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ANDRS BELLO
FACULTAD CIENCIAS HUMANISTICAS
LIC. TRABAJO SOCIAL
DOCENTE:
LIC. WILIAN YANS
ASIGNATURA:
TEORIA ADMINISTRATIVA I
TEMA:
ADMINISTRACION DE CONFLICTOS
ESTUDIANTE:
JOS IGNACIO MOREJON BRACAMONTE
Introduccin
En el siguiente trabajo de investigacin se dar a conocer los distintos enfoques en relacin
al tema administracin de conflictos que se dan en las organizaciones, grupos, empresas,
ver como tienen su evolucin en lo antes mencionado.
Objetivos
Objetivo General
o Dar a conocer el desarrollo de la administracin de conflictos.
Objetivos Especficos
o Revelar algunos de los enfoques y posibles soluciones de la administracin
de conflictos.
o Buscar estrategias para abordar y resolver los conflictos.
LA ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS
Se ha dicho que todas las estructuras sociales tienen motivos de conflictos latentes cuando
sus miembros compiten por escasos recursos, prestigio y posiciones de poder. Aunque todas
las organizaciones tienen desacuerdos internos, el hospital vive un ambiente
particularmente propicio para la informacin incorrecta, los equvocos y el desacuerdo.
Los problemas que frecuentemente llevan a situaciones de conflicto dentro de los hospitales
son: la sindicalizacin del personal y los mtodos de negociacin resultantes; la
introduccin de nuevos mtodos de control, como la Organizacin para la Previsin de
Estndares Profesionales y/o la Ley de Salud y Seguridad Ocupacional; demandas legales,
incluyendo casos costosos ante los tribunales; la militancia creciente de varios grupos de
profesionales y de consumidores; el desacuerdo sobre la autoridad y el poder entre el
personal profesional y la administracin; las solicitudes de orientacin de los recursos a
nuevas tecnologas, a menudo a expensas de los departamentos existentes y las prioridades
polticas federales y estatales cambiantes que ocasionan, por igual, una rpida expansin o
retraccin igualmente rpida.
Creacin de un ambiente para la solucin de conflictos
Existen varias estrategias para tratar situaciones conflictivas en las organizaciones. Alan C.
Filley hace referencia a tres de ellas, una de las cuales es la apropiada para crear un
ambiente donde las fuerzas en conflicto pueden ser manejadas con xito.
La estrategia ganadora-perdedora
El primer punto de vista que Filley describe es una orientacin "ganadora-perdedora",
ejemplificada por las prcticas administrativas autocrticas en las cuales el administrador
siente que cualquier situacin c0nnictiva es, al final de cuentas, una amenaza personal. En
vista de que considera los desacuerdos como una amenaza personal, el objetivo bsico del
administrador ganador-perdedor, ser conservar la ventaja en las negociaciones. Las
El enfoque perdedor-perdedor
La segunda estrategia para tratar los conflictos, es la que Filley llama "perdedoraperdedora", as denominada porque nadie consigue lo que desea, o slo consigue una parte.
Los mtodos perdedores-perdedores se fundamentan en la suposicin de que medio pan es
mejor que nada y evitar el conflicto es preferible al enfrentamiento personal en caso de
problema. Por ejemplo, el administrador y el director de enfermera discuten un problema
mutuo. Desde el punto de vista del administrador una solucin es definitivamente la mejor
y si se pone en prctica, reforzara la organizacin. El administrador piensa que el director
de enfermera no aceptar nunca su Proposicin y podra crear considerables dificultades si
llegara a ponerse en prctica; por lo tanto, el administrador "perdedor-perdedor" decide que
es mejor abandonar su solucin. El director de enfermera puede tener un punto de vista
ms sencillo y tambin tiene una solucin especfica para el problema en cuestin, pero
piensa que el administrador no la aceptar; por lo mismo los dos no se renen para
encontrar "la mejor" solucin, sino para encontrar la que no moleste a ninguna de las dos
Wiener: "El proceso de recibir y utilizar la informacin es el proceso de nuestro ajuste a las
eventualidades del ambiente exterior y de vivir efectivamente en l. Una pauta
administrativa que intensifica la comunicacin abierta, puede proporcionar la informacin
vital necesaria para enfrentar el problema en una forma adecuada.
Un tercer valor bsico al enfoque "ganador-ganador" se fundamenta en la conviccin de
que los problemas serios pueden ser resueltos cuando se utilizan los mtodos de toma de
decisiones orientados hacia un sistema.
Cmo pueden reflejarse los conceptos anteriores en la prctica del administrador?
Si las orientaciones "ganadoras-ganadoras" se incorporan a las pautas cotidianas de la
administracin, deben desarrollarse y aplicarse a los problemas institucionales tres formas
de conducta: el deseo de adoptar y poner en prctica un estilo de confrontacin para enfocar
y manejar un conflicto; el deseo de esforzarse para ayudar a otros a esclarecer el contenido
de un mensaje y el deseo de seguir mtodos sistemticos para llegar a soluciones de alta
calidad que tendrn gran aceptacin.
Primera capacidad
Cuando se emplea un enfoque de confrontacin se facilita la orientacin "ganadoraganadora", Cada administrador tiene su propio estilo de abordar, o evitar, las situaciones
conflictivas. Existen cinco formas de enfocarlos: retirarse, mitigarlos, transigir, coercer y
confrontar6. Para que un administrador sea efectivo, es imperativo que cada estilo sea
comprendido y que se haga un esfuerzo para integrar un mtodo de confrontacin dentro de
la prctica administrativa de cada uno.
El enfoque de retiro
El primer estilo es retirarse de las situaciones conflictivas sin iniciar accin alguna a menos
que sea absolutamente necesario. Cuando se recibe un informe inquietante, la respuesta es
El enfoque de confrontacin
El enfoque de confrontacin para la solucin de problemas se basa en una perspectiva
filosfica: el conflicto es parte inherente de la vida institucional. Por eso, el mtodo de
solucin de conflictos sobre la marcha debe ser desarrollado, puesto en prctica, y evaluado
peridicamente. La persona que resuelve los problemas confrontndolos no slo cree que el
conflicto es inevitable, sino que tambin puede ser una fuerza creadora al hacer que afloren
los problemas y provocar un cambio constructivo en la organizacin.
Segunda capacidad
Es ms fcil atenerse a la orientacin ganadora-ganadora cuando se hace un esfuerzo por
esclarecer el significado de los mensajes. Una de las caractersticas ms importantes de los
individuos que resuelven conflictos personales con efectividad, es que tienen el inters y la
habilidad de descifrar lo que quieren decir las palabras. Esto no es un talento pequeo ni un
logro insignificante. Puesto que los esfuerzos no siempre son propicios al esclarecimiento
de las palabras, en muchas organizaciones abundan los equvocos cuyo resultado es una
baja de la productividad y el estado de nimo.
Tercera capacidad
Es ms fcil seguir la orientacin "ganadora-ganadora" por medio de un mtodo de resolver
problemas. Si se toma una decisin para resolver una situacin de conflicto, es importante
utilizar un mtodo que aumente al mximo las probabilidades de que sean decisiones de
gran calidad y aceptacin.
Primer paso: OPORTUNIDAD
El primer paso consiste en determinar si es posible alcanzar soluciones de gran calidad y
aceptacin. El factor de eleccin del momento ptimo en la solucin de conflictos, parece
ser una variable crtica que puede afectar los resultados negociados. Los individuos que
tienen gran xito en la solucin de problemas de personal son los que comprenden lo
importante que es encontrar el momento oportuno para aplicar el mtodo de solucin de
conflictos. Es preciso partir del punto de vista de que hay intervalos especficos durante los
cuales las dos partes estn ms dispuestas a discutir el problema y existen lapsos durante
los cuales ambas partes, a causa de sus actitudes, creencias y percepciones del problema, no
seran capaces de resolverlo de una forma competente y creativa.
En consecuencia, cmo se determina el momento adecuado para resolver problemas
interpersonales? Los individuos desearn resolver las dificultades si estn lo suficiente
motivados para hacerlo. Si una persona se halla muy involucrada en un problema, estar
contenta con las iniciativas tendentes a resolver la inconformidad y la inquietud. Por lo
tanto, cuando los rumores, que en general son bastante acertados, indican que un jefe de
departamento slo habla de "falta de justicia en las decisiones administrativas", puede que
sea el momento adecuado para citar a una reunin.
Los individuos querrn tambin resolver las dificultades cuando comprueben que como
resultado de una discusin ambas partes saldrn ganando. Por lo tanto, si se percibe que
como consecuencia de la discusin se beneficiarn todas las partes el momento ser
oportuno para citar a una reunin.
Tambin es esencial enfrentar el problema si ste ha erosionado seriamente la efectividad
de la organizacin. Algunos problemas, cuando no son atendidos, desembocarn en
dificultades ms serias. Esos problemas deben ser tratados abierta y directamente aunque el
momento no sea el ms indicado.
Segundo paso: LUGAR
Debe prestarse atencin al lugar donde va a realizarse la reunin, porque es un factor
importante. Mientras que el examen de los problemas cotidianos puede llevarse a cabo en la
oficina del supervisor o del subordinado, es mejor tratar los problemas crticos en un sitio
neutral. La oficina de un supervisor puede intimidar a los empleados hasta PI punto que
identificar el problema con pecisi6n, y hacer una lista de sus soluciones posibles representa
un progreso formidable hacia la solucin final. Quiz si se deja transcurrir un intervalo
entre la etapa cuatro y cinco, se facilitar todo el proceso. Por lo general, las expectativas y
las actitudes positivas son bastante elevadas despus de la cuarta etapa. No es raro escuchar
que al salir de la reunin las personas digan: Sabe usted?, yo creo que estamos empezando
a lograr algo". Estos comentarios significan que las personas estn bajando las defensas y
volvindose ms optimistas, pues, en efecto, parece que ya se va a encontrar una solucin a
los problemas complejos.
Quinto paso: EVALUACION DE LAS SOLUCIONES
Esto debera hacerse sistemticamente, primero realizando una evaluacin de los puntos
fuertes y despus de los puntos dbiles de cada solucin. Algunas veces, es ms til
exponer cada solucin con sus puntos dbiles y sus puntos fuertes. Cuando una solucin
parece ser la ms deseable se escucha un suspiro de alivio y se nota una sensacin de logro
en cada miembro del grupo. Debido a que se obtuvo a travs de un proceso cuidadoso,
durante el cual todos los participantes pudieron compartir sus percepciones, la solucin
surgi como algo perteneciente a todos y cada uno de los miembros del grupo.
Sin embargo, a veces no se encuentra la mejor solucin. En ese caso, lo mejor es evaluar y
definir una vez ms los puntos dbiles y los puntos fuertes de cada propuesta. Luego se
pide al grupo que procure un acuerdo respecto a las soluciones francamente inaceptables y
despus de descartarlas quedarn slo dos o tres, que tras un nuevo debate pueden
someterse a votacin.
Sexto paso: Aplicacin
El sexto paso consiste en determinar lo que debe hacerse para poner en prctica la solucin
y designar a la persona responsable de evaluar su efectividad. Deben registrarse los
acuerdos para permitir una comprensin completa respecto a lo que ha de hacerse para
resolver el problema. El acuerdo debe ser claro (comprensible para todos, sin palabras
vagas), programado (debe estipularse la fecha en que se va a poner en marcha la solucin),
mensurable (todos deben ser capaces de determinar si la solucin ha sido efectiva) y debe
especificarse el resultado final.