Caso 1

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EMPRESA DE
VCTOR TATEISHI SAITO
TRANSPORTES
S. A.
La Empresa de Transportes S. A. (Edetra) fue fundada en 1980
por la familia Alva para brindar el servicio de transporte interzonal
entre Chiclayo y Lambayeque. A finales de los ochenta, la empresa
chiclayana contaba con doce mnibus, seis mecnicos, doce choferes
y cuatro empleados, las rutas que cubra eran Chiclayo-Lambayeque,
Chiclayo-Piura y Chiclayo-Trujillo.
En 1990, el transportista de carga Antonio Cnepa compr
Edetra y asumi su organizacin, activos y pasivos. A partir de
entonces, se inici un crecimiento continuo en la empresa; en tan solo
dos aos se adquirieron cincuenta mnibus (veinte para la sierra y
treinta para la costa). Durante los diez siguientes, se obtuvieron
nuevas concesiones para cubrir toda la sierra norte y la costa, desde
Tumbes hasta Lima.
Para inicios del 2000, la empresa venda ms de nueve millones
de dlares y haba ampliado su flota a ciento veinte mnibus, y tena
cincuenta agencias, veinte concesionarios y quinientos empleados.
Despus de cinco aos, se consigui la concesin de rutas en la costa
sur del pas, lo cual convirti a Edetra en una empresa de alcance
nacional. Debido a la expansin de la empresa, se plane centralizar
las operaciones en la ciudad de Lima; incluso ya se haba comprado
un local de 60 mil m2 en el Distrito de Santa Anita para las
instalaciones.
En esa etapa de crecimiento de la empresa, ocurri un
lamentable suceso: Antonio Cnepa falleci repentinamente debido a
una extraa enfermedad. Frente a esta situacin, Ricardo y Federico
Cnepa, hijos del seor Cnepa, y Alberto Zardetto, su hombre de
confianza, tomaron la direccin de Edetra y de las otras empresas que
conformaban el Grupo Cnepa, entre ellas la planta pesquera
Complejo Industrial Chinguirito y la empresa de transporte de carga
Transportes Cnepa.
El manejo operativo del Grupo Cnepa se encuentra
descentralizado. Cada uno de los principales miembros de la familia
1

Caso 1

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es responsable de una de las empresas. Sin embargo todos ellos

participan e intervienen en los movimientos de las otras empresas,
desde las compras mnimas hasta las decisiones estratgicas de
renovacin de flota o bsqueda de nuevos negocios. As, la estructura
familiar se impone en cada empresa del Grupo Cnepa. En el caso de
Edetra, la organizacin formal responde al siguiente organigrama.

Gerencia
General

Jefatura de
Taller General
(Chiclayo)

Gerencia de
Administracin

Jefatura de
Contabilida
d

Jefatura de
inspectoria

Jefatura de
Taller

Jefatura de
Personal

Jefatura de
Agencia

Jefatura de
Almacn
(Lima)

Jefatura de
Almacn
(Chiclayo)

rea de
Compras

El desorden y la informalidad de Edetra parten de la inclinacin

de los dueos por el negocio automotor. Ellos toman personalmente
las decisiones relacionadas con el mantenimiento y el abastecimiento,
y dejan que el gerente general, Alberto Zardetto, se ocupe de los
trmites administrativos. En este tipo de organizacin no existe
gerencia intermedia, sino un grupo de familiares que informa
directamente a los hermanos Cnepa sobre las actividades diarias y
las necesidades de servicio.
Ricardo Cnepa, el hermano mayor, comanda el grupo
empresarial y tambin se encarga del negocio de la pesca en el
Complejo Industrial Chinguirito, cuyos serios problemas de
abastecimiento de repuestos no le permiten aprovechar la capacidad
mxima de produccin. Por su parte, Federico Cnepa se ocupa de los
negocios de transporte. El Grupo factura algo ms de 15 millones de
dlares y sus compras ascienden a 7 millones de dlares.
2

Caso 1

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***
En enero del 2010, Rosa Mara Morales, viuda de Antonio
Cnepa, se vio en la necesidad de viajar urgentemente a Lima para
realizar un trmite muy importante. Debido a su edad, la seora Rosa
Mara prefera viajar en avin, pero en aquella oportunidad, por falta
de cupo en la aerolnea, decidi viajar por tierra en el servicio Seorial
de Edetra.

La seora Rosa Mara no quiso importunar a ninguno de sus

hijos, as que compr un paisaje por sus propios medios, como si
fuera cualquier otro cliente.
Al da siguiente, acudi con la debida anticipacin al terrapuerto
para viajar a las 8:00 de la noche a Lima. En la agencia, advirti que
ninguno de los empleados de turno, nuevos en sus puestos, la haba
reconocido; tampoco lo hicieron al momento de revisar su pasaje, ya
que haba utilizado su nombre de soltera en la compra.
El viaje se inici con puntualidad, pero hubo problemas con los
televisores del mnibus. Debido a fallas tcnicas, los pasajeros no
pudieron disfrutar de ninguna pelcula durante el viaje. Despus de
tres horas, sirvieron la comida, pero esta tuvo poca aceptacin
porque estaba fra y grasosa, la azafata se disculp con los pasajeros
y les explic que el horno estaba descompuesto.
Muy preocupada por la calidad del servicio de la empresa
familiar, la seora Rosa Mara empez a tomar nota a detalle. Con el
propsito de obtener mayor informacin, busc conversacin con la
seorita que viajaba a su lado.
-

Qu fastidio. Este viaje est teniendo demasiados problemas, no lo

cree as? pregunt la seora Rosa Mara.

Eso no es nada, seora. La vez pasada, el mnibus se malogr y nos

quedamos varados en medio de la carretera toda la madrugada. Jur
que nunca ms iba a viajar por esta empresa, pero la necesidad me
obligo y aqu estoy de nuevo. Ojal que esta vez no suceda nada.

Dnde ocurri eso? prosigui la conversacin la seora Rosa Mara,

con creciente inters.

Caso 1

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Cerca de Chimbote, hace como dos meses. Imagnese que el chofer

no tena implementos de seguridad para sealizar la pista; el pobre
tuvo que pasar toda la madrugada haciendo seas con una franela
roja para advertir a los vehculos que pasando la curva haba un
mnibus y esperar a la intemperie junto con otros pasajeros. El
copiloto nos cont las penurias que tienen que pasar cada vez que se
les malogra el carro, al parecer, no tienen un buen mantenimiento.

Qu barbaridad! S a m me hubiera pasado eso, yo me habra

quejado y habra pedido que al menos me devolvieran mi pasaje dijo
la seora Rosa Mara verdaderamente indignada.

Para qu perder el tiempo. El servicio en las agencias de la empresa

tambin es malo, nadie se responsabiliza de nada. Lo nico que
hacen es mandarte de oficina en oficina, solo hacen perder el tiempo
y no te devuelven nada al final.

Djeme tratar de ayudarla. Enviar una carta de reclamo

directamente a los dueos de la empresa, son mis conocidos dijo la
seora Rosa Mara, con una tmida sonrisa.

Ojal la escuchen, seora. Dgales que cuiden el mantenimiento de

sus unidades y que mejoren el trato a los pasajeros. Uno paga por un
buen servicio, por comida decente, por una buena pelcula Por
cierto, el DVD estaba malogrado en ese ltimo viaje que le cont.

Repentinamente, se escuch un fuerte ruido y el mnibus dio un

extrao salto. El chofer se estacion a un lado de la va para poder
revisar el vehculo.
-

Parece que el mnibus se malogr otra vez coment sin asombro la

seorita.

No puede ser posible. Voy a averiguar qu sucede dijo la seora

Rosa Mara mientras se paraba de su asiento.

Sin que la viera la azafata, se acerc rpidamente a la cabina

del mnibus, donde encontr al piloto.
-

Maestro, qu ha pasado? pregunt la seora Mara Rosa.

Caso 1

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Un pequeo desperfecto mecnico, seora. Es algo sencillo, lo

solucionaremos en pocos minutos. Por favor, tenga la amabilidad de
volver a su asiento respondi el chofer mientras ambos vean que el
copiloto regresaba al mnibus.

La seora Mara Rosa hizo el ademn de retirarse, pero

permaneci detrs de la puerta de la cabina, muy directamente.
Desde ah logr escuchar la conversacin entre el piloto y el copiloto.
-

Se ha roto la caera de aire de la compresora. Hay una fuga; por eso

el freno no funciona bien. Le dije al supervisor del taller que revisara
bien este carro dijo apesadumbrado el copiloto.
Esto es el colmo. Se supone que esa compresora la cambiaron hace
solamente dos semanas coment el piloto.

La seora Mara Rosa no pudo ms. Entr nuevamente a la

cabina y revel su verdadera identidad. Incrdulos, los pilotos se
mostraron dudosos, pero ella empez a dar detalles de la empresa
que solamente una persona de la familia poda conocer y, por ltimo,
les mostr un documento personal e el que figuraba su nombre.
Bastante sorprendidos, el piloto y el copiloto se disculparon y
procedieron a informarle de la gravedad del caso a la viuda del seor
Antonio Cnepa.
-

La caera se averi. Le hemos puesto un jebe alrededor para poder

continuar. Estas fallas son frecuentes y se deben a la mala calidad de
los repuestos; la mayor parte no guarda garantas necesarias explic
el piloto, un poco temeroso.

Tambin se debe a la falta de previsin. Avisamos al taller sobre los

problemas, pero no se resuelven a tiempo agreg el copiloto. Ya
estamos cansados de soportar las quejas de los pasajeros.

Los tres continuaron con la conversacin por unos minutos ms

mientras el piloto prenda el motor y probaba los frenos. El motor
encendi nuevamente y sin ruidos extraos: el arreglo provisional de
la caera haba funcionado.
La seora Rosa Mara les agradeci por la informacin y regres
a su asiento. Pero durante el resto del viaje, no pudo dejar de pensar
en los continuos problemas que vena presentando Edetra. Haba que
hacer algo al respecto.
5

Caso 1

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Una vez en Lima, terminado el trmite que deba realizar, la

seora Mara Rosa organiz una reunin con sus dos hijos, Alberto
Zardetto y el jefe del Taller General, Francisco Arguedas, quien se
encontraba en Lima en esos momentos.
El da fijado, la seora Mara Rosa explic detalladamente todo
lo ocurrido durante su viaje. Despus de varios minutos de cambiar
opiniones, discutir y hasta de lanzar amenazas de despido, los
miembros de la familia llegaron a la conclusin de que necesitaban
con urgencia asesoramiento especializado para resolver los
problemas detectados. Con ese objetivo, citaron al ingeniero Manuel
Vega, amigo de la familia que haba estudiado un posgrado en
Administracin.
Dos das despus, durante la nueva reunin, el ingeniero Vega
identific un serio problema de organizacin: el abastecimiento de
repuestos no deba depender del propio taller, sino de un profesional
de logstica que administra adecuadamente el suministro de las
piezas, cuya calidad deba responder a las especificaciones tcnicas
de los mnibus.
Ante la necesidad de contratar a un especialista en logstica,
Ricardo Cnepa pidi que los postulantes trabajaran en Lima, pues en
la capital se obtienen las mejores condiciones de compra. Asimismo,
seal que las compras deban realizarse corporativamente,
incluyendo la planta pesquera. Tambin aprovech para insistir en la
centralizacin de las operaciones corporativas en Lima.
A los pocos das se iniciaron las gestiones para contratar a un
profesional que se encargara del abastecimiento y la logstica integral
del Grupo Cnepa. Entre todos los candidatos, fue elegido Ernesto
Pea, profesional con amplia y destacada experiencia en la compra de
vehculos y camiones.
***
Como parte de sus labores, el seor Pea se dirigi a la jefatura
del Taller de Lima para inspeccionar y averiguar ms sobre las
operaciones. En el local de taller funcionaban tanto la jefatura de
almacn como el rea de compras (uno de los almaceneros haca las
veces de comprador). El movimiento era mnimo, pues solamente se
dedicaban al mantenimiento correctivo
de los vehculos; las
6

Caso 1

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reparaciones mayores se concentraban en Chiclayo. El encargado de

almacn contaba con tres obreros, quienes se desempeaban como
almaceneros de recepcin y de despacho; la limitada carga de trabajo
permita que se pudieran realizar los procedimientos de
almacenamiento y compras.
Despus de ello, el seor Pea viaj a Chiclayo para completar
el anlisis de la situacin actual y plantear una adecuada
organizacin. A su llegada conoci a Francisco Arguedas, Jefe de Taller
general, Marco Casas, encargado del rea de compras, y Lorenzo
Puente, jefe de Almacn. El seor Arguedas era mecnico de
profesin y trabaja en la empresa haca ms de diez aos; todas las
jefaturas y dependencias el Taller General se encontraban bajo su
supervisin. Tanto el seor Casas como el seor Puente eran
empleado antiguos que haban comenzado como mecnicos y luego
haban sido promovidos por su dedicacin y lealtad a la empresa.
Luego de esta visita y de la informacin recogida, el seor Pea
pudo hacerle una idea cabal del manejo logstico.
En el taller de Chiclayo, el 80% de los repuestos se compra
localmente y el resto se solicita a la oficina de Lima mediante un
comprador que tambin cumple las funciones de almacenero. Los
repuestos son destinados a los mnibus de Edetra y a los camiones
de carga de la empresa Transportes Cnepa; por ello, el proceso de
compras se desarrolla para las dos empresas de la misma manera, sin
distincin en sus funciones ni en su personal.
El procedimiento de las compras puede resumirse en los
siguientes pasos: 1) se solicitan repuestos o materiales de consumo
normal o eventual para el taller por medio de requisiciones manuales
emitidas por el Almacn, con muestras adjuntas para su correcta
identificacin; 2 )si se trata de un artculo de alta rotacin, se enva
directamente una nota de pedido al proveedor ya definido par que
realice el despacho, si se trata de un artculo sin nmero de partes
identificado, se enva al comprador con una muestra para que lo
ubique en el mercado alterno; si el monto no es considerable, la
compra se paga en efectivo; de lo contrario, se enva la cotizacin al
jefe de Taller para el trmite respectivo; 3) la mercadera ingresa por
almacn, pero si se trata de una emergencia los repuestos van
directamente a la unidad solicitante y se regulariza su ingreso
posteriormente.
7

Caso 1

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No existe un registro formal de los pedidos urgentes,

nicamente se cuenta con informacin cualitativa del encargado de
compras, quien sostiene que el 40% de su tiempo lo dedica a atender
las emergencias de las unidades. Por otro lado, se dispone de un
registro de las ocurrencias de todos los servicios, tanto de Chiclayo
como de los 25 destinos a nivel nacional, por lo que se puede obtener
fcilmente informacin estadsticas de los servicios que tuvieron
problemas mecnicos en ruta. En el siguiente cuadro se muestran las
principales averas ocurridas en el servicio.
PRINCIPALES AVERAS OCURRIDAS EN EL SERVICIO
MES

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiem
bre
Octubre
Noviem
bre
Diciem
bre

PROBLEMAS MECNICOS EN
RUTA

N TOTAL DE
SERVICIOS

PORCENTAJE

58
65
55
59
49
68
78
87

852
802
920
759
792
811
825
970

6.81%
8.10%
5.99%
7.77%
6.19%
8.38%
9.45%
8.97%

95

784

12.12%

94

835

11.26%

83

849

9.78%

85

904

9.40%

Existe una marcada poltica de privilegiar el precio unitario de

los repuestos en la decisin de compra. Sin embargo, se mostr una
postura totalmente distinta cuando se justific la adquisicin de los
repuestos en el mercado local y no en Lima. En este caso se otorg
prioridad a l rapidez de las entregas.
Asimismo, es frecuente recurrir a componentes de segunda
mano en buenas condiciones para reducir el costo en ms del 50%.
No obstante, como no se supervisa su rendimiento operativo, no es
posible conocer el costo por kilmetro de estos componentes ni
compararlos con elementos nuevos8 y originales.

Caso 1

[Escribir el ttulo del documento]

Para las compras de repuestos de audio y video, se requiere un

tcnico electrnico o las muestras respectivas para conseguirlos.
Segn los compradores, estos repuestos son muy especializados y de
difcil obtencin.
En los siguientes cuadros se especifican los volmenes de
compras de Edetra y de Transportes Cnepa.
COMPRAS DE EDETRA (en US$)
TRES AOS ATRS

Repuestos
Combustible
s
Lubricantes
Llantas
TOTAL

ANTEAO PASADO

750, 598

1053, 000

1553, 589

1850, 684

54, 856
139, 710

66, 948
133, 896

2498, 753

3 104, 528

AO
PASADO

1489,
286
2204,
456
68, 231
236, 461
3998,
434

COMPRAS DE TRANSPORTE CNEPA (en US$)

TRES AOS ATRS

ANTEAO PASADO

AO
PASADO

Repuestos
Combustible
s
Lubricantes
Llantas

346, 645

385, 689

380, 555

598, 694

650, 345

791, 375

47, 817
65, 633

64, 108
158, 216

TOTAL

1058, 789

1258, 358

129, 199
288, 398
1589,
527

El movimiento de Transporte Cnepa es bastante bajo en

comparacin con el de Edetra, pues la incidencia de las urgencias es
mnima. Los camiones pueden dejar de llevar su carga por espacio de
hasta dos das, siempre y cuando se coordine con el cliente.
9

Caso 1

[Escribir el ttulo del documento]

Debido a que los requerimientos de los repuestos corresponden

a mantenimientos correctivos catalogados como urgentes, no existe
una planificacin de compras propiamente dicha. Las causales de
fallas en los componentes reparados no se analizan, a menos que las
unidades nuevas se encuentren dentro del periodo de garanta
otorgada por el fabricante.
Con respecto a los proveedores, los registros se restringen a los
proveedores locales, los cuales se caracterizan por su gran poder de
manipulacin. Pero se lleg a tener conocimiento de diferencias de
precios entre proveedores de Chiclayo y Lima, como se muestra en el
siguiente ejemplo.
CUADRO COMPARATIVO DE PRECIOS SEGN PROVEEDORES

Rodajes
6314
Pin y
corona B58
Focos de un
contacto

MARCA

PRECIO EN CHICLAYO

PRECIO EN LIMA

SKF

US$ 210,00

US$ 201.50

EATON

US$ 650, 00

US$ 485. 00

TRIFA

S/. 2. 00

S/. 1. 50

Despus de analizar esta informacin, el ingeniero Pea supo

que deba ser muy cuidadoso en sus planteamientos, pues la
organizacin informal se encontraba muy arraigada en el Grupo
Cnepa, y el jefe del Taller General, Francisco Arguedas, contaba con
todo el apoyo de Federico Cnepa, su primo, as como con la lealtad
de los encargados de las compras y el almacn en Chiclayo.
Ante el insistente pedido de Ricardo Cnepa, en ingeniero Pea
tuvo que dirigirse al Complejo Industrial Chinguirito para analizar su
sistema logstico. Una vez en la planta pesquera, encontr rasgos de
organizacin similares a los de las empresas de transporte de
Chiclayo.
Del mismo modo, observ que el negocio de transporte no era
afn al de pesca, pues el primero es un servicio de consumo masivo
que no puede vender todo lo que produce, por lo que debe
aprovechar la alta demanda en los fines de semana y feriados,
mientras que el segundo es una empresa fabril que exige un aparato
10

Caso 1

[Escribir el ttulo del documento]

productivo totalmente operativo para aprovechar al mximo la

oportunidad de pesca.
El ingeniero Pea no solo deba plantear una nueva
organizacin, tambin necesitaba evaluar todo el proceso logstico,
tarea para la cual era indispensable establecer los siguientes
aspectos: misin y objetivos de la funcin logstica; formulacin de las
polticas de compra, control de inventarios y almacenes; diseo de los
procesos de abastecimiento, con especial atencin en los artculos de
uso frecuente o de STOCK, los artculos no normalizados o de uso
directo, y las actividades de seguimiento y control; y definicin de las
negociaciones con los proveedores.

11

Caso 1

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DESARROLLO DEL CASO

HECHOS RELEVANTES
= La empresa de transportes S.A (Edetra), la empresa de
transportes de carga (transportes Cnepa) y las empresas del
grupo Cnepa, conforman una sola propiedad de la familia
Cnepa.
= La empresa de transportes Edetra (cuando fue comprado) inici
un crecimiento continuo, por lo cual fue una empresa de alcance
nacional.
= El seor Antonio Cnepa inicialmente compro Edetra, a causa de
una enfermedad falleci, son sus hijos Ricardo y Federico Cnepa
adems de Alberto Zardetto (hombre de confianza del seor
Antonio Cnepa) quienes asumen la direccin.
= La estructura familiar se impone en cada empresa del grupo
Cnepa, que toma decisiones relacionadas con el mantenimiento
y abastecimiento.
= Alberto Zardetto (gerente general) se ocupa de los trmites
administrativos.
= No existe gerencia intermedia.
= Ricardo Cnepa (hijo) comanda el grupo empresarial y del
complejo industrial Chinguirito.
= Federico Cnepa (hijo) se encarga de los negocios del transporte.
= Mara Rosa (viuda de Antonio Cnepa) al usar los servicios de la
empresa (por razones personales) se dio cuenta de la mala
calidad que presentaba los servicios de la empresa, con ayuda de
algunos de los empleados empez a reunir informacin detallada
de lo que estaba aconteciendo.
= En lima la seora Mara Rosa organiz una reunin con Ricardo y
Federico (hijos), Alberto Zardetto (gerente general) y Francisco
Arguedas (jefe del taller general y mecnico de profesin),
concluyeron contratar los servicios de asesoramiento del ingeniero
Manuel Vega (estudios de posgrado en administracin).
= El abastecimiento de repuestos dependa del propio taller.
12

Caso 1

[Escribir el ttulo del documento]

= El taller funcionaba como jefatura de almacn y rea de compras.

= Marco Casas se encargaba del rea de compras, Lorenzo Puentes
(jefe de almacn y mecnico).
= El proceso de compras es el mismo para buses de Edetra y los
camiones de carga de la empresa de transportes de carga, sin
distincin en sus funciones y personal.
= No existe un pedido formal de los pedidos urgentes.
= Prctica de una poltica de decidir la compra en base al precio
unitario de los repuestos.
= Se recurre frecuentemente a componentes de segunda mano.
= No existe planificacin de compras propiamente dicha.
= Los registros se restringen a los proveedores locales (poseen
poder de manipulacin).

13

Caso 1

[Escribir el ttulo del documento]

RBOL DE CAUSA Y EFECTO

Baja calidad de servicios y problemas en el proceso logstico

Deficiente
control de inventarios y almacenes
Mala calidad
de suministros
Sobrecarga
Inadecuado
de funciones
servicio e insatisfaccin de los

especificacin tcnica de los componentes y/o repuestos

Departamentalizacin no definida

GESTIN LOGSTICA TRADICIONAL

Falta de conocimiento organizacional y de su estructu

Improvisacin en el sistema logstico integral

distribucin
cargos y funciones
ecuado programaInexistencia
de abastecimiento
deDeficiente
una cadena
logstica de
Incompatibilidad
puesto ocupante
14

Incapacidad en la gestin empresarial

Caso 1

[Escribir el ttulo del documento]

RBOL DE FINES Y OBJETIVOS

Eficiencia en la calidad de servicios en el proceso logstico

Eficiente control de inventarios

Asignacin
y almacenes
especfica de funciones
Calidad total en los suministros
Adecuado servicio y satisfaccin de los

n en la especificacin tcnica de los componentes y/o repuestos

Departamentalizacin adecuada

GESTIN LOGSTICA INTEGRAL

Conocimiento de la organizacin y de su estructu

Previsin en el sistema logstico integral

Eficiente
distribucin
deCcargos
y funciones
ecuado programa
Existencia
de abastecimiento
de una cadena
logstica
apropiada
ompatibilidad
puesto-ocupant

15

Capacidad en la gestin empresarial

Caso 1

[Escribir el ttulo del documento]

RBOL DE ALTERNATIVAS Y
SOLUCIONES
ALTERNATIVA 1:

Previsin en el sistema logstico integral

Adecuado programa
Existencia
de abastecimiento
de una cadena logstica adecuada

ACCIONES:
La solucin se plante en base a tres aspectos que se
muestran en la siguiente figura:

ESTRATEGIA

DISEO DE ALTERNATIVAS

ALMACEN FSICOREINGENIERA DE PROCESOS

SISTEMA DE INFORMACIN

Reingeniera de procesos

En este caso se redefini todo el proceso logstico desde el

aprovisionamiento hasta la expedicin, eliminando todas las
16

Caso 1

[Escribir el ttulo del documento]

ineficiencias que se producan cuando el proceso "cruzaba" a travs

de los distintos departamentos e implantando una gestin por
procesos en lugar de una organizacin departamental pura.
A partir del proceso logstico se redefinieron los siguientes
subprocesos:
=
=
=
=

Gestin
Gestin
Gestin
Gestin

de
de
de
de

cadena logstica.
almacenes y stock.
expediciones
la produccin

Adems de la reingeniera del proceso, tambin se form al

personal en tcnicas de mejora continua para conseguir que los
procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo
largo del tiempo en lugar de perderla.
Mapa de procesos (identificacin de procesos

claves)

Desarrollo de la visin de los nuevos

procesos

Reingeniera de procesos
Diseo y prueba de los nuevos procesos

Almacn fsico
Mejora continua

Para la problemtica referida al sistema de almacenaje se

plante la necesidad de redisear los almacenes y as alcanzar los

siguientes objetivos:

Racionalizar el nmero de personas destinadas en el almacn debido

a la disminucin drstica del tiempo de operaciones de almacenaje.

Mejorar la rotacin, y por tanto reducir el nivel de stocks y de

obsoletos.

17
Disminucin del nmero de mermas.

Caso 1

[Escribir el ttulo del documento]

Permitir la aplicacin de procedimientos que aseguraran una

gestin adecuada del almacn.
DISTRIBUCIN DE ALMACEN

ROTACIN ADECUADA DISMINUCIN DE MERMAS

DIMENSIONAR ADECU

SISTEMA DE ENTRADA DE

almacnSTOCK
fsico permitir

Adems, la buena distribucin de un

que este espacio est destinado nicamente a su funcin especfica.

Gestin de la informacin
REAL
Una buena alternativa de INFORMACIN
solucin seraENelTIEMPO
uso del
sistema de
informacin ERP (Planificacin de Recursos Empresariales), lo que
permitira integrar todas las reas funcionales: finanzas, logstica,
produccin, compras, ventas, recursos humanos, etc. Esta solucin
asegura la fiabilidad y disponibilidad de los datos y permite disminuir
en gran medida los costes de gestin.

INFORMACIN VIABLE

MINIMIZACIN DE
ERRORES DE
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN

DISMINUCIN DE STOCK

18

COSTES

Caso 1

[Escribir el ttulo del documento]

A continuacin presentamos un esquema que podra ser

utilizado para el desarrollo de cambios dentro de una organizacin:

FASE I

Procesos
Procesos
Tecnolog
Tecnolog
as
Personas
Personas

FASE Ii

Planificacin

Diseo e implantacin

Anlisis de la situacin
actual y elaboracin de un
Plan de Accin

Diseo de soluciones e
implementacin de mejoras

Nunca se ha de olvidar que los cambios organizacionales

acaban siendo cambios en personas por lo que este elemento
-aunque muchas veces sea complejo de gestionar- es bsico para el
xito de cualquier proyecto.

CONCLUSIN:

19

Caso 1

[Escribir el ttulo del documento]

Buenas prcticas logsticas y de gestin de la cadena de

suministros son medidas claves para mejorar la competitividad.
Logstica y la gestin de la cadena de suministros se configuran
como funciones integradoras y coordinadoras de operaciones y
recursos relacionados con el flujo de aprovisionamiento, produccin y
distribucin fsica de productos. En otras palabras, su gestin implica
coordinar las diferentes reas de la empresa integrando flujo de
materiales e informacin de toda la cadena logstica, con una
orientacin al servicio del cliente situando los productos donde se
requieren y en la forma y plazos deseados.
La gestin eficaz de esta rea y su mejora continua tiene una
repercusin directa tanto en la calidad del servicio como en los costes
asociados al producto. Es aqu donde la empresa despliega valor
aadido y obtienen una ventaja competitiva y diferencial que la
posiciona en el mercado de cara a los clientes.

ALTERNATIVA 2:

Conocimiento de la organizacin y de su estructura

Eficiente distribucin deCompatibilidad

cargos y funciones
puesto-ocupante

Necesidades de entrenamiento que se deben sa

ACCIONES:

1.

Elaboracin adecuada de un plan de programas de

fortalecimiento de capacidades
4. Evaluacin
de los resultados de entrenamiento
PROCESO
DE ENTRENAMIENTO

2. Diseo de

20

3. Ejecucin de programas de entrenam

Caso 1

[Escribir el ttulo del documento]

2.

Elaboracin un organigrama que responda a las necesidades de

la organizacin
(Tomemos como ejemplo a Cruz del
Sur).

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