INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE CMPUTO

Modelos de Pert/CPM:
determinstico
M. En C. Eduardo Bustos
Faras

INTRODUCCIN

Los grandes proyectos, a menudo, resultan

retos difciles para los administradores.
Los riesgos son altos, un retraso puede
significar perdidas por miles de dlares o
hasta millones.
Los proyectos especiales usualmente se
desarrollan fuera del sistema normal de
produccin , y para ello se establecen
grupos especiales de trabajo.
La administracin de grandes proyectos
involucra tres fases: planeacin,
programacin y control.
3

Existen dos tcnicas para administracin de

proyectos: La tcnica de evaluacin y revisin del
programa (PERT, por sus siglas en ingls) y el
mtodo de la ruta crtica (CPM, por sus siglas en
ingls).
Ambas fueron desarrolladas a finales de los aos
50 para apoyar el trabajo de programacin,
seguimiento y control de proyectos grandes y
complejos.
CPM lleg primero, en 1957, como una
herramienta desarrollada en la compaa Dupont
para ayudar en la construccin y mantenimiento de
las plantas qumicas de la empresa.
PERT fue desarrollado un ao despus por U. S.
4
Navy.

Antecedente: Grfica
de Gantt

INTRODUCCIN

El PERT/CPM fue diseado para

proporcionar diversos elementos tiles de
informacin para los administradores del
proyecto.
Primero, el PERT/CPM expone la "ruta
crtica" de un proyecto.
Estas son las actividades que limitan la
duracin del proyecto.
En otras palabras, para lograr que el
proyecto se realice pronto, las actividades
de la ruta crtica deben realizarse pronto.
6

INTRODUCCION

Por otra parte, si una actividad de la ruta

crtica se retarda, el proyecto como un todo
se retarda en la misma cantidad.
Las actividades que no estn en la ruta
crtica tienen una cierta cantidad de holgura;
esto es, pueden empezarse ms tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa.
El PERT/CPM identifica estas actividades y
la cantidad de tiempo disponible para
retardos
7

INTRODUCCION

El PERT/CPM tambin considera los recursos

necesarios para completar las actividades.
En muchos proyectos, las limitaciones en mano de
obra y equipos hacen que la programacin sea
difcil.
El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto
en que estas restricciones causarn problemas y
de acuerdo a la flexibilidad permitida por los
tiempos de holgura de las actividades no crticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades
para aliviar estos problemas.
8

INTRODUCCION

PERT/CPM proporciona una herramienta para

controlar y monitorear el progreso del proyecto.
Cada actividad tiene su propio papel en ste y su
importancia en la terminacin del proyecto se
manifiesta inmediatamente para el director del
mismo.
Las actividades de la ruta crtica, permiten por
consiguiente, recibir
la mayor parte de la atencin, debido a que la
terminacin del proyecto, depende fuertemente de
ellas.
Las actividades no crticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos.

Antecedentes

El problema de la administracin de proyectos

surgi con el proyecto de armamentos del Polaris,
empezando 1958.
Con tantas componentes y subcomponentes juntos
producidos por diversos fabricantes, se necesitaba
una nueva herramienta para programar y controlar
el proyecto.
El PERT (evaluacin de programa y tcnica de
revisin) fue desarrollado por cientficos de la
oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen
y Hamilton y la Divisin de Sistemas de
Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft.
10

Antecedentes

La tcnica demostr tanta utilidad que ha

ganado amplia aceptacin tanto en el
gobierno como en el sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont,
junto con la Divisin UNIVAC de la
Remington Rand, desarroll el mtodo de la
ruta crtica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas
qumicas de DuPont.
El CPM es idntico al PERT en concepto y
metodologa.
11

Antecedentes
La diferencia principal entre ellos es
simplemente el mtodo por medio del
cual se realizan estimados de tiempo
para las actividades del proyecto.
Con CPM, los tiempos de las
actividades son determinsticos.
Con PERT, los tiempos de las
actividades son probabilsticos o
estocsticos.

12

Definicin
El mtodo del camino crtico es un
proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de
todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que
debe desarrollarse dentro de un
tiempo crtico y al costo ptimo.
13

Usos
El campo de accin de este mtodo es muy amplio,
dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier
proyecto grande o pequeo.
Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a
los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:
a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en
algunas partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de
el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir,
en tiempo crtico.
c. Que se desee el costo de operacin ms bajo
posible dentro de un tiempo disponible.
14

Usos
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado
usando para la planeacin y control de diversas
actividades, tales como:
construccin de presas, apertura de caminos,
pavimentacin, construccin de casas y
edificios, reparacin de barcos, investigacin de
mercados, movimientos de colonizacin, estudios
econmicos regionales, auditoras, planeacin de
carreras universitarias, distribucin de tiempos de
salas de operaciones,
ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios
para cobranzas, planes de venta, censos de
poblacin, etc.
15

DIFERENCIAS ENTRE
PERT Y CPM

La principal diferencia entre PERT y CPM

es la manera en que se realizan los
estimados de tiempo.
El PERT supone que el tiempo para realizar
cada una de las actividades es una variable
aleatoria descrita por una distribucin de
probabilidad.
El CPM por otra parte, infiere que los
tiempos de las actividades se conocen en
forma determinsticas y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados.
16

Metodologa

17

Metodologa
El Mtodo del Camino Critico consta de
dos ciclos:
1. Planeacin y Programacin.
2. Ejecucin y Control.

18

Metodologa
1. Planeacin y Programacin.
1.1.- Definicin del proyecto
1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades

19

Metodologa
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresin de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y
econmicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso

20

Metodologa
2. Ejecucin y Control.
2.1.- Aprobacin del proyecto
2.2.- Ordenes de trabajo
2.3.- Grficas de control
2.4.- Reportes y anlisis de los avances

21

Definicin del Proyecto

En toda actividad a realizar se requieren

conocimientos precisos y claros de lo que se va a
ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos
disponibles, capacidad financiera, etc.
Esta etapa aunque esencial para la ejecucin del
proyecto no forma parte del mtodo.
Es una etapa previa que se debe desarrollar
separadamente y para la cual tambin puede
utilizarse el Mtodo del Camino Critico.
Es una investigacin de objetivos, mtodos y
elementos viables y disponibles.
22

Lista de Actividades

Es la relacin de actividades fsicas o mentales que

forman procesos interrelacionados en un proyecto
total.
En general esta informacin es obtenida de las
personas que intervendrn en la ejecucin del
proyecto, de acuerdo con la asignacin de
responsabilidades y nombramientos realizados en
la Definicin del Proyecto.
Las actividades pueden ser fsicas o mentales,
como construcciones, tramites, estudios,
inspecciones, dibujos, etc.
23

Lista de Actividades

En trminos generales, se considera

Actividad a la serie de operaciones
realizadas por una persona o grupo de
personas en forma continua, sin
interrupciones, con tiempos determinables
de iniciacin y terminacin.
Esta lista de actividades sirve de base a las
personas responsables de cada proceso
para que elaboren sus presupuestos de
ejecucin.
24

Ejemplo:
Jefes de mantenimiento y
produccin.
1. Elaboracin del proyecto parcial de
ampliacin.
2. Calculo del costo y preparacin de
presupuestos.
3. Aprobacin del proyecto.
4. Desempaque de las maquinas nuevas.
5. Colocacin de las maquinas viejas y
nuevas.
6. Instalacin de las maquinas.
7. Pruebas generales.
8. Arranque general.
9. Revisin y limpieza de maquinas viejas.
10. Pintura de maquinas viejas.
11. Pintura y limpieza del edificio.

Ingeniero electricista.
1. Elaboracin del proyecto elctrico.
2. Calculo de los costos y presupuestos.
3. Aprobacin del proyecto.
4. Instalacin de un transformador nuevo.
5. Instalacin de nuevo alumbrado.
6. Instalacin de interruptores y
arrancadores.
a. Ingeniero contratista.
1. Elaboracin del proyecto de obra muerta.
2. Clculo de los costos y presupuestos.
3. Aprobacin del proyecto.
4. Cimentacin de las mquinas.
5. Pisos nuevos.
6. Colocacin de ventanas nuevas.

Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliacin de una fabrica.

25

Matriz de Secuencias
Existen dos procedimientos para
conocer la secuencia de las
actividades:
a.- Por antecedentes
b.- Por secuencias.

26

Matriz de Antecedentes

Por antecedentes, se les preguntar a los

responsables de los procesos cuales
actividades deben quedar terminadas para
ejecutar cada una de las que aparecen en
la lista.
Debe tenerse especial cuidado que todas y
cada una de las actividades tenga por lo
menos una antecedente excepto en el caso
de ser actividades iniciales, en cuyo caso su
antecedente ser cero(0).
27

Matriz de Secuencias

En el segundo procedimiento se preguntara

a los responsables de la ejecucin, cuales
actividades deben hacerse al terminar cada
una de las que aparecen en la lista.
Para este efecto debemos presentar la
matriz de secuencias iniciando con la
actividad cero(0) que servir para indicar
solamente el punto de partida de las dems.
La informacin debe tomarse una por una
de las actividades listadas, sin pasar por
alto ninguna de ellas.
28

Matriz de Secuencias
En la columna de "anotaciones" el
programador har todas las
indicaciones que le ayuden a aclarar
situaciones de secuencias y
presentacin de la red.
Estas anotaciones se hacen a
discrecin, ya que esta matriz es
solamente un papel de trabajo.

29

Matriz de Secuencias

Si se hace una matriz de antecedentes es

necesario hacer despus una matriz de
secuencias, pues es sta ltima la que se
utiliza para dibujar la red.
Esta matriz no es definitiva, porque
generalmente se hacen ajustes posteriores
en relacin con la existencia y
disponibilidades de materiales, mano de
obra y otras limitaciones de ejecucin.
30

Matriz de Tiempos
En el estudio de tiempos se requieren tres
cantidades estimadas por los responsables
de los procesos:
El tiempo medio (M), el tiempo ptimo (o) y
el tiempo psimo (p).
El tiempo medio (M) es el tiempo normal
que se necesita para la ejecucin de las
actividades, basado en la experiencia
personal del informador.
31

Matriz de Tiempos

El tiempo ptimo (o) es el que representa el tiempo

mnimo posible sin importar el costo o cuanta de
elementos materiales y humanos que se requieran;
es simplemente la posibilidad fsica de realizar la
actividad en el menor tiempo.
El tiempo psimo (p) es un tiempo
excepcionalmente grande que pudiera presentarse
ocasionalmente como consecuencia de accidentes,
falta de suministros, retardos involuntarios, causas
no previstas, etc. Debe contarse slo el tiempo en
que se ponga remedio al problema presentado y no
debe contar el tiempo ocioso.
32

Matriz de Tiempos

Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das, semanas,

meses y aos, con la condicin de que se tenga la misma
medida para todo el proyecto.
Los tiempos anteriores servirn para promediarlos mediante
la frmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado
estndar (t) que recibe la influencia del optimo y del psimo a
la vez.
Esto es, tiempo estndar igual al tiempo optimo, ms cuatro
veces el tiempo medio, ms el tiempo psimo, y esta suma
dividida entre seis(6).
Esta frmula est calculada para darle al tiempo medio una
proporcin mayor que los tiempos optimo y psimo que
influyen.
Esta proporcin es de cuatro(4) a seis(6).

te =

to + 4tm + tp
6

33

Matriz de informacin

Tanto la matriz de secuencias como la

matriz de tiempos se renen en una
sola llamada matriz de informacin,
que sirve para construir la red medida.

34

EJEMPLO
ACTIVIDAD

ACTIVIDAD
PRECEDENTE

TIEMPO (Das)

A, B

B, C

B, C

D, E, F, G

F, G

H, I

35

Red de Actividades

Se llama red la representacin grfica de las

actividades que muestran sus eventos, secuencias,
interrelaciones y el camino critico.
No solamente se llama camino critico al mtodo
sino tambin a la serie de actividades contadas
desde la iniciacin del proyecto hasta su
terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo
de ejecucin, por lo que cualquier retraso que
sufriera alguna de las actividades de la serie
provocara un retraso en todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino critico es la serie
de actividades que indica la duracin total del
proyecto.
36

Red de Actividades

Cada una de las actividades se representa

por una flecha que empieza en un evento y
termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o
terminacin de una actividad.
Se determina en un tiempo variable entre el
ms temprano y el ms tardo posible, de
iniciacin o de terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con los
nombres de nodos.
37

EL MTODO PERT
Representacin mediante un grafo
Del conjunto de actividades de un
proyecto
Respetando las relaciones de
precedencia entre estas actividades
Las actividades se representan por
flechas
Los crculos representan nodos o
finales de etapas

Actividades o tareas
Etapas o nodos

38

Red de Actividades

39

Red de Actividades: ejemplo

(3, 6)
(0,3)

B
(6,11)

start

(0,2)

(11,13)
F

(2, 3)

finish

GRAFOS

41

Grafos

Un grafo es una representacin de un proceso por

medio de arcos (si son orientados podemos hablar de
flechas) y crculos: nodos.
El evento inicial se llama i y el evento final se
denomina j.
El evento final de una actividad ser el evento inicial
de la actividad siguiente.
Las flechas no son vectores, escalares ni representan
medida alguna.

42

Grafos

No interesa la forma de las flechas, ya que

se dibujarn de acuerdo con las
necesidades y comodidad de presentacin
de la red.
Pueden ser horizontales, verticales,
ascendentes, descendentes curvas, rectas,
quebradas, etc.
Varias actividades pueden terminar en un
evento o partir de un mismo evento.
43

Introduccin y definiciones

Ejemplos de grafos.

Grafo de transiciones (AFD).

Tiempos de vuelo entre ciudades.

2

b
b
inicio

Corua

3
4

Bilbao

Sevilla

Planificacin de tareas (Pert/CPM).

Barcelona

Madrid
6

2
a

Murcia

Grafo asociado a un dibujo de

lneas (visin artificial).

D(2)
A(3)
inicio

C(4)

E(1)

final

B(2)
44

Introduccin y definiciones

Un grafo G es una tupla G=(V, A), donde V es un conjunto no vaco de

vrtices y A es un conjunto de aristas o arcos.
Cada arista es un par (v, w), donde v, w pertenecen a V.

Terminologa

w
v
Grafo no dirigido: Las aristas no estn
ordenadas, es decir: (v, w) = (w, v)
Grafos dirigidos (o digrafos): Los pares
w
v
s estn ordenados: <v, w> <w, v>
<v, w> w = cabeza de la arista, v = cola de la arista
Un vrtice w es adyacente a v s y slo si (v, w) ( <v, w>) pertenece a A.
Camino de un vrtice w1 a wq: es una secuencia w1, w2, ..., wq V, tal
que todas las aristas (w1, w2), ..., (wq-1, wq) A.
Longitud de un camino: nmero de aristas del camino = n de nodos -1
Camino simple: aquel en el que todos los vrtices son distintos (excepto
el primero y el ltimo que pueden ser iguales).
45

Introduccin y definiciones

Ciclo: es un camino en el cual el primer y el ltimo vrtice son

iguales. Se llama ciclo simple si el camino es simple. En grafos no
dirigidos es necesario que las aristas sean diferentes.
Dados dos vrtices v, w, se dice que estn conectados si existen un
camino de v a w.
Un grafo es conexo (o conectado) si hay un camino entre cualquier
par de vrtices. Si es un grafo dirigido, se llama fuertemente conexo.
Un grafo es completo si existe una arista entre cualquier par de
vrtices. Para n nodos, cuntas aristas tendr el grafo?
Grado de un vrtice v: nmero de arcos que inciden en l. Para
grafos dirigidos, grado de entrada: n de aristas con <x, v>; grado de
salida: n de aristas con <v, x>.
Un grafo est etiquetado si asociamos a cada arista un peso o valor.
Grafo con pesos: grafo etiquetado con valores numricos.
Un subgrafo (o componente) de G=(V, A) es un grafo G=(V, A) tal
que VV y AA.
46

Representacin de grafos

Representacin mediante matrices de adyacencia.

El conjunto de aristas es representado mediante una matriz M[nodo,
nodo] de booleanos, donde M[v, w]= 1 s y slo si (v, w) A.
Si el grafo est etiquetado, la matriz ser de elementos de ese tipo, por
ejemplo, caracteres o enteros. Tomar un valor nulo si no existe ese arco.
1 2 3 4 5
7
2
1
7 2
1
2
-1
2
-1
3
0
3
3
3 0
3
3
4
5
4
4
5
4

Si el grafo es no dirigido, M[v, w] = M[w, v]. La matriz es simtrica.

47

Representacin de grafos

Representacin mediante listas de adyacencia.

Para cada nodo de V tendremos una lista de aristas que parten de ese
nodo. Estas listas estn guardadas en un array de nodos cabecera.
2

1
3
4

4
5

Grafo etiquetado: aadir un nuevo campo a los elementos de la lista.

Si el grafo es no dirigido entonces cada arista (v, w) ser representada
dos veces, en la lista de v y en la de w.
En grafos dirigidos.
Calcular el grado de salida: recorrer la lista correspondiente. Grado de
entrada: recorrer todas las listas.
Otra posibilidad: tener otra lista con las aristas que llegan a un nodo dado.

La mejor representacin depender de las caractersticas del problema.

48

Representacin de grafos

Suponer que tenemos n nodos y a aristas.

Que implementacin ser mejor para las operaciones: calcular el grado
de entrada o de salida, contar el nmero de aristas, insertar una arista?
Si cada puntero ocupa k1 bytes y cada etiqueta de arista k2 bytes, qu
representacin ocupar menos memoria?

Operaciones tpicas sobre grafos:

Crear un grafo vaco.

Aadir, modificar o borrar un nodo o una arista de un grafo.
Combinar dos grafos en uno nuevo.
Construir un grafo a partir de otra estructura, p. ej. a partir de una expresin
regular, o de una lista de carreteras entre ciudades.
Consultar si entre dos nodos existe un arco, y la etiqueta asociada.
Obtener el conjunto de nodos a los cuales se llega desde un nodo dado (o
bien los nodos que llegan al nodo dado).
Recorrer los nodos del grafo siguiendo las aristas en determinado orden.
Comprobar si existen ciclos en el grafo, si existen caminos entre
determinados nodos. Si el grafo tiene pesos calcular cuales son los
caminos de menor costo total.
Comprobar si dos grafos son iguales (isomorfos), o uno es subgrafo del
otro.
49

Reglas de
construccin de un
grafo PERT

50

Reglas de construccin
de un grafo PERT

Hay un solo nodo de

inicio del proyecto y
uno de final
2 actividades no
pueden compartir los
mismos nodos de
origen y destino
El caso anterior se
soluciona con una
flecha ficticia
Hay slo otra razn
para una ficticia:
distinguir precedencias

fict
icia

Los nodos se
numeran de
izquierda a derecha y
de arriba abajo
teniendo en cuenta :
No puede numerarse
un nodo si le llegan
actividades de nodos
an no numerados51

Elaboracin de la red

No existen procedimientos secretos

para elaborar con xito una red
adecuada; sin embargo, existen
diversas reglas que deben observarse,
al igual que diversas "sugerencias"
que pueden facilitar la tarea de
elaborar la red:
52

Elaboracin de la red
1.

2.

3.

Antes de que pueda comenzar una

actividad,
todas
las
actividades
precedentes deben haber terminado.
Las flechas indican slo precedencia
lgica; ni su longitud ni su direccin tienen
significado alguno.
Cada flecha (actividad) debe comenzar y
terminar en un nodo de evento.
53

Elaboracin de la red
5.
6.

7.
8.

Ningn par de nodos de la red puede estar

directamente conectado por ms de una flecha.
Cuando se enumeran los nodos es aconsejable,
y en particular en una red grande, utilizar
mltiplos de 10 para que sea fcil incorporar
cualesquiera cambios o adiciones futuros.
Todas las flechas de la red deben estar dirigidas,
ms o menos, de izquierda a derecha.
La clasificacin de las actividades (es decir, el
listado de las actividades del proyecto) no debe
ser ms detallado que lo que se requiera para
representar un plan de accin lgico y claramente
definido.
54

Actividades
ficticias

55

Actividades ficticias

En los casos en que haya necesidad de

indicar que una actividad tiene una
interrelacin o continuacin con otra se
dibujar entre ambas una lnea punteada,
llamada liga, que tiene una duracin de
cero.
La liga puede representar en algunas
ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente.
56

Actividades ficticias

Rigurosamente, una actividad no puede

tener tiempo de duracin cero, ya que no
existira; sin embargo, algunas actividades
tienen tan escasa duracin que sta es
despreciable y no es conveniente que se
considere una unidad de tiempo.
Por ejemplo, si la unidad con la que se
trabaja de un da y la duracin de la
actividad es de cinco o diez minutos, no hay
razn para que esta actividad tenga
asignado un da de trabajo.
57

Actividades ficticias
Las actividades ficticias y consumen
cero tiempo y cero recursos.
Se utilizan las actividades ficticias para
mostrar relaciones correctas entre
actividades y/o para evitar tener que
conectar en forma directa dos nodo s
a travs de ms de una flecha.

58

Actividades ficticias

Para ilustrar mejor la necesidad de las actividades

artificiales, considere un proyecto bsico de
"instalacin de una mquina".
El proyecto consiste en instalar una mquina y dar
capacitacin al operador.
La capacitacin puede comenzar en cuanto se
contrate al operador y se instale la mquina.
La capacitacin no depende de la inspeccin de la
mquina; sin embargo, se requiere la inspeccin
una vez que se ha instalado la mquina.

59

Actividades ficticias

ERRNEO

CORRECTO

60

Clculos bsicos
de la programacin

61

Clculos bsicos de la
programacin
Para cualquier red, podramos
(1) identificar todas las rutas de la red,
(2) calcular la duracin de cada una de ellas
y, despus
(3) elegir la ruta ms larga (crtica).
Sin embargo, esta no es una forma muy
eficiente de analizar la red; tambin,
identificar todas las rutas de una red grande
es algo muy poco prctico.
62

Clculos bsicos de la
programacin

Un procedimiento ms eficiente consiste en

calcular lmites de tiempo para cada actividad
(tiempos prximos de iniciacin, lejanos de
iniciacin, prximos de terminacin y lejanos de
terminacin) y, a partir de estos datos, calcular la
ruta crtica.
Los lmites de los tiempos prximos de iniciacin y
prximos de terminacin pueden calcularse
haciendo una revisin hacia adelante de la red; los
tiempos lejanos de iniciacin y prximos de
terminacin se determinan utilizando una revisin
hacia atrs en la red.
63

Revisin hacia adelante:

clculo de los tiempos
prximos de iniciacin y
prximos de terminacin

64

Tiempos early, last y

Camino Crtico

Early: lo ms pronto
que puede llegarse a
un nodo.
Ej = Mximo (Ei+dij)
ij Uj
camino ms largo hasta
ese nodo

Last: lo ms tarde que

se puede llegar a un
nodo sin retrasar la
finalizacin del
proyecto.
Lj = Mximo (Li+dij)
ij Ui
camino ms largo
desde ese nodo hasta
el final

Siendo :
Ej/Lj = tiempo early/last de la etapa destino j
Ei/Li = tiempo early/last de la etapa origen i
dij= duracin de la actividad entre los nodos i, j
Uj= conjunto de actividades que finalizan en la etapa j
Ui= conjunto de actividades con origen en la etapa i

65

Tiempos early, last y

Camino Crtico

Duracin del
proyecto:
Early y Last del
ltimo nodo, que
coinciden.
Actividades
crticas:
las que forman
parte del Camino
Crtico.

Camino crtico:
El que pasa por los
nodos donde Early y
Last coinciden.
(condicin necesaria
pero no suficiente) :
En ocasiones una
actividad no crtica est
entre dos nudos crticos.
Puede haber ms de un66
camino crtico.

Earliest Start, Earliest Finish

(3, 6)
(0,3)

B
(6,11)

start

(0,2)

(11,13)
F

(2, 3)

finish

(es, ef) = earliest start, earliest finish

(ef) - (es) = time needed to complete activity

Latest Start, Latest Finish

(3, 6)
(0,3)

B
(6,11)

(11,13)

start

(10,12)

F
(12, 13)

(ls, lf) = latest start, latest finish

(lf) - (ls) = time needed to complete activity

finish

Critical Path

(3, 6)
(0,3)
start

B
(6,11)

A
C
D

(11,13)
F

finish

Al construir la red, debe

evitarse lo siguiente:
1. Dos actividades que parten de un
mismo evento y llegan a un
mismo evento. Esto produce
confusin de tiempo y de
continuidad.
Debe abrirse el evento inicial o el
evento final en dos eventos y
unirlos con una liga.
70

Al construir la red, debe

evitarse lo siguiente:
2. Partir una actividad de una parte intermedia
de otra actividad. Toda actividad debe
empezar invariablemente en un evento y
terminar en otro. Cuando se presenta este
caso, a la actividad base o inicial se le
divide en eventos basndose en
porcentajes y se derivan de ellos las
actividades secundadas.
3. Dejar eventos sueltos al terminar la red.
Todos ellos deben relacionarse con el
evento inicial o con el evento final.
71

Procedimiento Para
Trazar la Red Medida

Para dibujar la red medida, se usa papel

cuadriculado indicndose en la parte
superior la escala con las unidades de
tiempo escogidas, en un intervalo razonable
para la ejecucin de todo el proyecto.
Como en este momento no se conoce la
duracin del mismo, ya que uno de los
objetivos de la red es conocerlo, este
intervalo slo es aproximado.
72

Procedimiento Para
Trazar la Red Medida
A continuacin se inicia la red
dibujando las actividades que parten
del evento cero.
Cada una de ellas debe dibujarse de
tal manera que el evento j termine, de
acuerdo con la duracin estndar, en
el tiempo indicado en la escala
superior.

73

Ejemplo de PERT/CPM

74

PERT/CPM
Ejemplo
Activity

Predecessor

Duration
(months)
5

a,c

d,e

75

PERT/CPM
Ejemplo

6
e

5
a

3
f

d 4
1
b

2
c

aef

5+6+3 = 14

adf

5+4+3 = 10

bcdf 1+2+4+3 = 10
76

Compresin de la Red
El

comprimir una red nos

ayudara a determinar que
actividades sern las que
se optimizaran en tiempo.

77

Compresin de la Red
Limitaciones de Tiempo
Se debe determinar el tiempo normal de
ejecucin de la red y si no puede realizarse
en el intervalo disponible, se deber
comprimir la red al tiempo necesario,
calculando el costo incrementado.
El tiempo optimo de ejecucin indicara si
puede hacerse o no el proyecto dentro del
plazo sealado.
78

Compresin de la Red
Limitaciones de Recursos
Es posible en cualquier proyecto se suscite
el caso de tener recursos humanos o
materiales limitados, por lo que dos
actividades deben realizarse durante el
mismo lapso con personal diferente o
maquinaria diferente, no se pueda ejecutar
y de esta manera no habra mas que
esperar que se termine una actividad para
empezar la siguiente.
79

Compresin de la Red
Limitaciones Econmicas
Se determinara el costo optimo para
conocer si se puede hacer el proyecto con
los recursos econmicos disponibles.
Si hay la posibilidad de realizarlo, se
buscara el tiempo total ms favorable para
las necesidades y objetivos del proyecto; en
caso contrario pues simplemente el
proyecto deber esperar hasta tener los
recursos econmicos mnimos para poder
realizarlo.
80

Matriz de Elasticidad
Para poder tomar decisiones efectivas y
rpidas durante la ejecucin del proyecto es
necesario tener a la mano los datos de las
probabilidades de retraso o adelanto de
trabajo de cada una de las actividades, o
sea la elasticidad de las mismas.
Examinemos primero el procedimiento para
calcular las holguras que nos proporciona la
posibilidad de retrasar una actividad sin
consecuencias para otros trabajos.
81

Holgura
Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad
para alargar su tiempo de ejecucin sin perjudicar
otras actividades o el proyecto total. Se distinguen
tres clases de holguras:
a. Holgura total; no afecta la terminacin del
proyecto;
b. Holgura libre; no modifica la terminacin del
proceso; y
c. Holgura independiente; no afecta la terminacin
de actividades anteriores ni la iniciacin de
actividades posteriores.
82

El Camino Crtico y las

holguras

Las actividades crticas se caracterizan por:

si sufren algn retraso se retrasa todo el
proyecto
El resto de actividades tienen margen para
su realizacin: holgura. Tipos de holgura:

TOTAL
Lj-Ei-dij
HTHLHI

LIBRE

INDEPENDIENTE

Ej-Ei-dij=HT-Oj
Ej-Li-dij=HL-Oi
slo puede gastarse si no la gasto en la
en las actividades
propia actividad
precedentes o en la
la pierdo
83
propia actividad

Holgura

La holgura total es de importancia para el director

del proyecto, quien tiene la responsabilidad de
terminarlo a tiempo; la holgura libre le interesa al
jefe de ejecucin de un proceso con motivo de su
responsabilidad sobre el mismo; y la holgura
independiente es una informacin que le es de
utilidad a la persona que coordinar los trabajos del
proyecto.
Para calcular las holguras se procede a medir la
red aprobada en el sentido de avance, como
primera lectura y despus en sentido contrario
como ltima lectura.
84

Holgura

La primera lectura se indicar en cada

evento dentro de un crculo y la ltima
lectura se indicar tambin en cada evento
dentro de un cuadrado.
Se comienza con el tiempo cero que se
indica sobre el evento inicial y se va
agregando la duracin estndar de cada
actividad, acumulndose en cada evento.
Cuando dos o ms actividades convergen
en un evento se tomar la duracin mayor
para hacer la indicacin del evento.
85

EJECUCIN Y CONTROL
DEL PROYECTO
Aprobacin del proyecto
Cuando las personas que intervienen
en la ejecucin del proyecto estn
plenamente satisfechas con los
tiempos, secuencias, costos y
distribucin de los recursos humanos y
materiales, debe aprobarse el mismo.
86

En este momento debe quedar

terminado el programa de
trabajo con lo siguiente
a. La lista de actividades
b. El presupuesto general
c. Las especificaciones de actividad
d. El sealamiento de puestos y responsabilidades y
organizacin de mando
e. La red de actividades
f. Las condiciones limitantes de trabajo
g. Los procedimientos de trabajo
h. El equipo necesario
i. Los planos y esquema de itinerario y de horario
j. Las matrices de informacin
87

rdenes de trabajo

Las rdenes de trabajo se elaboran con base a las

especificaciones de actividad, condiciones
limitantes, procedimientos de trabajo, equipo
necesario y esquemas de proceso, itinerario y
horario, as como ayuda de las matrices de
informacin.
En ellas deben darse las indicaciones precisas
para que la actividad se realice por la persona o
grupo de personas responsables, de acuerdo con
los planos generales, en el tiempo, en la cantidad y
de la calidad deseada.
88

Grficas de control
En el control del proyecto es necesario
determinar con precisin tanto el avance de
cada una de las actividades como el que
corresponde al proyecto total. Una forma
efectiva de control es el uso de grficas que
permiten vigilar visualmente el desarrollo de
las actividades, y al efecto se utilizarn dos
clases de grficas:
a. La grfica de avance
b. La grfica de rendimiento
89

La grfica de avance

La grfica de avance contiene, adems de

la red, una franja en la parte inferior que
muestra el porcentaje de avance logrado en
cada unidad de tiempo.
Las ordenadas que se encuentran en las
divisiones de tiempo marcan la
programacin para cada actividad, para
cada proceso y para todo el proyecto.
90

La grfica de
rendimiento

La grfica de rendimiento que nos va a servir para

observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo
tiempo que las metas parciales que se van
logrando con el transcurso del tiempo.
En la ordenada presentamos una escala con
porcentajes y en la abscisa los das de duracin del
proyecto ms la tolerancia calculada.
En esta grfica se seala la meta final que se
encuentra sobre el rengln del 100% de eficiencia y
la coordenada del tiempo final del proyecto.

91

EJECUCIN Y CONTROL
DE LOS PROCESOS

En virtud de que cada uno de los procesos

componentes del proyecto es conducido por
distintas personas que tienen la responsabilidad de
iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es
necesario que tengan su grfica de control en
donde puedan observar tanto el avance de su
proceso como su rendimiento.
Esta grfica es similar a la de rendimiento usada en
el proyecto.
Se puede agregar en la parte superior un esquema
de las secuencias de las actividades mostrando en
dnde se encuentran las holguras totales, para que
el responsable del proceso tenga una idea precisa
de sus disponibilidades de tiempo.
92

PROCEDIMIENTO DE
EVALUACIN

Cuando las actividades se adelantan en su

ejecucin a las fechas programadas, generalmente
no modifican sus costos directos y en cambio s
disminuyen los costos indirectos.
En trminos generales podemos decir que
benefician los resultados de los presupuestos al
terminar las actividades antes de la fecha
programada.
Tambin es sencilla la decisin para adelantar la
actividad siguiente a aquella terminada con
anticipacin y slo debe investigarse la posibilidad
de hacerlo en cuanto a tener en ese momento los
recursos humanos y materiales que se requieren.
93

PROCEDIMIENTO DE
EVALUACIN

Tratndose de retardos, la evaluacin y la decisin

no son tan sencillas porque, por regla general, se
modifican los costos, se trastornan las secuencias y
se pierde la disponibilidad del tiempo, por lo que
hay necesidad de tener un procedimiento de
evaluacin que permita determinar todas las
consecuencias de un retraso en una actividad del
proyecto.
Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras
y en el caso de que no existan stas, aquellos
deben neutralizarse por medio de compresiones en
las actividades.
94

Resumen de los
clculos PERT/CPM
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.

Identificar todas las tareas o actividades asociadas con el

proyecto.
Identificar las relaciones de precedencia inmediata para todas las
actividades.
Dibujar la red bsica para el proyecto, mostrando todas las
relaciones de precedencia.
Estimar el tiempo esperado de duracin para cada actividad.
Empleando una revisin hacia adelante de la red, calcular el
tiempo prximo de iniciacin y el tiempo prximo de terminacin
para cada actividad.
Utilizando el tiempo esperado de terminacin del proyecto,
calculado en la revisin hacia adelante de la red, usar el
procedimiento de revisin hacia atrs para calcular el tiempo ms
lejano de iniciacin y el tiempo ms lejano de terminacin para
cada actividad.
Calcular el tiempo flotante (de holgura) asociado con cada
actividad.
Identificar la ruta critica para la red. Las actividades criticas son
95
las que tienen un tiempo flotante (de holgura) cero.

EJEMPLO 1
PERT/CPM

96

The Sharp Company

The Sharp Company fabrica una lnea completa de
productos para afeitar.
Recientemente, un competidor present una nueva
rasuradora con hoja doble que en los ltimos seis
meses ha absorbido una parte significativa de un
mercado que la Sharp haba tenido durante aos.
Los administradores de la Sharp han decidido que
deben introducir un producto competidor.
Bill Bowen, vicepresidente de planeacin y desarrollo,
ha Identificado las tareas que se necesitan para
disear, desarrollar y comercializar el nuevo
producto y el tiempo esperado que se requiere para
llevar a cabo cada una de ellas (vase la tabla).
97

The Sharp Company

98

The Sharp Company

Bowen le pidi a Phil Wright, su gerente asesor,
revisar las tareas y entregarle un informe resumido
que seale:
(1) el tiempo total que se requiere desde el principio
del proyecto hasta que el producto nuevo se
encuentre en las manos del distribuidor,
(2) las fechas especficas de inicio y terminacin para
cada tarea y
(3) las tareas crticas, es decir, las que deban
terminarse a tiempo para que el proyecto se
concluya en una fecha especfica.

99

The Sharp Company

Bowen le seal a Wright que, aunque los tiempos de
terminacin son valores esperados (promedio) y
son bastante realistas, para darse una idea de la
variabilidad del proyecto completo sera deseable
tener alguna idea de los tiempos que se tendran
en los casos ms desfavorables y ms favorables.
Bowen tambin seal que las tareas no
necesariamente estaban listadas en orden
secuencial, sino que se haban listado conforme se
haban identificado.

100

SOLUCIN

101

Anlisis hacia delante y

hacia atrs de la red

102

SOLUCIN CON
WINQSB

103

104

105

106

107

EJEMPLO 2
PERT/CPM

108

FLOW ASOCIATES

109

SOLUCIN

110

111

112

113

114

EJEMPLO

115

Construir la red para actividades para el siguiente

programa de ensamble de una aeronave pequea.
Determinar la ruta crtica y el menor tiempo posible
en el cual puede terminarse el programa.
ACTIVIDAD

DESCRIPCIN

TIEMPO (hrs)

12

Ensamblar las alas.

29

13

Ensamblar la estructura

15

23

Montar las alas.

13

34

Terminar el fuselaje

46

25

Colocar el tren de aterrizaje

11

45

Instalar motor

37

47

Conectar controles del piloto

56

Conectar radio e instr. De nav.

13

67

Instalar asientos e interiores

68

Colocar hlice

78

Pintar exteriores

12
116

SOLUCIN

117

118

Ruta Crtica = 1 2 3 4 5 6 7 8.
TIEMPO= 155 Horas

119

Bibliografa

MONTAO, Agustn. Iniciacin al Mtodo

del Camino Crtico. Mxico, Trillas, 1972.
MOSKOWITZ, Herbert y Gordon P. Wrigth.
Investigacin de Operaciones. Mxico,
Prentice Hall Hispanoamericana, 1982.
TAHA, Hamdy A. Investigacin de
Operaciones, Una Introduccin. Mxico,
Ediciones Alfaomega, 1989.
120