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Michael Porter reinventa

Una vibrante polmica sobre el pensamiento estratgico,


por Steve Milunovich
Cuando los crticos quieren restar
jerarqua a las disciplinas del management le imputan, como ejemplo de la falta de desarrollo cientfico, la ausencia de polmicas intelectuales de primera lnea.
Por eso debe darse la bievenida a
todo debate del ms alto nivel. A
partir del ltimo ensayo de Michael Porter sobre pensamiento
estratgico, el autor de este controversial artculo, sin desmerecer en nada a Porter, reivindica a
dos conocidos autores con bajo
perfil acadmico.
Su tesis es que el padre de la
competitividad ha redescubierto y
reelaborado conceptos de posicionamiento estratgico trabajados por Trout y Ries. Es probable
que los actores involuntarios de la
polmica se abstengan de alimentarla, pero sta seguir y se nutrir de otros ensayistas que provienen tanto del campo del pensamiento estratgico como de los
defensores del posicionamiento.
Steve Milunovich es un consultor
y analista de la industria de la
computacin, y su artculo (Strategic Thoughts: Michael Porter
reinvents Trout & Ries) apareci
en Morgan Stanley-U.S. Investment Research (el 18 de noviembre pasado), una publicacin especializada de Morgan Stanley &
Co. Incorporated, de amplia difusin entre la banca de inversin y
operadores de valores burstiles.

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En el nmero noviembre-diciembre
de la Harvard Business Review, Michael Porter pregunta: qu es la estrategia? En general, todos estamos
de acuerdo con su respuesta cuando
seala que estrategia no es la eficacia operativa, sino que depende de

un posicionamiento nico que requiere negociaciones y que debe


ajustarse a diversas actividades.
En realidad, su respuesta nos resulta
familiar porque es precisamente lo
que dos de nuestros estrategas favori tos, Trout y Ries, han sostenido durante muchos aos.
Descubrimos el trabajo de Jack
Trout y Al Ries en 1991, y como resultado surgi nuestra obra Marketing Wars (Las guerras del marketing). Desde entonces, hemos aplicado sus principios estratgicos a la
industria de la computacin, convencidos de que la mejor tecnologa
no necesariamente gana.
En realidad, el pensamiento clave de
estos autores sale a la luz cuando nos
dicen que la actividad industrial no
es una batalla de productos, sino una
batalla por la mente del cliente. Nos
han conquistado sus recetas simples,
aunque en ocasiones contrarias a la
intuicin, planteadas de un modo inteligente. En nuestra opinin, sus
consejos superan ampliamente en
utilidad a los libros de management
que utilizan 250 pginas para tratar
un punto modestamente interesante.
Como decano de la reciente estrategia comercial, Michael Porter se ha
convertido en blanco de ataques.
Las tres estrategias genricas delineadas en Competitive Strategy (Estrategia competitiva) liderazgo en
los costos, diferenciacin y enfoque se consideran hoy demasiado
estticas y limitativas. En particular,
parecera como que en su artculo
Porter est respondiendo a lo expresado por Richard DAveni en Hypercompetition (Hipercompetencia),
quien sostiene que no existe una
ventaja sostenible, sino una serie de
ventajas temporarias obtenidas
cuando se rompe con el status quo.
Volumen 2 / Gestin 1 / enero-febrero 1997

En consecuencia, el xito a largo plazo se basa en una estrategia dinmica


para la creacin, destruccin y recreacin de las ventajas de corto plazo.
El profesor Porter rechaza la hipercompetencia, a la que considera como una herida autoprovocada y no
como el resultado inevitable de un
paradigma de la competencia en permanente cambio. Los puntos que seala Porter son convincentes, pero
pueden comprenderse mejor a partir
del marco planteado por Trout y Reis.
El posicionamiento es la clave
de la estrategia
Porter dice que el posicionamiento
que una vez fue el corazn mismo
de la estrategia ha sido rechazado
por ser demasiado esttico para los
mercados dinmicos de la actualidad
y los avances tecnolgicos. Explica
que la tercerizacin, la calidad total
(TQM) y la reingeniera alimentan la
eficacia operativa, que no es lo mismo que la estrategia.
Jack Trout es el padre del posicionamiento, e introdujo este concepto en
1972, en un artculo denominado
The Positioning Era (La era del posicionamiento) publicado por Advertising Age. Jack Trout y Al Ries vienen
del mundo de la publicidad, pero sus
principios pueden aplicarse ampliamente a la estrategia empresarial. El
posicionamiento se basa en encontrar
un lugar en la mente del cliente a travs de un mensaje simple y repetitivo.
En el mejor de los casos, el posicionamiento permite a las empresas ser
dueas de una palabra dentro de la
mente del cliente, tal como ha logrado Volvo con seguridad, o Intel con
microprocesadores.
Al igual que Porter, muchos estrategas se equivocan en el punto esen-

a Trout y Ries

Muchos estrategas se equivocan en el


punto esencial y no comprenden que el
posicionamiento tiene poco que ver con
cul es el lugar que ocupa una empresa
en el mercado, y mucho que ver con el
que ocupa en la mente del cliente.
cial y no comprenden que el posicionamiento tiene poco que ver con
cul es el lugar que ocupa una empresa en el mercado, y mucho que
ver con el que ocupa en la mente
del cliente. En realidad, de qu
otro modo podra una empresa que
vende un agua con azcar tan fcil
de imitar crear la capitalizacin de
mercado que logr Coca-Cola si no
fuera porque es duea del escaln
superior de la escalera de las bebidas cola en la percepcin del pblico y en la defensa de los valores
norteamericanos?
Trout y Ries han demostrado lo difcil

que es crear una estrategia en torno


de la calidad; la calidad es el requisito
previo para jugar en el mercado y rara vez un factor de diferenciacin.
La estrategia depende de contar
con actividades nicas
La estrategia competitiva tiene que
ver con ser diferente. Porter en su
artculo describe cmo hicieron
Southwest Airlines e Ikea para reali zar actividades diferentes de las de la
competencia, o para elegir actividades diferentes. La palabra diferente no solamente se refiere a la perVolumen 2 / Gestin 1 / enero-febrero 1997

cepcin del cliente sino a las actividades de la empresa con respecto a


las de sus competidores. Y luego Porter pasa a sealar tres fuentes del posicionamiento competitivo.
El cambio permite encontrar una
posicin, mientras que surgen los
nuevos grupos de clientes o las ocasiones de compra.
Por supuesto que Trout y Ries han
mencionado la necesidad de ser diferentes al establecer una posicin en
la mente, y coinciden con Porter en
que la estrategia debe estar orientada
al competidor y no al cliente. Intentar tomar una colina que est fortificada es suicida. El secreto est en ser
los primeros en la mente; ser primeros tiene ms valor que ser mejores.
La mejor tecnologa no tendr posibilidades de ganar (Apple) si un
competidor logra obtener una participacin en la mente (Microsoft). En
realidad, Trout y Ries trabajaron con
Southwest para poder elaborar este
enfoque de lo nico o exclusivo.
Debido a que ser primeros es tan
importante, Trout y Ries recomendaron a los rezagados crear una nueva

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Michael Porter

Al Ries

Jack Trout

categora de productos en la que


fueran primeros. Cuando Lotus
(otro de sus clientes) perdi la guerra de las spreadsheets a manos de
Microsoft, se dispuso a crear una
nueva categora el groupware en
la que pudiera ser primero. Esa decisin le dio frutos del orden de los
US$ 3.300 millones cuando IBM adquiri la empresa.

la posicin de liderazgo, es casi imposible perder porque es muy difcil


cambiar las percepciones. El segundo
principio es la Ley del Sacrificio, que
dice que es necesario abandonar algo
para conseguir otra cosa. Los lderes
se ajustan a su labor y no dejan que el
ego les permita pensar que ellos pueden ser buenos en algo.
El tercero es la Ley de la Extensin
de la Lnea. Continental cometi el
error de extender su marca completa de servicios para incorporar menores servicios para el transporte de
corta distancia (lo comn es que la
marca Lite no funcione, o que el
xito llegue a expensas de la lnea
principal de productos). El cliente
termina estando muy confundido
porque ya no sabe con claridad qu
es lo que Continental representa. Esto podra ayudarnos a entender por
qu AT&T, GE y Xerox fracasaron
cuando intentaron dedicarse a fabricar computadoras.

En otras palabras, la ventaja competitiva es todo el sistema de actividades interrelacionadas, que hace que
cualquier comienzo sea difcil pero
crea una ventaja sostenible. Leemos
este punto de Porter como una bofetada al nfasis en las reas o actividades esenciales e individuales,
ideas popularizadas por Gary Hamel y C. K. Prahalad en sus artculos Strategic Intent (Intencin estratgica) y The Core Competence
of the Corporation (La actividad
central de la empresa).
Decir que la estrategia consiste en
crear lo que es adecuado a las distintas actividades de una compaa es
correcto pero incompleto. Trout y
Ries nos acercaron la imagen completa, al sostener que la tctica da impulso a la estrategia. La mayor parte del
pensamiento sobre el management va
de arriba hacia abajo, mientras que el
enfoque Trout y Ries es ir de abajo
hacia arriba. Una tctica es el enfoque de la empresa, definido como el
ngulo mental competitivo. Las tcticas se descubren en el campo de batalla, no en las salas de directorio.
La estrategia sirve de soporte a la tctica porque proporciona un rumbo
coherente para el marketing. Deben
alinearse todos los recursos para respaldar el enfoque de la empresa, que
es justamente a lo que Porter apunta
con su definicin de aptitud. La tctica para los servicios de corta distancia de Southwest apunta a una estrategia de reconversin rpida, una flo-

Una posicin sostenible requiere


compensaciones

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Con acierto, Porter seala que los


competidores intentarn copiar a las
empresas lderes a travs del reposicionamiento o de la ambigedad.
Por consiguiente, las compensaciones del posicionamiento invaden la
competencia y son esenciales para la
estrategia. Las empresas que tratan
de ser todo para todos los clientes se
arriesgan a que cunda la confusin
en las trincheras cuando los empleados intentan tomar decisiones operativas da tras da sin un marco claro.
El posicionamiento estratgico puede
defenderse a travs del enfoque. El
fracaso de Continental Lite frente a
Southwest se utiliza como ejemplo de
las dificultades que plantea navegar
ambiguamente entre dos posiciones.
En este caso son tres los principios de
Trout y Ries que estn en danza. Uno
es el de la Ley del Enfoque, que significa que una empresa hace algo tan
bien que es duea de esa palabra en
la mente del cliente. Una vez lograda

La aptitud da impulso a la ventaja


competitiva
Las elecciones de posicionamiento
determinan no slo qu actividades
desarrollar una empresa y cmo
configurar sus actividades individuales, sino cmo se relacionan entre s esas actividades. Si bien la eficacia operativa tiene que ver con lograr la excelencia en cada una de
ellas, la estrategia se relaciona con la
combinacin de las actividades.
Volumen 2 / Gestin 1 / enero-febrero 1997

La tesis cuestionada
La idea de la ventaja competitiva,
que es difcil o imposible de imitar
rpidamente por los competidores,
es fascinante. Pero el avance tecnolgico y el dinamismo de los mercados cuestionan seriamente esta tesis.
La presin por mejorar la productividad hizo que los niveles de conduccin de la empresa recurrieran
a herramientas como Calidad Total,
benchmarking y reingeniera. En
este proceso se obtuvieron excelentes resultados que, sin embargo, rara vez produjeron una rentabilidad
sostenible.
En el ltimo ensayo de Michael
Porter publicado en la H a rv a rd Business Review (edicin noviembre diciembre de 1996, pgina 202; ttulo original: Executive Summaries:
What Is Strategy?), se explora cmo ese proceso dio origen a batallas competitivas mutuamente destructivas que afectan la rentabilidad
empresarial. En la medida en que
los gerentes luchan por mejorar en
todos los aspectos, es cada vez ms
difcil mantener posiciones competitivas viables.
Un argumento central en Porter es
que lograr eficacia operativa no es

suficiente porque sus herramientas


son fciles de imitar. Por el contrario, la esencia de la estrategia es elegir una posicin nica y valiosa
arraigada en sistemas de actividades
que son mucho ms difciles de
combinar.
En esta lnea, Porter rastrea la base
econmica de las ventajas competitivas hasta el nivel de las actividades
especficas realizadas por una compaa. A travs de casos como los de
Ikea y Vanguard, Porter muestra cmo las relaciones entre actividades
son fundamentales para el sostenimiento de una estrategia.
Mientras que los gerentes suelen
preocuparse por los componentes
individuales del xito tales como las
capacidades centrales o recursos
fundamentales, Porter sostiene en
ese ensayo que una gestin eficiente
a lo largo de todas las actividades de
una compaa mejora las ventajas
competitivas. A la vez que resalta el
papel de liderazgo al realizar y ejecutar claras elecciones estratgicas,
Porter tambin ofrece indicaciones
acerca de cmo pueden las compaas reestablecer estrategias que con
el tiempo se volvieron difusas.

ta estandarizada, sin comidas ni asientos asignados ni control de equipaje


entre lneas. La estrategia es el martillo que clava con firmeza la tctica cuya representacin es el clavo.

crecimiento. Los gerentes se sienten


permanentemente tentados a dar pasos gigantescos para superar esos lmites, pero terminan desdibujando
la posicin estratgica de la empresa. Menciona a Maytag como ejemplo de una compaa exitosa que
ampli su enfoque y, adems de dedicarse a mquinas para lavar y secar
ropa, incorpor heladeras y productos de cocina en nombre del crecimiento. La empresa creci pero en

La trampa del crecimiento


Porter dice que el deseo de crecer
tiene quizs el efecto ms perverso
sobre la estrategia. Las negociaciones y los lmites parecen restringir el

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Trout y Ries coinciden con Porter en


que la estrategia debe estar orientada
al competidor y no al cliente.
El secreto est en ser los primeros en
la mente; ser primeros tiene ms valor
que ser mejores.
Volumen 2 / Gestin 1 / enero-febrero 1997

Trout y Ries han


demostrado lo
difcil que es crear
una estrategia en
torno de la calidad;
la calidad es el
requisito previo
para jugar en el
mercado y rara
vez un factor de
diferenciacin.
detrimento de la rentabilidad. Entonces, cmo se puede crecer y al
mismo tiempo preservar la estrategia? Porter recomienda profundizar
una posicin en lugar de ampliarla.
Trout y Ries hablaron del tema del
crecimiento hace ya muchos aos. La
gerencia suele tomar decisiones estpidas en nombre del crecimiento. El
mercado burstil slo premia a las inversiones que recuperan sus gastos de
capital. Los ejecutivos tienen que
aceptar que los rboles no crecen
hasta el cielo. Las ideas nuevas y brillantes deben posicionarse como nuevas marcas destinadas a nuevas categoras de productos. Procter & Gamble obtiene muy buenos resultados
haciendo precisamente eso.
En su ltimo libro, Focus (Enfoque),
Al Ries explica cmo las adquisiciones deben fortalecer el enfoque de la
empresa, aumentando su participacin en un negocio ya arraigado, en
lugar de diversificarlo. Es claro que
las recientes dcadas han sido testigos
de alguna palabra de moda, infausta
y antienfoque: diversificacin fue la
palabra de la dcada de los 70, sinergia la de los 80 y convergencia
la de la dcada actual.
Gestin/ Morgan Stanley
Para mayor informacin sobre los autores citados,
consultar fax on demand cdigos 153, 154 y 155.