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La Matriz de analisis estrategico diseada en la decada de los 70 por la Boston Consulting Group

y ms conocida como Matriz BCG, mide fundamentalmente la participacin de las diversas


unidades estrategicas de negocio que posee la empresa o sus productos en un determinado
mercado en base a dos variables: el crecimiento y la participacin.
Es quizs la matriz de analisis estrategico ms empleada desde entonces por el consultor de
marketing, los profesionales, estudiantes y empresarios para mostrar grficamente su cartera de
negocios o productos en el mercado y en base a ello posteriormente realizar la planificacin
estrategica necesaria para avanzar en sus objetivos corporativos.
Tambien es, desde mi punto de vista la matriz de analisis estrategico que ms carencias
presenta en los entornos competitivos actuales, ya que para plasmar graficamente la posicin de
los negocios o productos y realizar una posterior valoracin de esa posicin hace falta mucho
ms que una matriz de 22 y 4 posibles escenarios.
En la decada de los 80 ya salieron multiples detractores a la matriz bcg (Opinin que comparto),
fundamentalmente por los siguientes motivos:
1. El crecimiento y la rentabilidad no siempre estn tan ligados. En la realidad tienden a
competir uno con otro o a estar en oposicin.
2. Una buena planificacin no puede dejar pasar las oportunidades de inversin que prometan
una adecuada rentabilidad.
3. Los mejores portfolios de negocios generalmente no son aquellos a los cuales el estratega
equilibra tomando en cuenta el flujo interno de efectivo.
Bsicamente el enfoque del BCG consiste en comparar las UEN entre si mediante una matriz
fundamentada en dos dimensiones: La participacin relativa en el mercado y el alto crecimiento.

La imagen incluida, proporciona un ejemplo de


esta matriz. La dimensin horizontal mide la participacin relativa en el mercado; la dimensin
vertical mide la tasa de crecimiento industrial. Cada crculo representa una UEN. El centro de
cada crculo corresponde a la posicin de la UEN en las dos dimensiones de la matriz. El tamao
de cada crculo es proporcional al ingreso por concepto de ventas obtenido por cada negocio en
el portafolio de la empresa. Cuanto mayor sea el crculo, mayor es el volumen de una UEN
relativa al total de los ingresos corporativos.
La matriz BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en
trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la
industria. La matriz BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de
negocios analizando la parte relativa del mercado que esta ocupando y de la tasa de crecimiento
de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas las dems divisiones de la
organizacin.
En una matriz BCG, la posicin de la parte relativa del mercado aparece en el eje X. El punto
medio del eje X se suele fijar en .50, que correspondera a una divisin que tiene la mitad del
mercado que pertenece a la empresa lder de la industria. El eje Y representa la tasa de
crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de

crecimiento del eje Y pueden ir de 20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Estos representan
la escala numrica que se suele usar para los ejes x y, pero una organizacin cualquiera podra
establecer los valores numricos que considere convenientes.
La matriz BCG, se estructura de la siguiente manera:
Se divide en cuatro celdas: Las UEN en la celda 1 se definen como estrellas, en
la celda 2 se definen como signos de interrogacin, en la celda 3 como vacas lecheras y en la
celda 4 como perros.
El BCG argumenta que estos tipos diferentes de UEN tienen diferentes proyecciones a largo
plazo y diversas implicaciones para los flujos de caja.
-Estrellas: Las UEN lderes en el portafolio de una empresa son las estrellas. Estas tienen una
alta participacin relativa en el mercado y se fundamentan en las industrias de alto crecimiento.
Tienen tanto fortalezas competitivas como oportunidades para la expansin. En consecuencia,
suministran rendimiento a largo plazo y oportunidades de crecimiento. Las divisiones que tienen
una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria
deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas
divisiones deberan considerar la conveniencia de las estrategias de integracin hacia delante,
hacia atrs y horizontal (Prximamente en otro post explicar en que consisten las integraciones
y los tipos que hay); la penetracin de mercado, desarrollo de producto y las empresas de riesgo
compartido.
-Signos de Interrogacin: Son UEN relativamente dbiles en trminos competitivos (es decir
tienen baja participacin relativa de mercado). Sin embargo, estn ubicadas en industrias o
sectores de alto crecimiento y as pueden ofrecer oportunidades de suministrar utilidades y
crecimiento a largo plazo. Si un signo de interrogacin se fomenta en forma apropiada, se puede
convertir en estrella. Para convertirse en un lder de mercado, un signo de interrogacin exige
considerables inyecciones de capital y recursos, es decir, precisa de inversin. Por lo tanto se
debe decidir si un signo de interrogacin en particular tiene el potencial para convertirse en
estrella y, por consiguiente, si posee el valor de la inversin de capital necesario para llegar al
estrellato. Ocupan en el mercado una parte relativamente pequea pero compiten en una
industria o sector de gran crecimiento. La empresa debe decidir adems si los refuerza con
estrategias intensivas (penetracin de mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del
producto.) o si los vende.
-Vacas Lecheras: Tienen una alta participacin en el mercado en industrias o sectores de bajo
crecimiento y una fuerte posicin competitiva en industrias maduras. Su fortaleza competitiva
proviene de generar la mayor disminucin de la curva de experiencia. Ests son lideres en costos
en sus industrias. El BCG argumenta que esta posicin permite que una UEN o producto siga
siendo muy rentable. Sin embargo, el bajo crecimiento implica carecer de oportunidades para la
futura expansin. Como consecuencia, el BCG plantea que los requerimientos de inversin de
capital de vacas lecheras no son sustanciales y, en consecuencia, se representan como
generadoras de un fuerte flujo positivo de caja. Las divisiones de las vacas lecheras se deben
administrar de manera que se pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo
posible. El desarrollo del producto o la diversificacin concntrica pueden ser estrategias
atractivas para las vacas lecheras fuertes. Sin embargo, conforme la divisin que es una vaca
lechera se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son ms convenientes.
-Perros: se encuentran en industrias de bajo crecimiento pero que poseen una participacin
baja en el mercado. Estas poseen una posicin competitiva dbil en industrias no atractivas y
por consiguiente, se considera que ofrecen pocos beneficios a una empresa. El BCG sugiere que
no es probable que tales UEN generen mucho en forma de flujo positivo de caja y en efecto
pueden convertirse en cerdos. Aunque ofrecen pocas proyecciones para el futuro crecimiento en
cuanto a rendimientos., los perros pueden exigir considerables inversiones de capital solo para
mantener su baja participacin en el mercado. Debido a su posicin dbil, interna y externa,
estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medios del
atrincheramiento.
Cuando
una
divisin se acaba de convertir en perro muerto, el atrincheramiento puede ser la mejor
estrategia a seguir, porque muchos perros muertos han logrado resurgir despus de extenuantes
reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.
El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atencin en el flujo de efectivo, las
caractersticas de la inversin y las necesidades de las diversas divisiones de la organizacin. Las
divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en
interrogantes, los interrogantes en estrellas, las estrellas en vacas lecheras y las vacas lecheras

se convierten en perros con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos


frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a perros, los
perros a vacas lecheras y las vacas lecheras a estrellas (con un movimiento giratorio hacia la
derecha). En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cclico. Con el tiempo, las
organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas.
La matriz BCG como todas las tcnicas analticas tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el
hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca lechera, perro o interrogante es una
simplificacin exagerada, muchos negocios caen justo en medio de la matriz BCG y, por ende, no
se pueden clasificar fcilmente. Es ms, la matriz BCG no refleja si diversas divisiones estn
creciendo o no, ni si sus industrias estn creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no
tiene cualidades temporales, sino que ms bien es una foto fija de una organizacin en un
momento dado.
Asimismo como se ha comentado anteriormente, existen otras variables, aparte de la posicin
relativa de mercado y la tasa de crecimiento en ventas de la industria, por ejemplo el tamao
del mercado, las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratgicas
sobre diferentes divisiones.
El objetivo final de la matriz de portafolio del Grupo Consultor de Boston consiste en identificar
la mejor manera de utilizar los recursos corporativos de caja para maximizar el crecimiento
futuro y la rentabilidad de una compaa.
Las recomendaciones genericas del boston consulting group son las siguientes:
1. El supervit de caja de cualquier vaca lechera puede utilizarse para apoyar el desarrollo de
signos de interrogacin seleccionados y para fomentar las estrellas. El objetivo a largo plazo
consiste en consolidar la posicin de las estrellas y convertir los signos de interrogacin
favorecidos en estrellas, haciendo en consecuencia ms atractivo el portafolio de la compaa.
2. Los signos de interrogacin con las proyecciones a largo plazo ms dbiles o ms inciertas
deben desistir para reducir las demandas en cuanto a los recursos de caja de una empresa.
3. La compaa debe salir de cualquier industria o sector donde las UEN son perros.
4. Si una compaa carece de las suficientes vacas lecheras, estrellas o signos de interrogacin,
debe considerar las adquisiciones y los desestimientos para construir un portafolio ms
equilibrado. Un portafolio debe contener suficientes estrellas y signos de interrogacin para
asegurar una perspectiva saludable de crecimiento y utilidades para la compaa y suficientes
vacas lecheras que apoyen los requerimientos de inversin de las estrellas y signos e
interrogacin.
En prximos artculos expondr otras matrices de anlisis estratgico, entre ellas la nica matriz
que mide 3 dimensiones la matriz infinity y personalmente desarrolle hace ya algo ms de
10 aos y he aplicado con xito desde entonces.

MATRIZ DEL GRUPO CONSULTOR DE BOSTON (B.C.G.)

Es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios. que anlisis


estratgico, especficamente de la planificacin estratgica corporativa, sin
embargo por su estrecha relacin con el marketing estratgico, se considera
una herramienta de dicha disciplina.

Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades


Estratgicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o reas, aquellas
donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
Se divide en cuatro celdas: Las UEN en la celda 1 se definen como estrellas, en

la celda 2 se definen como signos de interrogacin, en la celda 3 como vacas


lecheras y en la celda 4 como perros.

1) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se


recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado
se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.

2) INCGNITA. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que


reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir
en una estrella o en un perro.

3) VACA. Poco crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea


de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas
estrellas.

4) PERRO. Poco crecimiento y poca participacin de mercado. reas de negocio


con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella
cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su ltima etapa
de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa.
El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atencin en el flujo
de efectivo, las caractersticas de la inversin y las necesidades de las diversas
divisiones de la organizacin.

MATRIZ DEL GRUPO CONSULTIVO DE BOSTON BCG

Este enfoque plantea que cada una de las unidades de negocios de una
organizacin podra evaluarse y trazarse en una matriz de 2 x 2 para as poder
identificar cules unidades son las que ofrecen un alto potencial y cules son
un freno para la organizacin.
En la siguiente imagen podemos ver la matriz BCG de manera grfica. El eje
horizontal del esquema representa la participacin del mercado, mientras
que el eje vertical indica el crecimiento del mercado anticipado. De esta
forma, una alta participacin del mercado significa que un negocio es

el lder de su industria y un alto crecimiento del mercado se define como al


menos un crecimiento anual del 10% en ventas.

La matriz distingue cuatro grupos de negocios:

Vacas de efectivo: Tienen poco crecimiento y una alta participacin del


mercado. Los productos de esta categora generan fuerte cantidades de
efectivo, pero sus perspectivas de crecimiento futuro estn limitadas.

Ejemplo: La industria de productos para aseo personal, los jabones y


champs son de alto consumo pero digamos que ltimamente no hay
innovacin en ofrecer nuevas alternativas para el cliente, sin embargo
generan grandes ventas e ingresos ya que son de consumo popular y de
uso diario.

Estrellas: Tienen un alto crecimiento y alta participacin del mercado.


Estos productos se encuentran en un mercado de rpido crecimiento y
mantienen una participacin importante de ese mercado, pero podran o
no producir un flujo de efectivo positivo, dependiendo de la necesidad de
inversin en nuevas plantas y equipo o desarrollo de productos.

Ejemplo: La UEN Hogares en UNE que tiene un buena cantidad de


clientes domiciliarios pero que a pesar de esto estn limitadas en sus
ingresos debido a que las inversiones en nuevos equipos son costosas y
de prolongado retorno.

Incgnitas: Tienen alto crecimiento pero una baja participacin del


mercado. Estamos hablando de productos especulativos que implican
altos riesgos. Pueden ser redituables, pero tienen una baja participacin
del mercado.

Ejemplo: Compaa mvil UFF, de entrada no peg en el nicho de


mercado que pretenda, es especulativa la oferta de bajos precios en la
modalidad prepago, sin embargo fue adquirida por Bancolombia como
estrategia de esta ltima para penetrar ms en los servicios mviles de
la banca colombiana.

Perros: Tienen bajo crecimiento y baja participacin del mercado. Esta


categora no produce mucho efectivo, ni tampoco lo requiere en grandes
cantidades. Estos productos no prometen nada en cuanto a una mejora
en su desempeo.

Ejemplo: Vanguardia Liberal, en el mercado de medios impresos se


mantiene a nivel local pero es un peridico que nos trasciende fronteras
departamentales, sin embargo se sostiene con poca inversin.

El enfoque en la actualidad

En la actualidad la matriz BCG ha perdido mucho de su brillo, y esto se debe


bsicamente a cuatro razones. En primer lugar, no todas las organizaciones
han encontrado que una mayor participacin del mercado conduzca a costos
ms bajos. Para moverse descendentemente con xito en la curva de
experiencia, la gerencia debe controlar los costos con rigidez. En segundo
lugar, el concepto de portafolio supone que los negocios de una organizacin
pueden dividirse en un numero razonable de unidades independientes. Para
organizaciones grandes y complejas esto ha resultado ms fcil en la teora
que en la prctica. Tercero, contra las predicciones, muchos de los llamados
perros han demostrado consistentemente mayores niveles de rentabilidad que
sus competidores en crecimiento con partes dominantes del mercado. Por
ultimo, dada la tasa a la que ha estado creciendo la economa; en aos
recientes; y el hecho de que un mercado solo puede tener un lder, mas de la
mitad de los negocios por definicin caen en la categora de perros.

Sin embargo, a pesar de estos problemas, la matriz del portafolio corporativo


puede ser un concepto til. Proporciona un marco para comprender negocios
distintos y establece prioridades para decisiones de asignacin de recursos.

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