad con la
ayuda de un par de confianza puede ser til. A medida que est ms
consciente de sus propias necesidades de desarrollo, se convertir en un
mejor ejecutivo y coach.
7. Comente sus observaciones con el asesorado. Asegrese de
describir la conducta observada al momento de discutir un problema, y
no la actitud o el carcter del asesorado. Por ejemplo, comience por
decir Esto es lo que he observado. Acurdese de abordar el impacto de
la conducta en las metas del grupo y en otras personas. Por ejemplo,
usted puede sugerir: Si yo estuviera en el lugar de los miembros de ese
equipo, quizs pensara. Al momento de describir la conducta y sus
efectos en otras personas, sea sincero y vaya al grano, pero calmado y
comprensivo.
Consejo: Acte como u buen modelo de conducta. Sus subordinados
directos pueden estar imitando su conducta.

Una lista de autoevaluacin para un coach

Las preguntas a continuacin dicen relacin con las destrezas y cualidades

necesarias para ser un coach eficaz. Use esta herramienta para evaluar su propia
eficacia como coach.

Pregunta

No

No

1. Demuestra usted inters en el desarrollo de carrera, no slo en el

desempeo a corto plazo?
2. Brinda usted tanto apoyo como autonoma?
3. Establece metas altas pero alcanzables?
4. Sirve usted como modelo de conducta?
5. Comunica las estrategias de negocios y las conductas esperadas
como una base para establecer los objetivos?
6. Trabaja con el individuo a quien hace coaching para generar
enfoques o soluciones alternativas que ustedes pueden examinar
juntos?
Preguntas
7. Antes de dar feedback, observa cuidadosamente y sin prejuicios al
individuo a quien le hace coaching?
8. Separa las observaciones de los juicios o suposiciones?
9. Prueba sus teoras sobre la conducta de una persona antes de
actuar basndose en ellas?
10.Es cuidadoso en el sentido de evitar usar su propio desempeo
como criterio para medir a otros?
11.Centra su atencin y evita distracciones cuando alguien le est
hablando?
12.Parafrasea o usa algn otro mtodo para clarificar qu es lo que se
est diciendo en una discusin?
13.Usa un lenguaje corporal relajado e indicaciones verbales para
fomentar a un interlocutor durante un conversacin?
14.Usa preguntas abiertas para incentivar que se compartan las ideas y
la informacin?
15.Entregan feedback especfico?
16.Entrega feedback oportuno?
17.Entrega feedback que se centra en la conducta y sus consecuencias
(y no simplemente en juicios vagos)?

18.Entrega feedback positivo tanto como negativo?

19.Trata de llegar a acuerdos sobre metas y resultados deseados en
lugar de simplemente imponerlos?
20.Trata de prepararse con anticipacin para las discusiones de
coaching?
21.Hace siempre seguimiento de la discusin de coaching para
asegurarse de que el progreso est procediendo segn lo planeado?
Totales
Cuando usted tiene estas caractersticas y usa estas estrategias, las personas confan y
acuden a usted para buscar apoyo profesional y personal. Si usted contest s a la
mayora de preguntas, usted probablemente es un coach eficaz. Si usted contest no a
algunas o muchas de estas preguntas, quizs querra considerar cmo puede desarrollar
ms sus destrezas de coaching.

Cmo desarrollar destrezas de coaching

Los buenos ejecutivos emplean destrezas de coaching como parte de su

repertorio. El foco est en la cooperacin y facilitacin del desarrollo de otra
persona. El coaching involucra la creacin de un entorno cmodo donde los
planes de accin pueden desarrollarse en conjunto.
Para convertirse en un coach lo ms eficaz posible, trabaje para dominar las
siguientes destrezas: