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CAPTULO I
EL PROBLEMA
Conceptualizacin del Problema
buscar
mecanismos
que
ofrezcan
certeza
en
medio
de
tanta
ello
deben
revisar
sus
procesos
bsicos,
estructurales
Las empresas venezolanas no escapan de esta realidad, ya que son muchas las
que han tomado inters en mejorar sus procesos internos para lograr ser competitivos
en el mercado global.
la asociacin cooperativa
generan sus
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Objetivos Especficos
indicadores
financieros
no
financieros
Gerencia
de
Mantenimiento.
Justificacin de la Investigacin
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
expone
el marco terico,
conceptos y
Antecedentes de la Investigacin
de
Mando Integral (CMI). En esta tendencia, la Nueva Gestin Pblica, esta adoptando
las prcticas de gestin utilizadas por el sector privado, con el objeto de mejorar la
gestin en las entidades pblicas, para de esta forma lograr un servicio ms eficiente
y efectivo.
Ciertamente, muchas empresas no lucrativas venezolanas estn implantando el
Balanced Scorecard ya que con la globalizacin necesitan ser ms competitivas y
adaptarse a cambios bruscos del entorno.
Bases Tericas
Planificacin Estratgica
Es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio,
definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,
desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para
llevar a cabo dichas estrategias.
tiende a
Una de las etapas para el desarrollo del control de gestin es establecer los
indicadores para la medicin del desempeo organizacional. Existe la siguiente
metodologa para el establecimiento de indicadores:
Contar con objetivos y estrategias: es fundamental contar con objetivos claros,
precisos, cuantificables y tener definidas las estrategias para lograrlos. La
cuantificacin de los objetivos se realiza asocindole patrones que lo hagan
verificable, tales como: atributo, escala, meta, status, umbral, horizonte, fecha de
inicio, fecha de finalizacin y responsable.
Identificar los factores crticos de xito: se entiende por factores crticos de
xito aquella capacidad clave de la empresa que, a travs de la experiencia se ha
demostrado, son de singular importancia para el xito competitivo de la organizacin.
Deben identificarse aquellos aspectos que se requieren mantener bajo control para
lograr el xito de la gestin.
Establecer indicadores para cada factor crtico de xito: una vez identificados
los factores crtico de xito, es necesario establecer los indicadores que permitan
hacer el monitoreo antes, durante y despus de la ejecucin del proceso respectivo.
Determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestin: el estado
del indicador corresponde a su valor inicial o actual, el umbral se refiere al valor del
indicador que se requiere lograr mantener, el rango de gestin es el espacio
comprendido entre los valores mnimos y mximos que el indicador puede tomar. El
rango se establece por el hecho de que es muy difcil que una variable se comporte
siempre de manera idntica, lo cual se apoya en la teora de control estadstico de
procesos.
Disear la medicin: determinar las fuentes de informacin, frecuencia de
medicin, presentacin de la informacin, asignacin de los responsables de la
recoleccin, tabulacin, anlisis y presentacin de la informacin. La fuente de la
informacin requiere ser lo ms especfica posible. La frecuencia de la medicin, por
su parte, se adecuar en trminos de poder tomar decisiones a tiempo.
Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestin: cuando se realizan
mediciones por primera vez, seguramente habr que hacer ajustes en aspectos como:
decisin muy
son: el
propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de
las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues
se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los
internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura
(capacitacin, innovacin, aprendizaje, entre otros).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como
se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin
y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeo global de la empresa. Por sus caractersticas, le
BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visin y
estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma funcional.
Perspectivas del Balanced Scorecard: A pesar de que son 4 las perspectivas que
tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas
perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las
empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo
de negocios.
Perspectiva financiera. Histricamente los indicadores financieros han sido los
ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el
valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin
causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.
Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el
mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del
cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Brinda informacin
importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, rentabilidad, entre
otros.
Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y
financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la
empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los
directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta,
y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento. Es la perspectiva donde ms tiene que
ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo.
Aqu se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay
que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y
clima
o desarrollos, mquinas
e instalaciones,
tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.
pasada solamente,
los indicadores
no controlen
puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para
alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados
e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los
resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo.
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern
formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero
adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor.
Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar
cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y
dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por
El sistema de - feedback
utilizado- para comprobar
las
- hiptesis sobre las- que se
basa la- estrategia.
Equipo de solucin- de
problemas.
El desarrollo de la estrategia es un - proceso
continuo.
Figura 2. Feedback y formacin estratgicos.
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Nortn
Sistema de Variables
Operacionalizacin de las Variables
A continuacin se muestra de manera esquematizada y detallada los distintos puntos
que habr de desarrollarse dentro de la investigacin, as como tambin las variables
que sern consideradas en la misma, con el fin de lograr el desarrollo cabal de los
objetivos planteados.
Objetivos
Especficos
Definicin
Conceptual
Definicin Operacional de
Indicadores
Planificacin
Estratgica
Establecer los objetivos y
medidas
estratgicas
en
concordancia y plena alineacin
con el rumbo estratgico de la
organizacin.
Objetivos
Especficos
Indicadores de
Gestin
Definicin Operacional de
Indicadores
Control de
Gestin
Mapa Estratgico
Definicin
Conceptual
Definicin
Operacional
Indicador
Misin
Planificacin Verificar
la
Estratgica
misin, visin
y objetivos de
la organizacin
Visin
Evaluacin
del Entorno
Dimensiones
Revisin/Formul
acin y
comunicacin de
la Misin
Revisin/Formul
acin y
comunicacin de
la Visin
Mtodos para
evaluar el
entorno
Nivel de
Medicin
Control de
Gestin
tems
Definicin
Operacional
Indicador
Medicin
Control de
Gestin
Consiste
en
determinar las
caractersticas
de medicin y
evaluacin del Evaluacin
proceso
de
gestin.
Sistemas de
Informacin
Informes o
Reportes
Dimensiones
Indicadores
Monitoreo del
Desempeo
Disponibilidad
Accesibilidad
Monitoreo de la
gerencia
Complejidad
Diseo
tems
Nivel
de
Medici
n
SI=100
%
NO=100
%
Mapa
Estratgico
Indicadores de
Gestin
Definicin
Indicador
Operacional
Disear un mapa
estratgico donde
se enlacen los
objetivos
estratgicos de la
organizacin de
acuerdo a las
cuatro
perspectivas del
Balanced
Scorecard ()
Para cada una de
las
reas
de
estudio se deben Definicin del Indicador
de
definir ()
indicadores
de
acuerdo a las Objetivo del Indicador
cuatro
()
perspectivas del
Balanced
Algoritmo ()
Scorecard.
Ponderacin del
Indicador ()
Dimensiones
tems
Nivel de
Medicin