Recrutare Performanta

5
Recrutarea [i selec]ia resurselor umane
La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobndi urm`toarele competen]e:

s` cunoa[te]i semnifica]ia proceselor de recrutare [i selec]ie;
s` caracteriza]i mediul intern [i extern de recrutare [i selec]ie;
s` descrie]i etapele proceselor de recrutare [i selec]ie;
s` identifica]i sursele [i metodele interne [i externe de recrutare;
s` cunoa[te]i importan]a interviului preliminar;
s` descrie]i tipurile de teste, metodele de intervievare [i tipurile de interviuri
utilizate n procesul de selec]ie;
s` descrie]i Centrele de evaluare (Assessment Centers) pentru selec]ie;
s` descrie]i specificul recrut`rii prin Internet;
s` utiliza]i aparatul teoretic n rezolvarea unor situa]ii practice.
5.1. Recrutarea resurselor umane
Majoritatea studiilor dedicate analizei func]iei de recrutare a resurselor umane,

fie c` sunt concepute din perspectiv` teoretic`, fie c` se bazeaz` pe acumul`ri
empirice, n]eleg prin recrutare procesul de identificare [i atragere ntr-o organiza]ie,
pe o baz` adecvat` [i n num`r suficient de mare, a persoanelor care dovedesc
preg`tirea [i abilit`]ile necesare s` candideze la un post vacant sau ce urmeaz` a fi
creat.
G`sirea unui mod adecvat de a ncuraja persoanele calificate s` candideze pentru un post este un factor extrem de important atunci cnd o firm` are nevoie de
personal. Recrutarea implic`, a[adar, cùtarea [i atragerea unui num`r de candida]i
califica]i pentru un post, astfel nct organiza]ia s` poat` selecta apoi cea mai potrivit` persoan` care s` satisfac` cerin]ele postului respectiv (Mondy R. Wayne, Noe
M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 125). n plus, activitatea de recrutare trebuie s` aib` n vedere [i nevoile candida]ilor la post.
Recrutarea nu reprezint` doar un proces de atragere a candida]ilor pentru ocuparea unui loc ntr-o organiza]ie, ci [i un proces de cre[tere a [anselor de a-i p`stra
188
Managementul resurselor umane
odat` ce i-a angajat. Activitatea de recrutare a resurselor umane trebuie f`cut` n

conformitate cu prevederile legale n vigoare.
Recrutarea presupune un set de activit`]i realizate cu scopul general de a ob]ine
un num`r semnificativ de candida]i califica]i pentru un post. Altfel spus, ea atrage
n organiza]ie resursele umane, recunoscute ast`zi ca fiind cele mai importante pentru supravie]uirea [i competitivitatea organiza]iei.
Obiectivele specifice ale recrut`rii sunt (Schuler S. Randall, Huber L. Vandra,
1993, pp. 189-190):
determinarea nevoilor de recrutare actuale [i viitoare ale organiza]iei n colaborare cu planificarea resurselor umane [i analiza posturilor;
contribu]ia la cre[terea ratei de reu[it` a procesului de selec]ie prin reducerea
num`rului de candida]i necalifica]i sau supracalifica]i;
mic[orarea num`rului de candida]i, care, odat` recruta]i [i selecta]i, p`r`sesc
organiza]ia dup` o scurt` perioad` de timp;
dezvoltarea eficien]ei individuale [i organiza]ionale pe termen scurt, mediu [i
lung;
evaluarea eficien]ei diverselor tehnici [i surse de recrutare pentru toate tipurile
de candida]i.
Companiile ini]iaz` procese de socializare chiar din etapa de recrutare cu scopul de a-i familiariza pe viitorii angaja]i cu a[a numita cultur` orgniza]ional`, cu noile modalit`]i de lucru, cu
valorile organiza]iei etc. Printre companiile care au perfec]ionat procesele de socializare se
num`r` Procter&Gamble [i IBM. Cnd aceste procese se desf`[oar` cu succes se pot c[tiga
multe. Pute]i ar`ta n ce constau aceste c[tiguri?
Corelate cu obiectivele, activit`]ile de recrutare presupun:

determinarea nevoilor organiza]iei pe temen scurt, mediu [i lung n func]ie de
profilul postului [i nivelul pe care l ocup` n ierarhia organiza]ional`;
strngerea de informa]ii despre candida]ii de pe pia]a muncii;
realizarea materialelor necesare recrut`rii;
dezvoltarea programelor de recrutare n colaborare cu conducerea organiza]iei;
atragerea candida]ilor califica]i pentru posturi vacante sau ce urmeaz` a fi create prin apelul la diverse surse [i metode de recrutare;
evaluarea eficien]ei efortului de recrutare;
ndeplinirea tuturor activit`]ilor de mai sus n condi]iile repect`rii legalit`]ii.
Toate aceste activit`]i au ca rezultat identificarea persoanelor calificate n vederea selec]iei [i plas`rii ulterioare. Figura 5.1. eviden]iaz` aspectele recrut`rii din
perspectiva rela]iilor cu alte activit`]i de resurse umane (Schuler S. Randall, Huber
L. Vandra, 1993, p.191).
Unul dintre punctele nevralgice ale acestui proces const` n g`sirea unui mod ct
mai adecvat de a ncuraja persoanele calificate s` candideze pentru un post pe care
organiza]ia l are n vedere. De fapt, aceast` problem` se converte[te ntr-o problem`
de g`sire a surselor [i metodelor celor mai potrivite de recrutare a candida]ilor.
Conform ultimelor studii, recrutarea [i selec]ia se plaseaz` n priorit`]ile organiza]iei (Milkovich George, Boudreau W. John, 1991, p. 262). ntr-adev`r, resursa cea
189
mai important` a unei organiza]ii este reprezentat` de oamenii sì. Aceast` afirma]ie
a dep`[it de mult stadiul de slogan. Angajarea celor mai buni oameni a devenit o
problem` critic` [i de prim` importan]` n contextul globaliz`rii [i al competi]iei
actuale.
5.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii
Actorii implica]i n procesul de recrutare sunt numero[i, dar fiecare [i asum` o

partitur` foarte limpede structurat`. Departamentul de resurse umane (DRU), coordonat de managerul de resurse umane este arareori singurul implicat n procesul de
recrutare. DRU coordoneaz` aceast` activitate, preg`te[te recrutorii, colaboreaz` cu
[efii de departamente [i cu aparatul de conducere. DRU trebuie s` [tie exact ce presupune postul respectiv, s` revad` fi[a postului pentru a se asigura de faptul c`
cerin]ele nu s-au schimbat. De asemenea, DRU trebuie s` dea recrutorilor informa]ii
despre:
cerin]ele postului respectiv;
stilul de conducere al organiza]iei respective;
condi]iile de lucru;
abilit`]ile pe care trebuie s` le aib` noul angajat.
Activit`]i conexe
recrut`rii
Planificarea
resurselor umane
Analiza posturilor
Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor
umane
Mediul extern
Mediul economic
Competi]ia
Recrutarea
Cine?
C]i?
Unde?
Aspecte legale
Surse interne
Promovare
Transfer
Rota]ia posturilor
Reangajare
Metode interne
Anun]urile
Oferfe]e de candidatur`
Surse externe
Agen]ii de
plasare
{coli
Alte companii
Sindicate
Asocia]ii profesionale
Metode externe
Radio
Televiziune
Preda scris`
Figura 5.1. Conexiuni ale recrut`rii
Activit`]i
de recrutare
Plaja candida]ilor
califica]i
Selec]ie
[i integrare
190
O echip` de cercet`tori a ncercat s` afle care sunt percep]iile candida]ilor n privin]a practicilor de recrutare. Ei au chestionat un grup de recrutori, cerndu-le s` caute
un num`r de candida]i ct mai diferi]i ntre ei ca sex, ras`, vrst` etc. Au fost identifica]i 41 de candida]i care au fost intervieva]i de recrutori la nceputul campaniei de
recrutare [i la final, 8-10 s`pt`mni mai trziu. Rezultatele au ar`tat c`, ini]ial, percep]iile candida]ilor au fost influen]ate de caracteristicile postului [i ale companiei [i mai
pu]in de contactul cu recrutorii. Rezultatele interviurilor desf`[urate spre finalul procesului de recrutare au ar`tat c` opiniile majorit`]ii sus]in ideea c` recrutorii le-au influen]at raportarea la post. De pild`, unii s-au sim]it foarte speciali, pe cnd al]ii, din
cauza recrutorilor, au considerat postul mai pu]in atractiv.
Din perspectiva unei clasific`ri pe sexe, s-a observat c` femeile au sim]it din plin
influen]a recrutorilor. Peste 50 de procente au sus]inut c` interac]iunile cu recrutorii au
fost ofensive.
Acest studiu a sugerat limpede c` este foarte important ca un angajator s`-[i selecteze cu aten]ie recrutorii \ntruct succesul [i diferen]ele \ntre organiza]ii sunt sus]inute
[i de oamenii pe care-i punem \n prima linie (Randall S. Schuler, Vandra L. Huber, 1993,
p. 203).
Coordonarea pe orizontala [i pe verticala organiza]iei este capital` pentru succesul recut`rii.

Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a realiza fi[a postului. Poate o organiza]ie s`-[i desf`[oare eforturile de recrutare [i s` determine unde pot fi localiza]i [i cum pot fi
atra[i cei mai buni candida]i, bazndu-se doar pe fi[a postului?
Din perspectiva organiza]iei, recrutarea resurselor umane implic` crearea unei

strategii ce presupune trei decizii fundamentale (Barber A., 1998, passim):
1. determinarea publicului ]int` prima problem` pe care trebuie s` [i-o pun`
organiza]ia atunci cnd se refer` la tipul de candidat cùtat. Localizarea sa se
ghideaz` dup` urm`toarele aspecte: competen]ele necesare ce atest` calificarea (se
stabilesc prin analiza posturilor, analiza naturii rela]iilor de munc` pe care organiza]ia dore[te s` le men]in` etc.) [i tipul de angajare (angajare temporar` sau permanent`). Pe baza acestor informa]ii organiza]ia poate determina:
limitele geografice ale procesului de recrutare (de exemplu, se poate face
recrutare la nivel local, jude]ean, regional etc.);
tipul de preg`tire specific` (proaspe]i absolven]i de liceu, persoane cu studii
superioare etc.);
interesul pentru un grup anume (absolven]i cu rezultate foarte bune, minorit`]i,
pensionari etc.).
2. determinarea surselor de recrutare organiza]ia are la dispozi]ie mai multe
surse de recrutare a candida]ilor. Descrierii acestora li se va acorda o sec]iune special`.
191
3. identificarea modurilor celor mai adecvate de atragere a candida]ilor spre

organiza]ie pentru c`, pe o pia]` n plin` competi]ie, organiza]ia trebuie s` decid`
cum s` atrag` candida]ii cei mai competen]i. n acest scop, ea trebuie s` aib` n
vedere:
natura informa]iilor pe care le ofer` poten]ialilor solicitan]i (salarizare, beneficii, mediu de lucru);
sursele acestor informa]ii de pild`, managerul de resurse umane care coordoneaz` o astfel de ac]iune trebuie s` aib` grij` ca organiza]ia s` fie prezentat` ct
mai realist, dar [i mai stimulativ n bro[uri, pliante sau pe site-ul propriu;
perioada de ini]iere a eforturilor de recrutare.
Identificarea surselor de recrutare [i antrenarea indivizilor s` candideze [i s`
accepte oferte de munc` sunt lucruri diferite. Luarea acestei decizii reprezint` un
element important n atingerea scopului recrut`rii. Atunci cnd se hot`r`sc s` participe la fiecare stadiu al procesului de recrutare, candida]ii au n vedere anumi]i
factori care pot fi sistematiza]i astfel: atributele postului (salariu, beneficii, tip de
munc`, oportunit`]i de avansare etc.), potrivirea dintre valorile organiza]iei [i cele
ale individului, practicile de recrutare (Belcourt M. et al., 1999, p. 99).
Recrutarea unei for]e de munc` ct mai divers` presupune nu doar o asumare a rigorilor legislative, dar [i o necesitate datorat` cre[terii num`rului candida]ilor ce fac parte din rndul
minorit`]ilor, a candida]ilor n vrst` sau femei. Ce alte grupuri care s` se poat` ncadra la capitolul diversitatea for]ei de munc` mai pute]i identifica? Cum [i poate canaliza eforturile o firm`
pentru a recruta o for]` de munc` ct mai divers`?
Etapele procesului de recrutare a resurselor umane. Procesul de recrutare a

resurselor umane comport` anumite etape ce sunt schematizate n Figura 5.2.
(Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Shane R. Premeaux, 2002, p. 125).
Schema prezentat` sugereaz` c`, atunci cnd planificarea resurselor umane
indic` o nevoie de personal, firma trebuie s` evalueze alternativele de angajare. Dac`
aceste alternative nu sunt satisf`c`toare, va ncepe procesul de recrutare. Pasul
urm`tor const` n identificarea angaja]ilor disponibili din interiorul organiza]iei,
care ntrunesc condi]iile de calificare cerute de post (surs` intern` de recrutare) sau
a candida]ilor disponibili din exteriorul organiza]iei (apel la surse externe de
recrutare).
Ar`ta]i \n ce const` evaluarea alternativelor de angajare ce preced` ini]ierea procesului de
recrutare?
Procesul de recrutare nu are loc n gol. Att mediul intern al organiza]iei ct [i

mediul extern reprezint` poli importan]i de influen]`.
Factorii externi organiza]iei care pot afecta semnificativ eforturile de recrutare
sunt:
raportul dintre cererea [i oferta de pe pia]a muncii;
condi]iile economice [i sociale;
192
condi]iile legislative n vigoare;

imaginea organiza]iei.
Mediul extern
Mediul intern
Planificarea
Alternativele
la recrutare
Recrutarea
Recrutarea
Recrutarea
Recrutarea
Recrutarea
Persoane recrutate
Figura 5.2. Etapele procesului de recrutare
Cum influen]eaz` condi]iile economice [i sociale procesul de recrutare? Dar imaginea organiza]iei? Exemplifica]i.
Mediul intern de recrutare implic` faptul c` recrutarea poate fi influen]at` [i de

politicile [i practicile organiza]ionale. De pild`, organiza]ia poate s` aib` o politic`
de promovare din interior. Ea are avantajul de a favoriza un mediu de lucru motivat,
stimulativ [i, totodat`, de a se baza pe cunoa[terea prealabil` a angaja]ilor. Pot
ap`rea ns` [i scurtcircuite precum nepotismul sau traficul de influen]`.
5.1.2. Surse [i metode de recrutare
Datorit` costurilor mari ale recrut`rii, organiza]ia trebuie s` utilizeze cele mai
eficiente surse [i metode de recrutare disponibile. Sursele de recrutare reprezint`
locurile n care pot fi g`si]i candida]ii califica]i pentru un post. Metodele de
recrutare sunt mijloacele specifice prin care poten]ialii angaja]i pot fi atra[i n orga-
193
niza]ie. Sursele [i metodele de recrutare pot fi interne [i externe. Pentru atingerea

obiectivelor recrut`rii trebuie utilizate surse [i metode ce se coleaz` pe nevoile
specifice ale organiza]iei.
Metodele interne de recrutare reprezint` mijloacele specifice prin care sunt identifica]i angaja]ii actuali, capabili s` ocupe posturile disponibile dintr-o organiza]ie.
Instrumentele specifice pentru recrutarea intern` includ: bazele de date cu angaja]ii,
anun]urile despre posturile disponibile [i ofertele de candidatur`. Anun]urile
reprezint` o procedur` de informare a angaja]ilor asupra existen]ei unor posturi
diponibile. Ofertele de candidatur` reprezint` o tehnic` ce permite angaja]ilor care
cred c` posed` calific`rile necesare s` candideze la un post anun]at.
Responsabilitatea recrut`rii interne revine departamentului de resurse umane
care, odat` ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare [efilor
departamentelor unde sunt localizate posturile respective. Ace[tia, la rndul lor, i
vor anun]a pe subordona]i despre activit`]ile legate de recrutarea intern`.
Procedurile enun]ate mai sus au urm`toarele avantaje:
previn suspiciunile angaja]ilor legate de faptul c` nu ar fi niciodat` informa]i
de existen]a unui post disponibil;
eviden]iaz` transparen]a organiza]iei fa]` de angaja]i;
este ncurajat` libertatea de alegere [i dezvoltarea carierei;
se salveaz` timp [i bani.
Din categoria dezavantajelor acestor tehnici fac parte urm`toarele situa]ii:
dac` solicitan]ii nu reu[esc s` ob]in` postul, atunci trebuie s` li se explice de
ce nu au fost ale[i;
dac` se face o alegere nepotrivit`, atunci aceasta echivaleaz` cu diminuarea
credibilit`]ii conduc`torilor;
chiar dac` procedurile ar fi implementate cu succes, nu se pot prentmpina
nemul]umirile celor ce nu au fost selecta]i.
Care dintre dezavantajele procedeelor de recrutare intern` invocate aici pare a fi insurmontabil? Odat` identificat, cum ar putea fi totu[i prentmpinat? Argumenta]i r`spunsurile.
Metodele externe de recrutare se refer` la mijloacele de atragere ntr-o organiza]ie a candida]ilor localiza]i prin sursele externe de recrutare. Metoda extern` conven]ional` de recrutare este publicitatea. Dar acest proces poate decurge cu succes
apelnd [i la sprijinul agen]iilor de recrutare [i al asocia]iilor profesionale. n plus,
organiza]iile pot face recrutare extern` cu ocazia evenimentelor speciale sau pe
perioada desf`[ur`rii stagiilor de practic` a studen]ilor.
Publicitatea este o modalitate prin care se comunic` publicului nevoile de angajare ale unei organiza]ii. Cei care fac recrutarea trebuie s` aib` n vedere:
mijloacele de publicitate alegerea celui mai bun medium (pres` scris`, televiziune, radio, internet) depinde de natura posturilor pentru care se face recrutarea;
modul de construire a anun]urilor.
194
n construirea anun]urilor speciali[tii recomand` folosirea ghidului AIDA

(Aten]ie, Interes, Dorin]`, Ac]iune) (Dessler Gary, 2003, pp. 101-102). Anun]ul trebuie s` atrag` aten]ia, s` dezvolte interesul [i dorin]a pentru post (s` con]in`
cuvinte-cheie de genul provocare, c`l`torii, avansare) [i nevoia de a ac]iona
(prezen]a unor formul`ri precum sun` azi, sun` pentru mai multe detalii).
Nu trebuie uitat faptul c`, prin publicitate, se ofer` o imagine a organiza]iei.
Compania trebuie s` dea poten]ialilor angaja]i o imagine despre sine [i despre post.
n cele dou` casete de mai jos sunt anun]uri publicitare ap`rute n presa scris` romneasc`.
Face]i o analiz` a acestora pe baza itemilor de mai sus. Reconstrui]i-le corect, dac` este cazul.
Companie cu capital integral strìn, cu sediul comuna Cornu, jude]ul Prahova, domeniul de
activitate: produc`tor de piese mecanice de precizie, scoate la concurs un post pentru activitatea
de aprovizionare [i opera]iuni import-export. Cerin]e: Studii superioare; experien]` n domeniul
comercial (opera]iuni import-export, transporturi, aprovizionare); posesor permis de conducere
categoria B; cunoa[terea limbii engleze, cuno[tin]e operare PC, abilit`]i de comunicare. Se ofer`:
salariu motivant, oportunitatea de a lucra ntr-un mediu occidental ntr-o companie modern`.
Persoanele interesate vor depune CV-urile pn` la data de 10 septembrie 2003, prin e-mail la
adresa sales@micron.ro sau fax: 0244/367.238 sau 0244/367.673.
Acum cùt`m persoane serioase (avantaj supraponderali), 200 $. 322.74.94.
Agen]iile publice [i private de recrutare sunt organiza]ii specializate care ajut`

firmele s` recruteze angaja]i [i, totodat`, i asist` pe indivizi s` localizeze un post
vacant. Agen]iile publice sunt oficii de recrutare a for]ei de munc` care nu percep
taxe nici viitorului angajat, nici angajatorului, costurile recrut`rii fiind suportate de
c`tre stat sau acoperite din publicitate. Agen]iile private de recrutare percep ns`
taxe de recrutare fie poten]ialului angajat, fie organiza]iei.
Evenimentele speciale reprezint` o metod` de recrutare care implic` efortul unui
angajator de a atrage un num`r ct mai mare de candida]i pentru interviuri. De pild`,
trgurile de munc` sunt proiectate pentru a-i strnge laolalt` att pe candida]i ct [i
pe reprezentan]ii diverselor companii. Avantajele acestora, din perspectiva angajatorului sunt:
oportunitatea de a ntlni un num`r ct mai mare de candida]i n cel mai scurt
timp;
costurile sc`zute (n general, ele sunt sponsorizate de organiza]ii caritabile, de
stat sau de partenerii de afaceri).
Stagiul de practic` reprezint` o form` special` de recrutare ce implic` plasarea
unui student/elev ntr-un post temporar, cu lipsa obligativit`]ii companiei de a-l
angaja ori a studentului/elevului de a accepta postul permanent. Practica se poate
desf`[ura fie n timpul anului [colar, fie pe perioada verii. Avantajele acestei metode
sunt:
se poate evalua d`ruirea fa]` de carier` a celui care efectueaz` practica;
practican]ii pot deveni recrutori n sensul c` vorbesc altora despre organiza]ie;
195
practican]ii sunt un instrument de rela]ii publice ce confer` vizibilitate companiei;

n perioada practicii se pot evalua performan]ele [i se pot aprecia calific`rile,
abilit`]ile aplican]ilor.
Asocia]iile profesionale. Multe asocia]ii profesionale din diverse domenii
(finan]e, rela]ii publice, marketing, publicitate etc.) pot furniza servicii de recrutare
[i plasare pentru membrii lor.
Sursele interne de recrutare i includ pe actualii angaja]i care devin candida]i n
vederea promov`rii, transferului sau rota]iei pe posturi, precum [i pe fo[tii angaja]i
care sunt disponibili pentru reangajare.
Promovarea din interior. Avantajele acestei surse rezid` n faptul c`:
angaja]ii pot fi mai bine califica]i;
angaja]ii sunt deja familiariza]i cu colegii, procedurile [i politicile organiza]iei;
angaja]ii se simt mai n siguran]`;
angaja]ii [i identific` interesele pe temen lung cu cele ale organiza]iei;
disponibilitatea pentru promovarea organiza]ional` i motiveaz` mai mult n
munc` pe angaja]i;
este mai pu]in costisitoare ca timp [i bani.
Printre dezavantajele promov`rii interne putem nota:
inconvenientul de a nu g`si cea mai calificat` persoan`;
chiar dac` este g`sit` persoana potrivit`, aceasta poate refuza promovarea.
Transferul este un alt mod de recrutare intern` important pentru o organiza]ie din
perspectiva promov`rii ulterioare a angajatului. Criteriile transferului sunt vechimea
[i meritele.
Rota]ia pe posturi este folosit` pentru a-i pune pe candida]i n situa]ia de a lua
contact cu diferite aspecte ale vie]ii organiza]iei. Rota]ia are un caracter temporar.
Ea presupune avantajul elimin`rii stresului, d` oportunitatea de a testa func]ionalitatea unor noi posturi f`r` teama de e[ec, iar conducerea are [ansa de a verifica
angajamentul pe temen lung al salariatului.
Reangaj`rile/rechem`rile reprezint` o surs` de recrutare relativ necostisitoare.
Organiza]ia are informa]ii despre performan]ele [i a[tept`rile candida]ilor. Ace[tia
sunt familiariza]i cu valorile companiei [i tind s` munceasc` mai bine [i s` fie mai
loiali. Aceast` surs` se utilizeaz`, mai ales, n organiza]iile unde exist` fluctua]ii
sezoniere de personal (construc]ii, turism etc.)
Sursele externe de recrutare
La un moment dat, o firm` trebuie s` caute poten]iali angaja]i dincolo de
grani]ele sale, ndeosebi pentru ocuparea unor posturi noi, s` coopteze angaja]i cu
abilit`]i pe care nu le posed` salaria]ii actuali, s` angajeze personal cu un background diferit fa]` de cel existent, n scopul ncuraj`rii creativit`]ii. n plus,
recrutarea intern` nu produce suficien]i candida]i califica]i, mai ales n organiza]iile
care au o ascensiune rapid` sau care au mare nevoie de creativitate [i talent. n
aceast` situa]ie, se apeleaz` la recrutarea extern`. Cert este c` organiza]iile au
nevoie, de obicei, de ambele resurse.
196
Sursele externe de recrutare pot fi: liceele [i [colile voca]ionale, universit`]ile,

competitorii [i alte firme dar [i [omerii, pensionarii [i liber profesioni[tii.
Liceele [i [colile voca]ionale au programe de preg`tire ce vizeaz` dezvoltarea
anumitor abilit`]i [i deprinderi specifice n func]ie de profilul acestora.
Universit`]ile reprezint` o surs` de recrutare important` pentru multe organiza]ii.
Poten]ialii profesioni[ti sunt g`si]i n aceste institu]ii. Relevant` n acest sens este
dezvoltarea parteneriatelor de tip public-privat prin care firmele [i universit`]ile
ntre]in rela]ii apropiate din care c[tig` ambele.
Competitorii [i alte firme din aceea[i arie geografic` [i de interes pot fi surse
importante de recrutare pentru posturi n care se cere experien]`.
{omerii [i pensionarii sunt adesea o surs` foarte pre]ioas` de recrutare. De pild`,
pensionarii muncesc mai bine dect tinerii, nivelul absenteismului este mai mic, se
implic` mai mult [i sunt mai fideli organiza]iei.
Liber profesioni[tii pot reprezenta o surs` de candida]i pentru orice tip de posturi care cer expertiz` tehnic`, administrativ` sau antreprenorial`. Ei pot activa cu
succes n posturi care solicit` creativitatea.
Majoritatea lucr`rilor de specialitate se pun de acord n privin]a faptului c`, dat`
fiind unicitatea unei organiza]ii, reu[ita procesului de recrutare depinde de
adaptarea acestuia la nevoile specifice ei. Altfel spus, sursele [i metodele de
recrutare trebuie s` se coreleze att cu tipul de organiza]ie ct [i cu natura postului
ce urmeaz` a fi ocupat. nainte de a alege metodele, trebuie identificate sursele de
recrutare. Metodele specifice de recrutare folosite sunt influen]ate de factorii externi
de mediu (raportul cerere-ofert` de pe pia]a muncii [.a.). De aceea, fiecare organiza]ie trebuie s` determine metodele [i sursele adecvate unor circumstan]e diferite.
Avantajele surselor interne de recrutare
ncurajarea unei etici a promov`rii
evaluarea eficient` a abilit`]ilor
minimalizarea costurilor
motivarea n vederea atingerii unei mai
bune performan]e n munc`
Dezavantajele surselor interne de recrutare

probleme de natur` etic` cu cei care nu au
fost promova]i
apari]ia luptelor interne pentru promovare
Avantajele surselor externe de recrutare

snge nou [i perspective noi
costuri mai mici n raport cu programele de
preg`tire a speciali[tilor
pot furniza informa]ii privind activitatea concuren]ei
Dezavantajele surselor externe de recrutare

poate fi selectat cineva nepotrivit cu
cerin]ele postului, cultura [i valorile
organiza]iei
pot ap`rea probleme cu poten]ialii candida]i
din interior
necesit` adaptare mai lung` n timp
197
5.1.3. Recrutarea prin Internet
Nu putem neglija formularea unor puncte de reper n ceea ce prive[te raportarea

procesului de recrutare la noile tehnologii care conduc, la scar` mare, spre o reconstruc]ie a tabloului explicativ al lumii. Chiar dac` filosofia procesului de recrutare
nu a suferit schimb`ri majore totu[i, din perspectiva noilor achizi]ii tehnologice, ne
confrunt`m cu un set de resemnific`ri ce nu poate fi neglijat. Astfel, putem spune
c` recrutarea este influen]at` progresiv de apari]ia Internetului.
ntr-un studiu de specialitate (Belcourt, M. et al., 1999, p. 110) se estima existen]a a peste 35.000 de site-uri specializate n recrutare. Tot mai multe organiza]ii
apeleaz` la aceast` surs` de recrutare din mai multe motive:
costurile sc`zute n raport cu alte surse de recrutare;
rapiditatea de cele mai multe ori candida]ii sunt identifica]i n aceea[i zi n
care s-a f`cut anun]ul;
schimbul de informa]ii suplimentar [i relevant att despre organiza]ie ct [i
despre candidat, n timp real.
n Romnia exist` peste 20 de site-uri specializate n recrutare. n toamna lui 2003, a fost
organizat primul trg virtual de locuri de munc`. Pe site-ul pus la dispozi]ie (www.bestjobs.ro) au
fost depuse peste o mie de oferte de c`tre firme publice [i private.
Identificarea complet` a unei liste de dezavantaje este totu[i prematur`. De

aceea, nu le vom nota dect pe cele mai evidente:
media de vrst` a celor care utilizeaz` Internetul se plaseaz` n zona sub 40
de ani, b`rba]i n special. Pericolul rezid` n reducerea ndeplinirii obiectivelor organiza]iei legate de recrutarea unei for]e de munc` cu poten]al diversificat;
prezen]a unor solicit`ri pentru alte posturi dect cele disponibile;
un num`r foarte mare de CV-uri ce solicit` mult timp de analiz`;
violarea confiden]ialit`]ii n cazul n care nu exist` sisteme de protec]ie.
Internetul ofer` organiza]iei trei cì de recrutare:
1. site-uri generale [i specializate n recrutare;
2. crearea propriei pagini de Internet care s` ofere sec]iuni dedicate posturilor
vacante, s` pun` la dispozi]ie mijloacele prin care solicitan]ii pot s`-[i construiasc`
[i s`-[i trimit` CV-ul;
3. participarea la forumuri de discu]ii on line despre carier`.
Foarte multe organiza]ii au ob]inut rezultate impresionanate utiliznd recrutarea
prin Internet, n special prin apelul la propria pagin` web. Num`rul site-urilor specializate n recrutarea de personal a crescut uimitor n ultimii ani. Trecerea n revist`
a acestora nu face obiectul prezent`rii noastre. Putem sublinia ns` c` majoritatea
profesioni[tilor n resurse umane prefer` s` primeasc` CV-urile [i s` utilizeze o
serie de teste prin Internet. Foarte multe pagini de web ale organiza]iilor pun la dispozi]ie solicitan]ilor sec]iuni speciale care afi[eaz` formate de CV-uri ce pot fi completate on line.
n completarea unui astfel de CV sunt de evitat urm`toarele gre[eli:
198
1. folosirea caracterelor speciale;

2. folosirea tastei Tab n loc de tasta destinat` spa]iului;
3. folosirea caracterelor bold sau italice.
n ciuda faptului c` majoritatea organiza]iilor [i-au creat propria banc` de CVuri care variaz` n func]ie de m`rime, con]inut [i acesibilitate, regulile de mai sus
r`mn valabile n toate cazurile.
Alte aspecte ale recrut`rii pe Internet vizeaz` redefinirea rolului recrutorilor [i a
surselor [i metodelor externe [i interne de recrutare. Recrutorul, numit n literatura
de specialitate cyber-recrutor, devine, n primul rnd, o persoan` responsabil` de
utilizarea Internetului n procesul de recrutare cu tot ce implic` acesta. Pe de alt`
parte, sursele externe de recrutare conexate cu metodele aferente sunt utilizate din
perspectiva leg`turilor cu Internetul. Recrutarea intern` se schimb` [i ea semnificativ, n m`sura n care firmele [i angaja]ii dezvolt` folosirea intranetului. Dac` un
angajat dore[te s` afle ceva despre un post vacant este suficient s` verifice agenda
trimis` prin intranet.
5.2. Procesul de selec]ie
Dac` procesul de recrutare are scopul de a-i determina [i ncuraja pe oameni s`

caute un post ntr-o organiza]ie, procesul de selec]ie are scopul de a-i identifica [i
angaja pe cei mai califica]i solicitan]i.
Selec]ia reprezint` procesul prin care se aleg candida]ii cei mai potrivi]i pentru
ocuparea unui post vacant ntr-o organiza]ie, conform unor reguli [i criterii bine stabilite. Selec]ia este un proces prin care se acumuleaz` informa]ii despre candida]ii
la un post vacant, n condi]ii legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat
pe termen scurt, mediu sau lung ntr-o organiza]ie. Selec]ia implic` alegerea unor
candida]i ale c`ror nevoi s` fie adecvate nevoilor organiza]iei. Potrivit lui Lawrence
A. Klatt et al. (1985), selec]ia personalului este o activitate de previziune care
ncearc` s` acomodeze nepotrivirile dintre caracteristicile indivizilor [i cerin]ele
posturilor nou create sau vacante. Selec]ia se coreleaz` cu celelalte etape ale managementului resurselor umane: planficarea resurselor umane, analiza posturilor,
recrutarea, evaluarea performan]elor personalului. Leg`turile dintre aceste procese
sunt prezentate n Figura 5.3. (Schuler S .Randall, Huber L. Vandra, 1993, p. 234).
Responsabilitatea selec]iei revine departamentului de resuse umane, al`turi de
speciali[tii din departamentele care au posturi vacante [i, dup` caz, managerii din
pozi]iile ierarhic superioare. DRU este responsabil ndeosebi cu verificarea preliminar` a dosarelor de candidatur`, primirea candida]ilor la sediul organiza]iei, realizarea preselec]iei, preg`tirea interviurilor [i coordonarea procedurilor de selec]ie
pn` n etapa final`.
Procedurile de selec]ie asigur` [i mbog`]esc esen]a unei organiza]ii care const`
n resursele sale umane. Selectarea candida]ilor capabili s` lucreze performant
aduce mbun`t`]iri substan]iale la nivelul productivit`]ii [i scade costurile. Scopul
199
procesului de selec]ie este de a g`si cea mai bun` mbinare ntre personal, post [i
organiza]ie. Dac` personalul este subcalificat sau supracalificat sau, pur [i simplu,
nu se potrive[te culturii organiza]ionale atunci probabil va p`r`si organiza]ia.
Potrivit sistematiz`rii propuse de Randall S. Schuler [i Vandra L. Huber (1993,
p. 233) obiecivele selec]iei rezid` n:
contribu]ia la realizarea obiectivelor organiza]iei n mod eficient [i eficace;
ob]inerea certitudinii c` investi]iile financiare ale organiza]iei nu sunt inutile;
evaluarea [i angajarea candida]ilor att n interesul acestora ct [i al organiza]iei;
minimalizarea pericolului neadapt`rii la legisla]ia n vigoare cu privire la
selectarea personalului;
contribu]ia la realizarea strategiilor [i obiectivelor organiza]iei.
Este foarte important de re]inut c` succesul recrut`rii are un impact semnificativ asupra calit`]ii procesului de selec]ie. Pe de alt` parte, trebuie cunoscut faptul c`
procesul de selec]ie a personalului reprezint` una dintre cele mai dificile [i mai
importante decizii ale unei organiza]ii. Dac` o firm` angajeaz` mai multe mere
stricate, nu poate avea succes pe termen lung, chiar dac` are planuri perfecte, o
solid` cultur` organiza]ional` [i sisteme de control adecvate. (Mondy R. Wayne,
Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 176) Aceast` afirma]ie nt`re[te ideea
Activit`]i conexe
selec]iei
Planificarea
resurselor umane
Analiza posturilor
Recrutarea
Evaluarea performan]elor
Preg`tirea
[i dezvoltarea
Mediul intern
Strategia
organiza]ional`
Cultura
Culegerea de
informa]iilor
despre candidat
prin
Interviu
Teste
Cererea de
angajare
Referin]e
Candida]ii
poten]ial
califica]i
Procesul de luare
a deciziei
Criteriile [i etapele
de selec]ie
Figura 5.3. Conexiunile selec]iei
Aspecte legale
Luarea deciziei
de selec]ie
Angajare
Respingere
Promovare
Evaluare
Validitate
Consisten]`
Obiectivele
selec]iei
Performan]a
200
c` obiectivele [i scopurile organiza]iei nu pot fi atinse n absen]a oamenilor competen]i. Mai mult, putem nota n acord cu lucr`rile de specialitate c`, actualmente,
chiar dac` multe organiza]ii au acces la aceea[i tehnologie, ceea ce le diferen]iaz`
realmente sunt oamenii.
De pild`, firmele mici nu-[i pot permite s` fac` gre[eli de angajare; n firmele mari, existen]a
unei singure persoane incompetente are consecin]e mai pu]in nefavorabile, dar nu n orice
condi]ii; o eroare asem`n`toare ntr-o organiza]ie mic` poate fi devastatoare. De ce? Argumenta]i-v` r`spunsul.
5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia
Factorii care influen]eaz` procesul de selec]ie pot fi sintetiza]i astfel: legisla]ia,

viteza de decizie, ierarhia organiza]ional`, lotul candida]ilor, tipul de organiza]ie [i
perioada de prob` (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002,
pp. 177-179).
1. Legisla]ia. Managementul resurselor umane este condi]ionat ntr-o mare m`sur` de legisla]ie. Conducerea [i speciali[tii n resurse umane trebuie s` st`pneasc`
foarte precis toate aspectele legale ale procesului de selec]ie atunci cnd fac
angaj`ri. Ca o organiza]ie s` nu piard` timp [i bani, este foarte important s` cunoasc` condi]iile legale n vigoare sub umbrela c`rora se desf`[oar` procesul de
selec]ie. Altfel spus, dac` n procesul de selec]ie se produc scurtcircuite de natur`
legal` (discrimin`ri de gen, etnice [.a.m.d.), atunci organiza]ia poate fi antrenat` n
procese costisitoare [i, totodat`, poate pierde din capitalul de imagine.
2. Viteza de decizie. Timpul disponibil pentru a lua o decizie cu privire la candidatul ce urmeaz` a fi selectat poate avea, de asemenea, un efect major asupra procesului de selec]ie. Dac` procesul de selec]ie dureaz` prea mult este foarte probabil ca cei mai buni candida]i s` se orienteze c`tre alte organiza]ii.
3. Ierarhia organiza]ional`. Procesul de selec]ie este constrns [i de cei care fac
selec]ia, n sensul c` posturile vacante ce urmeaz` a fi ocupate apar]in unor niveluri
diferite. Astfel, apare necesitatea adecv`rii celor care selecteaz` la natura postului.
De pild`, exist` o diferen]` evident` ntre un post de [ef de departament ntr-o organiza]ie [i un post de recep]ioner. n primul caz, selec]ia va fi condus` nu numai de
departamentul de resurse umane, dar [i de persoane din pozi]iile ierarhice superioare. n cel de-al doilea caz, este suficient` implicarea DRU.
4. Lotul candida]ilor. Procesul de selec]ie poate fi influen]at [i de num`rul candida]ilor califica]i pentru un post anume. n cazul n care exist` mai mul]i candida]i
califica]i este mai u[or s`-i alegi pe cei mai buni. Dac` plaja de op]iuni este mai
mic`, atunci procesul de selec]ie se poate transforma ntr-o alegere din ce avem la
ndemn`. Procesul de selec]ie mai poate fi afectat [i de extinderea sau, dimpotriv`,
mic[orarea pie]ei de munc`. Raportul dintre num`rul de posturi ce urmeaz` a fi ocupate [i num`rul de candida]i disponibili este un factor de prim rang.
201
5. Tipul organiza]iei. Selec]ia mai poate fi predeterminat` de tipul de organiza]ie

n care candida]ii urmeaz` s` fie angaja]i. Dac` organiza]ia este privat`, public`/de
stat sau nonprofit, selec]ia se va desf`[ura n mod diferit.
6. Perioada de prob`. Multe organiza]ii apeleaz` la o perioad` de prob`, care
dureaz` de obicei ntre 3 [i 6 luni, ce le permite s` evalueze abilit`]ile angajatului
de prob`. Aceast` practic` influen]eaz` procesul de selec]ie deoarece poate substitui unele faze ale sale sau i verific` validitatea.
5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie
Procesul de selec]ie comport` anumi]i pa[i. Figurile de mai jos (Figurile 5.4. [i
5.5.) indic` etapele tipice ale unui proces de selec]ie. Evident, acestea pot varia n
func]ie de organiza]ie, dar ele exprim`, n genere, cum se desf`[oar` acest proces
(Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 179; Cherrington
D. J., 1991, p. 198).
Mediul extern
Mediul intern
Candida]ii recruta]i
Interviul preliminar
Testele de selec]ie
Interviurile de angajare
Verificarea referin]elor
[i a background-ului
Luarea deciziei
Examenul medical
Proasp`tul angajat
Figura 5.4. Etapele selec]iei
CANDIDA}II RESPIN{I
Analiza dosarelor [i a
CV-urilor candida]ilor
202
Adesea, n activitatea practic`, nu se respect` toate aceste etape, ap`rnd situa]ii

n care decizia de angajare se ia chiar la nivelul interviului preliminar, f`r` ca aceasta s` fie neap`rat stigmatizat` de umbra insuccesului.
Figura 5.5. Etapele selec]iei
203
De regul`, selec]ia debuteaz` cu interviul preliminar care are drept scop eliminarea candida]ilor necalifica]i pentru postul respectiv sau a celor care nu r`spund
unor cerin]e minime. n pasul urm`tor, candida]ii r`ma[i completeaz` cererea de
angajare. Urmeaz` filtrarea lor printr-o serie de teste de selec]ie, interviul de angajare, verificarea referin]elor, examinarea medical` [i, n fine, evaluarea rezultatelor
selec]iei n vederea lu`rii deciziei de angajare. {i n procesul de selec]ie factorii de
mediu au un impact considerabil (pentru detalii a se vedea sec]iunea dedicat`
recrut`rii resurselor umane). Luarea deciziei de angajare trebuie raportat` [i la
influen]ele mediului intern [i extern.
Vom descrie n continuare, pe larg, etapele procesului de selec]ie.
1. Interviul preliminar. Procesul de selec]ie ncepe, de regul`, cu interviul preliminar. Scopul principal al acestei selec]ii ini]iale este acela de a-i elimina pe cei
care nu ndeplinesc n mod vizibil cerin]ele postului n cauz`. n acest stadiu,
reprezentantul DRU pune ntreb`ri clare [i la obiect. Aceast` etap` aduce beneficii
organiza]iei pentru c`, pe de o parte, identific` [i elimin` rapid candida]ii neadecva]i [i, pe de alt` parte, poate conduce la recunoa[terea unor candida]i care dispun
de abilit`]i pentru alte posturi vacante din organiza]ie.
Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic,
interviul fa]` n fa]`, interviul asistat de calculator.
n anii 80 ntrebarea cea mai frecvent` adresat` n timpul unui interviu era vorbi]i despre
dumneavoastr`. Aceast` ntrebare a devenit desuet`? Argumenta]i r`spunsul.
Interviul telefonic are avantajul c` men]ine la un nivel sc`zut costurile selec]iei.

Dezavantajul ]ine de faptul c` se pierde contactul direct. De pild`, nu se pot observa manifest`rile nonverbale ale candidatului [i nici aptitudinile de rela]ionare interpersonal` a[a cum se ntmpl` n interviul fa]` n fa]`. Acesta din urm` presupune
ns` costuri mai mari, dar nesemnificative n raport cu beneficiile. O form` nou` de
interviu este cel asistat de calculator, mai precis folosind pagina de Internet a organiza]iei. Aici sunt postate formulare cu ntreb`ri la care trebuie s` r`spund` candida]ii. Dup` completare, ele sunt prelucrate de un program ce afi[eaz` rezultatele.
2. Analiza cererilor de candidatur`. Aceast` etap` poate preceda sau urma interviul preliminar. Prin intermediul sù se contureaz` o perspectiv` asupra candida]ilor.
Angajatorul evalueaz` datele din cererea de angajare pentru a vedea dac` exist` o
potrivire ntre cerin]ele postului vacant [i candidat. Cererea de angajare trebuie s`
fie bine conceput`, s` fie cerute informa]iile esen]iale [i s` aib` un format standard.
Cererile de angajare difer` de la organiza]ie la organiza]ie [i n func]ie de tipul postului.
O cerere de angajare tip con]ine urm`toarele rubrici: nume, adres`, num`r de
telefon, serviciu militar, preg`tire [i experien]` profesional`. Dac` organiza]ia nu
solicit` completarea unei cereri de angajare atunci nseamn` c` se va baza pe analiza curriculum-ului vitae (v. Anexa).
204
Cererea de candidatur` sau CV-ul vor fi analizate avnd n vedere cerin]ele fi[ei
postului pentru a determina adecvarea dintre solicit`rile organiza]iei [i calific`rile
individului. Este de notat c`, n aceast` faz`, procesul de selec]ie poate fi ngreunat
ntruct unii candida]i tind s` se pun` ntr-o lumin` favorabil`, dar nu neap`rat realist`.
3. Administrarea testelor de selec]ie. Utilizarea testelor de selec]ie a devenit o
procedur` prevalent` n evaluarea abilit`]ilor, aptitudinilor [i capacit`]ilor
candida]ilor. n func]ie de ceea ce se urm`re[te prin testare, testele pot fi conduse
de reprezentan]i ai departamentului de resurse umane, speciali[ti din organiza]ie,
firme specializate n testare, exper]i [i consultan]i din afara organiza]iei.
Testele de selec]ie reprezint` mijloace precise care vizeaz` selectarea candida]ilor califica]i pentru un post. Costul testelor de selec]ie este mic raportat la faptul de a c[tiga un angajat bine calificat. Principalul motiv al utiliz`rii testelor consist` n identificarea aptitudinilor, motiva]iei necesare ocup`rii postului n cauz`.
Aceste aspecte nu pot fi decelate n interviul preliminar. Testele reprezint` mijloace
eficiente de a acumula acel tip de informa]ii la care nu se poate ajunge prin interviul preliminar sau prin analiza CV-ului [i a cererii de candidatur`. {i la nivelul
acestei proceduri de selec]ie este fundamental` cunoa[terea func]iilor [i cerin]elor
esen]iale ale fiec`rui post pentru c` numai astfel se pot proiecta teste potrivite
naturii sale.
Testele de selec]ie constituie un bun suport de predic]ie n ceea ce prive[te
abilit`]ile unui candidat, dar nu au acela[i succes atunci cnd este vorba de determinarea motiva]iei. ntruct performan]a n munc` este dependent` nu doar de
abilit`]ile personalului, dar [i de motiva]ia sa, aceast` indigen]` a testelor devine
important`. O alt` problem` pe care o pot genera testele este anxietatea. Candida]ii
devin adesea nelini[ti]i cnd trebuie s` se confrunte cu un obstacol care vizeaz`
eliminarea lor din curs`. n aceste circumstan]e performan]a lor poate fi subevaluat`. De aceea, modul n care sunt realizate [i aplicate testele [i modul cum sunt ale[i
profesioni[tii care particip` la aceast` procedur` trebuie s` reduc` din amenin]are.
n plus, testele trebuie conjugate cu alte instrumente de selec]ie.
Conform lui Gary Desler (2003, p. 128, passim) caracteristicile testelor bine
proiectate sunt: standardizarea, obiectivitatea, fiabilitatea [i validitatea.
Standardizarea se refer` la uniformitatea procedurilor [i condi]iilor legate de
administrarea testelor. De pild`, con]inutul instruc]iunilor oferite, timpul alocat sau
mediul de testare trebuie s` fie acelea[i pentru to]i candida]ii. Obiectivitatea este o
condi]ie ce trebuie ndeplinit` atunci cnd se consider` c` aplican]ii pot ob]ine
rezultate foarte asem`n`toare la un test dat. Fiabilitatea reprezint` m`sura n care
testele de selec]ie ofer` rezultate certe. Ea relev` gradul de ncredere ce i se poate
acorda testului. Validitatea reprezint` cerin]a de baz` a testelor de selec]ie. Ea semnific` acurate]ea cu care testele m`soar` ceea ce trebuie s` m`soare sau satisfac
func]iile pe care sunt proiectate s` le satisfac`.
Tipuri de teste de selec]ie. n func]ie de performan]ele avute n vedere pentru
ocuparea unui post este nevoie s` fie testate [i m`surate anumite capacit`]i precum:
205
aptitudinile cognitive, psihomotorii, voca]ionale, personalitatea, nivelul de interes,

cuno[tin]ele profesionale etc.
Testele de aptitudini cognitive sunt instrumente ce determin` capacitatea de
gndire n general, memoria, vocabularul, fluen]a verbal` [.a. Ele sunt utilizate pentru identificarea candida]ilor cu o baz` temeinic` de cuno[tin]e, care n condi]iile
unor schimb`ri de natur` tehnologic` sau de organizare, s` i ajute s` se poat` adapta repede.
Testele de abilit`]i psihomotorii m`soar` for]a, coordonarea [i dexteritatea. Sunt
meserii care solicit` o bun` coordonare a mi[c`rilor, dexteritatea manual` sau alte
reac]ii motorii. De pild`, pentru meseria de salvamar este nevoie de st`pnirea procedurii de not. Evident c` un candidat la acest post va trebui s` fac` fa]` unui test
de abilit`]i psihomotorii.
Testele privind profesia m`soar` gradul de cunoa[tere de c`tre solicitant a ndatoririlor postului pentru care candideaz`, dar [i cuno[tin]ele n diverse domenii profesionale ca economie, marketing etc. Aceste teste sunt proiectate pe baza datelor
furnizate de analiza posturilor.
Testele de simulare cer candida]ilor s` ndeplineasc` o sarcin` reprezentativ`
pentru postul respectiv. Aceste teste sunt, prin natura lor, legate de configura]ia postului. Ele au avantajul c` rezultatele nu pot fi falsificate, candida]ii nu-i pot n[ela
pe evaluatori asupra performan]elor [i ajut` la configurarea unor predic]ii bune. Prin
simul`ri, candidatul [i poate eviden]ia abilit`]ile, cuno[tin]ele, experien]a profesional` n act. Testele de simulare trebuie s` fie monitorizate de speciali[ti n profesia respectiv`.
Testele voca]ionale indic` faptul c` un candidat este interesat [i poate fi satisf`cut de postul respectiv. Aceste teste compar` motiva]ia candidatului cu motiva]ia
altui individ care realizeaz` performan]e ntr-un post similar celui scos la concurs.
Testele de personalitate. Aptitudinile cognitive sau fizice ale unei persoane certific` doar performan]ele sale legate de profesie; dar [i al]i factori precum motiva]ia,
temperamentul sau caracterul candida]ilor sunt foarte importan]i. Testele de personalitate pot fi folosite pentru a-i identifica pe indivizii care sunt puternic motiva]i,
flexibili [i capabili s` lucreze bine n echip`. De[i folosirea testelor de personalitate
n procesul de selec]ie este considerat` controversat` ntruct ele sunt cel mai greu
de evaluat [i folosit, totu[i sunt utilizate cu succes.
Centrele de testare (Assessment Centers) tehnica centrelor de testare/evaluare
are n vedere identificarea [i selectarea candida]ilor prin supunerea lor la probe care
le cer s` ndeplineaasc` sarcini similare cu cele specifice postului pentru care candideaz`. Ele reprezint` o metod` mai scump` de selec]ie [i de aceea sunt folosite
mai degrab` pentru ocuparea pozi]iilor manageriale sau n selec]ia intern`. ntr-un
astfel de centru, candida]ii sunt supu[i unui num`r de teste de simulare, evaluate de
speciali[ti profesioni[ti. Aceste centre au avantajul c` ofer` informa]ii valide n procesul de selec]ie.
206
Exist` [i alte tipuri de teste precum testele grafologice, genetice sau astrologice care sunt ns`
fie controversate din punct de vedere legal, fie inspir` nencredere.
n Statele Unite testele grafologice au devenit obi[nuite. n Europa un num`r mare de angajatori folosesc aceste teste pentru a selecta [i plasa candida]ii. Peste 80 de procente din firmele
din Israel [i Elve]ia utilizeaz` testele grafologice.
Care crede]i c` sunt avantajele [i dezavantajele acestor teste?
Interviul reprezint` o conversa]ie structurat`, orientat` c`tre un scop, n care att

intervievatorul ct [i candidatul schimb` informa]ii. Interviurile reprezint` metoda
de baz` pe care organiza]iile o utilizeaz` ca s` evalueze candida]ii. Ele sunt semnificative dat fiind faptul c` solicitan]ii ajun[i la acest stadiu sunt supravie]uitorii
etapelor de selec]ie preliminare. n aceast` etap` se confirm` sau se infirm`
predic]iile f`cute n etapele anterioare. Pn` la acest punct, candida]ii r`ma[i n
curs` par califica]i pentru postul la care concureaz`. Este necesar` ns` o informa]ie
suplimentar` care s` ateste dac` individul se poate adapta sau nu la organiza]ia
respectiv`.
Planificarea interviului reprezint` o ac]iune esen]ial` n procesul de selectare a
candida]ilor. n planificarea interviului majoritatea speciali[tilor sus]ine c` trebuie
avute n vedere urm`toarele aspecte:
calendarul interviului, unde se specific` data cnd are loc acesta;
loca]ia trebuie s` fie pl`cut` [i s` ofere minimum de ntreruperi;
intervievatorul trebuie s` aib` o personalitate pl`cut`, s` fie empatic, comunicativ [i s` [tie s` asculte;
stabilirea unui profil al postului bazat pe fi[a postului;
existen]a unui punctaj care s` se refere explicit la urm`toarele elemente: conformitatea dintre cererea de candidatur` [i CV cu cerin]ele postului, calit`]ile vizate
de post, planul de prezentare pe puncte a postului, companiei, departamentului,
comportamentul profesional al candidatului relativ la istoria sa profesional`.
Desf`[urarea interviului
Dup` stabilirea contactului cu aplicantul, intervievatorul trebuie s` ob]in` informa]ii suplimentare \n ceea ce-l prive[te, complementare celor oferite de alte instrumente de selec]ie. Interviul ajut` la clarificarea unor aspecte [i aduce informa]ie
suplimentar` despre candidat astfel nct decizia select`rii s` fie ntemeiat`.
Intervievatorul trebuie s` dea informa]ii despre companie, post [i r`spunsuri la
a[tept`rile candidatului dac` nu a f`cut-o DRU. Studiile de specialitate arat` c` ar
fi un gest necugetat ca un candidat s` nu se informeze n prealabil despre compania unde vrea s` se angajeze (a se vedea Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 191).
Subiectele tipice incluse n interviu sunt analizate n cele ce urmeaz`.
Experien]a profesional` a candidatului. Intervievatorul trebuie s` exploreze
cuno[tin]ele, deprinderile, abilit`]ile [i gradul de asumare a responsabilit`]ii a candidatului.
Realiz`rile academice. Dac` persoana intervievat` nu are o experien]` profesional` semnificativ`, abordarea performan]elor [colare este foarte important`.
207
Aptitudinile de rela]ionare interpersonal`. Actualmente, munca n echip` este

adeseori vital` ntr-o organiza]ie. De aceea, pe lng` de]inerea unor abilit`]i profesionale, o persoan` trebuie, de cele mai multe ori, s` aib` capacitatea de a lucra
foarte bine [i cu al]ii.
Calit`]ile personale. Pe durata interviului, intervievatorul trebuie s` observe
calit`]ile fizice, abilit`]ile de vorbire, vocabularul, echilibrul, adaptabilitatea candidatului. Aceste atribute sunt urm`rite n m`sura n care sunt esen]iale n satisfacerea
cerin]elor postului.
Adecvarea la cultura organiza]ional` se refer` la conformitatea dintre valorile
candidatului [i cultura organiza]iei. Acest lucru este foarte important ntruct, n
cazul unei nepotriviri, organiza]ia investe[te suplimentar timp [i bani.
Obiectivele candida]ilor. Trebuie reamintit faptul c` [i solicitan]ii [i fixeaz`
anumite obiective n vederea sus]inerii unui interviu. Cel mai frecvent este acela de
a afla ce salariu i va pl`ti firma pentru nceput. Alte obiective pot fi: s` fie asculta]i [i n]ele[i, s` aib` ocazia s`-[i prezinte abilit`]ile, s` fie trata]i corect [i respectuos, s` primeasc` informa]ii despre post [i companie.
Aspectele pe care le probeaz` un interviu sunt: factorii intelectuali, motiva]ionali, de personalitate, experien]`, cunoa[tere etc. Interviul trebuie s` se ncheie ntr-o
not` pozitiv` [i destins`.
Dup` ncheierea interviului, intervievatorii trebuie s` identifice candida]ii potrivi]i pentru post [i s` ntocmeasc` lista de propuneri de acceptare.
ntr-un interviu este mai important s` afli informa]ii negative sau pozitive despre candidat?
Tipuri de interviuri
Exist` mai multe tipuri de interviuri ce pot fi utilizate n procesul de selec]ie.
Vom insista asupra interviului nestructurat [i interviului structurat.
Interviul nestructurat nu are un format predeterminat; prin urmare, intervievatorul [i poate orienta ntreb`rile spre direc]ii diferite. Lipsa unei structuri i d` posibilitatea intervievatorului s` urm`reasc` puncte de interes ce apar spontan n
r`spunsurile date de candidat, la ntreb`rile adresate. Pe de alt` parte, candida]ii pot
sau nu pot primi acelea[i ntreb`ri. n afar` de cteva ntreb`ri specificate dinainte,
celelalte sunt formulate pe moment.
Interviul structurat. n cadrul acestui tip de interviu ntreb`rile [i r`spunsurile
potrivite sunt specificate dinainte. Intervievatorul urmeaz` un format prestabilit. n
practic`, nu toate interviurile structurate specific` [i r`spunsurile a[teptate pentru a
se asigura conformitatea om-post. Interviul structurat are avantajul cre[terii fiabilit`]ii [i acurate]ei procesului de selec]ie [i minimalizeaz` gradul de subiectivitate
[i inconsisten]` al interviului nestructurat. De regul`, interviul structurat con]ine
cinci tipuri de ntreb`ri:
contextuale sunt ntreb`ri care-l pun pe candidat ntr-o situa]ie anume pentru a determina cum s-ar comporta ntr-un context similar la locul de munc`. Se pot
208
pune ntreb`ri de tipul: s` presupunem c` face]i o prezentare [i apare o problem`

tehnic` la care nu pute]i r`spunde, ce face]i?
cu caracter profesional sunt ntreb`ri care testeaz` cuno[tin]ele [i abilit`]ile
profesionale ale candidatului. Ce factori crede]i c` trebuie s` lua]i n considerare
pentru dezvoltarea unei campanii de publicitate la TV?, de exemplu.
de simulare, care se refer` la situa]ii reale, n care solicitan]ilor li se cere s`
ndeplinesc` o anumit` sarcin` legat` de cerin]ele postului pentru care candideaz`
s` fac` un proiect de exemplu.
legate de experien]a profesional` (pute]i da exemplu de o situa]ie n care a]i
f`cut o campanie de prezentare care s-a soldat cu succes?).
ce testeaz` dorin]a de adaptare la cerin]ele postului ntreb`ri care demonstreaz` dorin]a aplican]ilor de a se conforma cu cerin]ele postului (v` place s` face]i
o munc` static` sau s` c`l`tori]i?).
Iat` cteva exemple de ntreb`ri ce pot fi adresate candida]ilor:
De ce dori]i s` v` schimba]i locul de munc`?
De ce a]i p`r`sit ultimul loc de munc`?
Ce v-a pl`cut [i ce nu v-a pl`cut la ultimul loc de munc`?
Ce calit`]i v` recomand` pentru postul disponibil?
V` men]ine postul pe care dori]i s`-l ocupa]i n cmpul dumneavoastr` de preg`tire? Cum?
Ce face]i n timpul liber?
Care sunt obiectivele dumneavoastr` legate de carier` n urm`torii cinci ani?
Care sunt punctele tari [i punctele slabe?
Ce strategie v-a]i propus pentru ndeplinirea obiectivelor dvs.?
Ce v` motiveaz` n munc`?
Caracteriza]i situa]ia economic` actual`.
De ce considera]i c` trebuie s` v` angaj`m?
Cum v` caracteriza]i colegii de la ultimul loc de munc`?
Metode de intervievare
Interviurile pot fi realizate [i aplicate n mai multe feluri. Alegerea lor [i a
metodelor de aplicare se face n func]ie de natura postului. Dintre acestea amintim:
interviul unu la unu, interviul de grup [i interviul sub presiune.
Interviul unu la unu este folosit preponderent [i presupune ntlnirea dintre un
candidat [i un intervievator. El este mai pu]in amenin]`tor pentru candidat. n timpul desf`[ur`rii sale, poate avea loc un adev`rat schimb de informa]ii. De regul`,
reprezentantul DRU utilizeaz` acest tip de interviu, n faza preliminar` a procesului de selec]ie.
Interviul de grup, n timpul c`ruia mai mul]i candida]i interac]ioneaz` att ntre
ei ct [i cu reprezentan]ii companiei. Are avantajul de a furniza mai multe date
despre candida]i, despre competen]elor lor interpersonale [i de a salva timp pentru
organiza]ie.
Interviul sub presiune. Se [tie c` majoritatea interviurilor este proiectat` pentru
a elimina presiunea candida]ilor. n cadrul acestui interviu, presiunea este creat`
deliberat pentru a observa cum reac]ioneaz` un candidat n condi]ii de stres. n mod
209
inten]ionat, intervievatorul i pune candidatului ntreb`ri inconfortabile, ntr-un ritm

alert, pentru a determina toleran]a sa la stres.
Poten]ialele probleme ale interviev`rii sunt:
ntreb`rile neadecvate. Nu trebuie adresate ntreb`ri care pot genera probleme
n evaluare sau din punct de vedere legal.
judec`]ile premature. Cercet`rile arat` c` intervievatorii [i fac o p`rere despre
candida]i n primele minute.
Se spune c` la interviurile de selec]ie prima impresie conteaz` [i, prin urmare, nici nu mai trebuie s` mai deschizi gura. Comenta]i aceast` afirma]ie.
domina]ia intervievatorului. Informa]ia trebuie s` fie schimbat` de ambele
p`r]i. Intervievatorii trebuie s` [tie s` fie [i buni ascult`tori dar [i surse de informare.
ntreb`rile inconsistente. Dac` intervievatorii le pun candida]ilor acelea[i
ntreb`ri atunci i judec` pe acelea[i baze. De aceea, dac` posturile sunt diferite [i
ntreb`rile trebuie s` fie diferite.
efectul de halo apare atunci cnd intervievatorii consider` c` doar una dintre
caracteristici este determinant`. Rezultatul const` n faptul c`, probabil, cel mai bun
candidat nu este selectat.
efectul contrastelor apare atunci cnd intervievatorul se ntlne[te cu candida]i
slabi [i mediocri. Prin compara]ie, cei slabi vor p`rea buni.
comunicarea nonverbal`. Intervievatorii nu trebuie s` trimit` semnale nonverbale care s`-i favorizeze pe unii dintre candida]i.
n ciuda caren]elor sale, de ce crede]i c` interviul este cel mai popular instrument de selec]ie?
5. Verificarea referin]elor, a experien]ei profesionale [i a studiilor candida]ilor

Etapa reprezint` un mijloc prin care se c[tig` un plus de informa]ie despre candidat. Totodat` se verific` acurate]ea informa]iei date de acesta. Acest pas este foarte
important ntruct exist` foarte multe persoane care tind s` minimalizeze sau chiar
s` falsifice referin]ele.
Aceast` etap` mai include examinarea urm`toarelor aspecte:
locul de munc` anterior;
preg`tirea [colar`;
cazierul;
experien]a profesional`.
Verificarea este esen]ial` [i din perspectiva nivelului ierarhic al postului. Dac`
este vorba despre posturi de conducere, unde responsabilitatea este mare, candidatul trebuie s` fie eligibil din punct de vedere legal.
6. Luarea deciziei n procesul de selec]ie
Dup` ce organiza]ia a ob]inut [i evaluat informa]iile despre finali[tii procesului
de selec]ie, a alc`tuit lista de propuneri, va fi luat` decizia de angajare. Va fi selectat individul cu calific`rile cele mai adecvate postului scos la concurs. Evident c`
210
DRU trebuie s` fie implicat n toate etapele procesului de selec]ie, dar decizia o ia
conducerea, n special pentru posturile manageriale. Ea trebuie s` revad` rezultatele
selec]iei [i, n func]ie de ele, s` decid`.
Rezultatele procesului de selec]ie sunt comunicate ct mai curnd posibil, att
celor care au reu[it ct [i celor care nu s-au calificat. Candida]ilor care nu au reu[it
trebuie s` li se comunice informa]ia cu respect [i elegan]`, l`snd loc pentru o eventual` candidatur` ulterioar`. n fiecare etap` a procesului de selec]ie sunt elimina]i
candida]i din joc. Ca [i n celelalte, [i n etapa final`, cei care nu s-au calificat trebuie informa]i. Mijloacele de informare pot fi diferite: prin contact personal, prin
telefon sau n scris. Scrisoarea de respingere este obligatorie, pentru a contribui la
consolidarea imaginii pozitive a organiza]iei, dar mesajul ei nu trebuie s`-l descurajeze pe aplicant. Ea trebuie s` con]in` o tu[` personal` care va mai ndulci refuzul
[i nu va suscita reac]iile negative ale candidatului fa]` de organiza]ie. n plus, o
selec]ie obiectiv` [i corect` l face pe un candidat s` accepte respingerea mai u[or.
5.2.3. Anexe
Scrisoarea de inten]ie
Candidatura pentru ocuparea unui post presupune, de cele mai multe ori, pe
lng` ata[area la dosar a documentului numit Curriculum Vitae, [i elaborarea unei
scrisori de inten]ie. Scopul principal al scrisorii de inten]ie const` n prezentarea
candidatului astfel nct s` atrag` aten]ia organiza]iei asupra sa. Scrisoarea de
inten]ie nu trebuie s` repete informa]iile din CV. Ea reprezint` mijlocul prin care
solicitantul se prezint` ca om [i ca specialist, n care vorbe[te despre realiz`rile [i
aspira]iile sale [i, nu n ultimul rnd, despre resorturile care l anim`. n scrisoare,
candidatul face demonstra]ia compatibilit`]ii lui cu postul dorit.
Con]inutul scrisorii de inten]ie este diferit n func]ie de circumstan]e. Iat` cteva reguli ce servesc drept ghid de ndrumare n scrierea unei scrisori de prezentare:
1. cnd concepe]i o scrisoare de acest fel utiliza]i un format standard, recunoscut n mediul n care dori]i s` activa]i. Numele, adresa [i num`rul de telefon trebuie
plasate n col]ul din stnga sus, iar data n col]ul din dreapta sus al paginii.
Numele celui c`ruia v` adresa]i trebuie s` apar` n stnga paginii. Formula de
adresare cea mai indicat` este: Stimat` Doamn`/Stimate Domnule X. Nu trebuie s`
v` adresa]i unei persoane folosind titulatura func]iei sale (de pild`, Stimate
Domnule manager de resurse umane);
2. atunci cnd concepe]i o scrisoare, pune]i-v` n locul celui care o cite[te.
Cititorul ar vrea s` afle cine sunte]i, de ce i scrie]i, ce dori]i [i ce-i pute]i oferi.
Stilul de comunicare trebuie s` fie direct. Altfel spus, utiliza]i propozi]ii scurte, termeni accesibili [i persoana nti, singular. (Am capacitatea de a );
3. ncepe]i scrisoarea cu o fraz` simpl` [i ferm` (V` scriu ca urmare a anun]ului
publicat n ziarul Romnia liber` din data);
4. scrie]i ntr-un paragraf ce [ti]i s` face]i [i motivele care v` recomand` ca fiind
calificat pentru post (n experien]a mea de patru ani n finan]e, am f`cut);
5.
6.
7.
8.
211
nu v` supraestima]i, nu v` supraevalua]i, folosi]i verbe active;

ncheia]i scrisoarea ntr-o not` ferm` (n speran]a unei ntlniri directe);
verifica]i scrisoarea nc` o dat` pentru a evita gre[elile [i confuziile;
scrisoarea de inten]ie nu trebuie s` aib` mai mult de o pagin`.
Curriculum Vitae (CV)

n general sunt utilizate trei tipuri de Curriculum Vitae:
Curriculum Vitae cronologic. Pe lng` datele de identificare, CV-ul cronologic
prezint` fiecare loc de munc` de]inut, ncepnd cu cel mai recent [i sfr[ind cu
primul ocupat. Este cel mai ntlnit [i este ideal pentru persoanele care au avut
ini]ial o profesie, au trecut prin perioade f`r` ocupa]ie [i au schimbat mai multe
locuri de munc`.
Curriculum-ul Vitae func]ional este centrat pe abilit`]i [i experien]` profesional`. Este recomandat celor care au avut mai multe locuri de munc`, diferite ca
natur`, persoanelor aflate n proximitatea vrstei pension`rii ori care s-au rentors
n cmpul muncii dup` o lung` absen]`.
Curriculum-ul Vitae cronologico-func]ional combin` att criteriul func]ional
ct [i cel cronologic. Este ideal pentru persoanele care au o carier` semnificativ` [i
doresc s` foloseasc` avantajele ambelor abord`ri. De asemenea, poate fi utilizat [i
de un tn`r absolvent.
Componentele unui Curriculum Vitae
1. Numele evita]i folosirea ini]ialelor; scrie]i mai nti prenumele [i apoi
numele (Ana Sp`taru).
2. Adresa evita]i abrevierile (strada [i nu str.).
3. Num`rul de telefon sau fax include]i ntotdeauna codul zonei [i indica]i
num`rul de telefon personal (de pild`, 021.822.33.44 [i nu 822.33.44) [i nu pe cel
de la serviciul actual (este posibil s` fi]i cùtat ntr-un moment nepotrivit [i, astfel,
pierde]i din discre]ie).
4. Adresa de e-mail dac` ave]i o adres` sau un site n care sunte]i nregistrat
include-]i-le n CV.
5. Preg`tirea aceast` sec]iune trebuie s` con]in` referiri la diplomele ob]inute,
numele [colilor absolvite, datele de absolvire, bursele, distinc]iile ob]inute. De
regul`, preg`tirea trebuie plasat` dup` experien]a profesional`. Doar n cazul n care
este vorba despre un proasp`t absolvent poate trece nainte de aceasta.
6. Experien]a profesional` (posturi, func]ii, colabor`ri la diverse proiecte, sarcini, responsabilit`]i).
7. Activit`]i [i realiz`ri extraprofesionale n acord cu domeniul de interes sau cu
cel pentru care se face aplica]ia.
8. Centre de interes profesional.
9. Hobby-urile pot fi precizate n CV numai n m`sura n care pot ntregi tabloul
activit`]ilor [i competen]elor profesionale.
212
Ce hobby crede]i c` l-ar face eligibil pe un candidat la postul de func]ionar la un ghi[eu

po[tal?
CURRICULUM VITAE
IOANA STAMATE
Strada Viilor, num`rul 8, Bl. 4 A, scara 1, etajul 1, sector 2
Bucure[ti
Telefon: 021.586.43.81
E-mail: ioana.stamate@yahoo.com
OBIECTIV:
ob]inerea unei pozi]ii superioare ntr-un Departament de Resurse Umane, la o companie privat`.
EXPERIEN}~ PROFESIONAL~:
Ianuarie 1999 prezent, Asistent manager la Rose Cosmetics
coordonarea magazinelor de desfacere;
strngerea datelor din departamentele specializate ale firmei pentru realizarea raportului
lunar;
organizarea [edin]elor;
planificarea agendei manageriale zilnice;
organizarea ntlnirilor de afaceri [i ntocmirea rapoartelor finale;
men]inerera contactului cu asocia]ii [i partenerii de afaceri;
coordonarea activit`]ilor de protocol.
septembrie 1997 ianuarie 1999, Secretar` la Metropolitan Asigur`ri
ntocmirea eviden]elor de contabilitate primar`;
primirea [i selectarea coresponden]ei;
redactarea scrisorilor c`tre clien]i [i partenerii de afaceri;
activit`]i de rela]ii cu publicul;
activit`]i de protocol.
PREG~TIRE
Masterat n Resurse Umane, Universitatea Bucure[ti (n curs);
Facultatea de Psihologie, Universitatea Bucure[ti, 2000, nota examenului de licen]`: 9.88;
Liceul Mihai Bravu profilul economic, Videle, 1996.
ABILIT~}I:
cuno[tin]e de operare pe calculator: Microsoft Word, Power Point, Excel, Corel Draw,
Internet Explorer;
carnet auto categoria B.
ALTE ACTIVIT~}I:
participarea la sesiuni de comunic`ri [tiin]ifice cu lucr`ri legate de psihologia
organiza]iilor;
coordonator al Trgului de Locuri de Munc` pentru Studen]i organizat de Universitatea
Bucure[ti.
Ce nu trebuie s` includ` un Curriculum Vitae

Motivele pentru care a]i p`r`sit un loc de munc` (ntruct aceast` problem`
va fi abordat` la interviu, este de prisos aici);
Referin]ele;
Supraaprecierile, exager`rile (nu sunt recomandabile pentru c` pot fi
descoperite la interviu).
Cum se scrie un Curriculum Vitae
1. Un CV trebuie s` fie clar, concis [i direct;
213
2. Se recomand` folosirea verbelor de ac]iune: a face, a ac]iona, a se adapta, a

cre[te, a produce etc.;
3. Este preferabil` folosirea temenilor cantitativi ori de cte ori este nevoie (o
cre[tere a vnz`rilor cu 40%);
4. Se recomand` folosirea unei fraze mai lungi dect a mai multor propozi]ii
prea scurte;
5. Sunt de evitat exprim`rile ambigue, confuze.
5.3. Aplica]ii [i studii de caz
1. Face]i o vizit` la o agen]ie public` de recrutare a for]ei de munc` din ora[ul

dumneavoastr`. Dup` aceast` vizit`, ncerca]i s` r`spunde]i la urm`toarele ntreb`ri:
Ce tipuri de posturi sunt disponibile n agen]ie? Clasifica]i-le.
Care sunt documentele pe care trebuie s` le prezinte [i s` le completeze un candidat la o astfel de agen]ie pentru a fi nregistrat n baza de date?
Ce alte servicii mai furnizez` agen]ia?
Face]i o compara]ie dintre agen]ia respectiv` [i o agen]ie privat`.
2. Care crede]i c` sunt sursele [i metodele de recrutare a cadrelor didactice ntr-o
universitate?
3. Analiza]i cel mai slab interviu la care a]i luat parte ca intervievat/intervievator. Care sunt punctele slabe ce v-au determinat s`-l cataloga]i astfel?
4. Ce tipuri de teste de selec]ie a]i aplica candida]ilor la un post de director de
crea]ie ntr-o agen]ie publicitar` de dimensiuni medii.
5. Care crede]i c` sunt obiectivele interviului preliminar la o firm` ce dore[te s`
angajeze agen]i de paz`?
6. Studiu de caz
George Manda, specialist n recrutarea resurselor umane la compania Bestsoft, a
ncercat n nenum`rate rnduri s` identifice candida]ii potrivi]i pentru ocuparea unui
post de inginer de sistem care cerea un set de competen]e de rang superior.
Nu [tiu ce mai pot face, i spune el directorului de resurse umane, Matei C`lin.
Am recrutat peste trei sute de candida]i din toate facult`]ile de profil din zon`. Am
apelat [i la studen]ii care au f`cut practic` la noi n companie. Pn` acum nu am
ajuns la nici un rezultat [i nici unul dintre candida]i nu are nivelul de experien]`
care ne trebuie.
ntreb`ri:
1. De ce ac]iunea de recrutare a lui George Manda a fost un e[ec?
2. Identifica]i sursele corecte de recrutare n situa]ia dat` [i corela]i-le cu
metodele adecvate.
3. Studiu de caz (adaptat dup` Dessler Gary, Human Resource Management,
2003)
Software Inc. este una dintre companiile cu cea mai rapid` dezvoltare din industria software. Ea este mndr` de cultura sa organiza]ional` unic` [i neobi[nuit`.
214
Majoritatea demersurilor sale de afaceri sunt neconven]ionale, dar par s` mearg`

]innd cont de schimb`rile rapide [i de mediul antrenant din organiza]ie.
La Software Inc. nu exist` reguli privind mbr`c`mintea, iar angaja]ii [i fac propriul lor program, adesea mult peste opt ore. Ei discut` tot timpul, se ntlnesc la
cantina unde iau masa [i particip` la evenimentele organizate de companie. S-a dezvoltat chiar un jargon al casei [i o istorie comun` n cei opt ani care au adus firmei
un statut de legend`.
Responsabilitatea este foarte mare [i asumat` nc` de la angajare, caracterizat`
de atitudinea lui f` acum!, atitudine care elimin` stagiile lungi de ucenicie. Noilor
angaja]i li se acord` cteva s`pt`mni de preg`tire intensiv`. Participan]ii descriu
programul de antrenament ca fiind mai mult o tab`r` de instruc]ie dect o [coal`
de training profesional. Software Inc. a[teapt` de la noii angaja]i s`-[i investeasc`
ntreaga experien]` [i vitalitate n activit`]ile companiei.
John Smith, un director de numai 28 de ani, responsabil cu recrutarea absolven]ilor cu studii superioare, admite c` aceast` firm` puternic` [i neconven]ional`
nu este un angajator pentru oricine. Este ns`, n mod sigur, un mediu n care
oamenii pasiona]i de ceea ce fac pot reu[i, sus]ine el.
Compania are cam 500 de asemenea oameni pasiona]i. Conducerea de la
Software Inc. [tie c` dezvoltarea rapid` pe care o dore[te depinde de posibilitatea
de a avea o echip` format` din cei mai buni oameni pe care i pot g`si, antrena]i
rapid [i c`rora s` li se dea responsabilit`]i mari [i libertate de decizie ct mai repede
posibil.
Software Inc. ncearc` s` g`seasc` oamenii potrivi]i pentru ndeplinirea obiectivelor companiei. Cei care recruteaz` personalul i urm`resc ndeaproape pe cei mai
proaspe]i, chiar dac` mai pu]in experimenta]i, oameni de pe pia]a muncii. Ei
cutreier` trgurile de munc` organizate n facult`]i pentru a coopta oameni talenta]i,
cu ambi]ie [i instinct de afaceri.
Managerii conduc prima rund` de interviuri, informndu-i pe aspiran]i c` vor fi
impulsiona]i s` munceasc`, dar vor fi [i bine pl`ti]i. Angaja]ii i iau pe candida]ii
cu cele mai bune rezultate ntr-o vizit` preliminar` a companiei ce dureaz` trei zile.
n ultimul an, Software Inc. a studiat 15.000 de CV-uri, a condus 4.000 de interviuri, a selectat 850 de candida]i pentru interviurile de angajare [i a angajat efectiv
262 de absolven]i de facultate. Acest proces a justificat munca a mai mult de trei
angaja]i. Costul pentru fiecare angajare a fost de 12.000 de dolari. John Smith crede
c` a meritat fiecare b`nu].
ntreb`ri:
1. Identifica]i cteva tehnici de recrutare ce caracterizeaz` modul neconven]ional
de la Software Inc. de a atrage noi talente.
2. Ce elemente specifice din cultura sa organiza]ional` solicit` compania la
poten]alii angaja]i?
3. Ce sugestii a]i face firmei Sofware Inc. n vederea mbun`t`]irii procesului de
recrutare?
4. Cum este proiectat procesul de selec]ie la Software Inc.?
215
Bibliografie
1. Barber A., Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives, Thousand
Oaks, CA, Sage, 1998.
2. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human
resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.
3. Bramhan T., Cox D., Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`, Teora, Bucure[ti, 1997.
4. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987.
5. Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991.
6. Chi[u V. A., Rotaru F., Manualul specialistului n resurse umane, Irecson, Bucure[ti, 2002.
7. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial`, Expert, Bucure[ti, 1996.
8. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti, 2000.
9. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper
Saddle River, New Jersey, 2003.
10. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin,
Boston, 1989.
11. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles,
E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985.
12. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001.
13. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin,
Boston, 1991.
14. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management,
Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002.
15. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth
edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul.
16. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions dOrganization, Paris,
1991.
17. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.
6. EVALUAREA PERFORMANELOR PERSONALULUI

6.1 Definirea performanei. Satisfacia n munc
n general, o firm se menine pe pia numai dac utilizeaz judicios toate
resursele de care dispune, ndeosebi resursele umane. Valorificarea potenialului uman
este singura cale pentru a pune n valoare celelalte categorii de resurse. Mijloacele care
stau la ndemna managerilor pentru a pune n valoare capacitatea productiv i
creativitatea uman sunt stimularea salariailor pentru implicare, dezvoltarea relaiilor
interpersonale, ncurajarea comunicrii i asigurarea unui climat de responsabilitate n
cadrul acesteia.
Dup cum este cunoscut, motivaia pentru munc conduce la obinerea
recompenselor, a satisfaciilor profesionale i la dobndirea recunoaterii personalitii.
Performana profesional individual este determinat de motivaia salariatului, de
capacitatea i de dorina lui de a se instrui, precum i de a se perfeciona; pe de alt parte,
performana profesional individual este dependent de capacitatea fizic i de
capacitatea intelectual pentru realizarea obiectivelor asumate.
Performana individual poate fi caracterizat prin: productivitate, creativitate i
loialitate.
Productivitatea este definit ca fiind raportul dintre mrimile de ieire i
mrimile de intrare identificate n procesele de munc. Termenul mrimi este
impropriu, pentru c n procesele de munc sunt implicate, ntr-adevr, mrimi
cuantificabile dar i energie uman, competene, abiliti, stri, relaii i altele diverse
care nu sunt msurabile. Formal, pentru produsele fizice, productivitatea individual
poate fi calculat ca fiind raportul dintre numrul produselor realizate i timpul de lucru
necesar realizrii acestora. Aceeai mrime poate fi dat de valoarea adugat produsului,
prin valoarea suplimentar dat serviciului oferit sau prin aciunea de modificare a
mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului c activitile intelectuale i
serviciile nu pot fi cuprinse n simple formule pentru calculul productivitii, dei acest
aspect al muncii este necesar.
Creativitatea este o alt form de exprimare a performaei individuale. Aceast
trstur este caracteristic persoanelor pasionate de autoperfecionare, de instruire i de
creaie. Firmele de mare anvergur investesc n cercetare, pentru a-i asigura anse de
supravieuire n viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat.
Loialitatea este caracteristica uman care asigur stabilitate firmei i satisfacerea
nevoii de siguran pentru salariat. Se poate accepta c loialitatea. Loialitatea este
corelat cu motivaia; motivaia pozitiv determin loialitate i echilibru social, iar
demotivarea conduce la absenteism sau la abandonarea organizaiei. Cultivarea loialitii
poate fi realizat prin ncurajarea comunicrii, asigurarea echitii n promovarea
profesional, asigurarea perfecionrii profesionale a salariailor printr-un program
coerent, aplicarea unei politici salariale transparente etc.
Satisfacia n munc este starea pe care o pot avea salariaii crora le este
recunoscut participarea la realizarea produselor i serviciilor organizaiei. Insatisfacia
este starea de nemulumire pe care o nregistreaz salariaii care nu au obinut rezultatele
ateptate de ctre ei nii sau de ctre superiori. Evaluarea strii de satisfacie este, de
regul, proprie individului dar este determinat i de atitudinea colegilor i a superiorilor.
Satisfacia n munc are aceleai origini ca i motivaia: recompensele pecuniare,

recunoaterea valorii profesionale, posibilitatea de perfecionare, de exprimare a
opiniilor, participarea la adoptarea deciziilor i dobndirea dreptului de autocontrol
asupra muncii prestate.
Dac managerii nu sesizeaz dezechilibre structurale i funcionale, dac acetia
nu ncurajeaz dezvoltarea relaiilor de grup i comunicarea, dac organizaia nu practic
politici performante privind resursele umane i altele asemenea, personalul se va angaja
din ce n ce mai puin n munc, vor aprea conflicte de munc, se va dezvolta
absenteismul i abandonul. Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe:
analiza i soluionarea disfunciilor manageriale, rotaia posturilor, identificarea cauzelor
demotivrii i absenteismului, ncurajarea comunicrii organizaionale, aplicarea politicii
de perfecionare profesional, aplicarea unor politici transparente de selecie i de
promovare, asigurarea echitii n relaiile de munc etc.
6.2 Obiectivele evalurii performanelor
Evaluarea performanelor este una dintre activitile de baz ale managementului
resurselor umane; aceast activitate permite determinarea gradului n care angajaii
ndeplinesc eficient sarcinile i se achit corect i complet de responsabilitile care le-au
fost atribuite. Procesul implic evaluarea rezultatelor obinute, evaluarea potenialului
fizic, intelectual, profesional i managerial i compararea lor cu obiectivele i cerinele
postului ocupat de ctre salariat.
Evaluarea trebuie s fie sistematic (aplicarea procedurile de evaluare trebuie s
fac parte din politica firmei) i formalizat; n plus, ea permite dialogul angajator
salariat. Scopul final al evalurii comportamentului profesional al angajailor este
evaluarea organizaiei.
Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i cerinele
postului, activitate care implic o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor i
responsabilitilor postului, evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii
obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor i cerinele postului de ctre titularul acestuia.
Dup M. Bosche (apud Mathis, 1997, p.165), obiectivele evalurii performanelor
pot fi clasificate ca n Tabelul 6.1.
Tabelul 6.1
Obiective
Obiective
organizaionale
x
x
x
x
x
x
Obiective
x
Faciliti
concordana contribuiilor individuale cu misiunea i cu
obiectivele organizaionale
sesizarea neconcordanelor dintre obiectivele organizaionale
i strategiile privind resursele umane
descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor
ameliorarea eficacitii organizaiei
garania c responsabilitile sunt bine definite i c planurile
sunt echilibrate
realizarea concordanei dintre oameni i funciile
corespondente
posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu
psihologice
x
x
Obiective de
dezvoltare
Obiective
procedurale
x
x
x
x
x
x
x
x
normele i de a comunica cu superiorii

ansa dialogului
cunoaterea de ctre fiecare salariat a contribuiei sale la
realizarea obiectivelor organizaiei
perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei
posibilitatea oferit fiecrui salariat de a cunoate ansele de
evoluie, n funcie de performanele proprii i de obiectivele
organizaiei
realizarea unui diagnostic corect i permanent privind resursele
umane
gestiunea carierei (promovare, schimbarea funciei,
retogradare)
identificarea nevoilor de formare i de perfecionare
ameliorarea relaiilor interpersonale
dimensionarea salariilor
sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de
calificare
Evaluarea performanelor reprezint un element de sprijin al procesului de

planificare managerial, inclusiv privind resursele umane, pentru c procesul poate
asigura motivarea personalului, recompensarea echitabil, identificarea nevoilor de
instruire i de perfecionare, dezvoltarea carierei angajailor, validarea programelor de
selecie, mbuntirea relaiei salariai manageri, dezvoltarea comunicrii etc.
6.3 Criterii de evaluare i standarde de performan
Criteriile de performan reprezint seturi de cerine (norme) specifice fiecrei
profesii, meserii sau fiecrui loc de munc. Criteriile de performan trebuie stabilite pe
baza analizei posturilor. n vederea realizrii acestui aspect, analiza posturilor trebuie
actualizat sistematic, pentru a constitui o baz sigur de referin.
Evaluarea performanei nseamn compararea realizrilor, comportamentului,
atitudinilor, nivelului specific de pregtire etc. cu criteriile de performan. Altfel spus,
criteriile de performan stabilesc ce trebuie fcut, iar standardele de performan
nseamn ct i cum trebuie fcut.
Evaluarea performanelor salariailor se centreaz pe urmtoarele aspecte:
potenialul fizic i intelectual, caracteristicile de personalitate i profesionale,
performana general i performana specific, potenialul de perfecionare profesional;
n plus, se analizeaz conformitatea dintre realizrile salariatului i nivelul ctigurilor
salariale. Printre criteriile pentru evaluarea performanei se pot identifica (Matis, 1997, p.
166):
- competena pe post;
- orientarea spre excelen;
- caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate);
- preocupare pentru obiectivele firmei;
- adaptabilitate pe post;
- capacitatea decizional;
- spiritul de echip;
- capacitatea de comunicare.
Performanele salariailor variaz n raport cu natura activitilor i cu gradul lor
de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie s fie clare i, dup caz,
cuantificate. Datorit faptului c nivelul de pregtire general este diferit de la un individ
la altul, chiar dac nivelul pregtirii profesionale este acelai, este necesar ca formularea
criteriilor de evaluare s fie adecvat fiecrui salariat.
Evaluarea performanelor trebuie s fie dedicat numai prestaiei i
comportamentului individului n legtur cu activitile desfurate n incinta organizaiei
i la locul de munc. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte i interpretri
subiective. Referirea la standardele de performan este suficient pentru a se stabili care
este nivelul de pregtire al salariatului, care sunt nevoile sale n procesele de munc, care
sunt rezultatele i care sunt cile care pot conduce la realizri superioare.
Toate informaiile necesare evalurii performanelor unui salariat trebuie s fie
documente scrise; avantajele sunt multiple: utilizarea acestor documente este posibil
tuturor mangerilor, creeaz posibilitatea realizrii materialelor privind evoluia dinamic
a performanelor, documentele scrise pot constitui probe n cazul litigiilor etc.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai
importante particulariti psihologice, de comportament i de personalitate, a celor mai
adecvate calificri, competene i abiliti specifice unui post.
Pentru definirea criteriilor de performan specialitii, desemnai anume n acest
scop, trebuie s se consulte cu: efii compartimentelor de munc, cu ali specialiti ai
firmei, cu psihologi, medici, juriti .a. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a
performanei este necesar cunoaterea obiectivelor strategice ale organizaiei, a
planurilor i programelor acesteia.
Standardele de performan pot fi exprimate prin urmtorii indicatori: cantitate
(numr de produse, volum de servicii); calitate; costuri; timp (durata n care au fost
realizate produsele i serviciile); eficiena utilizrii resurselor materiale i financiare;
modul de realizare a produselor i serviciilor etc.
Normele la care facem referire nu sunt unice pentru toate domeniile de activitate;
marile firme i stabilesc ele nsele echipele de specialiti care elaboreaz obiectivele
evalurii, criteriile i standardele de evaluare. Exist, de asemenea, firme specializate
care acord consultan i asisten pentru ntregul procesul de evaluare a performanelor
salariailor. Pentru anumite ramuri de activitate, criteriile de performan, standardele de
performan i indicatorii acestora sunt adoptai de ctre ministere sau de ctre alte
organizaii guvernamentale; n acest caz, normele dobndesc caracter naional.
Pentru asigurarea transparenei procesului i pentru motivarea pozitiv a
personalului, criteriile i standardele de performan trebuie comunicate persoanelor care
urmeaz a fi supuse evalurii aspect care trebuie s reprezinte o activitate de rutin a
efilor de compartimente.
Procesul evalurii performanelor se finalizeaz prin acordarea calificativelor
salariailor care au fost supui testelor de evaluare. Convenional, se admit 5 trepte de
calificare: foarte bun, bun, satisfctor (mediu), slab i foarte slab. Tabelul 6.2 reprezint
caracteristicile principale ale acestor calificative.
Prin evaluare se constat o stare de fapt caracterizat prin loc, timp i mod;
finalitatea evalurii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dup sine recompense,
promovri, specializri, administrarea de msuri disciplinare .a. Starea constatat la un

moment dat va fi cu siguran alta dect cea nregistrat anterior datorit dinamicii
organizaiei, a mediului exterior i datorit transformrii individului nsui; clasificarea
nefavorabil nu trebuie s conduc la demotivare; organizaia are mijloacele de a-l ajuta
pe individ s se plaseze, ulterior, ntr-o poziie superioar.
Tabelul 6.2
Calificativul
Simbolul
Valoare
Caracteristici
Foarte
bun
FB
Bun
Satisfctor
(mediu)
Slab
Foarte
slab
FS
Conform distribuiei normale (Gauss), ponderea

salariailor care se situeaz n acest domeniu este
cuprins ntre 2 5%. Salariaii acestei categorii
dovedesc excelen i urmeaz a fi recompensai.
Ponderea salariailor din acest segment este cuprins
ntre 5 20%. Salariaii respectivi sunt cei pe care
organizaia se poate baza, att prin rezltatele obinute
ct, mai ales, pentru motivare i angajarea de care d
dovad; n aceste cazuri recompensele sunt fireti i
necesare.
ntre 50 86 %. Segmentul de personal n cauz este
caracterizat prin rezultate aleatoare, inconstante,
mediocre. Managerii sunt obligai s analizeze cauzele
fenomenului i s decid fie asupra schimbrilor
manageriale, fie asupra adoptrii programelor de
perfecionare, innd cont de faptul c este vorba de
majoritatea salariailor.
ntre 5 20%. Performanele sunt situate sub nivelul
minim al indicatorilor de referin. n acest caz, se
impun programe de perfecionare, schimbarea locului de
munc, conversia profesional .a.
ntre 2 5%. Non-performana poate fi cauzat de
probleme personale, de organizare i de pregtirea
insuficient. Dac programele de reabilitare nu sunt
eficace, se impune schimbarea locului de munc n
cadrul organizaiei sau externalizarea persoanelor
respective.
6.4 Etapele procesului de evaluare

Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza paii pe care procesul de
evaluare a performanelor i va urma (Manolescu, 1998, p. 326):
x definirea obiectivelor evalurii performanelor;
x stabilirea politicilor de evaluare a performanelor;
x stabilirea periodicitii evalurii;

x alegerea standardelor i criteriilor de performan;
x alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare;
x alegerea i pregtirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare;
x pregtirea personalului supus evalurii;
x mediatizarea intern a procesului;
x evaluarea propriu zis;
x sintetizarea informaiilor achiziionate i analiza acestora;
x comunicarea rezultatelor evalurii performanelor;
x adoptarea msurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.
Este posibil ca unele firme s adopte o alt ordine a etapelor menionate, dar nu
poate renuna la nici una dintre acestea, atunci cnd acestea se afl n pragul adoptrii
unor decizii strategice majore.
6.5 Metode i tehnici de evaluare a performanelor
n Tabelul 6.3 este prezentat lista principalelor metoder i tehnici de evaluare a
performanelor.
Tabelul 6.3
Metode de evaluare
Tehnici de evaluare
Scale de evaluare
x scale de evaluare grafice
x scale de evaluare cu pai multiplii
x scala standardizat
x scala pe puncte
x scale de evaluare axate pe
comportament
Metode comparative
x compararea simpl sau ierarhizarea
x compararea pe perechi
x compararea prin distribuire forat
Metoda incidentelor critice
Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan
6.5.1 Metoda scalelor de evaluare
Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanelor.
Principiul metodei const n evaluarea separat a fiecrui salariat, n raport cu fiecare
caracteristic profesional i cu fiecare factor de performan, dintr-un set de factori sau
de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. De exemplu, se
evalueaz cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pregtirii
profesionale, nivelul abilitilor, spiritul de iniiativ, comportamentul fa de colegi,
modul de respectare a disciplinei muncii .a. Scalele de evaluare trebuie s cuprind
caracteristicile specifice fiecrei meserii, profesii i fiecrui loc de munc. n raport cu
standardele de performan stabilite anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate
calificative. Este important de subliniat c indicatorii de calitate trebuie s fie cuantificai
i s rspund unor caracteristici precis formulate; nu se poate evalua satisfctor
performana dac este vorba de adaptabilitate, spirit de iniiativ i alte caracteristici

formulate la modul general sau subiectiv; calificativele precum normal, mediu, relativ
slab .a. sunt irelevante. Ca urmare, tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile, dac sunt
concrete i dac opereaz cu indicatori msurabili.
Scalele de evaluare grafice opereaz cu atributele specifice postului ocupat de un
salariat. n Fig. 6.1 este prezentat exemplul unui set de scale axate pe dimensiunea
calitii muncii, cuprinznd scale formalizate i scale cu descriptori necuantificai
(Manolescu, 1998, p. 354). Setul de scale prezentat n Fig. 6.2 este mai nuanat, oferind
posibilitatea unei evaluri mai exacte, precum i comparaia dintre performanele
realizate de lucrtorii aceleiai echipe (Manolescu, 1998, p. 355). Evaluatorul va marca
pe fiecare scal poziia n care se plaseaz cel mai bine performana persoanei evaluate.
A. Calitatea performanei
sczut
nalt
B. Atenie la detalii
sczut
3
nalt
11
C. Calitatea general
inacceptabil
1
medie
2
remarcabil
5
D. Calitatea produselor
(1 extrem de multe greeli; 2 foarte multe greeli;
3 multe greeli; 4 puine greeli; 5 cteva greeli)
Figura 6.1
Scalele de evaluare grafice sunt uor de elaborat i de folosit, pot include multiple
aspecte ale performanei i permit compararea performanelor salariailor care ocup
posturi echivalente. Erorile de evaluare pot s apar datorit definirii imprecise a
caracteristicilor aferente postului.
Scalele de evaluare cu pai multipli constau n alctuirea unei liste de aspecte,
caliti sau caracteristici profesionale detaliat pe cteva niveluri de performan (Fig. 6.3
prelucrat dup Manolescu, 1998, p. 357).
Scalele de evaluare cu pai multipli prezint o imagine analitic a tuturor
aspectelor evaluate, o descriere succint a calitilor constatate, precum i a nivelului de
performan atins.
Scala standard permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre
anumite afirmaii/calificative/dexteriti/obiective i performanele angajatului. Scala
poate fi astfel elaborat nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori
numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evalurii. Un exemplu concret este
prezentat n Tabelul 6.4 (Mathis, 1998, p. 182).
A. Calitatea muncii
Munca
Produsul
este rareori
conine defecte
satisfctoare frecvente
Calitate
medie
a muncii
Nivelul performanei
Slab
Sub mediu
Mediu
Peste mediu
B. Cantitatea muncii
2
De obicei execut
munca la un
nivel superior
Inferioar
nalt
5
Superioar
Nivelul performanei
2
Slab
Calitate
excepional
a muncii
Sub mediu
Mediu
Peste mediu
5
nalt
C. Nivelul global al performanei

0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5
Sczut
Sub mediu
Mediu
Peste mediu
nalt
Figura 6.2
Dificultatea utilizrii acestor scale const n faptul c nu pot fi evideniate
condiiile de lucru, c este greu de nuanat diferitele atitudini comportamentale.
Scala pe puncte este o list de evaluare caracterizat prin atribute care pot
caracteriza o persoan. Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv, respectiv
(- 1) pentru un atribut negativ; n final se obine un scor care poate fi util prin
compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucreaz n condiii similare.
Dezavantajul metodei const n faptul c lista nu poate fi corelat pe deplin cu
particularitile locului de munc.
Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continu n
care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit
post, de regul nou. Scalele respective reprezint nivelurile specifice performanei, pentru
fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de munc sau profesiei. Scalele de
evaluare axate pe comportament evideniaz comportamente concrete, observabile i

msurabile corespunztoare postului vizat. Un astfel de exemplu este prezentat n Fig. 6.4
(apud Manolescu, 1998, p. 360), cu referire la competenele manageriale. Avantajul
tehnicii menionate este dat de faptul c se conteaz pe o implicare direct a salariailor n
procesul de evaluare, iar dezavantajul este dat de faptul c pentru fiecare loc de munc
trebuie conceput o scal adecvat.
Dimensiuni
profesionale
Nivelul de performan
Calitatea
lucrrilor:
precizia;
economia
de materiale
i de timp,
promtitudinea
Realizeaz
lucrri de
calitate
superioar
Lucrri de
calitate
corespunztoare
Destul de
des, dar nu
ntotdeauna,
lucrrile
sunt de
calitate
corespunztoare
Se
ncadreaz
n
prescripiile minime
de calitate;
uneori,
trebuie
controlat
Calitate
ndoielnic;
n general,
se ncadreaz
n prescripiile
minime
de calitate
Pregtire
profesional:
experien;
cunotine
profesionale
Are
cunotine
pentru toate
activitile
cerute i
le aplic
consecvent
Are
cunotine
satisfctoare;
aplic
ceea ce
tie
Nu
ntotdeauna
dovedete
cunotine
satisfctoare,
pentru toate
operaiile
cerute
Are
cunotine
pentru
majoritatea
operaiilor
(lucrrilor)
cerute
Pentru unele
operaii, se
dovedete
pregtit;
necesit o
pregtire
sistematic
Adaptarea
la condiii
noi i la
lucrri noi;
durata
instruirii
Se
acomodeaz uor i
repede la
condiii noi
de munc
Cu mici
dificulti,
se
adapteaz
n mod
satisfctor;
necesit
istructaj
normal
Adaptare
satisfctoare, dar
cere o
instruire
mai
ndelungat
dect n
mod
obinuit
Mai lent n
adaptarea la
condiii noi;
necesit
instructaje
complete i
amnunite
Se adapteaz
lent; necesit
instructaje
repetate
Not: se bifeaz n spaiile corespunztoare.

Figura 6.3
Tabelul 6.4
Afirmaii
-2
Termin lucrul
la timp
Este de acord
s lucreze ore
suplimentare
Este cooperant
i sritor
Accept
observaiile
critice
Se strduiete
s-i mbunteasc
performanele
Situaii efective i calificative

-1
+1
+2
Niciodat
Foarte rar
De regul
ntotdeauna
Refuz
ntotdeauna
De regul,
refuz
De regul,
accept
Da
Nu
De regul, nu
De regul, da
Da
Niciodat
Foarte rar
De regul, da
Atunci cnd este

vinovat
Este
dezinteresat
Numai ct s nu
aib probleme
De regul, da
n permanen
Exemple de scale pentru evaluarea comportamentului managerilor privind

atitudinea fa de subordonai sunt prezentate n Fig. 6.5 (dup Manolescu, 1998, p. 361)
i n Fig. 6.6 (Mathis, 1997, p. 187).
Scalele de observare a comportamentului au avantajele: sunt bazate pe analiza atent a
posturilor; coninutul incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt
evaluate direct; sunt mijloace de asigurare a feedback ului performanei salariailor i
sunt mult mai bogate n informaie dect scalele de evaluare axate pe comportament.
Este de ateptat s rezolve
integral problemele
controversate
7
6
Este de ateptat s rezolve

problemele de dificultate
medie
5
Este de ateptat s gseasc soluii
temporare la problemele care pot fi
inute n ateptare
Este de ateptat s ia decizii

fr a lua n considerare
reaciile subalternilor
3
Este de ateptat s dea prioritate
mentalitilor sau impresiilor, cnd
se iau decizii
2
Este de ateptat s refuze s
ia decizii cnd este nevoie
Este de ateptat s conduc

problema la un nivel superior, cnd
aceasta este peste capacitatea de
aciune a subalternilor
Figura 6.4
6.5.2 Metode comparative

Metodele comparative de evaluare a performanei sunt (Pitariu, 2000, pp. 58-66,
Manolescu, 1998, pp. 362-364): compararea simpl sau ierarhizarea, compararea pe
perechi i compararea prin distribuire forat. Aceste tehnici au n vedere identificarea
performanei fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, nu att n vederea ierarhizrii
acestora ct, mai ales, pentru realizarea unei competiii loiale ntre colegii de serviciu;
acest aspect trebuie bine stpnit pentru a nu conduce la apariia tensiunilor sau
conflictelor interne.
Compararea simpl const n ierarhizarea indivizilor ntregului grup n sens
descresctor, de la cel mai bun pn la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn la cel
mai puin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Salariaii grupului sunt plasai n
ordine, de la cel care a obinut performana cea mai nalt pn la cel cu nivelul cel mai
sczut de performant. Metoda este facil, dar prezint dezavantajul c mrimea
diferenei dintre performanele celor evaluai este egal, ceea ce nu corespunde totdeauna
realitii. De asemenea, ierarhizarea salariailor poate fi inflenat de subiectivismul
evaluatorilor i de presiunile care pot s apar din partea managerilor. Pe de alt parte,
persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performane superioare
persoanelor cotate la fel, dar aparinnd altui grup. Principalul dezavantaj al metodei
const n faptul c evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performan cu
performanele efective ale salariailor. Ca urmare, metoda prezentat trebuie folosit n
asociere cu o alta, complementar.
Compararea pe perechi este potrivit atunci cnd persoanele evaluate n dublet
ocup posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant
salariat dintre cei doi supui evalurii. Procedeul se repet i se generalizeaz, pentru toi
salariaii unitii, dac numrul acestora nu este prea mare. Matematic, numrul
perechilor de angajai evaluai este dat de relaia:
Nperechi = n (n 1) / 2
n care n este numrul total de salariai. n final, printr-un simplu program
informatic se obine ierarhia salariailor unitii pentru momentul evalurii. n Fig. 6.7
sunt prezentate dou exemple privind operarea cu tablourile de ierarhizare pe perechi;
A,B,C, i D sunt salariai cu atribuii identice sau apropiate. Metoda este important
pentru c permite realizarea evoluiei n carier pentru fiecare salariat.
Aproape
niciodat
1
2
Aproape
ntotdeauna
4
5
Atunci cnd vorbete

Angajailor menine
contactul vizual
Cnd d instruciuni,
folosete notiele
Atunci cnd sunt

aplicate politici
sau procedee noi,
noteaz i evaleaz
Discut schimbrile
de politici sau de
procedeele, nainte de
aplicarea lor
Consemnrile sunt
clare, concise i
uor de neles
Nivelul total al performanei:

- sub nivelul acceptabil
59
- acceptabil
10 14
- bun
15 19
- excelent
t 20
Figura 6.5
Managerul i ridiculizeaz pe subordonaii ale cror preri

nu concord cu ale lui
Managerul se adreseaz subordonailor, numindu-i dup

elemente impersonale (culoarea vestimentaiei, de exemplu)
i nu prin numele acestora
Managerul solicit subordonailor s-i exprime opiniile,

dar nu le ia n considerare
Managerul ncearc s nvee numele subordonailor, dar

nu reuete i, de aceea, face confuzii
Managerul ascult cu obiectivitate criticile subordonailor,

dar nu le d nici un rspuns
Dac un subordonat remarc o greeal a managerului,

acesta o recunoate i i mulumete pentru observarea ei
Figura 6.6
A
B
C
D
Criteriul:
calitatea produselor
A
B
C
+
+
-
D
+
+
A
B
C
D
Criteriul:
creativitatea
A
B
+
+
C
+
+
D
+
-
Semnul (+) pune n eviden superioritatea relativ iar semnul (-) pune n eviden
inferioritatea relativ. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului.
Figura 6.7
Compararea prin distribuire forat pornete de la premisa c pot fi identificai
salariaii corespunztori diferitelor niveluri de performan (5, de exemplu) care s
verifice distribuia normal (Gauss). Dup Manolescu (op. cit., p. 364) nivelurile de
perfoman i ponderea salariailor care corespund acestora este prezentat n Tabelul
6.5.
Nivelul 1:
Nivelul 2:
Nivelul 3:
Nivelul 4:
Nivelul 5:
Nivelul performanei
angajatul este sub standardele de performan
angajatul realizeaz standardele de performan i are
posibiliti de mbuntire
angajatul realizeaz un nivel bun i uniform al performanei
angajatul realizeaz un nivel foarte nalt al performanei
angajatul realizeaz o performan remarcabil
Tabelul 6.5
Ponderea
5%
15%
50%
20%
10%
Este evident c ponderea prezentat n tabelul menionat este dependent de

numeroi factori i nu poate constitui un standard valabil pentru oricare unitate.
6.5.3 Tehnica incidentelor critice
Prin tehnica incidentelor critice, managerii diferitelor compartimente nregistreaz
permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile i nefavorabile,
pozitive i negative care privesc procesele de munc, atitudinile comportamentale .a.
care reprezint excepii (incidente critice) fa de evenimentele de rutin care
caracterizeaz activitatea unui salariat. Din lista incidentelor critice sunt extrase, pentru
fiecare subaltern, secvenele n care a fost implicat. Pentru ca tehnica s fie obiectiv i
eficient, este necesar s fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate
incidente critice; o a doua cerin este ca nregistrarea faptelor s fie fcut imediat ce
acestea s-a produs. Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performan
deosebit, absena nemotivat etc.), managerul are datoria de a lua contact cu salariatul
pentru a-l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil; n nici un caz nu
trebuie s se atepte un timp, eventual pn la data la care se face evaluarea
performanelor, pentru a discuta cu persoana n cauz asupra celor nregistrate.
6.5.4 Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan
Structura testelor este adecvat diferitelor meserii, profesii sau locuri de munc;
pe de alt parte, coninutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme.
Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizat dect de ctre personal strict
specializat; acesta are datoria s fac pregtirea prealabil a persoanelor evaluate i s
aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informaiilor obinute.
Obinerea unor rezultate concludente privind activitatea profesional a salariailor
necesit luarea n considerare a strii fizice i psihice, personalitatea, cultura, experiena,
ambiana, atitudinea evaluatorilor .a.
6.6 Aplicaii privind evaluarea performanelor
a) Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci
Managerii i efii direci ai compartimentelor de munc cunosc obiectivele,
mijloacele, structurile i relaiile funcionale ale organizaiei, astfel nct evaluarea se
face frecvent de ctre acetia, direct sau cu ajutorul altor specialiti. Managerii au o
vedere general asupra ntregului ansamblu al organizaiei, astfel nct frecvena evalurii
de sus n jos este mai frecvent. Ultimul argument n acest sens este faptul c managerii
au pregtirea i capacitatea de analiz a informaiilor obinute prin evaluarea
performanelor.
Documentul cel mai des utilizat pentru evaluarea simpl a subordonailor este
Formularul de evaluare a personalului. n Tabelul 6.6 este prezentat modelul unui astfel
de formular (Manolescu, 1998, pp. 374-375). Menionm c formularul prezentat este
doar un exemplu; pentru aplicaii concrete, formularele trebuie s fie mult mai elaborate
i s fie adecvate locului de munc.
b) Evaluarea managerilor i a efilor direci de ctre subordonai
Aceast practic este caracteristic anumitor domenii de activitate i anumitor
instituii (de regul n unele universiti) care promoveaz managementul prin obiective
sau managementul prin rezultate; de asemenea, metoda este aplicat de organizaiile n
cadrul crora comunicarea este prioritar. Avantajele procedurii sunt majore: confer
salariailor responsabilitate; conduce la dezvoltarea relaiilor interumane; confer
salariailor o marj de autonomie i de decizie; determin i ajut managerii s se
perfecioneze.
Dezavantajele sunt legate de reticena tradiional a salariailor, de acceptarea
strii de simplu subordonat, de tendina unor angajai de a nu-i asuma responsabiliti i
de teama c, dup o evaluare care se dovedete a fi nefavorabil superiorului, acesta va
recurge la represalii i la ndeprtarea salariatului din cadrul unitii; evaluatorii pot fi
indulgeni cu superiorii, dovedind lips de obiectivitate etc.
Uneori, cu ocazia evalurii, superiorii ncerc s ctige simpatia salariailor; pe
de alt parte, subordonaii nu sunt pregtii s realizeze ei nii evaluarea, iar tensiunile
existente se pot amplifica.
Punnd n balan avantajele i dezavantajele, rezult c nu se poate obine
performan dect dac se aplic i evaluarea de jos n sus.
Tabelul 6.6
FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI
Data ..
Numele i prenumele ... Data naterii Vechimea n unitate ..
Calificarea actual Locul de munc .. Vechimea la locul de munc actual ..
Clasificarea legal a locului de munc .. (se completeaz de ctre DRU)
De ct timp este cunoscut salariatul de eful su? ....
De ct timp este salariatul subalternul efului su? ..
I. Aprecierea performanei
(se ncercuiete numrul corespunztor;
1 performan mimin, 5 performan maxim)
1. Cunoaterea lucrrilor
1.1 Salariatul cunoate corespunztor lucrrile?
1
2
3
4
5
1.2 Care sunt cunotinele complementare care trebuie s fie
1
2
3
4
5
asimilate?
2. Calitatea lucrului prestat
2.1 Calitate lucrului este corespunztoare?

1
2
3
4
5
2.2 Dac nu, cum se poate ameliora?
3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat

3.1 Volumul este satisfctor?
1
2
3
4
5
3.2 Dac nu, de ce?
4. Respectarea reglementrilor
4.1 Respectarea reglementrilor privind activitile atribuite
1
2
3
4
5
4.2 Respectarea reglementrilor privind protecia muncii
1
2
3
4
5
4.3 Precizri privind rezolvarea aspectelor negative
5
Capacitatea de asimilare a instruciunilor privind munca
1
2
3
4
5
6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii
1
2
3
4
5
7. Caliti personale
7.1 Memorie
1
2
3
4
5
7.2 Spirit de echip
1 2
3
4
5
7.3 Iniiativ
1 2
3
4
5
7.4 Creativitate
1
2
3
4
5
7.5 Care sunt calitile specifice salariatului?
7.6 Sistematic, care sunt punctele slabe ale salariatului?
Se nsumeaz punctajele pariale constituindu-se punctajul general P I

Aprecierea general P I permite stabilirea performanei la momentul actual:
a) salariatul se afl n progres evident fa de evaluarea anterioar .
b) salariatul a progresat
c) salariatul are aceeai performan
d) salariatul a regresat ..
II. Orientarea profesional
A. Salariatul este ncadrat
Da 5 puncte
corespunztor pe locul pe care l
ocup?
Nu zero puncte
B. Salariatul este calificat pentru
Da 5 puncte
alte lucrri? (care i de ce?)
Nu zero puncte
Aprecierea general P II (suma punctajelor de mai sus)
III. Potenialul
Potenial de conducere (salariatul are cunotine i competene
1 2
3
4
5
pentru a ocupa funcii de conducere?)
Potenial de promovare (salariatul are cunotine i competene
1
2
3
4
5
pentru a ocupa funcii superioare?)
C. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul?
D. Care este funcia pe care o poate deine salariatul?
Aprecierea general P III se face prin adiiunea punctelor pentru rndurile C i D

APRECIEREA GENERAL se obine prin adiionarea punctajelor P I, P II i P III.
Prezentul chestionar a fost:
Numele i
prenumele
Data
Semntura
ntocmit de
eful
compartimentului
Avizul
superiorului
efului de
compartiment
Vizat de eful
departamentului
Discuiile cu salariatul
Discuiile au fost conduse de .. i au permis stabilirea urmtoarelor elemente:
a) Salariatul este mulumit de postul pe care l ocup?
...(comentarii)
b) Ce post dorete s ocupe salariatul? .(comentarii)
c) Ce funcie dorete s dein salariatul? ....( comentarii)
d) Care sunt observaiile salariatului referitor la management, la politica de personal i la
relaiile de munc .a.?
Plan de pregtire profesional
Se sintetizeaz rezultatele de la capitolele II i III; propunerile de pregtire se adopt cu
acordul salariatului
Posibiliti interne
Posibiliti n afara unitii
stagii n alte compartimente;
.
iniiere sau perfecionare n
informatic;
perfecionare de specialitate
iniiere sau perfecionare n studiul
limbilor strine
c) Evaluarea ntre salariaii situai la acelai nivel ierarhic
Dac setul de probleme sunt structurate i astfel formulate nct s nu lase loc
subiectivismului, metoda poate da rezultate bune; pentru a nu genera sau amplifica
animoziti, metoda trebuie aplicat fr ca subiecii care particip la evaluare s tie unii
de alii.
Avantajul principal al metodei const n faptul c membrii unui colectiv, egali
ntre ei din punct de vedere profesional, cunosc cel mai bine domeniul de activitate.
Rezultatele evalurii sunt comunicate superiorilor care, dovedind discreie, iau
acele msuri care apar ca deosebit de importante; evaluarea ncruciat trebuie
completat prin alte metode, pentru a se face verificri asupra situaiilor neclare sau care
apar ca fiind subiective.
d) Evaluarea de ctre evaluatorii externi
De regul, evaluarea managerilor generali se face de ctre specialiti din afara
organizaiei, pentru c acetia reprezint firme specializate n materie i pentru c
activitatea lor nu poate fi pus sub semnul subiectivismului. Dezavantajul metodei const
n faptul c evaluatorii externi nu cunosc (i uneori nu trebuie s cunoasc) toate

aspectele care sunt caracteristice organizaiei.
Cei mai buni evaluatori externi sunt ns beneficiarii produselor sau serviciilor
firmei; apare, i aici, un dezavantaj: performana sau absena acesteia nu poate fi atribuit
unui singur salariat ci ntregului personal.
6.7 Surse de erori n evaluarea performanelor
Problemele poteniale i sursele de erori care pot fi generate de procesele de
evaluare a performanei sunt multiple; acestea pot altera rezultatele i pot antrena
consecine importante, defavorabile organizaiei. n opinia specialitilor R. Mathis i A.
Manolescu, efectele care genereaz erori i sursele de erori sunt: a) efectul criteriului
unic; b) efectul sau eroarea de aur / halou; c) eroarea evalurii logice; d) standardele de
performan neclare; e) eroarea din indulgen i eroarea de severitate; f) eroarea
tendinei centrale; g) gradul sczut de difereniere; h) nclinaia spre evaluri subiective;
i) efectul recent; j) eroarea de contrast; k) eroarea similaritii; l) erorile neintenionate;
m) erorile intenionate; n) ncrederea n evaluatori; o) ajustarea informaiilor; p) efectul
de succesiune; r) suma problemelor - zero; s) fetiul numerelor.
Prezentm, pe scurt, caracteristicile unor aspecte care pot conduce la evaluri i la
interpretri eronate (Manolescu, 1998, pp. 328-343, Mathis, 1997, pp. 193-195).
Efectul criteriului unic apare atunci cnd evaluarea, dei este planifcat a fi
complex, se axeaz pe analiza unui singur criteriu, ca i cnd analiza ar fi
unidimensional. Dintr-o eroare de procedur, un salariat poate fi clasificat ca fiind
performant, dup un singur criteriu, fcndu-se abstracie de celelalte aspecte ale muncii
i performaelor lui. O scal restrns de valori este irelevant; nu poate fi apreciat
performana profesional prin compararea productivitii i ratei accidentelor de munc,
de exemplu.
Efecul de aur/halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorul ia n
considerare, n mod obiectiv, numai un anumit criteriu de evaluare, celelalte criterii fiind
minimalizate sau abandonate; rezult, ca i la precedenta eroare, c salariatul dovedete
sau nu excelen, pe baza unui singur criteriu. Se poate considera c evaluatorul este
orbit de aspectul adoptat n mod subiectiv ca relevant, comind o eroare grosolan care
poate avea urmri importante pentru salariat i pentru organizaie. Greeala este grav,
pentru c celelalte aspecte ale muncii sunt apreciate cvasiautomat, fr alte verificri.
Evaluarea dup prima impresie este superficial i este neproductiv pentru organizaie;
este cunoscut zicala conform creia prima impresie conteaz; n pofida experienei
populare, s considerm c observaia este nefundamentat, cel puin n privina
managementul resurselor umane. Chiar dac evaluarea urmeaz mai multe etape, n
ncercarea de a identifica toate aspectele caracteristice, efectul de halou poate s persiste;
de asemenea, exist pericolul s se produc efectul de halou i n privina altor aspecte
privind performana, realizndu-se astfel o constelaie de halouri, care nu reprezint
adevratul potenial al salariatului. Eroarea sistematic de halou poate conduce la
plasarea persoanei evaluate ntr-o zon n care, probabil, nu se afl. Un simplu exemplu
poate fi edificator: unui elev care repet un an colar, din indiferent care motiv, i se
acord, de regul, note mai mici la aproape toate materiile, indiferent de cunotinele pe
care acesta le acumuleaz; este o eroare grav, care poate avea consecine dintre cele mai
importante pentru ntreaga carier a persoanei respective!
Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorii
efectueaz o munc de rutin, cnd sunt conservatori, cnd nu se implic real n aceast
form de activitate sau cnd nu sunt instruii adecvat.
Eroarea evalurii logice constituie o aplicaie a erorii de halou; evaluatorii tind
s acorde calificative pe baza aa-ziselor considerente logice, tiinifice, matematice etc.
Sunt abandonate, cu sau fr voie, argmentele de ordin psihologic, psiho-social sau cele
legate de context.
Standardele de performan neclare apar atunci cnd aspectele care urmeaz a fi
evaluate nu pot fi cuantificate sau formalizate; eroarea se produce atunci cnd indicatorii
de calitate sunt greu de definit (rezultatul este superior, activitatea este bun, rezultatele
sunt excepionale, activitatea depus este nemulumitoare etc.). Este sarcina specialitilor
i a evaluatorilor s gseasc formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru
fiele sau pentru celelalte documente de evaluare a performaei.
Eroarea din indulgen i eroarea de severitate apare atunci cnd evaluatorii,
greit selecionai sau inadecvat pregtii, au tendina de a supraevalua salariaii sau de a-i
subevalua; ca urmare, distribuia normal a salariailor privind performana va fi eronat.
Diferenele de evaluare sunt datorate i faptului c evaluarea aceleiai persoane poate fi
fcut, n anumite situaii, de ctre evaluatori diferii. Pe de alt parte, managerii pot avea
relaii apropiate sau o atitudine de respingere fa de unii salariai, astfel nct evaluarea
poate fi compromis, dac nu este dublat prin metode complementare.
Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendina unor
manageri de a ascunde erorile de organizare, dorina unor manageri de a ctiga
bunvoina subalternilor, tendina de protejare a unor salariai, teama superiorilor de a nu
fi penalizai dac nivelul general al performanelor este sczut, tendina superiorilor de a
evita apariia tensiunilor ntre salaraiai i ntre acetia i conducere, lipsa de interes a
superiorilor fa de organizaie etc.
Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea
managerilor de a menine salariaii mtr-o stare de veghe permanent, dorina managerilor
de a-i demonstra puterea, tendina managerilor de a se prezenta ca exigeni n faa
superiorilor lor, teama unor superiori c performana unor subalterni le-ar putea afecta
poziia, dorina unor manageri de a ndeprta din cadrul colectivului anumite persoane i
altele.
Eroarea tendinei centrale este determinat de tendina unor manageri de a evalua
cu precdere salariaii cu performane medii, pentru a evita justificarea
contraperformanei segmentului de personal care se plaseaz, natural, sub limitele admise
de standardele organizaiei. Ca urmare, n mod subiectiv, majoritatea angajailor primesc
calificative nalte. Rezultatul evalurii este, pentru moment, mulumitor pentru
majoritatea salariailor, dar nu contribuie la progresul organizaiei. Tendina de a
transforma evaluarea obiectiv ntr-una subiectiv poate fi compensat prin utilizarea
metodei de comparare a performanelor prin distribuire forat.
Gradul sczut de difereniere este, practic, comparabil cu situaia prezentat mai
sus; n acest caz, managerii percep realitatea uniform, fr diferenieri; evaluatorii nu au
capacitatea de a percepe nuanele de exprimare profesional a salariailor. Evaluatorii
consider c dac, n general, nu sunt probleme majore, toi salariaii pot fi clasificai
superior.
nclinaia spre evaluri subiective este caracteristic evaluatorilor dominai de
prejudeci; pentru evaluatorii din aceast categorie primeaz vrsta, sexul, religia,
aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relavante. Se consider, de
exemplu, c salariaii care au peste 60 de ani sunt mai puin performani dect cei tineri;
se consider, frecvent, c femeile sunt mai puin performante dect brbaii. Salariaii
care au beneficiat de prezena managerilor la selecie sau la angajare sunt favorizai, n
raport cu ceilali salariai etc. Este dificil de eliminat subiectivismul n problemele privind
personalul; partea nefavorabil a problemei este faptul c organizaia pierde i, odat cu
ea, pierd nii salariaii.
Efectul recent se manifest prin faptul c evenimentele recente sunt cele care
contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare; acest aspect denot faptul c managerii
nu consemneaz sistematic toate evenimentele, activitile i fenomenele care se petrec n
cadrul compartimentului din care face parte persoana evaluat. Evaluatorul (ef de
serviciu sau manager superior) nu ine cu rigurozitate evidena problemelor care privesc
locurile de munc aflate n subordine.
Pe de alt parte, cunoscnd comportamentul efului, subordonaii dovedesc c pot
face lucruri remarcabile, dar numai naintea perioadei de evaluare.
Eroarea de contrast const n faptul c evaluatorul compar persoanele evaluate
cu propria persoan sau compar dou persoane din cadrul aceluiai compartiment; ca
urmare, pentru c sunt comparate dou persoane i nu performanele realizate de ctre
persoana evaluat, rezultatul nu poate fi nici complet nici obiectiv. Rezultatul este c
salariai relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt clasificai superior fa de alii,
din alt compartiment, dar care, n realitate, sunt mai buni. Pe de alt parte, dac ntr-un
grup exist o singur persoan cu rezultate mulumitoare, iar ceilali salariai ai grupului
sunt neperformani, persoana cu rezultate medii va fi clasificat ca fiind, prin comparare
direct, excelent. Pentru ca evaluarea s fie obiectiv, este obligatoriu ca performanele
unui individ s fie comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de munc
respectiv.
Eroarea similaritii este opus erorii de contrast; evaluatorul apreciaz unele
aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dac acestea sunt similare cu ale lui
nsui. Evaluatorul nu face altceva dect s ncerce s-i recunoasc trsturile de
comportament n persoanele evaluate. A utiliza propriile standarde pentru aprecierea
performanei nseamn a submina procesul de evaluare; n context, subliniem importana
selectrii i pregtirii evaluatorilor.
Erorile neintenionate sunt ntlnite n faza de analiz a rezultatelor evalurii;
datorit complexitii procesului de evaluare, n special pentru compartimentele sau
unitile de mari dimensiuni, multitudinea informaiilor poate releva ca importante unele
aspecte i, pe de alt parte, le poate estompa pe celelalte, dei importana sau semnificaia
unora sau altora este greit interpretat. Pentru prevenirea erorilor neintenionate este
necesar ca pregtirea criteriilor pentru analiza datelor obinute n urma evalurii s fie
atent pregtite.
Erorile intenionate se comit atunci cnd organizaia n ntregul ei practic o
politic inadecvat privind resursele umane; n aceste cazuri, organizaia va pierde treptat
peroanele cele mai bine pregtite.

Recrutare Performanta

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Recrutare Performanta

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

5

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobndi urm`toarele competen]e:

5.1. Recrutarea resurselor umane

Majoritatea studiilor dedicate analizei func]iei de recrutare a resurselor umane,

Managementul resurselor umane

odat` ce i-a angajat. Activitatea de recrutare a resurselor umane trebuie f`cut` n

Corelate cu obiectivele, activit`]ile de recrutare presupun:

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

Actorii implica]i n procesul de recrutare sunt numero[i, dar fiecare [i asum` o

Figura 5.1. Conexiuni ale recrut`rii

Managementul resurselor umane

Coordonarea pe orizontala [i pe verticala organiza]iei este capital` pentru succesul recut`rii.

Din perspectiva organiza]iei, recrutarea resurselor umane implic` crearea unei

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

3. identificarea modurilor celor mai adecvate de atragere a candida]ilor spre

Etapele procesului de recrutare a resurselor umane. Procesul de recrutare a

Procesul de recrutare nu are loc n gol. Att mediul intern al organiza]iei ct [i

Managementul resurselor umane

condi]iile legislative n vigoare;

Figura 5.2. Etapele procesului de recrutare

Mediul intern de recrutare implic` faptul c` recrutarea poate fi influen]at` [i de

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

niza]ie. Sursele [i metodele de recrutare pot fi interne [i externe. Pentru atingerea

Managementul resurselor umane

n construirea anun]urilor speciali[tii recomand` folosirea ghidului AIDA

Agen]iile publice [i private de recrutare sunt organiza]ii specializate care ajut`

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

practican]ii sunt un instrument de rela]ii publice ce confer` vizibilitate companiei;

Managementul resurselor umane

Sursele externe de recrutare pot fi: liceele [i [colile voca]ionale, universit`]ile,

Dezavantajele surselor interne de recrutare

Avantajele surselor externe de recrutare

Dezavantajele surselor externe de recrutare

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

5.1.3. Recrutarea prin Internet

Nu putem neglija formularea unor puncte de reper n ceea ce prive[te raportarea

Identificarea complet` a unei liste de dezavantaje este totu[i prematur`. De

Managementul resurselor umane

1. folosirea caracterelor speciale;

5.2. Procesul de selec]ie

Dac` procesul de recrutare are scopul de a-i determina [i ncuraja pe oameni s`

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

Figura 5.3. Conexiunile selec]iei

Managementul resurselor umane

5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia

Factorii care influen]eaz` procesul de selec]ie pot fi sintetiza]i astfel: legisla]ia,

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

5. Tipul organiza]iei. Selec]ia mai poate fi predeterminat` de tipul de organiza]ie

Figura 5.4. Etapele selec]iei

Managementul resurselor umane

Adesea, n activitatea practic`, nu se respect` toate aceste etape, ap`rnd situa]ii

Figura 5.5. Etapele selec]iei

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

Interviul telefonic are avantajul c` men]ine la un nivel sc`zut costurile selec]iei.

Managementul resurselor umane

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

aptitudinile cognitive, psihomotorii, voca]ionale, personalitatea, nivelul de interes,

Managementul resurselor umane

Interviul reprezint` o conversa]ie structurat`, orientat` c`tre un scop, n care att

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

Aptitudinile de rela]ionare interpersonal`. Actualmente, munca n echip` este

Managementul resurselor umane