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1. TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS PARA LA MOTIVACION

1.1. HISTORIA DE LA TEORA DE LA FIJACIN DE METAS
El Psiclogo norteamericano Edwin Locke, de la Universidad de
Maryland en Collage Park ha estudiado el poder de establecer metas
desde finales de 1960. La primera vez que se postula que los
empleados estaban motivados por metas y retroalimentacin en su
artculo de 1968 "Hacia una teora de la motivacin de trabajo e
incentivos". Ms tarde afina su perspectiva para incluir que la
dificultad y la especificidad de la tarea tambin era una buena
muestra del rendimiento. En otras palabras, si el objetivo era
demasiado fcil, la motivacin no fue tan convincente. Junto con el
Dr. Gary Latham, Dr. Locke public su trabajo pionero en 1990 en un
libro llamado "Una teora de la fijacin de metas y el desempeo de
tareas", que con frecuencia es citado por los administradores de
negocios.
1.2. PRINCIPIOS BSICOS
Los puntos clave que Locke y Latham hicieron fue que los objetivos
de motivacin eran necesarios para tener las siguientes dimensiones:
claridad, desafo, compromiso, retroalimentacin y complejidad. Los
objetivos deben ser claros y medibles, tales como: mi objetivo es
reducir el tiempo de inactividad de mantenimiento en un 15 por
ciento. En segundo lugar, las metas deben ser desafiantes, con
logros como la recompensa final. En tercer lugar, los empleados
deben sentirse parte del proceso de fijacin de objetivos para estar
comprometidos con un objetivo claramente relevante. A continuacin,
debe

haber

un

programa

que

incluye

los

informes

de

retroalimentacin, el reconocimiento y el progreso. Por ltimo, la

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tarea debe ser compleja, pero no abrumadora, con el tiempo

suficiente y los recursos disponibles.
1.3. DEFINICIN DE LA TEORA
La teora de Locke opera sobre la premisa que dice que los
individuos crean sus metas tomando decisiones cuidadosas para
hacerlo y estn comprometidos a cumplir con esas metas en virtud
de la meta que se han establecido. Bsicamente, la teora de Locke
establece que si un individuo se propone metas, estar motivado
para lograr dichos objetivos en virtud de las mismas o por el solo
hecho de haberlas establecido. Deben existir varios elementos para
que esto tenga efecto. Las metas deben ser claras, desafiantes y
alcanzables y debe haber algn mtodo por el cual recibas
respuestas. Locke piensa que la meta en s misma no es la
motivacin, pero s la diferencia que se percibe entre lo que se logr
y para lo que se plane.
Esta teora sostiene que las metas especficas y las metas difciles
son las que llevan a un alto desempeo.
A finales de la dcada del sesenta, Edwin Locke sostuvo que las
intenciones de trabajar dirigido hacia una meta, se constituan en una
fuente muy importante de motivacin en el trabajo, puesto que acta
tambin como un estmulo interno. Cuando las metas difciles son
aceptadas, se consigue un mayor desempeo. Otro punto importante
es que la retroalimentacin lleva a un mejor desempeo que el que
se consigue cuando no existe.
Como es natural pensar, las metas fciles son, probablemente, ms
aceptables; pero aun siendo esto verdad, cuando un empleado

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acepta una meta que percibe como difcil, ejercer niveles de

esfuerzo ms elevado hasta que la consiga, la disminuya o en todo
caso la abandone.
Cuando los individuos participan en el establecimiento de sus propias
metas, se obtiene en la mayora de los casos un mayor desempeo.
La ventaja que posee el hecho que lo individuos participen en el
establecimiento de sus propias metas, consiste en que al hacer esto,
podra ser que el individuo acepte la meta como un objetivo en el que
debe trabajar, adems es ms probable que acepte una meta difcil,
pues se sentira ms comprometido por el hecho que l ha
participado en su elaboracin.
En lo que se refiere a retroalimentacin, se debe diferenciar que no
todas ellas son iguales de eficientes, la que proporciona una mayor
ayuda puede ser la autogenerada, que es en la que el mismo
trabajador es capaz de monitorear su propio progreso. Pero siempre
es bueno tener en cuenta la retroalimentacin de una persona que
est observando nuestro desempeo desde afuera, pues vera la
situacin con ms objetividad.
Reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los
sujetos al realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los
sujetos persiguen con la realizacin de la tarea los que determinarn
el nivel de esfuerzo que emplearn en su ejecucin. El modelo trata
de explicar los efectos de esos objetivos sobre el rendimiento.
Los objetivos son los que determinan la direccin del comportamiento
del sujeto y contribuyen a la funcin energetizante del esfuerzo. Los
cambios en los valores de los incentivos pueden slo afectar a su
comportamiento en la medida en que vayan asociados a los cambios
de objetivos. La satisfaccin de los individuos con su rendimiento

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estar en funcin del grado de consecucin de los objetivos permitido

por ese rendimiento.
La teora del establecimiento de metas u objetivos supone que las
intenciones de trabajar para conseguir un determinado objetivo es la
primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina el
esfuerzo desarrollado para la realizacin de tareas. La investigacin
a partir del modelo ha permitido formular conclusiones relevantes
para la motivacin del comportamiento en el contexto organizacional.
El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de
ejecucin en relacin con las situaciones en las que no se
ofrecen objetivos claros, cuanto ms especficos son esos
objetivos ms eficaces resultan para motivar el comportamiento.
Son poco adecuados los objetivos de tipo general.
Otro factor contribuye a la eficacia y al rendimiento es la
participacin de los trabajadores, que han de efectuar las tareas,
en el establecimiento de los objetivos que se han de alcanzar.
Participacin que incrementa la calidad y la cantidad del
rendimiento.
Los resultados de diversas identificaciones sealan, adems, que los
objetivos difciles si son aceptados por el sujeto que ha de trabajar
para conseguirlos conducen a mejores resultados de ejecucin que
los objetivos ms fciles. Se cumple incluso en los casos en que los
objetivos establecidos son tan altos que nadie logra alcanzarlos
plenamente.
Los efectos de las recompensas parecen estar mediados por
cambios en los propios objetivos, lo mismo ocurre con otros factores
como el conocimiento de los resultados o las influencias y presiones
sociales.

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Cuando incentivos como el dinero o el conocimiento de los

resultados, cambian la actuacin, tambin cambian los objetivos y las
intenciones, pero cuando se controlan las diferencias de intencin,
los incentivos no tienen ningn efecto.
Otros autores sealan que los incentivos, especialmente los
econmicos y el conocimiento de los resultados, puede tener efectos
motivadores independientes sobre la ejecucin. La investigacin
sobre el establecimiento de las metas como factor motivacional del
comportamiento laboral intenta determinar aspectos del proceso por
el que se llega a establecer esos motivos y llegan a ser aceptados
por el sujeto. Yukl y Latham (1978) sealan la importancia de una
serie de variables moderadores que intervienen en el proceso. Entre
ellas:

Es

El grado de participacin.
Las diferencias individuales.
La dificultad de los objetivos.
La instrumentalidad.
necesario

establecimiento

para
de

mayor
metas,

conocimiento
expectativas

del

proceso

intenciones

de
para

determinar sus efectos motivacionales sobre el comportamiento

humano.
La fijacin de metas como herramienta motivacional, es ms eficaz
cuando.
1.4. SE TIENEN CUATRO ELEMENTOS:
1.4.1. Aceptacin de la Meta:
Las metas eficientes no slo deben ser entendidas sino
tambin aceptadas; los supervisores deben explicar su
propsito y la necesidad que la organizacin tiene de ellas,
especialmente si sern difciles de alcanzar.

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1.4.2. Especificidad:
Las metas deben ser tan especficas, claras y susceptibles
de evaluacin para que los trabajadores sepan cundo se
alcanzan, ello permite saber qu buscan y la posibilidad de
medir su propio progreso.
1.4.3. Reto:
La mayora de empleados trabajan con ms energa cuando
tienen metas ms difciles de alcanzar que cuando son
fciles, ya que son un reto que incide en el impulso de
logro. Sin embargo, deben ser alcanzables, considerando la
experiencia y sus recursos disponibles.
1.4.4. Retroalimentacin:
Luego de que los empleados participaron en la fijacin de
metas bien definidas y que representen retos, necesitarn
informacin sobre su desempeo. De lo contrario, estaran
trabajando en la oscuridad y no tendran una manera de
saber que tanto xito que tienen.
1.5. EL ESTABLECIMIENTO DE METAS EN LOS NEGOCIOS
En los negocios, el establecimiento de metas anima a los
participantes a hacer un esfuerzo considerable. Tambin, porque
cada miembro ha definido las expectativas de su rol, poco espacio
queda

para

inadecuados

esfuerzo

marginal

para

pasar

desapercibido.
Los

administradores

no

pueden

impulsar

constantemente

la

motivacin, o realizar un seguimiento de un trabajo de los empleados

de forma continua. Goles por lo tanto son una herramienta importante
para los administradores, ya que los objetivos tienen la capacidad de
funcionar como un mecanismo de autorregulacin que ayuda a los
empleados priorizar tareas. Tambin Locke y Latham

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Los cuatro mecanismos por los que la fijacin de metas puede

afectar el desempeo individual son:
1.5.1.

Objetivos de centrar la atencin hacia las actividades de

objetivos pertinentes y lejos de meta-irrelevante actividades.

1.5.2. Objetivos sirven como un energizan te: metas ms altas
inducen un mayor esfuerzo, mientras que las metas bajas
inducen menor esfuerzo.
1.5.3. Objetivos afectan persistencia; limitaciones en cuanto a
recursos afectan el ritmo de trabajo.
1.5.4. Objetivos de activar los conocimientos y estrategias que
ayudan a los empleados frente a la situacin en cuestin
cognitiva.
1.6. OBJETIVO COMPROMISO
Las personas se desempean mejor cuando estn comprometidos
con el logro de ciertos objetivos. A travs de la comprensin de los
efectos de la fijacin de metas de desempeo individual, las
organizaciones son capaces de utilizar el establecimiento de metas
para beneficiar el desempeo organizacional. Locke y Latham han
indicado tres moderadores que indican el xito objetivo establecer:
1.6.1.

La importancia de los resultados esperados de la

consecucin de objetivos,
1.6.2.
La auto-eficacia - la creencia de que l es capaz de
alcanzar los objetivos,
1.6.3.
Compromiso con los dems - promesas o compromisos
con los dems puede mejorar claramente el compromiso.
1.7. RELACIN META RENDIMIENTO
Examinando los efectos del comportamiento de la fijacin de
objetivos, concluyendo que el 90% de los estudios de laboratorio y de

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campo que implican metas especficas y desafiantes condujo a un

mayor rendimiento que hicieron metas fciles o no.
Mientras que algunos gerentes creen que es suficiente para instar a
los empleados a hacer su mejor esfuerzo, Locke y Latham tienen una
visin contradictoria al respecto. Los autores afirman que las
personas que se les dice que lo mejor no lo hacen. Hacer lo mejor no
tiene un referente externo, lo que lo hace intil para provocar un
comportamiento especfico. A fin de obtener algn tipo especfico de
comportamiento de los dems, es importante que esta persona tenga
una visin clara de lo que se espera de l/ella. Un objetivo es con ello
de vital importancia, ya que facilita un individuo en concentrar sus
esfuerzos en una direccin especificada. En otras palabras, las
metas canalizan el comportamiento. Sin embargo, cuando las metas
se establecen a nivel de gestin y posteriormente promulgada
exclusivamente desde la parte superior, motivacin de los empleados
con respecto a la consecucin de estos objetivos es ms bien
suprimida. Para aumentar la motivacin, los empleados no slo se
les debe permitir participar en el proceso de fijacin de objetivos,
pero los objetivos deben ser un reto tambin.
1.8. EL

ESTABLECIMIENTO

DE

OBJETIVOS

LA

RETROALIMENTACIN
Sin canales de retroalimentacin adecuados es imposible para los
empleados para adaptar o ajustar para el comportamiento requerido.
Lleve un registro de los resultados para que los empleados para ver
qu tan efectivos han sido en la consecucin de sus objetivos. El
establecimiento de objetivos y la retroalimentacin van de la mano.
Sin comentarios, la fijacin de metas es poco probable que funcione.
Comentarios acerca de los objetivos a corto plazo ayuda a mantener

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la motivacin y el compromiso con una meta. La retroalimentacin

debe ser proporcionada en las estrategias seguidas para alcanzar las
metas y los resultados finales obtenidos, tambin. Comentarios sobre
las estrategias utilizadas para obtener los objetivos es muy
importante, especialmente para el trabajo complejo, porque las metas
desafiantes ponen nfasis en los resultados ms que en las
estrategias de rendimiento, por lo que afectan el rendimiento.
Retroalimentacin

debidamente

entregadas

tambin

es

muy

esencial, y los siguientes consejos pueden ayudar a proporcionar una

buena respuesta:
Crear un contexto positivo para la retroalimentacin.
Use un lenguaje constructivo y positivo.
Se centran en los comportamientos y estrategias.
Retroalimentacin a medida a las necesidades de cada
trabajador.
Haga la regeneracin de un proceso de comunicacin de dos
vas.
Los avances en la tecnologa pueden facilitar la prestacin de
retroalimentacin. Los analistas de sistemas se han diseado
programas informticos que hacen un seguimiento de los objetivos
de numerosos miembros de la organizacin. Tales sistemas
informticos pueden mantener cada empleados sus objetivos, as
como sus plazos. Mtodos separados pueden comprobar el progreso
de los empleados sobre una base regular, y otros sistemas pueden
requerir vagos percibidas para explicar cmo van a mejorar.

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Metas ms difciles requieren

estrategias ms cognitivas y

habilidades bien desarrolladas. El ms difcil de las tareas, el ms

pequeo es el grupo de personas que poseen las habilidades y
estrategias necesarias. Desde un punto de vista organizativo, es
tanto ms difcil de alcanzar con xito las metas ms difciles, ya que
los recursos se vuelven ms escasos.
1.9. EL ESTABLECIMIENTO DE METAS DE BRUIDO CON TEORA
DE LA MOTIVACIN TEMPORAL
Locke y Latham nota que la teora de la fijacin de metas carece de
"la cuestin de la perspectiva del tiempo". Tomando esto en
consideracin, de acero y Konig utilizan su teora de la motivacin
Temporal para dar cuenta de los efectos de la fijacin de metas, y
sugieren nuevas hiptesis respecto a un par de sus moderadores:
meta dificultad y de proximidad. La eficacia de ajuste de la meta
puede explicarse por dos aspectos de TMT: el principio de los
rendimientos decrecientes y el descuento temporal. Similar a la
expresin "la suma de las partes puede ser mayor que el todo", una
divisin de un proyecto en varias, inmediato, sub-objetivos parece
tomar ventaja de estos dos elementos.
1.10.

MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS

Los ms empleados son motivados, ms son estimulados e

interesados en aceptar metas. Estos factores de xito son
interdependientes. Por ejemplo, los resultados esperados de los
objetivos son influenciados positivamente cuando los empleados
estn involucrados en el proceso de fijacin de metas. No slo el
aumento de la participacin de compromiso en la consecucin de los
objetivos que se establecen, la participacin influye en la auto

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eficacia tambin. Adems, la retroalimentacin es necesaria para

monitorear el progreso de cada uno. Cuando la retroalimentacin no
est presente, un empleado podra pensar que l no est haciendo lo
suficiente progreso. Esto puede reducir la auto eficacia y con ello
perjudicar a los resultados de desempeo en el largo plazo.
1.10.1. Meta-compromiso, el moderador ms influyente, es
especialmente importante cuando se trata de objetivos
difciles o complejos. Si las personas no tienen compromiso
con los objetivos, carecen de motivacin para llegar a ellos.
Comprometerse a un objetivo, uno debe creer en su
importancia o significacin.
1.10.2. Accesibilidad: los individuos deben creer que pueden
alcanzar - o por lo menos en parte, su alcance - una meta
definida. Si creen que no existe ninguna posibilidad de llegar
a una meta, que no pueden siquiera intentar.
1.10.3. La auto-eficacia: en relacin con una determinada tarea,
ms probable es que establecer metas ms altas y ms
persistencia que se mostrar en el logro de ellos.
1.11.

DESEMPEO Y DIFICULTAD DE LAS METAS

Locke y los profesores Steve Motowidlo y Phil Bobko encontraron

que "las altas expectativas conducen a niveles ms altos de
desempeo", algo que coincide con la teora de expectacin de
Vroom, que tiene las variables de atraccin e instrumentos.
Contradictoriamente,

tambin

demuestran

que

cuando

las

expectativas son bajas pero el nivel de la meta es alto, el

desempeo tambin puede ser alto.

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1.12.

MECANISMO DE LOS OBJETIVOS

Las metas tienen cuatro funciones primarias:

1.12.1. Al especificar una meta, uno debe dirigir el enfoque hacia
esa meta y no prestar atencin a las actividades que no se
relacionan a ella.
1.12.2. El establecimiento de una meta es un acto de conducta
estimuladora. De acuerdo a Locke, "las metas altas
conducen a un esfuerzo mayor que las metas menos
pretenciosas".
1.12.3. Las metas tienen un efecto positivo sobre la persistencia.
Sin embargo, existe una relacin inversa entre el tiempo y
la intensidad.
1.12.4. Las metas, de manera inconsciente, dirigen a la persona
hacia el descubrimiento de mejores maneras de lograr
cosas, ya sean clculos o actos fsicos.
1.13.

MODERADORES DE LAS METAS

La teora de Locke afirma que, para que una meta sea exitosa, la
persona debe comprometerse con sta por completo y poseer auto
eficacia. Este auto eficacia debe comenzar con el hecho de que la
persona fue asignada para esa tarea y por lo tanto se cree que es
capaz de completarla. Tambin descubri que "para que las metas
sean efectivas, las personas necesitan respuestas que revelen el
progreso en relacin a ellas. Si no saben cmo les est resultando,
es difcil o imposible para ellos ajustar el nivel o la direccin de sus
esfuerzos o ajustar sus estrategias de desempeo para que

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encajen con lo que requieren las metas". La complejidad de las

tareas tambin modera los efectos de las metas porque las metas
ms complejas requieren estrategias ms complejas que las metas
con menor dificultad. ltimamente, las metas ms complejas
requieren metas prximas antes que una meta distante y singular.
Bsicamente, las metas complejas deberan dividirse en varias
metas pequeas. El establecimiento de las metas prximas tambin
promueve el progreso de la respuesta.
1.14.

LIMITACIONES

Como lo ha notado Locke, su teora de las metas tiene varias

limitaciones: 1. El conflicto de la meta. A veces un individuo tiene
varias metas, algunas de las cuales pueden estar en conflicto.
Cuando sto sucede, el desempeo sufrir. 2. Las metas y los
riesgos. Las metas ms complejas y sus tiempos pueden incitar a
comportamientos y estrategias ms riesgosas. 3. Personalidad. El
xito de la meta se efecta por la auto-eficacia. Tambin, la
personalidad juega un rol importante en la determinacin y el
acercamiento de la meta. 4. Las metas y la motivacin del
subconsciente. Los motivadores del subconsciente afectan a las
personas en forma regular, pero no se ha estudiado cmo afectan el
desempeo para alcanzar las metas.
1.15.

Gestin efectiva se basa en tres secretos:

1.15.1. La Previsin de objetivos de un minuto.
Comienza por decir, que en casi todas las organizaciones
se produce una disonancia entre lo que el trabajador hace y
lo que el patrn piensa que debera hacer. Explica que un

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ejecutivo al minuto siempre aclara, y muy bien, cules son

las responsabilidades y todo aquello de lo que deben dar
cuenta a un trabajador. La previsin de objetivos de un
minuto consiste simplemente en:
Concretar

los

objetivos.
Anticipar los medios

para la mejor puesta en prctica posible. En otras

palabras, las normas de comportamiento tambin
quedan claras.
Plasmar cada uno de

los objetivos en una sola hoja de papel sin sobrepasar

el mximo de 250 palabras. El gerente se guarda una
copia y el trabajador otra.
Leer y releer cada

objetivo, lo que solo requerir un minuto cada vez que

se haga.
Durante

el

da,

dedicar de vez en cuando un minuto a observar cmo

marcha la tarea.
Cerciorarse de que la

puesta en prctica de la tarea concuerda con su

objetivo.
El ejecutivo al minuto

cree en la frmula de 80/20 por objetivo. Es decir, el

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ochenta por ciento de los resultados verdaderamente

importantes que una persona consigue, proceden del
otro veinte por ciento de sus previsiones de objetivos.
Por consiguiente, solo se hace una previsin de
objetivos

basndonos

en

reas

clave

de

responsabilidad. En total, de tres a seis previsiones de

objetivos.
1.15.2. Elogios de un Minuto.
Aqu rige el lema: Ayude a la gente a alcanzar su mxima
eficacia.

Sorprndala

mientras

est

trabajando

conciencia. Se intenta poner el acento en lo positivo.

Intentamos encontrar a la gente haciendo algo bien. Los
Elogios de un Minuto dan resultado cuando usted:

Comunica abiertamente al personal que dar su

opinin sobre la marcha del trabajo.

Los elogia inmediatamente cuando lo merecen.

Les enumera, con todo detalle, lo que han hecho

correctamente.

Les comunica su satisfaccin por la excelente labor

que realizan y les explica de qu forma esto beneficia
a la empresa y al resto de personas que trabajan en
ella.

Hace un; pausa y guarda silencio para subrayar lo

complacido que se siente.

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Les anima a seguir trabajando de la misma forma.

Les estrecha la mano de forma que quede patente su

apoyo sin reservas al xito de las personas que
trabajan para la organizacin.

1.15.3. EL TERCER SECRETO ES LA REPRIMENDA DE UN

MINUTO.
Las Reprimendas de un Minuto dan buenos resultados
cuando usted:
Explica de antemano a sus colaboradores que les har
saber claramente si trabajan satisfactoriamente o no.
Les reprende inmediatamente.
Les detalla en qu han fallado.
Les dice, en trminos muy claros, lo que piensa sobre
ello.
Se detiene y guarda unos segundos de incmodo
silencio para que noten su profundo disgusto.
Les estrecha la mano para que noten que se halla
honestamente al lado de ellos.
Les recuerda la gran estima que les tiene.
Da a entender que cuando la reprimenda se acab, se
acab totalmente.

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1.16.

APLICACIN PRCTICA

Las teoras estn muy bien, pero qu significa todo esto para t, el
dueo de la pequea empresa o gerente? Considera cmo una
empresa como Moog, un fabricante de componentes de precisin
de control de aire, ha construido su cultura corporativa en torno a la
motivacin y la teora de la fijacin de objetivos. Moog atribuye su
xito con "una cultura que nos une y motiva" a sus trabajadores.
Durante sus primeros das en la empresa, los nuevos internos se
sentaron con la administracin para discutir las expectativas de
empleo, habilidades y aspiraciones. Todos los empleados recibirn
tiempo de uno a uno con los directores para informes peridicos de
su progreso. Su desempeo es evaluado y se le pide sugerencias
sobre la mejora de procesos. Ellos ven ofertas de trabajo futuros
que puedan adaptarse a la empresa y a la agenda de la persona.
Los empleados son frecuentemente entrenados en otras divisiones
y se les ofrece diferentes posiciones o promociones. En otras
palabras, los empleados siempre estn siendo desafiados con
tareas complejas y se les anima con un comentario claro.
1.17.

EFECTOS

Locke, Latham y sus colaboradores realizaron numerosos estudios

en los ltimos aos para construir un caso para la motivacin y el
establecimiento de metas de hiptesis de la teora. En un estudio de
1974 a 1975, Latham encontr que los conductores de camiones
sindicalizados aumentaron el nmero de registros de cargas en sus
camiones desde el 60 por ciento al 90 por ciento del peso admisible
legal como resultado de la fijacin de metas. Ellos ahorraron a la
empresa US$250.000 en nueve meses. En 1982, otro grupo de
pilotos sindicalizados ahorr US$2,7 millones en 18 semanas

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mediante la adhesin a las metas asignadas de aumentar sus viajes

diarios al molino. Estos son slo algunos de los ejemplos discutidos
en el informe de Locke y Latham, "Construyendo una teora til en
la prctica de fijacin de metas y motivacin de tareas: una odisea
de 35 aos".
1.18.

CONSIDERACIONES

Todava hay algunas limitaciones a la motivacin y la teora de la

fijacin de objetivos, admiten Latham y Locke. Por ejemplo, se dice
que los objetivos de la organizacin no siempre son los mismos que
los objetivos del individuo. Tal vez el objetivo de la compaa es
conseguir trabajadores capacitados en nuevos protocolos de
seguridad. Sin embargo, la recompensa del director depende de los
resultados financieros de la compaa, y no del empleado que est
codiciando los procedimientos de seguridad. Por lo tanto, el gerente
no puede estar motivado a quitar a los empleados lejos de sus
tareas para completar la formacin. Otra limitacin es que las metas
de aprendizaje no siempre fomentan el inters y los objetivos de
inters no siempre facilitan el aprendizaje. Tambin existe el
problema de que los individuos estn ms tentados a tomar
acciones riesgosas en la bsqueda de sus objetivos, lo que podra
llevar ms al fracaso que al xito.

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