Segundo Congreso Argentino de Administracin Pblica

Sociedad, Gobierno y Administracin Pblica

"Reconstruyendo la estabilidad: Transicin, Instituciones y gobernabilidad"

TEMA :

Anlisis de la estructura organizativa y presupuestaria sobre la

capacidad de gestin de la Facultad de Ciencia Poltica y Relaciones
Internacionales de la Universidad Nacional de Rosario.
Tpicos de Teora Organizacional de la Educacin Superior
(Basado en la Descripcin de la Estructura Organizativa, la Elaboracin de
Matriz de Produccin Externa y la Evaluacin de la Capacidad Institucional)

Autores:
Lic. Ana Mara Trottini
Ing. Francisco De Marco
Lic. Mara del Lujn Burke

U.N.C.

Crdoba, 27,28 y 29 de noviembre 2003

Segundo Congreso Argentino de Administracin Pblica. Sociedad, Gobierno y Administracin

Anlisis y propuestas
Analisada la estructura organizativa de la Facultad de Ciencia Poltica y Relaciones
Internacionales, llegue a la conclusin de que la Institucin est en un valor +5 sobre 10 de
desarrollo de su Capacidad de Gestin Institucional, y como administradora pblica surgi
rpidamente a mi memoria, el texto que citado por D. Orellano Gault:
Los administradores pblicos desde hace tiempo se quejan sistemticamente de que no
pueden realizar su trabajo apropiadamente debido a que existe demasiada interferencia poltica,
extensa y redundante normatividad, muy poco apoyo a la innovacin y muy poca capacidad de
responder con discrecin inteligente a situaciones cambiantes (Schick, 1966; Wildawsky, 1992)
No es la finalidad de este resultado ahondar sobre lo que pudo ser y no fue, sino en tratar
de planificar el qu hacer y cmo hacerlo para superar ese ndice 5, ya que considero que a la
Institucin no le falta capacidad para llegar a ms, pero si le falta una planificacin y organizacin
especializada para lograrlo. Estamos obligados, por el desarrollo de las actividades
administrativas y el funcionamiento de los sistemas de relaciones de poder a trabajar, ya no con
la teora Weberiana de la burocracia eficiente piedra angular del Estado Moderno- sino con un
nuevo paradigma burocrtico que es el de la Cultura de la Gestin Pblica (Crozier, M.) Este
cambio, ser prolongado, porque no slo se cambiaran tcnicas sino todo un sistema humano y
cultural, un nuevo modelo, que para funcionar eficazmente deber contar previamente con
personas entrenadas y que se propongan convertirse en lderes del cambio a los cuales se les
otorgue mayor discrecionalidad, dispuestos a participar del mismo. Slo impartir rdenes no
produce un cambio de actitud
En cuanto a la planificacin, esta se concentra en las tcnicas presupuestarias, pero
sabemos que la elaboracin y forma de utilizacin del presupuesto no resuelve el requerimiento
actual de la planificacin estratgica.
Me he permitido realizar un simple organigrama (Ver Anexo) de la estructura organizativa
de la Facultad que muestra prima facie la falta de equidad y de funcionalidad de la misma. Si bien
hay reglas escritas sobre esto, en general no se aplican en la gestin de estructuras. Los motivos
son diversos: polticos, resistencia al cambio, falta de un equipo capacitado designado para esta
tarea.
Si, por ejemplo, se reuniera a todos los integrantes del plantel no docente y se les realizara
un breve cuestionario sobre: su rol en la institucin, capacitacin acorde a la funcin que cumple,
sus responsabilidades asignadas, la evaluacin de sus tareas por parte de sus superiores, su
participacin en la planificacin estratgica y toma de decisiones sobre el funcionamiento de la
institucin para lograr mejor eficiencia, eficacia y efectividad, por ende mejores resultados, creo
que la mayora devolvera el cuestionario sin respuestas o con un sincero: no s. Es esto una
crtica? No. Es una preocupacin que tengo hace aos sobre la importancia de la capacitacin
del factor humano como hacedor de las polticas pblicas, y la necesidad de un Area de Gestin
de Administracin de Estructuras que permita la adecuacin permanente de la estructura formal a
la real (Hintze, 5). Vemos que los estudios que propugnan que las burocracias obtengan mayor
flexibilidad e inteligencia en la toma decisiones, sin dejar por eso de cumplir con el control legal y
la rendicin de cuentas a la sociedad, son los de presupuestos dirigidos a resultados. Esto
significa cambiar el criterio tradicional por el de nuevo gerenciamiento y sistema de gestin, y
pasar definitivamente, en lo que a ingreso a la funcin pblica se trate, del sistema de patronazgo
o clientelismo poltico, til para los tiempos de su creacin, al de mrito e incentivos (Koldo
Echevarra Arisnavarreta).

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En el cumplimiento de su Misin la Universidad debera contar con un altsimo porcentaje

de personal muy (ms) capacitado para el servicio que cumple, ya que ellos son los que
diariamente atienden cuestiones urgentes sobre infinidad de casos que hacen al desempeo de la
institucin frente a la comunidad. Para ello cuenta hoy da con los mecanismos que le provee la
NGP (Nueva Gestin Pblica), con la finalidad de cambiar el accionar de la burocracia a travs de
un proceso de adaptacin, negociacin y aprendizaje, en el cual, si bien la variable poltica no
desaparece, se rehace con frecuencia.
He marcado como relevante el tema de la responsabilidad, cuya asignacin presupone la
rendicin de cuentas (que no necesariamente est asociada a la innovacin, sino al cumplimiento
de reglas -Light, 1993). Este no es un tema menor en la gestin pblica porque indefectiblemente
se relaciona con las metas, los recursos y la autoridad para utilizarlos, conformando el tringulo de
responsabilizacin (Hintze, 3) que es uno de los cimientos del edificio organizativo.
Si bien es importante tener establecida la "matriz de responsabilidad, en una institucin
como la analizada observamos que se da claramente una matriz de corresponsabilidad, que de
no establecerse al inicio de cada gestin acadmica-poltica (cada 4 aos) podra transformar el
tan deseado crculo virtuoso de la gestin del valor pblico en un crculo vicioso de dilapidacin de
recursos.
Si acordamos que la produccin de resultados es lo que justifica la existencia de las
instituciones y debera proveernos el material suficiente para su planificacin estratgica, en el
caso de las instituciones educativas (instituciones pblicas) parecen no estar claros o ser de fcil
identificacin sus productos (aquellos agregados de valor que resultan inmediatamente del uso de
los recursos), usuarios (son los que consumen los productos), resultados (es el estado deseado al
que el producto contribuye) o beneficiarios (inmediatos: aquellos que reciben alguna transferencia
de valor como consecuencia de las transacciones producto-usuario, o, mediatos: quienes reciben
valor a travs de los beneficiarios mediatos).
Esto lo hemos podido comprobar en los largos debates a los que nos llev elaborar la
matriz de produccin externa que conforma la Parte General de este Trabajo, sin olvidar, que de
las cinco personas que integramos el equipo, slo una trabaja en la institucin analizada, por lo
cual podemos considerar que el trabajo fue altamente objetivo.
En la conjuncin resultante de la matriz producto-usuario, se pudo apreciar: qu se estaba
haciendo, para quines y con qu prioridades. Fue sorprendente, en esa matriz real, marcar las
diferencias con las propuestas de Polticas de Gestin, que figuran en el Informe publicado por
las autoridades de la Facultad Ao 1999-2000 (Impreso que le envo por Correo de Unigestiones
para su mejor informacin y que es de pblica distribucin).
Considero, luego del estudio hecho sobre los diversos autores citados, que para que un
Informe de esas caractersticas resulte adecuado a lo realizado debi haberse elaborado,
previamente, una matriz producto-usuario real y una deseable, y compararlas. Tal vez, luego de
este estudio, se comience a trabajar de nivel Facultades, y por qu no, de Universidad, aplicando
las actuales tcnicas de planeamiento estratgico, ya que es de lamentar que se capaciten
recursos humanos para esa funcin y no se los aproveche (esto se llama, en la funcin pblica y
en la rendicin de cuentas de lo actuado: dilapidacin de recursos.)
Este tipo de proyeccin sealada, nos podra dar una estimacin de los efectos
(consecuencias esperadas de los resultados), aspecto que considero de gran importancia porque
la mayor o menor incidencia de los resultados, en el logro de los efectos, nos indicara la
efectividad del desempeo institucional. Podramos tambin avanzar en la previsin de la
oportunidad del uso de los recursos y ejecucin de las actividades, o sea avanzar en la
programacin, considerada sta como uno de los factores que tiene mayor incidencia sobre la
eficacia y la eficiencia en el logro de los resultados.

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La matriz de produccin externa, que contiene la misin institucional y engloba todos los
aspectos esenciales de las polticas y estrategias de la misma, -partiendo desde el nivel operativo
hasta el poltico-, dando un marco de referencia para establecer los criterios de evaluacin de la
gestin institucional y la organizacin interna; es la que nos marca en el nivel interno, la relacin
entre los procesos de trabajo y quienes los llevan a cabo, pudindoselos tambin representar en
una matriz proceso-responsable.
La responsabilidad, a la que ya alud, refiere a la articulacin entre actores institucionales
diferentes acerca de los mismos procesos de trabajo.
En la Institucin Facultad hay una corresponsabilidad sobre todo el quehacer de la misma
(lo marqu en el Organigrama), que se origina en el nivel de decisin superior acadmico-poltico
(Decano) conjuntamente con el nivel de decisin administrativo (Director de Administracin)
considerando que este ltimo tiene como funcin advertir a la autoridad superior si los actos que
efecta son legales en cuanto a que se ajusten a la ley vigente y legitiman su autoridad, y
aconsejarlos para un mejor hacer-.
Mal puede un administrativo de nivel superior, de carrera, cumplir con esta tarea si no se le
otorga el espacio debido en la articulacin de la planificacin de las estrategias institucionales
(soporte para la toma de decisiones de la conduccin superior), mxime cuando esa autoridad
llega por vez primera a la funcin pblica. Lo que vemos con frecuencia es que se acude al
administrativo cuando ya se ha tomado una decisin equivocada para ver si es posible revertirla.
En esa circunstancia se toma en cuenta su experticia y su sapiencia. Esto no creo que se realice
con mala intencin, sino que a veces se tiene desconfianza del funcionario de carrera y otras no
se conocen los mecanismos administrativos vlidos para sostener, dentro de la estructura, lo
hecho por la gestin. Por esto creo valioso que se le exijan a quienes pretenden ser directivos,
conocimientos de planificacin estratgica, sistemas de gestin y sistemas de informacin, control
y evaluacin, entre otros.
La corresponsabilidad, correctamente delimitada, en este caso, es saludable porque
produce una mayor eficiencia final del sistema y evita el desvo del objeto: la rendicin de cuentas,
segn la fuente de control y el grado de control.
Con respecto a la rendicin de cuentas, Romzek y Dubnick (1993) (citados por Arellano
Gault, David), observan que combinando los dos enfoques se pueden deducir cuatro categoras
de rendicin de cuentas y de cada una surge un valor. La R.C. burocrtica, cuyo valor es la
eficiencia, la R.C. legal, cuyo valor central es el cumplimiento de la ley, la R.C. profesional, con
valor tcnico especfico, y la R.C. poltica, cuyo valor es la responsabilidad. Estas formas de
Rendicin de Cuentas estn, simultneamente activas en una institucin y es el administrador el
que debe saber equilibrarlas, con habilidad, ejercitando su propio criterio, sin descuidar que es un
servidor de lo pblico.
En este punto del proceso y ante un desvo estaramos a tiempo de producir una
reingeniera o adecuacin de la estructura organizativa, y obtener, con ello, mejores resultados.
Generalmente los desaciertos surgen cuando llegamos al tercer nivel de la corresponsabilidad que
es el del control que se transforma en el aspecto ms crtico del diseo organizativo.
Si tomamos en la matriz de responsabilidad los alcances referidos a la produccin,
intervencin y control (PIC) sta se transforma en una matriz de corresponsabilidad.
Teniendo en cuenta esto, analizamos el organigrama, vistas las filas (horizontales) de puestos de
trabajo notamos que surge una suerte de contrato de corresponsabilidad entre todos los que
participan de los mismos procesos, mientras que si lo miramos como columnas verticales veremos
el grado de responsabilidad individual, de cada uno, en la produccin de los resultados operativos
en los procesos de trabajo, y la limitacin de uno de los tres componentes del tringulo de la
responsabilidad, que es el de la autoridad.

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Al decir de Hintze (pg. 13) la medida operativa de la responsabilidad no es, en

realidad, el beneficio que se pudiera lograr mediante el uso de los recursos y el logro de los
resultados operativos, sino, por el contrario, el perjuicio que se deriva de su mal uso.
Precisamente, algunas de las causas organizativas de la criticidad se originan en las fallas
surgidas en la distribucin de la responsabilidad, que pueden ser por superposicin de
responsabilidades, o por vacos de responsabilidad, o por asignacin de responsabilidad
incompleta. Estas fallas se hacen visibles cuando se las ve desde la ptica de la criticidad, o sea,
desde el lugar de aquellos que sufren el perjuicio.
Si bien, estas llamadas perversiones de los procesos de responsabilidad no impiden el
funcionamiento organizacional, perjudican la gestin por resultados, por lo cual ya sabemos cmo
no deben ser los esquemas organizativos que las permitan.
Los procesos de responsabilizacin son posibles, siempre y cuando al interior de los
organismos pblicos se den, tambin, determinadas condiciones para que las nuevas estrategias
o planificaciones se conviertan en prcticas institucionalizadas y con tendencias a generalizarse.
Podramos tomar aqu, como instrumento ejemplificador los contratos de gestin (tema que dara
para otro escrito).
Todas estas cuestiones, si bien deben ser vistas desde pticas polticas y culturales,
conllevan una dimensin tcnica cuya satisfactoria solucin parece condicin indispensable para
el logro de objetivos ptimos. Las organizaciones avanzadas en el diseo organizativo cuentan
con sistemas sofisticados de responsabilizacin, que se asocian a incentivos y retribuciones por
mrito, para garantizar sus objetivos, y en el caso de las instituciones pblicas (caso Universidad),
s se implementaran, garantizaran la transparencia del sistema, que hoy por hoy no es poco pedir.
Concluyendo, la gestin presupuestaria de estructuras organizativas es una tcnica, sin
duda, orientada a integrar la planificacin cristalizada en el presupuesto con la de autorizacin
expresada en las estructuras organizativas (Hintze, 19) y el presupuesto es el instrumento de
planificacin operativa para expresar la voluntad poltica, ya que son una construccin poltica.
La relacin entre la estructura presupuestaria y la organizativa se expresa mediante la
asignacin de la responsabilidad formal, por las metas, y los recursos de ciertas categoras
programticas del presupuesto.
El proceso de responsabilizacin en el sector pblico presupone generar valor para la
sociedad. En consecuencia, la generacin de valor pblico, se gesta (gestiona) en el interior de las
organizaciones mediante el consumo de recursos.
Con la globalizacin (para m: mundializacin) la insercin en proyectos o programas con
fuerte intervencin de organismos internacionales (FOMEC) hacen que la institucin se involucre
en prcticas orientadas a resultados, pero esto no hace que milagrosamente cuente con formas
organizativas horizontales, integradas a la gestin cotidiana y mecanismos de rendicin de
cuentas por resultados (Hintze, 27), que es una de las preocupaciones sobre la conveniencia de
las ideas gerencialistas o de management en la administracin pblica, dado que eliminaran
demoras innecesarias de carcter poltico, que se resolveran fcilmente sobre una base de
trabajo tcnico. Creo que la gestin presupuestaria de estructuras organizativas debera ya ser
utilizada para facilitar la gestin por resultados, integrada y sostenida en un marco institucional
determinado que la lleve a cumplir su misin, es decir, generar valor pblico. Quedara por
resolver, entre otros temas, hasta dnde llega el poder de los representantes electos, en el
proceso de reforma dirigida a resultados.

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ANEXO I

Estructura organizativa vertical y horizontal (elemental)

Si bien el Organigrama real muestra las unidades organizativas agrupadas en verticales y

horizontales, segn la ptica de nuestro anlisis, su modelo es matricial, y por ahora esttico.
Lo ideal sera, en base a un proyecto de gestin estratgico, poder tornarlo en flexible, a
travs de mecanismos que me permitan transferir, temporalmente, recursos humanos entre
unidades verticales y horizontales. De este modo el factor o recurso humano se capacitara en
varias reas y la Institucin no dejara espacios vacos o poco fortalecidos ante necesidades
temporarias, como por ejemplo, el perodo de inscripcin de alumnos ingresantes.
La complejidad de la Institucin podra estar as preparada para su reestructuracin ante
contingencias, como la ejemplificada, que le permitiran mantener su prestacin de servicios en
forma ptima.
La gestin de administracin de estructuras es indicadora de la capacidad de cambio
institucional (Hintze, 26) y la adecuacin de las mismas a cambios tales como la incorporacin de
nuevas tecnologas suele tener conveniencias inmediatas sobre la eficacia y eficiencia de la
Institucin.
Estos cambios tambin nos pueden llevar a la necesidad de reclasificar algunas unidades,
o a modificar el tamao de las plantas de puestos de trabajo, la reclasificacin ocupacional (nivelfuncin) y la modificacin salarial y/o escalafonaria.
Todo esto no constituye un simple cambio o movimiento de lugar en un organigrama, sino
que adems modifica responsabilidades y puede ser causa de conflictos que influyan en el clima
laboral en pos de lo que cada uno de los afectados cree justo. De lo expuesto surge la requisitoria
de expertos que adopten tcnicas precisas para registrar, con equidad, en cada puesto, las tareas
que se realizan, las condiciones en que se llevarn a cabo y los requisitos profesionales o de
capacitacin que deber tener quien lo pretenda.
Creo que la Institucin analizada requiere una reorganizacin, y la misma debera
sustentarse en el equilibrio de tres aspectos: adecuacin a polticas, eficiencia y eficacia.
Generalmente, la primera juega en detrimento de las otras dos cuando se halla legitimada en un
valor superior: ej. Libertad de pensamiento, autonoma (vs. Control o evaluacin), gratuidad,
masividad (en el caso de las Universidades Pblicas).
Propondra la formacin de Comits de tcnicos especializados en materia organizativa,
que se desempeen en la Institucin, porque la gestin de administracin de estructuras es
necesaria, porque con el tiempo los cambios se harn igual por las circunstancias que rodean el
contexto, pero gestionados con anterioridad, tendran un resultado previsible.
Luego de todo este anlisis, seguro que a los componentes del equipo no nos sern ajenas
las palabras: informacin, control, evaluacin, resultados, gestin, planificacin, planificacin
estratgica; tanto como eficacia, eficiencia, efectividad, calidad, para poder trabajar en reas
organizacionales, pblicas o privadas, modernas.
Este trabajo ha sido muy saludable. Es de esperar que muchos lo aprovechen.

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Lic. Ana Mara Trottini *

Otra evaluacin sobre el tema es la realizada por otro de los integrantes del equipo, que
realiz el siguiente anlisis:
Objetivo
Se describe en este informe las conclusiones obtenidas a partir del anlisis organizacional
de la Facultad de Ciencia Poltica y Relaciones Internacionales, desarrollado por medio de las
planillas de Matriz de Produccin Externa, Descripcin de la Estructura Organizacional y Dficit de
Capacidad Organizacional, y los correspondientes mtodos de trabajo indicados por la ctedra.
La informacin contenida en las planillas fue analizada a la luz de la bibliografa de
referencia indicada, exponindose a continuacin la interpretacin del estado actual de la
organizacin con algunos comentarios tendientes a la mejora en su funcionamiento.
Modelo y Filosofa organizativa
Se observa en la institucin analizada un modelo de organizacin mixto. Desde el punto de
vista de su forma operativa, es posible reconocer tres agrupaciones de las unidades organizativas:
Unidades administrativas: Conduccin Administrativa, Asuntos Estudiantiles, Asuntos Financieros
Unidades acadmicas: Extensin Universitaria, Investigacin, Formacin de Posgrado, Formacin
de Grado en Comunicacin Social, Formacin de Grado en Ciencia Poltica, Formacin de Grado
en Relaciones Internacionales, Formacin de Grado en Trabajo Social
Unidades de conduccin: Conduccin institucional, Conduccin acadmica
Unidades administrativas
Como es de esperar, el tipo de tareas que se desarrollan en estas unidades es de
caractersticas repetitivas, siguiendo rutinas bastante estables con variaciones espordicas,
generadas la mayora de las veces por avances tecnolgicos (incorporacin de herramientas
informticas), caractersticas que se corresponden con lo que Mintzberg denomina una estructura
de tipo burocracia maquinal (Mintzberg, 1984).
Efectivamente, la forma organizativa que se observa es muy estructurada, y surge de una
implantacin ocurrida al tiempo de la creacin de la Facultad, por traslacin de las formas
organizativas vigentes en las otras unidades acadmicas de la Universidad. Como consecuencia
de ello, los procedimientos de trabajo son definidos con detalle, siguiendo disposiciones
administrativas que exceden el mbito de la Facultad.
La cobertura de cargos se efecta con personal de regular preparacin profesional, y el
movimiento dentro de la estructura responde a una mezcla de criterios meritocrticos, burocrticos
y probablemente tambin clientelares.
Unidades acadmicas
Estas unidades tienen un funcionamiento diferente, donde la caracterstica preponderante
es la profesionalizacin de las tareas, lo que asimila la organizacin a una burocracia profesional.
La mayora de las funciones administrativas que se desarrollan en la institucin quedan a
cargo de las unidades administrativas, por lo que solamente una porcin menor queda en el rea
acadmica, que orienta de este modo su accionar hacia las funciones de docencia e investigacin.

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Unidades de conduccin
Las unidades administrativas y acadmicas dependen jerrquicamente de las unidades de
conduccin, que se integran con personal poltico, en general no especializado en las tareas a su
cargo, situacin que surge naturalmente como consecuencia del funcionamiento de la democracia
universitaria, que instala por un perodo definido a acadmicos en funciones de conduccin, para
luego retornar a sus funciones acadmicas. No se observan aqu casos de personal que hayan
adoptado la conduccin como su propia carrera profesional al estilo de un gerente o similar.
Capacidad de gestin
Como conclusin del anlisis del Dficit de Capacidad institucional, en planilla DCI 3G
resulta una evaluacin global para la institucin representado por un Puntaje dficit de 5,6, lo que
indica que la institucin est en el lmite de cumplimiento de los objetivos mnimos que se plantea.
Cuando se analizan los componentes que conducen a este valor, es decir el factor
organizacional (relacin con el contexto, polticas y reglas organizacionales, polticas y reglas de
recursos humanos y disponibilidad de recursos) o el factor humano (cultura y actitudes, aptitudes),
se observa una relativa uniformidad en las calificaciones, por lo que una eventual tarea de mejora
debiera ser generalizada en todos estos aspectos, para poder alcanzar los niveles aceptables a
nivel de institucin.
Por otra parte, lo que se observa en la planilla DCI 2G, como evaluaciones de los
diferentes procesos de gestin, es que muchos de estos procesos de gestin muestran un dficit
de capacidad institucional alto (11 de los 28 tienen puntaje 6 o superior), estando entre ellos la
mayora de los procesos crticos.
En planillas DCI 4, cuando se analiza cada uno de los procesos, se nota uniformemente
cierta imposibilidad de alcanzar los objetivos planteados, lo que muestra un problema de gestin
extendido a toda la organizacin.
En vista de la particin organizacional observada entre las unidades administrativas y
acadmicas, los enfoques de gestin hacia estas reas deben ser diferentes.
En principio no es posible determinar a partir de estos anlisis si las dotaciones de
personal son las adecuadas, aunque las proporciones parecen ser las correctas (88% destinado a
las reas acadmicas, que constituyen el objeto principal de la institucin).
Incluso la distribucin de los cargos docentes entre las Escuelas es similar a la matrcula
(ver
Anexo 1: Distribucin de cargos docentes y alumnos entre escuelas), lo que, considerando
que las modalidades didcticas entre ellas no son muy diferentes, da la sensacin de equilibrio en
este punto.
Si bien es probable la necesidad de ajustar algn caso particular, este aspecto, visto en el
contexto general, es de importancia secundaria.
Es importante notar que, como se ha indicado anteriormente, las unidades de conduccin
son integradas por acadmicos, es decir que es de esperar de parte de los directivos un
conocimiento del funcionamiento de las unidades acadmicas ms profundo que el de las
unidades administrativas, lo que se traduce en una consciente o inconsciente transferencia de
responsabilidades de decisin en el orden administrativo al personal de carrera en estas reas, al
estilo de dejar hacer y controlar despus, ms an cuando los procedimientos administrativos
persisten a lo largo de varias gestiones de los cuerpos de conduccin.
Unidades administrativas
En lo que se refiere a las unidades administrativas, la implementacin de la organizacin
burocrtica maquinal como transferencia de una estructura definida en otro contexto a esta
institucin, adolece de un anlisis dimensional, puesto que la fragmentacin de las unidades
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organizativas, la existencia de varios niveles jerrquicos, y finalmente la asignacin de una o dos

personas a algunas de esas unidades es (ver planilla DEO 5 para ms detalle), caracterizan el
diseo de una organizacin concebida como de gran tamao pero incompleta en la realidad.
Es de esperar que esta situacin conduzca a dificultades operativas tales como falta de
flexibilidad de la organizacin (tareas que quedan detenidas frente a la ausencia de personal,
tareas que no estn asignadas por organigrama, detenciones frente a recambio de personal), y
que entonces debern ser cubiertas con soluciones de emergencia, probablemente conflictivas.
La clsica solucin general para esta situacin es incrementar la plantilla, disponiendo de
reservas adecuadas para cubrir ausencias, y generando las unidades organizacionales necesarias
para cubrir todas las funciones administrativas, pero seguramente se llegara a una estructura
sobredimensionada para el tamao actual de la institucin, y an con el riesgo de que persistan
algunos problemas.
Esta descripcin coincide con el diagnstico de Crozier, que marca precisamente que la
construccin del sistema burocrtico sobre el paradigma de la especializacin, conduce a
estructuras administrativas sobredimensionadas (Crozier, 1997).
Una solucin probablemente ms viable que el incremento de la dotacin de personal sea
la que el propio Crozier propone, produciendo el giro desde la forma actual hacia una cultura de la
gestin pblica, trabajando sobre la capacitacin de los empleados en temas especficos de su
labor por una parte y de concientizacin en relacin a sus funciones en la institucin, de manera
de poder elaborar una estructura que tienda algo menos hacia el modelo de burocracia maquinal,
y ms hacia la profesionalizacin, reagrupando las unidades organizativas y flexibilizando la
definicin de funciones a cargo de cada una, disminuyendo a su vez la altura de la pirmide
jerrquica.
Unidades acadmicas
En lo que se refiere a la parte acadmica, se manifiestan deficiencias preocupantes en las
reas de formacin de grado, segn se ve en planilla DCI 2G, excepto en Comunicacin Social,
que son atribuibles a deficiencias de gestin, probablemente por la tendencia de los profesionales
a dedicarse ms a temas de su profesin, descuidando los aspectos organizacionales.
Si bien es una caracterstica de la burocracia profesional la de permitir que las distintas
unidades organizativas elaboren su propio curso de accin, se requiere tambin la definicin de
ciertos objetivos mnimos que deben cumplirse, tanto en trminos de tareas como de calidades,
cosa que parece estar faltando en este caso, y que debe elaborarse de algn modo.
Por consiguiente, ser necesario que los responsables de las unidades organizativas del
rea tomen conciencia cabal de la necesidad de atender ciertos asuntos burocrticos, al menos
como soporte de las tareas especficas profesionales, y probablemente se requiera un mnimo
entrenamiento en herramientas de gestin, de modo de permitir un manejo racional de la
burocracia, en consonancia con el criterio vigente de que los administradores no son profesionales
de la administracin, sino acadmicos en funciones administrativas.
Contemplando la caracterstica netamente democrtica de la organizacin universitaria, el
establecimiento de metas organizacionales en la parte acadmica no puede darse como
imposicin jerrquica, sino que debe surgir del consenso, lo que abre el camino para operar en
trminos de acuerdos de desempeo (Kamensky, 2002; Echabarria, 2001), aunque no sea
necesario llegar al nivel contractual ni a enlazar los resultados obtenidos con la permanencia en el
cargo, quedando la situacin en el nivel de acuerdo entre partes.
Esta solucin es ms adecuada que una estricta aplicacin contractual de los acuerdos de
desempeo, habida cuenta del contexto poltico existente, que sugiere la conveniencia de apelar a
la tica acadmica para comprometer la obtencin de los objetivos deseados.
Es posible as determinar mejor las caractersticas de la organizacin con una conduccin
efectiva, sin perder de vista que conviene que la misma tambin evolucione y se autoconstruya en
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un marco coherente y de desarrollo de su potencial en un ambiente de cooperacin (Etkin, 2000,

pg. 8).
Unidades de conduccin
Lo que se describe en los prrafos anteriores, conduce a resumir la responsabilidad de las
unidades de conduccin en el establecimiento de las lneas de administracin organizacional y
presupuestaria.
La particular distribucin del presupuesto de la Facultad (el 95% de los recursos estn
destinados a gastos de personal), hace que el nico grado de libertad que tiene la administracin
presupuestaria es la distribucin de cargos entre las diferentes unidades, puesto que el dinero
asignado a los otros rubros nicamente alcanza para gastos mnimos de funcionamiento.
Esto es una limitacin muy fuerte a la capacidad de decisin de las unidades de
conduccin, que sera conveniente revertir, llevando a que el tringulo de responsabilizacin
autoridad - metas de produccin - recursos manifieste la responsabilizacin incompleta que surge
de un vrtice en falta (Hintze, 2001, 1) .
A pesar de ello, el establecimiento de la cadena de generacin de valor pblico, es decir
planificacin estratgica, asignacin de responsabilidad, relacin con el presupuesto, aplicacin y
mantenimiento, an puede ser recorrida al menos en parte.
De acuerdo a los anlisis realizados, son recurrentes las descripciones de metas que no se
logran, lo que sugiere la conveniencia de mejorar la planificacin estratgica, primera de las
etapas mencionadas, que probablemente dispare posteriormente otras necesidades, pero que
seguramente contribuir a definir mejor el rumbo institucional.
En estos trminos, la definicin de los diferentes pasos que se requieran cumplir para
lograr los objetivos, as como la obtencin del consenso de los protagonistas que intervengan en
cada uno de los planes (o sea la etapa de implementacin de lo planificado), permitir evitar
superposiciones o vacos de responsabilidad, o situaciones de responsabilizacin incompleta.
Por otro lado, desde el punto de vista de la administracin de la estructura organizativa,
corresponde a las unidades de conduccin tomar la iniciativa para impulsar acciones de
mejoramiento, tanto en las reas acadmicas como administrativas.
Las lneas de delegacin de autoridad hacia las unidades acadmicas adolecen de cierta
debilidad a nivel de las jefaturas departamentales, puesto que algunos puestos se cubren por
extensin de funciones de otros cargos, resultando en consecuencia una menor dedicacin que la
necesaria.
La modificacin de esta situacin, as como la delimitacin de responsabilidades
correspondientes a cada cargo y el establecimiento de algunos lineamientos mnimos de control y
rendicin de cuentas, es una tarea que corresponde a la conduccin institucional. Si bien los
recursos son conocidos, la definicin de metas y competencia de cada unidad organizativa no es
clara actualmente, con las consiguientes dificultades de funcionamiento.
Observando hacia las unidades administrativas, como se ha dicho anteriormente, si
hubiese que criticar la definicin de las competencias, sera en el sentido del detalle excesivo,
rigidizando el funcionamiento.
No surge como tema fundamental trabajar tanto en cuestiones de administracin
presupuestaria de la estructura, puesto que en general la produccin de estas unidades est
definida de manera bastante estable, pero s se nota la conveniencia de operar de manera
organizacional, mejorando la capacitacin, tanto en herramientas especficas como en los
aspectos de motivacin personal.
Resumen
El anlisis de la estructura organizativa de la Facultad de Ciencia Poltica y Relaciones
Internacionales, indica un dficit de capacidad organizacional en un nivel en donde debieran
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adoptarse medidas correctivas, puesto que no se alcanzan algunos objetivos mnimos pretendidos
por la institucin.
Esta situacin se nota como caracterstica generalizada en los procesos de gestin, lo que
sugiere tambin una accin en todos los frentes de manera sostenida.
Las diferentes unidades organizativas funcionan con distintas modalidades:
Unidades administrativas: organizadas al estilo de una burocracia maquinal, y en donde se
notan fallas causadas por excesiva rigidez, que probablemente puedan ser resueltas
tendiendo hacia una cultura de la funcin pblica diferente, lograda a partir de aumento de
la motivacin y mejora de la capacitacin y sentido de pertenencia del personal.
Unidades acadmicas: organizadas al estilo de una burocracia profesional, con problemas
en alcanzar objetivos predeterminados, situacin que seguramente es posible mejorar
aclarando los lineamientos de funcionamiento de la estructura organizativa y de los
procesos que permiten llegar a esos objetivos.
Unidades de conduccin: que tienen inconvenientes en la implementacin de los planes
organizacionales, lo que es posible corregir recorriendo la cadena de generacin de valor y
asegurando la realizacin de cada una de sus etapas.
Si bien se nota como una limitacin importante la distribucin presupuestaria (95%
destinado a gastos de personal), es posible ajustar algunos detalles del funcionamiento de la
organizacin, en la bsqueda de optimizar los resultados.
Debe considerarse obviamente la particularidad de que los objetivos no deben ser medidos en
trminos de produccin empresaria, valorizando los productos en dinero o cantidades de cosas, lo
que no impide que una adecuada definicin de esos objetivos a nivel de planificacin estratgica
pueda mejorar los resultados finales.
Anexo 1: Distribucin de cargos docentes y alumnos entre escuelas
Escuela
Comunicacin Social
Ciencia Poltica
Relaciones Internacionales
Trabajo Social

Distribucin de Distribucin
cargos
de alumnos
(1)
(2)
40%
48%
23%
22%
7%
25%

12%
18%

Observaciones

ciclo de formacin comn con

Ciencia Poltica

Fuentes:
(1)
Distribucin de cargos, segn datos relevados en planilla DCI 1
(2)
distribucin de alumnos segn Boletn Estadstico n 53, Alumnos en la UNR
ao 2001 - datos, Universidad Nacional de Rosario, Secretara de
Planeamiento, Direccin general de estadstica Universitaria, Diciembre 2001.
Ing. Francisco De Marco **

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Tercer anlisis sobre el mismo proyecto:

El siguiente informe responde al anlisis llevado adelante en la Facultad de Ciencia
Poltica y Relaciones Internacionales de la Universidad Nacional de Rosario. Para la
realizacin del mismo se utilizaron las metodologas contenidas en la Gua 1: Descripcin
de Estructura Organizativa; en la Gua 2: Matriz de Produccin Externa, y en la Gua
7:Evaluacin de la Capacidad Institucional.
Es interesante remarcar que en una Institucin como la analizada, donde se imparte la
carrera de Ciencia Poltica con orientacin en Administracin Pblica, no se ha tomado a sta
como objeto de estudio y de reforma, ni por parte de las autoridades y docentes, ni por parte de
los alumnos, quienes muchas veces sufrimos la ausencia de profesores (quienes no son
controlados en el cumplimiento de sus obligaciones), la deficiente distribucin de aulas (ya que en
algunos horarios las aulas estn desocupadas y en otros son insuficientes), el maltrato por parte
del no docente que est en contacto con el alumno (sin conocer que es ste el principal usuario de
la Institucin, es decir que es el destinatario ms inmediato de los productos), etc., procesos que
aparecen como crticos en la DCI 2.
Capacidad institucional y estructura organizativa.
A partir del anlisis realizado por el grupo de trabajo del cual formo parte, se lleg a la
conclusin de que la Institucin analizada cuenta con un dficit de capacidad institucional de 5,1,
es decir que posee capacidad de gestin para lograr slo la proporcin mnima aceptable de los
resultados del proceso de acuerdo a los estndares organizacionales1... lo que hace necesario
repensar las variables que intervienen y las relaciones entre ellas y el contexto. Ms an si vemos
que hay un dficit institucional alto (ms de 6) en los procesos evaluados en los agrupamientos
Formacin de grado e Investigacin que calificamos con una criticidad de 9 y de 8 puntos
respectivamente, ya que las dificultades en el desarrollo de los mismos impiden que la facultad
cumpla con dos de las misiones esenciales de la Educacin Superior como son la docencia y la
investigacin. Otro proceso que obtuvo un alto puntaje en el dficit de capacidad institucional es
el referido al Diseo de planes y polticas estratgicas institucionales; en esta facultad en
particular y en la Universidad en general no existe una cultura de la planificacin estratgica. La
excesiva politizacin, el poco involucramiento del personal no docente y la escasez de recursos
limitan proyectar a largo plazo.
Los lineamientos polticos existentes, expresados en el Informe de Gestin de la Facultad y
extrados de un documento de la UNESCO La educacin en el Siglo XXI, si bien son una
declaracin de intencin vlida, no se traducen en objetivos ni metas concretos, es decir no se
expresa claramente qu se quiere lograr, en cunto tiempo y con qu recursos. En consecuencia,
el tringulo de responsabilidad: autoridad, metas y recursos, encuentra vrtices incompletos.
Si aceptamos a la responsabilidad, como la posibilidad de exigir cuentas2, sta no puede exigirse
si no se ha establecido a los empleados qu deban hacer, cundo y cunto. Encontramos el
primer limitante en los recursos materiales de los que dispone la Facultad ya que son escasos, si
consideramos que el 95% de lo presupuestado se destina al pago de haberes, y lo restante va
dirigido a gastos de funcionamiento, adems de que se reciben parcialmente. En cuanto a la
autoridad, si bien est contenida en las normas de funcionamiento de la institucin, la misma se ve
condicionada por variables como la poltica. Los compromisos polticos asumidos, o las presiones
ejercidas por otros actores, como instancias de gobierno superiores o sindicatos, no permiten que
1
2

Gua 7-Gua para la evaluacin de la capacidad institucional. TOP- Tecnologa para la Organizacin Pblica
Hintze, J. Gestin presupuestaria de estructuras. Pg. 9

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se asuman responsabilidades a la hora de hacer cumplir la normativa. Por otra parte, las
autoridades, en el mayor de los casos, son docentes que han asumido cargos de gestin, sin una
preparacin especial para ello, ni conocimiento de la normativa y resoluciones de la facultad; de
esta manera se deja hacer al personal docente y no docente y luego se controla.
En cuanto al personal docente, ste tiene autonoma en el ejercicio de su trabajo en la
ctedra, se confa en su estandarizacin de destrezas y conocimiento3; obteniendo resultados
difciles de medir, por ejemplo, es muy complejo definir la cantidad de aprendizaje que tiene lugar
en un aula. Pero precisamente en esta autonoma reside uno de los mayores problemas que es
que no hay ms control del trabajo aparte de su profesin misma. El Departamento no cumple con
la funcin, por ejemplo, de coordinar el contenido impartido en las diferentes ctedras. Este hecho
deriva en que stas dictan contenidos que se superponen, no complementndose, ni
desarrollando una actividad conjunta que permita al alumno abordarlos de manera integral.
Se observa que el personal no docente est encerrado en las tareas que realizan,
perdiendo de vista el objetivo final al cual su trabajo contribuye, sus relaciones con el proceso
productivo institucional del que forma parte, desconociendo su rol en la institucin. Por otro lado,
las categoras del ordenamiento escalafonario del personal no docente, no se corresponde con las
tareas asignadas a su puesto de trabajo, stas se convirtieron en una mera escala salarial, donde
no se identifican la complejidad y responsabilidad de los puestos.
La situacin descrita indica que la responsabilizacin es incompleta, y que si bien la
organizacin sigue funcionando no es posible la gestin por resultados.
Tenemos que tener presente, que en las organizaciones pblicas, y la facultad no es ajena
a ello, predomina el contrato de lealtad4, donde el trabajador pone a disposicin de la autoridad
unas capacidades profesionales y recibe instrucciones imprecisas que debe completar con su
pericia o conocimiento del contexto, y existiendo reglamentaciones administrativas que
condicionan la gestin de personal, por ejemplo: es un empleo con garantas de estabilidad, es
escasa la atencin prestada a los sistemas de formacin y reciclaje (no teniendo implicancias en
la promocin de la carrera o sin impacto en la gestin de las unidades organizacionales), hay
rigidez de las retribuciones y de los sistemas de incentivos y recompensas, etc.
Para que pueda llevarse adelante una gestin por resultados en una organizacin pblica deben
darse 3 requisitos5:
1- Tomar en cuenta que los resultados a lograr a veces se refieren a resultados propiamente
dichos y otras al mantenimiento de rutinas;
2- Que en las organizaciones las responsabilidades se establecen entre muchos
corresponsables, y
3- Que el sistema de responsabilizacin no puede ser independiente del presupuesto.
Este tipo de gestin implica un cambio en la cultura de la gestin pblica, retomando la
expresin de Crozier. Se necesita dejar atrs el paradigma burocrtico que domina nuestras
instituciones, y que no permite dar respuesta a las complejidades de las actividades internas y del
entorno.
Para ello es necesario atribuir a quienes estn en contacto con los usuarios (unidades de
lnea), tanto como al staff (lo que orientan su accionar al apoyo interno), la responsabilidad de
llevar adelante cambios para una buena gestin, ya que son ellos quienes perciben las
3

Mintzberg, Henry. Diseo de organizaciones eficientes. Editorial El Ateneo Buenos Aires 1997
Blanca Olias (comp) La gestin de los recursos humanos en las Administraciones Pblicas Ed. Complutense. Madrid 1995
5
Hinzte, J. Gestin presupuestaria de estructuras: un instrumento para la gestin por resultados. Pg 18
4

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necesidades y expectativas de los usuarios y de los clientes internos, respectivamente. Es

necesario desde un principio buscar la implicacin activa en el descubrimiento de los
problemas que les afectan y aquellos en los que intervienen. Es imprescindible que se les otorgue
cierta autonoma de gestin. Para ello, el proceso de cambio debe sustentarse en la credibilidad
de los participantes. Esta credibilidad debe basarse en el conocimiento de la realidad que se
quiere cambiar, proponiendo una estrategia de intervencin pragmtica, en la que los objetivos se
dicten en funcin de comparar los recursos disponibles con los obstculos a superar. Debemos
tener presente que un cambio en una institucin de gobierno tripartito deber ser producto de
la negociacin ente los diferentes actores (Decanato, Consejo Directivo, Docentes, No docentes y
Alumnos) y del ajuste mutuo, promoviendo la participacin activa, tratando de lograr un
compromiso voluntario en su aplicacin.
Este cambio no se dar de un momento para otro, debe ser llevado adelante por la conduccin
como un proceso continuo, que introduzca cambios en la cultura y en la estructura mental de los
miembros de la organizacin y en las relaciones entre ellos, dndole a la evaluacin, un papel
central en la estrategia de cambio; es la nica manera de hacerles saber qu sirven.6
Control y evaluacin de gestin y resultados.
En la Universidad Nacional de Rosario se implement hace 3 aos, un proceso de
evaluacin institucional, que se propuso como meta evaluar las funciones de la Educacin
Superior: docencia, investigacin, extensin y gestin. Se pretendi evaluar aquello que se daba a
la sociedad (ya sea a los alumnos, a las organizaciones, a los docentes, etc.), los procesos de
trabajo mediante los cuales se utilizaban los recursos y se lograban los productos, y la
organizacin en s misma. En cuanto al alcance institucional de esta evaluacin pretenda ser
amplio, ya que inclua e involucraba significativamente a diferentes actores sociales (autoridades,
docentes, no docentes, alumnos). El grado de desarrollo tecnolgico para llevarla adelante,
contaba con soporte metodolgico y tcnico especializado, por lo que podemos decir que la
Universidad se encontraba en la fase intermedia participativa7. Se pretenda implementar una
suerte de Sistema de Informacin, Control y Evaluacin, para obtener conclusiones y devolverlas
a las Facultades para que stas les sirvieran de insumo para futuras polticas acadmicas y
organizacionales.
Sin embargo, la Facultad, no tuvo una participacin activa en este proceso, ya que en el
mbito acadmico se asocia a la evaluacin con sancin y con recorte presupuestario, adems
no se contaba con informacin suficiente sobre los aspectos a evaluar, ni se tom la decisin de
destinar los recursos para obtenerla.
Pero podra ser posible una evaluacin en la Facultad de Ciencia Poltica si dijimos
anteriormente que no tiene una planificacin estratgica?
Retomando a Hinzte en Control y evaluacin de gestin y resultados, la planificacin no
es la nica fuente de patrones de referencia polticos, estratgicos o tcnicos. Se puede tomar
como patrn de referencia, por ejemplo, las expectativas de los usuarios, y de los decisores.
Se podra evaluar la poltica a nivel de impacto de las acciones de la facultad. Por impacto
nos referimos a los efectos de las acciones llevadas a cabo (relativas a la educacin) sobre el
objeto de las polticas, por ejemplo, la mejora en la calidad de instituciones donde se insertan los
profesionales. Pero estos datos son inexistentes para la organizacin, ya que el alumno se pierde
6
7

Crozier, M. La transicin del paradigma burocrtico a una cultura de gestin pblica.

Hinzte, J. Control y Evaluacin de gestin y resultados.

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para la institucin una vez que ste se grada (no se sabe cul es la calidad educativa que
adquiri, si ha logrado insertarse en el mercado laboral o si contina una formacin acadmica
posterior). La efectividad de las acciones educativas impartidas, es decir la medida en que se han
producido los efectos deseados sobre el objeto de la poltica en este caso es desconocida, como
as tambin quines son los beneficiarios inmediatos y mediatos de las actividades institucionales.
Adems tenemos que tener en cuenta, retomando el ejemplo anterior, que la mejora en la calidad
de las instituciones pblicas depende de muchos factores adems de la mejor formacin de un
cientista poltico, como por ejemplo factores econmicos, organizacionales, polticos, culturales,
por lo que hay adems dificultades tcnicas y conceptuales para medir la efectividad de las
estrategias.
En relacin a la evaluacin de resultados, la misma...toma en cuenta la medida en que se
logran aquellas cosas que el estado del conocimiento dicen que sern efectivas para aplicar las
estrategias.8 Por ejemplo: si se trata de lograr una mejora en la calidad educativa, hay que
evaluar si los servicios que se prestan producen un buen aprendizaje. Nuevamente aqu la
relacin causa/efecto (producto resultado) est afectada por otras variables; a igual cantidad y
calidad de horas ctedras, el aprendizaje del alumno se ver afectado por conocimientos previos,
por su condicin laboral (es decir si adems de estudiar trabaja), por sus condiciones econmicas
y familiares, etc.
La evaluacin de resultados (aprendizaje, actualizacin de saberes, prctica profesional,
especializacin pedaggica, investigacin en Ciencias Sociales), presupone, como mencionamos
anteriormente, expectativas en cuanto a la probabilidad de que los mismos se den por parte de los
usuarios (alumnos, docentes, graduados, organismos estatales, empresas, ONGs,
respectivamente). Si bien stas existen, desde la Institucin no se genera ningn mecanismo para
captarlas, ya que seran un elemento til para lograr un mayor conocimiento de los usuarios y para
tomar en cuenta a la hora de orientar y dirigir las acciones.
En cuanto al control de productos (es decir compararlos con estndares o especificaciones
tcnicas) alguno de ellos se realizan en forma centralizada, como por ejemplo, el programa de
Incentivos a la Investigacin para docentes, que se lleva adelante desde la Secretara de Ciencia
y Tcnica del Rectorado de la Universidad, ya que estn en directa relacin con el pago de
incentivos presupuestados.
El control de procesos en esta institucin tiene ms que ver con el control de algunas
actividades y recursos (por ejemplo: concursos docentes, actualizacin de planes de estudios),
pero no as se tiene en cuenta la eficiencia, es decir la relacin entre los recursos realmente
empleados y los productos logrados, lo que impide ver si hay una utilizacin racional de los
recursos.
Conclusin
El anlisis nos deja como conclusin de que en esta Facultad, y en la Universidad en
general, no existe una cultura de la planificacin estratgica que permita priorizar objetivos, alinear
los programas que contribuyan al logro de cada unos de ellos y asignar a cada programa los
recursos adecuado. Como se menciona al comienzo del trabajo, la excesiva politizacin, la falta
de recursos y el poco involucramiento del personal hacen que la institucin no logre superar hasta
ahora los vrtigos de la coyuntura. Se gobierna segn el da a da.
Se necesita un cambio en la cultura de quienes conforman la institucin, no slo de los
burcratas, tambin es necesario un mayor compromiso e involucramiento de las autoridades, un
8

Hinzte, J. Control y evaluacin de gestin y resultados.

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conocimiento minucioso de la realidad universitaria; no concebir al puesto como una manera de

ascender en la carrera profesional, sino como un lugar estratgico, desde el cual se manejan
recursos (como informacin, conocimientos y dinero) y se puede cambiar la realidad para tener
una educacin equitativa, con calidad y sin malgastar recursos.
En la Facultad no existen prcticas de evaluacin institucional; son reconocidas las
resistencias que esta actividad despierta, por la preocupacin por una intencionalidad de instalar
el criterio de la relacin costo/beneficio para justificar una reduccin presupuestaria. Es necesario,
que junto con el cambio propuesto, se instale a la evaluacin como un instrumento para el
mejoramiento de la calidad educativa; y como generadora de insumos para futuras polticas.
Creo que en materia de tecnologas de gestin, la unidad acadmica analizada, tiene todo
por hacer. Percibo como urgente, la elaboracin de la DEO (Descripcin de Estructura
Organizativas) y la de la Matriz de Produccin Externa, por parte de los actores que conforman la
organizacin. Sera un buen comienzo, un instrumento de gestin para poder identificar las
polticas, los productos, los resultados que se deben lograr, los efectos que se desean alcanzar e
identificar con precisin a los destinatarios de las acciones, se necesita un norte para saber hacia
dnde dirigir las acciones.
Guas Tcnicas:
G1 Gua para el registro de la Estructura Organizativa
G2 Gua para la Matriz de Produccin Externa
G7 Gua para la Evaluacin de la Capacidad Institucional.
Lic. Mara del Lujn Burke ***

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PLANILLA DE CONTROL DE CALIDAD
Institucin analizada:

Area:

MPE.2-PLANILLA DE CALIFIACION DE RELACIONES PRODUCTO /

USUARIO

14

11

02

Grupo:

OPINION
OK

ajustes
menores

FALTA

ajustes
mayores

Requiere:

TEMA

rehacer

MPE.1 MATRIZ DE PRODUCCION

FORMULARIO
EXTERNA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO

Fecha

FACULTAD DE CIENCIAS POLITICAS Y

RELACIONES INTERNACIONALES

1.1

Clasificacin de prioridades institucionales de

categoras de productos y ordenamiento

1.2

Clasificacin de prioridades institucionales de

categoras de usuarios y ordenamiento

OBSERVACIONES

otros:
A pesar de lo sealado en la MPE2, en la MPE1 identificaron bien los resultados de cada relacin
producto/usuario. (En principio debieran haber transcripto exactamente la MPE2 ya que es una
planilla auxiliar, pero en este caso les fue mejor no hacindolo, verdad?)

OPINION RESUMEN:
2.1 Clasificacin de los productos segn categoras

2.2

Identificacin de los resultados de cada

categora de productos

2.3 Identificacin de las categoras de usuarios

Identificacin de los beneficiarios de cada

categora de usuarios
Identificacin del carcter de la relacin producto2.5
usuario
Identificacin de los principales efectos de 1er y
2.6
2do nivel
2.4

otros: Calificacin de la prioridad

OPINION RESUMEN:

Los resultados de cada "categora de productos" deben identificarse para cada "categora de usuarios". Ej.
En la categora de productos "Formacin de grado", el resultado "Aprendizaje" corresponde a la categora
de usuarios "Alumnos" y no se identifican los resultados para las categoras Organismos estatales empresas y ONGs. Sin embargo s lo han hecho en la MPE 1

X
X
X

Como consecuencia de lo sealado en 2.2, les han faltado calificar algunas relaciones "producto usuario".
Siguiendo con el ejemplo citado, la calificacin "5" es para la relacin de esa categora de productos con la
categora de usuarios "Alumnos"?... O es tambin la misma calificacin para "Organismos estatales" y lo
mismo para "Empresas y ONGs"?
Les recomendara rever los Pasos 4 y 8 de la Gua 2

SOLICITUDES, SUGERENCIAS Y OBSERVACIONES:

Solicitud:

Sugerencias y observaciones: Salvo lo sealado han logrado resolver muy bien la Matriz de Produccin Externa de la Institucin. Aprobado (9)

18

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