Estudios Gerenciales

Revista Facultad de Ciencias Administrativas y Econmicas

Universidad ICESI
matayta@icesi.edu.co
ISSN: 0123-5923
COLOMBIA

2002
Francisco Velsquez Vsquez
ESCUELAS E INTERPRETACIONES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Estudios Gerenciales, abril-junio, nmero 083
Universidad ICESI
Cali, Colombia
pp. 31-55

ESCUELAS E INTERPRETACIONES
DEL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO

FRANCISCO VELSQUEZ VSQUEZ

Director del Programa de Administracin de Empresas Diurno en la Universidad Icesi.
Ingeniero Electricista de la Universidad del Valle. Magster en Administracin de
Empresas del Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey.
fvelasq@icesi.edu.co

RESUMEN
El artculo siguiente presenta el proceso evolutivo que ha tenido el pensamiento administrativo a lo largo del
siglo XX. Se distinguen tres etapas y
en cada etapa se identifica una escuela de pensamiento. Esas escuelas son:
la escuela Clsica, que tuvo su desarrollo durante el perodo comprendido entre 1900-1930, en el mundo occidental y en los contextos culturales
de los Estados Unidos, Francia y Alemania. La escuela de las Relaciones
Humanas y del Comportamiento, que
surge entre los aos de 1930-1960 y
finalmente la escuela Holstica que
aparece a partir de 1960. Las dos ltimas escuelas se han desarrollado
con mayor nfasis en el contexto norteamericano. Frente a cada escuela
se describen los enfoques tericos de
los autores ms representativos y se
seala la caracterizacin de su paradigma. Adicionalmente, se presentan

los cambios que posibilitaron el surgimiento de las escuelas y el artculo

finaliza con un anlisis metafrico
como instrumento interpretativo
para las distintas escuelas de pensamiento.
PALABRAS CLAVE
Escuela de pensamiento, reduccionismo, expansionismo, sntesis, anlisis,
paradigma, cambio de paradigma,
metfora.
SUMMARY
The following article portrays the evolution of managerial thought throughout the twentieth century. Three stages are highlighted - each associated
with a particular school of thought.
First is the Classical School, corresponding to the period from 1900 to
1930 in the western world, and in the
cultural context of the Unites States,
France and Germany. Secondly we

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have the School of Human Relations

and Behavior, corresponding to 19301960, and thirdly the Holistic School,
which made its appearance from
about 1960 onward. These last two
schools developed with a primary focus in the North American context.
The theoretical foundations underlying the work of each schools most
outstanding apologists are duly noted, as well as the most salient features of the paradigm characterized by
each author. The article also highlig-

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hts the changes that led to the establishment of each school, and lastly
it presents a metaphorical analysis
that serves to interpret and distinguish among the diverse schools of
thought.
KEY WORDS
School of thought, reductionism, expansionism, synthesis, analysis, paradigm, change in paradigm, metaphor.

1. INTRODUCCIN
El anlisis de las organizaciones como
objeto de estudio cientfico es prcticamente una realidad del siglo XX. Las
organizaciones como fenmeno social
son connaturales con la historia del
hombre. Desde distintos contextos y
disciplinas se ha venido tejiendo el
pensamiento administrativo y hoy en
da, la administracin constituye una profesin con gran responsabilidad en la transformacin y mejoramiento de la calidad de vida de las regiones y de
los pases.

El gerente administra y el lder innova.

La mayora de los autores hablan de

tres escuelas de pensamiento administrativo, cada una de ellas caracterizada por su propio paradigma (conjunto de: supuestos, creencias,
valores sobre los cuales una comunidad cientfica busca acuerdos y da solucin a determinados
problemas). Kuhn, Thomas, Estructura de las revoluciones cientficas.1

Como una conclusin a estas observaciones se me ocurre que en tiempos

turbulentos como los que actualmente vivimos, resulta competitivo para
la gerencia desarrollar y practicar
la flexibilidad paradigmtica e
identificar los momentos generadores de los cambios paradigmticos. Ser tolerantes con las nuevas
ideas, ser tolerantes con las personas
que sugieren esas nuevas ideas; ser
tolerantes con las personas que ven
el mundo de una manera diferente a
la nuestra. Pero an hay mucho ms
por conocer, por aprender. Estar dispuestos a aprender otra vez, a ver con
una nueva luz lo que hemos visto antes, a explorar nuevos territorios que
se abren cuando cambiamos nuestros
paradigmas. Este es el reto al cual nos
enfrentamos. En el Anexo 1 aparece
una gua para la prctica de la flexibilidad paradigmtica.

Al revisar el concepto de paradigma

en el libro de Joel Arthur Barker, Paradigmas: El negocio de descubrir el
futuro,2 encuentro lo siguiente: Un
paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones que hace dos
cosas: 1) Establece o define lmites, y 2) Indica cmo comportarse dentro de los lmites para tener xito. Posteriormente, y posiblemente, tambin ha sido su caso,
nos encontramos con un conjunto de
aforismos que empiezan a generarnos
grandes inquietudes si de verdad estamos viviendo una poca de cambios
o simplemente es un cambio de poca. Permtame compartir algunos de
ellos, desde la perspectiva de la gerencia:

El gerente tiene una visin limitada

y el lder tiene una perspectiva de largo alcance.
El gerente pregunta cmo y cundo
y el lder pregunta qu y por qu.
El gerente tiene un ojo en la lnea
inferior y el lder tiene su ojo en el
horizonte.
Los gerentes exaltan el paradigma
prevaleciente y los lderes guan entre paradigmas.

2. LA TEORA GENERAL
DE SISTEMAS
En los aos cincuenta el bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy elabor
una teora interdisciplinaria (General
System Theory: foundations, develo-

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pment, applications)3 capaz de trascender los problemas exclusivos de

cada ciencia, y de proporcionar principios (sean fsicos, biolgicos, psicolgicos, sociolgicos, qumicos, etc.) y
modelos generales para todas las
ciencias involucradas, de modo que
los descubrimientos efectuados en
cada ciencia puedan utilizarlos las
dems. Esta teora interdisciplinaria,
denominada Teora General de Sistemas, demuestra el isomorfismo de
las diversas ciencias, permite mayor
aproximacin entre sus fronteras y
llena los espacios entre stas. De esta
manera, las distintas ramas del conocimiento hasta entonces divorciadas unas de otras por la gran especializacin y el aislamiento derivado
de ste consideraron que sus objetos
de estudio (as fueran fsicos, biolgicos, psquicos, sociales, qumicos, etc.)
eran sistemas, inclusive la Administracin.
En la Teora General de Sistemas, citada por Russell Ackoff en su libro
Planificacin de la empresa del futuro, captulo: Concepto cambiante del
mundo,4 se considera que un sistema
es un conjunto de dos o ms elementos que satisface las siguientes tres
condiciones:
1. La conducta de cada elemento tiene un efecto sobre la conducta del
todo.
2. La conducta de los elementos y
sus efectos sobre el todo son interdependientes.
3. Sin importar cmo se formen los
subgrupos de elementos, cada uno
tiene un efecto sobre la conducta
del todo, y ninguno tiene un efecto independiente sobre l. En
otras palabras, los elementos de

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ESTUDIOS
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un sistema estn interconectados

de tal forma que no pueden formarse subgrupos independientes
de ellos.
De acuerdo con lo mencionado, un sistema es un todo que no puede ser dividido en partes independientes. De
esta situacin se derivan dos de sus
propiedades ms importantes: cada
parte de un sistema tiene propiedades que se pierden cuando se separan del sistema, y cada sistema tiene
algunas propiedades, esenciales, que
no tiene ninguna de sus partes.
La Teora General de Sistemas de
la Administracin experiment una
gradual y creciente ampliacin del
enfoque debido a los cambios paradigmticos que se han presentado
tales como el de la experiencia de
Hawthorne que origin el cambio de
la Escuela Clsica a la Escuela de las
Relaciones Humanas y del Comportamiento y el enfoque estructuralista y el nfasis en el contexto que propiciaron las bases para el cambio de
la Escuela Humanstica (Relaciones
Humanas y del Comportamiento) a
la Escuela Holstica.
En su poca, la Escuela Clsica estuvo influenciada por tres principios
intelectuales dominantes en casi todas las ciencias a comienzos del siglo
XX: el reduccionismo, el pensamiento
analtico y el mecanicismo.
a. El reduccionismo se basa en la
creencia de que todas las cosas
pueden ser descompuestas y reducidas a sus elementos fundamentales simples, que constituyen sus unidades indivisibles. El
reduccionismo obliga a que las
personas razonen dentro de celdas
mentales, como si cada raciocinio

estuviera en un lugar reservado o

en un compartimiento intelectual
apropiado para cada tipo de problema o asunto.
b. El reduccionismo se sirve del pensamiento analtico para explicar las cosas o para intentar comprenderlas mejor. El anlisis consiste en descomponer el todo, tanto como sea posible, en partes ms
simples, independientes e indivisibles, que puedan solucionarse o
explicarse con ms facilidad; luego, estas soluciones o explicaciones parciales se integran en una
solucin o explicacin del todo,
que constituye la suma resultante de las soluciones o explicaciones de las partes.
c. El mecanicismo es el principio que
se basa en la relacin simple de
causa-efecto entre dos fenmenos.
Un fenmeno es la causa de otro
(su efecto) cuando ste es necesario y suficiente para provocarlo.
Como la causa es suficiente para
lograr el efecto, slo sta se tendr en cuenta para explicarlo.
Con la nueva propuesta de la Teora
General de Sistemas, los principios de
reduccionismo, pensamiento analtico
y el mecanicismo que fortalecieron el
pensamiento administrativo en la Escuela Clsica se sustituyeron totalmente por los principios opuestos de
expansionismo, pensamiento sinttico y la teleologa. Principios que a su
vez sentaron las bases del pensamiento administrativo en la Escuela Holstica. La Escuela de las Relaciones
Humanas y del Comportamiento se
movi entre la concepcin mecanicista y la concepcin holstica.
a. El expansionismo sostiene que
cada fenmeno es parte de un fe-

nmeno mayor. El desempeo de

un sistema depende de cmo se
relaciona con el todo mayor que lo
contiene y del cual forma parte.
Aunque el expansionismo no niega que cada fenmeno est constituido por partes, enfatiza en el todo
del cual hace parte aquel fenmeno. Esta sustitucin de la visin
orientada hacia los elementos fundamentales, por una visin orientada hacia el todo, se denomina
enfoque holstico.
b. Segn el pensamiento sinttico,
el fenmeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema mayor, y es descrito en trminos del rol que desempea en
dicho sistema.
c. La teleologa es el principio segn
el cual la causa es una condicin
necesaria, mas no siempre suficiente, para que se produzca el
efecto. En otros trminos, la relacin causa-efecto no es una relacin determinista o mecanicista,
sino simplemente probabilstica.
La teleologa, el estudio del comportamiento orientado al logro de
determinados objetivos, influy
bastante en las ciencias. Mientras
que la concepcin mecanicista explica el comportamiento
por la identificacin de sus
causas y nunca por el efecto,
la concepcin teleolgica lo
explica por aquello que produce o por aquello que es su propsito u objetivo producir.
Un pensador frente a la concepcin
mecanicista, enfrentado a la necesidad de explicar la universidad, empezara desmembrndola hasta llegar a sus elementos. Pasara de
universidad a facultad, de ah a de-

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partamento, despus a aula y finalmente a los alumnos y a las materias

y asignaturas. A continuacin definira lo que es una facultad, un departamento, etc. Despus resumira todo
esto en una definicin global de universidad.
Un pensador ante la concepcin holstica, frente a la misma tarea, comenzara por identificar el sistema
que contenga a la universidad (por
ejemplo, el sistema educativo). Tal
pensador definira los objetivos y las
funciones del sistema educativo y, a
su vez, las relaciones de ste con un
sistema todava mayor: el sistema
social que lo contiene. Finalmente,
explicara la universidad en trminos
de su relacin y sus funciones en el
sistema educativo.
Estos dos criterios no deberan producir resultados conflictivos o contradictorios: son complementarios. El
desarrollo de la complementariedad
es una de las tareas ms importantes de la concepcin holstica. El anlisis se enfoca sobre la estructura:
revela cmo funcionan las cosas. La
sntesis se concentra en la funcin:
revela por qu operan las cosas como
lo hacen. As, el anlisis produce
conocimiento, mientras que la
sntesis genera comprensin.
Con el primero podemos describir, mientras que el segundo nos
permite explicar.
El anlisis permite mirar dentro de
las cosas, mientras que por la sntesis se contemplan desde su exterior.
El pensamiento en la concepcin mecanicista estaba interesado slo en las
interacciones de las partes del objeto
que iba a ser explicado. El pensamiento holstico tambin est interesado en esto, pero, adems, se ocu-

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ESTUDIOS
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pa de las interacciones del objeto con

los objetos que lo rodean y con el medio ambiente mismo.
3. EFICACIA Y EFICIENCIA
ORGANIZACIONAL
Los autores Charles W. Hofer y Dan
Schendel en su libro Planeacin Estratgica: conceptos analticos,5 mencionan:
A diferencia de los seres vivos, las
organizaciones, inclusive los negocios,
pueden planear y llevar a cabo cambios en su carcter y estructuras fundamentales, si bien es claro que no
todas lo hacen. Esos cambios pueden
ser de dos tipos: 1) los que afectan las
relaciones entre la organizacin y su
entorno, y 2) los que afectan la estructura interna y actividades operativas
de la empresa. Los cambios que se relacionan con el entorno afectan la eficacia de la organizacin en mayor grado que los cambios de orientacin interna, los cuales por lo general influyen ms en su eficiencia.
En la teora general de sistemas la
eficacia se define como el grado
en que el producto real del sistema corresponde al producto deseado, en tanto que la eficiencia se
define como la razn de los productos reales a los insumos reales. Chester Barnard en su libro ya
clsico The Functions of the Executive,6 hizo la distincin inicial entre eficacia y eficiencia.
Gran parte del tiempo y la atencin
de la administracin se dedican en casi
todas las empresas a esfuerzos internos destinados a hacer las operaciones cotidianas tan eficientes como sea
posible. Una de las principales razones
para ello es que la ineficiencia puede
retrasar enormemente el desempeo

de una organizacin. En efecto, si no

se concede tiempo y atencin suficientes a mantener la eficiencia, la organizacin seguramente fracasar.
En general, el xito a larga y la supervivencia de las organizaciones depende mucho ms de las mejoras en la
eficacia que de las mejoras en la eficiencia. Peter Drucker lo dijo de manera muy elocuente al afirmar que es
ms importante hacer las cosas
que se deben hacer (eficacia), que
hacer bien las cosas (eficiencia).
Es claro que ambos conceptos son importantes, eficacia y eficiencia, pero
cuando hay conflicto entre las dos, hay
que conceder prioridad a la primera.
4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS
APLICADO A LAS
ORGANIZACIONES
La teora de sistemas se relaciona con
la teora organizacional. La teora clsica o tradicional us los planteamientos de sistema cerrado. La teora moderna se ha orientado a la consideracin de la organizacin como un sistema abierto en interaccin con su entorno. Las organizaciones segn Kast
y Rosenzeweig7 como los organismos,
pueden ser considerados como un conjunto de subsistemas interactuantes.
(Ver Anexo 2). Estos pueden definirse de la siguiente forma:
Subsistema estratgico
La organizacin toma mucho de los
valores del entorno sociocultural.
Como un subsistema de la sociedad
debe cumplir ciertos objetivos que son
determinados por el sistema social.
Subsistema humano cultural
Se refiere a la interaccin entre los
individuos y los grupos. Este subsis-

tema tambin est afectado por los

sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente
en las organizaciones.
Subsistema estructural
Abarca a la organizacin completa,
relacionndola con el entorno, definiendo objetivos, desarrollando planes estratgicos y operacionales, diseando la estructura y estableciendo procesos de control.
Subsistema tecnolgico
Se refiere al conocimiento requerido
para la realizacin de las tareas, incluye las tcnicas usadas en la transformacin de las entradas en salidas.
Subsistema Gerencial
Abarca a toda la organizacin, dirigiendo la tecnologa, organizando la
gente y otros recursos y relacionando la organizacin con el entorno.
Entorno
El entorno general que afecta a todas las organizaciones y las variables
sociales, polticas, econmicas, recursos naturales y jurdicas son las variables que caracterizan al entorno
general. El entorno especfico afecta
a las organizaciones de una manera
particular, son variables del entorno
especfico: el cliente, la competencia,
los proveedores y la tecnologa.
Caractersticas de la concepcin
mecanicista en contraste con la
Holstica.
El pensamiento en la concepcin holstica invierte el orden de las tres
etapas del pensamiento de la concepcin mecanicista: 1) Descomposicin
de lo que va a ser explicado;2) Explicacin de la conducta o propieda-

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des de las partes, tomadas por separado, y 3) Combinacin de estas explicaciones en una explicacin del
todo. Este tercer paso es la sntesis.
En el enfoque holstico existen tres
pasos:
1. Identificar un todo que contenga
un sistema, del cual el objeto que
se va a explicar es una parte.
2. Explicar la conducta o las propiedades del todo que contiene.
3. Finalmente, explicar la conducta
o las propiedades del objeto que
va a ser explicado, en trminos de
sus funciones dentro del todo.
Obsrvese que en esta ltima secuencia la sntesis precede al anlisis.
5. IMPLICACIONES DE LAS
CONCEPCIONES MECANICISTA
Y HOLSTICA EN EL
PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO
5.1 La Escuela Clsica de la
Administracin
Los dos autores ms representativos
de la Escuela Clsica son Frederick
Taylor y Henry Fayol. La administracin cientfica fundada por Taylor y
sus seguidores constituye el primer
intento de formular una teora de la
administracin, la preocupacin por
crear una ciencia de la administracin y el nfasis en las tareas. En su
libro Los principios de la Administracin Cientfica8 Taylor se refiere exclusivamente a la racionalizacin del
trabajo de los obreros, luego se centra en la definicin de principios aplicables a todas las situaciones de la
empresa. La organizacin racional
del trabajo se basa en el anlisis del
trabajo operacional, en el estudio de

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tiempos y movimientos, en la divisin

de las tareas y en la especializacin
del trabajador. Se buscaba la eliminacin del desperdicio, la ociosidad de
los obreros y la reduccin de los costos de la produccin. El diseo de tareas haca nfasis en el trabajo simple y repetitivo de las lneas de produccin y de montaje, la estandarizacin y las condiciones de trabajo
que aseguran la eficiencia.
De otra parte, Henry Fayol, pionero
de la teora clsica y en su obra Administracin Industrial y General,9 es
considerado, junto con Taylor, uno de
los fundadores de la Administracin
moderna. Se preocup por definir las
funciones bsicas de la empresa, el
concepto de administracin (planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de la administracin como procedimientos universales, aplicables en
cualquier tipo de organizacin o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la funcin administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa.
El nfasis en la estructura lleva a que
la organizacin sea entendida como
una disposicin de partes (rganos)
que constituyen su forma y la interrelacin entre dichas partes. Esta
teora se circunscribe exclusivamente a la organizacin formal. Para estudiar racionalmente la organizacin,
sta debe caracterizarse por una divisin del trabajo y la correspondiente especializacin de las partes (rganos) que la constituyen. La divisin
del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalizacin). Sin embargo, a
la par de la divisin del trabajo y de
la especializacin, debe establecerse

la coordinacin para garantizar la

perfecta armona del conjunto, y como
consecuencia alcanzar la eficiencia de
la organizacin. Adems, existen rganos de lnea (lnea de autoridad) y
rganos de staff (autoridad staff para
la prestacin de servicios y de consultora). Para explicar mejor qu es la
administracin, el autor propone los
elementos de la administracin, que
conforman el denominado proceso
administrativo. Al comparar los
enfoques tericos presentados por los
dos autores encontramos los siguientes puntos:
1. Los dos abordaron el mismo problema organizacional. El tema de
preocupacin fue incrementar la
eficiencia organizacional.
2. Ambos tuvieron formacin como
ingenieros.
3. Taylor busc la eficiencia de la
empresa a travs del aumento de
la eficiencia en el nivel operacional. Fayol se preocup tambin
por la eficiencia a travs de la forma y disposicin de los rganos
componentes de la organizacin
y de sus interrelaciones estructurales.
4. Ambos planteamientos se inscriben en la concepcin mecanicista
que se caracteriza por ser reduccionista, analtica y mecnica: a
determinadas acciones o causas
correspondern ciertos efectos o
consecuencias dentro de alguna
correlacin razonable. La organizacin debe funcionar como una
mquina. Los modelos propuestos
por Taylor y Fayol corresponden
a la divisin mecanicista del trabajo, en la cual la divisin de tareas es la base del sistema. Este

enfoque mecnico, lgico y determinista de la organizacin fue el

factor principal que condujo a los
clsicos a la bsqueda de una ciencia de la administracin.
5. Segn la concepcin de Taylor el
hombre se caracteriza por su incapacidad de actuar con iniciativa, creatividad y autonoma en su
trabajo. Hay que darle los parmetros e instrucciones muy precisas sobre cmo debe hacerlo y los
resultados de su gestin. Para
Fayol, el hombre es parte de un
todo que es la organizacin; su
responsabilidad es contribuir con
su trabajo a la eficiencia dentro
de los parmetros establecidos de
autoridad, jerarqua, unidad de
mando, unidad de direccin. Para
ello la organizacin debe crear
condiciones que impulsen estos
comportamientos tales como la
remuneracin, la equidad, el espritu de equipo, la estabilidad.
6. Tanto Taylor como Fayol consideraron a la organizacin como un
sistema cerrado. En el caso de la
administracin cientfica se visualiza a la organizacin como si existiera en el vaco, o como si fuesen
entidades autnomas, absolutas y
hermticamente cerradas a cualquier influencia proveniente del
entorno. Fayol consider a la organizacin como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, y de
algunos pocos aspectos que pueden ser manejados mediante principios generales y universales de
la administracin. Desde el enfoque de sistemas aplicado a las organizaciones, Taylor sobredimen-

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GERENCIALES

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sion el subsistema tecnolgico y

Fayol enfatiz el subsistema estructural.
El profesor Gary Hamel, en los comentarios que hace de la obra de
Stuart Crainer Los 50 mejores libros
de la Gestin Empresarial,10 sobre
Taylor y Fayol, hace las siguientes
observaciones.

Sobre Taylor dice:

El desarrollo de la moderna teora de
la gestin es la historia de dos bsquedas: hacer que la gestin sea ms cientfica y hacerla ms humana. Es errneo considerar algo mucho ms comprensivo que la primera. De hecho, son
el YIN y el YAN de los negocios. La
capacidad sin precedentes de la industria del siglo XX para crear riqueza reside de lleno en el trabajo de Frederick Winslow Taylor. Aunque algunos
pueden rechazar a Taylor, sus impulsos racionales y deterministas perduran. De hecho, la reingeniera de la
dcada de los aos 90 es sencillamente el taylorismo de finales del siglo XX.
Aunque el enfoque de la reingeniera
se encuadra en el proceso y no en la
tarea individual, la motivacin es la
misma: simplificar, eliminar los esfuerzos innecesarios, y hacer ms con menos.

Sobre Fayol comenta:

Aunque la moderna teora de la gestin ha tenido muchos padres, y unas
pocas madres, Henry Fayol fue el primero en conceptuar y articular el trabajo del director del siglo XX. Su visin
del director como integrador de las actividades funcionales capt la esencia
de la gestin general. Aunque la tecnologa moderna, que no solo ha mejorado notablemente las comunicaciones
sino que ha reducido las distancias
dentro de la organizacin, ha hecho que
las grandes organizaciones puedan ser
capaces de funcionar con menos direc-

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ESTUDIOS
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tores que en la poca de Fayol, sus principios generales de gestin han resultado sorprendentemente atemporales.
Fayol fue el primer gur de gestin
europeo; es una pena que Europa no
haya generado ms hombres de esta
categora en los ltimos 75 aos.

Como consecuencia de lo mencionado, la caracterizacin del paradigma

de la Escuela Clsica del Pensamiento Administrativo se describe de la
siguiente manera:
La escuela clsica mediante la concepcin de la organizacin formal y
tcnica busc dar respuesta a los problemas de productividad y eficiencia
organizacional. Desde la perspectiva
de sistemas consider a la organizacin como un sistema cerrado. En esta
escuela es muy clara la contribucin
de la ingeniera y el supuesto de que
la nica motivacin de los individuos
en las organizaciones es la motivacin
econmica (hommo economicus).
5.2 El cambio paradigmtico:
la experiencia de Hawthorne
En 1927 se inici un experimento en
una fbrica de la Western Electric
Company, situada en Chicago, en el
barrio Hawthorne, con la finalidad de
identificar la relacin entre la intensidad de iluminacin y la eficiencia
de los obreros en la produccin. Este
experimento fue coordinado por Elton Mayo (Los problemas sociales de
la civilizacin industrial)11. Luego se
aplic al estudio de la fatiga, de los
accidentes de trabajo, de la rotacin
de personal y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutrali-

zar el efecto psicolgico, extrao y no

pertinente, lo cual oblig a prolongar
el experimento hasta 1932.
Tanto el experimento como los resultados de Hawthorne marcaron el surgimiento de una nueva concepcin,
basada en valores humanos, que se
deslig totalmente de la preocupacin
anterior de la Escuela Clsica que
estaba orientada hacia la tarea y la
estructura para orientarse hacia las
personas. Las conclusiones iniciales
del experimento introducen nuevas
variables a la nueva concepcin administrativa: la integracin social y
el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicolgicas y sociales, nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y la llamada organizacin informal, el despertar de las relaciones
humanas dentro de las organizaciones, el nfasis en los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento de las personas, y la importancia del contenido de los cargos y
tareas para las personas que los desempean y los ejecutan.
5.3 La Escuela
de las Relaciones Humanas
y del Comportamiento
La nueva concepcin administrativa
denominada Escuela de las Relaciones Humanas y del Comportamiento
busc conciliar y armonizar dos funciones bsicas de la organizacin: la
funcin econmica, producir bienes y
servicios para garantizar el equilibrio
externo y la funcin social, brindar
satisfacciones a los participantes
para garantizar el equilibrio interno.
De all que el conflicto al interior de
la organizacin (objetivos de la organizacin vs objetivos individuales de

los participantes) requiere un tratamiento proactivo.

Entre los autores ms representativos de la nueva concepcin administrativa (Escuela de las Relaciones
Humanas y del Comportamiento) estn: Abraham Maslow, Frederick
Herzber, Douglas McGregor, Kurt
Lewin, Warren Bennis, Edgar Schein.
Para la nueva concepcin administrativa se supone que comportamiento
es la manera como una organizacin
responde al entorno. Las ciencias del
comportamiento han brindado al pensamiento administrativo una serie de
conclusiones sobre la naturaleza y las
caractersticas del hombre, a saber:
1. El hombre es un ser social que debe
satisfacer necesidades. Entre stas
sobresalen las necesidades gregarias, es decir, las relaciones cooperativas e interdependientes que el
hombre tiende a desarrollar y que
lo llevan a vivir en grupo o en organizaciones sociales.
2. El hombre es un ser dotado de un
sistema psquico, es decir, tiene
capacidad para organizar sus percepciones en un todo integrado.
Dicho sistema permite una organizacin perceptiva y cognitiva comn a todas las personas.
3. El hombre tiene capacidad de integrar el lenguaje al razonamiento abstracto. En otros trminos,
tiene capacidad de comunicacin.
4. El hombre es un ser con aptitud
para el aprendizaje. Tiene capacidad de cambiar su comportamiento y sus actitudes hacia estndares ms elevados.
5. El comportamiento humano se
orienta hacia la consecucin de ob-

ESTUDIOS
GERENCIALES

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jetivos. Estos objetivos individuales son muy complejos y variables,

de ah la importancia de conocer
cules son los objetivos humanos
bsicos de la sociedad para entender con claridad el comportamiento del hombre.
6. El hombre se caracteriza por un
patrn dual de comportamiento.
Puede cooperar o competir con los
dems. Coopera cuando sus objetivos individuales slo puede alcanzarlos a travs del esfuerzo colectivo; compite cuando sus objetivos son pretendidos por otros, que
se los disputan. El conflicto hace
parte de todos los procesos de la
vida humana.
Maslow fue miembro de la Escuela de
Relaciones Humanas a finales de la
dcada de 1950. Su obra: Motivation
and Personality12 es la ms conocida
por su jerarqua de necesidades, un
concepto que Maslow public por primera vez en 1943. En ste, Maslow argumenta que hay una escala ascendente de necesidades que es necesario comprender si se desea motivar a
las personas. Primero estn las necesidades fisiolgicas fundamentales de
afecto, cobijo y alimentacin. Es cierto que el hombre vive solamente para
el pan, cuando no hay pan. Pero qu
ocurre con los deseos del hombre cuando hay un montn de pan y cuando
tiene la tripa llena crnicamente?,
pregunta Maslow.
Una vez satisfechas las necesidades
fisiolgicas, surgen otras que dominan. Cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente bien atendidas, surge luego un nuevo conjunto
de necesidades, que pueden categorizarse de forma general como necesidades de seguridad, escribe Maslow.

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ESTUDIOS
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A continuacin en la jerarqua se encuentran las necesidades sociales o

afectivas y las de ego y autoestima.
Finalmente, a medida que el hombre
va subiendo por la escala, con cada
necesidad cubierta llega a lo que Maslow denomina Autoactualizacin, el
individuo logra su propio potencial
personal.
En la investigacin llevada a cabo
para escribir la obra The motivation
to work13 Frederick Herzberg y sus
coautores clasificaron los elementos
de motivacin del trabajo en dos categoras: aquellos que atienden las
necesidades animales de las personas
(factores de higiene) y aquellos que
satisfacen exclusivamente las necesidades humanas (factores motivacionales). En su obra ya mencionada,
Herzberg y sus coautores escriben:
La higiene acta para eliminar del
entorno del hombre los peligros de la
salud. No es algo curativo; ms bien
es algo preventivo. De manera similar, cuando hay factores nocivos en el
contexto del trabajo, sirven para provocar actitudes laborales deficientes.
Las mejoras en estos factores de higiene servirn para eliminar los impedimentos a unas actitudes laborales positivas. Los factores de higiene, tambin denominados factores de
mantenimiento, se ha determinado
que incluyen supervisin, relaciones
interpersonales, condiciones materiales del trabajo, polticas y prcticas
administrativas de la organizacin,
subsidios y seguridad del empleo.La
higiene es insuficiente para producir
motivacin para trabajar. A decir verdad, el libro sostiene que los factores
que reportan satisfaccin son radicalmente distintos de los que llevan a la
insatisfaccin. La verdadera motivacin, dice Herzberg, se deriva de los

logros, del desarrrollo personal, de la

satisfaccin en el trabajo y del reconocimiento Con esto confirm su conclusin de que los factores de higiene
son los principales creadores de la
insatisfaccin en el trabajo y los factores motivacionales constituyen la
ruta hacia la satisfaccin.
En el libro El lado humano de la empresa,14 McGregor presenta dos formas de describir el pensamiento de
los directores: la teora X y la teora
Y. En la teora X se asume que los
trabajadores son vagos por naturaleza, necesitan que los supervisen y los
motiven, y consideran al trabajo un
mal necesario para ganar dinero.
McGregor describe el otro extremo
con la teora Y que est basada en el
principio de que la gente quiere y
necesita trabajar.
La queja habitual en contra de las
teoras X y Y de McGregor es que son
mutuamente excluyentes, dos extremos incompatibles de un espectro sin
fin. Para contrarrestar esto, McGregor emprendi el desarrollo de la Teora Z, que sintetizaba los imperativos
de las organizaciones y de las personas, tarea que su prematuro fallecimiento en 1964 le impidi concluir.
Ms adelante, William Ouchi se vali del concepto de la Teora Z.15 En
su libro del mismo nombre, analiza
los mtodos laborales japoneses. Aqu
encontr un terreno frtil para muchas de las ideas que McGregor haba anticipado para la Teora Z: empleo de por vida, inters por los empleados incluyendo su vida social,
control informal, decisiones tomadas
por consenso, ascensos lentos, excelente transmisin de la informacin
de arriba abajo y de abajo arriba con
ayuda de la direccin intermedia,

compromiso con la empresa y gran

preocupacin por la calidad.
En la obra que escribi Edgar Schein
en 1985 Organizational culture and
leadership,16 describe la cultura como
una serie de supuestos bsicos, inventados, descubiertos o desarrollados
por un grupo determinado a medida
que va aprendiendo a resolver sus
problemas de adaptacin externa e
integracin interna, que ha funcionado lo bastante bien para considerarla vlida y, por lo tanto, se puede ensear a sus nuevos miembros como
la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas. Los supuestos bsicos, dice
Schein, se pueden ordenar en cinco
dimensiones:
1) Relacin de la humanidad con la
naturaleza. Mientras que algunas
organizaciones se consideran dueas de su propio destino, otras son
sumisas, dispuestas a aceptar el
dominio de su entorno exterior.
2) La naturaleza de la realidad y de
la verdad: Organizaciones y directores adoptan una amplia variedad de mtodos para alcanzar lo
que se ha aceptado como la verdad de la organizacin.
3) La naturaleza de la naturaleza
humana. Las organizaciones difieren en sus puntos de vista de la
naturaleza humana. Algunas siguen la Teora X de McGregor y
trabajan sobre el principio de que
el personal no har el trabajo si
lo puede evitar. Otras tienen una
idea ms positiva del personal y
tratan de capacitarlo para que
utilice todo su potencial.
4. La naturaleza de la actividad humana. En Occidente se han en-

ESTUDIOS
GERENCIALES

43

fatizado tradicionalmente las tareas y su finalizacin en lugar del

lado ms filosfico del trabajo. Los
logros lo son todo, Schein sugiere
un enfoque alternativo, ser que
uno se va haciendo, en el que descansa la realizacin de la plena
potencialidad de cada uno .
5. La naturaleza de las relaciones
humanas. Casi todas las organizaciones hacen las ms variadas
suposiciones sobre cmo se relacionan unas personas con otras.
Algunas facilitan la relacin social, otras la dificultan
Estas cinco categoras no son mutuamente excluyentes, sino que se encuentran en un estado de constante
desarrollo y flujo. La cultura nunca
se queda quieta. Schein considera que
debe haber un nivel de consenso que
cubra las cinco reas y entonces se
requiere:
La misin central o tarea principal.
Las metas.
Los medios para alcanzar las
metas.
La medicin del progreso.
Las estrategias de correccin o
reparacin.

El profesor Gary Hamel, al referirse

a la obra de Douglas McGregor expresa:
Durante los ltimos cuarenta aos
hemos ido abandonando lentamente
una visin de los seres humanos como
nada ms que piezas de sangre caliente en la mquina industrial. Se puede
confiar en las personas, las personas
quieren hacer las cosas bien: las personas son capaces de demostrar ima-

44

ESTUDIOS
GERENCIALES

ginacin e ingenio; stas eran las premisas fundamentales de McGregor, y

sustentan el trabajo de modernos pensadores de gestin, de Drucker a Deming y Peters, y las prcticas laborales de las organizaciones ms progresistas y exitosas del mundo.

Al comparar los enfoques tericos

presentados por los distintos autores
de la nueva escuela se encuentran los
siguientes puntos:
1. Todos abordaron el mismo problema organizacional. El tema de preocupacin central fue incrementar
la eficiencia organizacional.
2. Los distintos autores formularon
sus teoras desde la psicologa y
la sociologa.
3. La organizacin informal pas a
ser profundamente investigada,
tanto en sus caractersticas como
en sus orgenes. Casi puede afirmarse que los autores humanistas prescindieron de la organizacin formal para centrarse
nicamente en la organizacin
informal.
4. En la nueva concepcin (la escuela de las relaciones humanas y del
comportamiento), se habla de motivacin, liderazgo, comunicacin,
organizacin informal, dinmica
de grupo, etc y se critican con dureza los antiguos conceptos clsicos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del trabajo, departamentalizacin, principios generales de administracin, etc. Ahora
se comienza a explorar la otra
cara de la moneda: el ingeniero y
el tcnico ceden lugar al psiclogo
y al socilogo, el mtodo y la mquina pierden primaca ante la
dinmica de grupo, la felicidad
humana se concibe desde otros

puntos de vista, pues el hommo

economicus cede el lugar al hombre social. Esa verdadera revolucin desplaz el nfasis en las tareas y en la estructura para ser
sustituido por el nfasis en las
personas.
5. Desde el enfoque de sistemas, la
escuela de las relaciones humanas
y del comportamiento sobredimensiona el subsistema humanocultural en detrimento de los otros
subsistemas, haciendo que la organizacin actuase como un sistema cerrado.
Como consecuencia de los planteamientos tericos de los distintos autores, la caracterizacin del paradigma de Escuela de Relaciones Humanas y del Comportamiento, se describe de la siguiente forma:
La escuela de las relaciones humanas y del comportamiento trabaj sobre la organizacin informal y
con rostro humano y tambin busc dar respuesta a los problemas de
productividad y eficiencia organizacional. Desde la perspectiva del enfoque de sistemas sobredimension el
subsistema humano-cultural en detrimento de otros subsistemas, situacin que llev a la organizacin a actuar como un sistema cerrado. En
esta escuela es muy evidente la contribucin de la psicologa y de la sociologa y el supuesto de que el hombre es un ser social y que su respuesta en trminos organizacionales est
ms en funcin del grupo que como
ser individual (hommo social).

5.4 El cambio paradigmtico:

El estructuralismo y el
contexto (entorno)
El enfoque estructuralista surgi en
la dcada de 1950, como una consecuencia de los autores orientados hacia la teora de la burocracia, quienes intentaron conciliar las propuestas de la Escuela Clsica y de la Escuela de las Relaciones Humanas y
del Comportamiento. Los autores estructuralistas (ms orientados hacia
la sociologa de la organizacin) buscan interrelacionar las organizaciones con el entorno (ambiente externo), que es la macrosociedad, es decir, la sociedad organizacional, caracterizada por interdependencia de las
organizaciones. De all surge un nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto de hombre. El anlisis de
las organizaciones desde la perspectiva estructuralista utiliza un enfoque mltiple y globalizante: abarca
la organizacin formal y la informal
en alusin a las escuelas Clsica y de
las Relaciones Humanas y del Comportamiento, considera el efecto de
las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones (empresas industriales, comerciales, de servicios, ejrcitos, organizaciones religiosas, partidos polticos,
universidades, hospitales, etc.) incluye los diferentes niveles jerrquicos
en el anlisis organizacional y las
relaciones externas de la organizacin con otras organizaciones (anlisis interorganizacional). En enfoque

ESTUDIOS
GERENCIALES

45

estructuralista inicia los estudios del

entorno, partiendo del concepto de
que las organizaciones son sistemas
abiertos en constante interaccin con
el entorno. Hasta entonces los planteamientos de las Escuelas Clsica y
de las Relaciones Humanas y del
Comportamiento consideraron a la
organizacin como un sistema cerrado y exploraron nicamente las variables internas de la organizacin.
A partir del estructuralismo se concretan diversos entornos y se definen
debidamente los entornos general y
operacional (especfico) de cada organizacin.
5.5 Escuela Holstica
de la Administracin
La teora Neoclsica es exactamente
la Escuela Clsica, colocada en el
modelo de las empresas de hoy, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribucin de todas los dems teoras administrativas. En el
transcurrir histrico de las teoras
administrativas, el enfoque clsico no
fue totalmente sustituido. Resurge
plenamente ampliada, revisada y
mejorada con la teora neoclsica.
Peter Drucker es su principal exponente.
Las caractersticas principales de la
teora neoclsica:
1. nfasis en la prctica administrativa.
La teora nicamente tiene validez cuando es operacionalizada en
la prctica.
2. Reafirmacin relativa de los
postulados clsicos.
Los neoclsicos retoman gran parte del material desarrollado por la
teora clsica, precisando nuevas
dimensiones y reestructurando de

46

ESTUDIOS
GERENCIALES

acuerdo con las contingencias de

la poca actual, dndose una configuracin ms amplia y flexible.
Los conceptos de estructura
organizacional, relaciones de
lnea y asesora, el problema
de autoridad y responsabilidad, la departamentalizacin
y toda la avalancha de conceptos clsicos realineados dentro de un nuevo enfoque neoclsico.
3. nfasis en los principios generales de la administracin.
Los principios de la administracin
que los clsicos utilizaban como
leyes cientficas son retomados
por los neoclsicos como criterios
ms o menos elsticos en la bsqueda de soluciones administrativas prcticas. El estudio de la administracin para algunos autores
se basa en la presentacin y discusin de principios generales de
cmo planear, cmo organizar,
cmo dirigir y cmo controlar.
4. nfasis en los objetivos y en
los resultados.
Toda organizacin existe, no para
s misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. Es
en funcin de los objetivos y resultados que la organizacin debe
estar enfocada, estructurada y
orientada. Los objetivos justifican
la existencia y la operacin de una
organizacin. Uno de los mayores
productos de la teora neoclsica
es la llamada administracin
por objetivos (APO).
5. El eclecticismo de la teora
neoclsica.
Los autores neoclsicos a pesar de
basarse mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos y

recogen el contenido de casi todas

las teoras administrativas: relaciones humanas, la teora estructuralista, la teora del comportamiento, la teora de la burocracia,
la teora matemtica y la teora
de sistemas . Debido a este eclecticismo, la teora neoclsica se
considera como una teora clsica
actualizada con los conceptos de
la administracin moderna y dentro del modelo eclctico que representa la formacin del administrador de hoy.
6. La administracin como tcnica social.
Todas las instituciones son organizaciones, y en consecuencia tienen una dimensin administrativa comn. Al formular una teora
de las organizaciones, Drucker
destaca que hay tres aspectos importantes.
En cuanto a los objetivos: Las organizaciones no viven para s mismas, son medios, son rganos sociales que pretenden la realizacin de
esa tarea social.
En cuanto a la administracin:
Todas las organizaciones son diferentes en sus objetivos, en sus propsitos, mas son esencialmente semejantes en el rea administrativa.
En cuanto al desempeo: Son los
individuos los que hacen, deciden y
planean, mientras que las organizaciones son ficciones legales, pues por
s mismas nada hacen, nada dicen,
nada planean. Cada organizacin
debe ser considerada desde el punto
de vista de la eficiencia y de la eficacia.
La teora de sistemas es una consecuencia de la Teora General de Sis-

temas, desarrollada por Von Bertalanffy. Se extendi a todas las ciencias, incluyendo de manera notable a
la Administracin. El concepto de sistemas es complejo: para conocerlo se
requiere saber algunas de las caractersticas de los sistemas: propsitos,
globalismo, entropa (grado de desorden. El sistema abierto tiene la capacidad de disminuir esta entropa y
equilibrarse, gracias a su relacin con
el entorno) y homeostasis (El sistema abierto se mantiene en equilibrio
dinmico con respecto a entradas y
salidas de materiales, energa e informacin), as como los tipos de sistemas posibles y de sus parmetros:
entrada, proceso, salida, retroalimentacin y entorno (mirar el Anexo 2:
El enfoque de sistemas aplicado a las
organizaciones). El sistema abierto
permite un anlisis amplio y profundo de las organizaciones. Las organizaciones se consideran sistemas
abiertos, pues su comportamiento es
probabilstico y no determinista; ellas
forman parte de una sociedad mayor,
y estn constituidas por partes que
guardan una interdependencia entre
s. La organizacin necesita alcanzar
la homeostasis o estado de equilibrio.
Las organizaciones tienen fronteras
o lmites ms o menos definidos, formulan objetivos y se caracterizan por
la morfognesis (el sistema organizacional, a diferencia de los sistemas
mecnicos y aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad para modificar sus formas estructurales bsicas).
El enfoque situacional es el planteamiento ms reciente dentro del pensamiento administrativo y seala un
paso adelante del enfoque de sistemas. Sus orgenes se remontan a las
recientes investigaciones de Chan-

ESTUDIOS
GERENCIALES

47

dler, Burns y Stalker, Woodward, y

Lawrence y Lorsch sobre las organizaciones, sus entornos y tecnologas.
Todas esas investigaciones revelaron
que el pensamiento administrativo
hasta entonces no era suficiente para
explicar los mecanismos de ajuste de
las organizaciones a sus entornos y
tecnologa de manera proactiva y dinmica. Se verific que gran parte de
lo que ocurre en las organizaciones
es consecuencia de lo que sucede fuera de ellas. Se empezaron a estudiar
los entornos y la interdependencia
entre la organizacin y su entorno.
Aunque las organizaciones escogen
sus entornos, despus son condicionadas por ellos; esta situacin las
obliga a adaptarse a ellos para sobrevivir y crecer. El conocimiento del
entorno se torn vital para la comprensin de los mecanismos organizacionales. Sinembargo, el anlisis
organizacional es an incipiente, y se
requiere mucha investigacin en el
futuro. La otra variable que condiciona la estructura y el comportamiento organizacional es la tecnologa utilizada por la organizacin para sus
operaciones. Algunos autores mencionan que la organizacin es un medio
para alcanzar la mxima eficiencia de
la tecnologa. La premisa segn la
cual la tecnologa determina las caractersticas organizacionales, se denomina imperativo tecnolgico. Finalmente, se observa que el enfoque
situacional es eminentemente eclctico e integrador, pero al mismo tiempo relativista y situacional.
Con el enfoque situacional y las investigaciones de Tavistock (modelo
propuesto por socilogos y psiclogos
del Instituto de Relaciones Humanas
de Tavistock, con base en resultados
de investigaciones realizadas por

48

ESTUDIOS
GERENCIALES

ellos en minas de carbn inglesas y

en empresas textiles hindes) se formul el modelo de la organizacin
como una realidad socio-tcnica: El
subsistema tcnico, que comprende
las tareas que van a desempearse,
el equipo y los instrumentos utilizados, las exigencias de la tarea, los
servicios y las tcnicas operativas, el
ambiente fsico y la manera como est
dispuesto, as como la duracin de las
tareas. En resumen, el subsistema
tcnico cubre la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es responsable de
la eficiencia potencial de la organizacin. De otra parte, el subsistema social, que comprende los individuos,
sus caractersticas fsicas y psicolgicas, las relaciones sociales entre los
individuos encargados de la ejecucin
de la tarea, as como las exigencias
de su organizacin tanto formal como
informal en la situacin de trabajo.
El subsistema social transforma la
eficiencia potencial en eficiencia real.
Al mirar las escuelas del pensamiento administrativo y teniendo como
referencia la organizacin como una
realidad socio tcnica, se concluye:
1. La Escuela Clsica fue excluyente y sobredimension la realidad
tcnica.
2. La Escuela de las Relaciones Humanas y del Comportamiento
tambin fue excluyente y sobredimension la realidad social.
3. La Escuela Holstica es integradora y globalizante con las dos
realidades (lo social y lo tcnico).
Como consecuencia de los ltimos
aportes investigativos, la caracterizacin de la Escuela Holstica de la Administracin se describe de la siguiente manera:

La escuela holstica mediante la

concepcin de la organizacin como
sistema abierto, flexible, que depende de los cambios del entorno y de la
tecnologa, no solamente da respuesta a los problemas de productividad
y eficiencia organizacional, sino a los
problemas de eficacia organizacional.
En esta escuela es muy clara la contribucin de la filosofa, la psicologa,
la sociologa y sobre todo la generacin de conocimiento, teniendo presente la interdisciplinariedad. La escuela holstica se caracteriza por ser
eclctica (principio o tendencia de
combinar diferentes escuelas. En
su forma ms activa busca concordancia entre escuelas opuestas) y en relacin con la concepcin
del hombre lo percibe como un ser
complejo, al que adems de satisfacerle las necesidades fisiolgicas y
sociales se le deben satisfacer las necesidades psicolgicas y trascendentales.
5.6 La metfora como
instrumento para
interpretar el pensamiento
administrativo
El autor Gareth Morgan en su libro
Imgenes de la Organizacin17 nos
ilustra cmo las teoras y explicaciones de la vida organizacional se basan en metforas (figura retrica
que consiste en usar palabras con
un sentido distinto del propio, si
bien guardando con sta cierta
relacin analgica) que nos llevan
a ver las organizaciones de un modo
distinto aunque parcial. Las metforas se emplean normalmente como
recurso para embellecer el discurso
pero su importancia va mucho ms
all. Su uso implica un modo de pensar y un modo de ver que traspasa

el cmo comprendemos el mundo en

general.
La imagen de las organizaciones
como mquinas sugiere un estilo de
pensamiento que sostiene el desarrollo de la organizacin burocrtica.
Cuando los directivos piensan en las
organizaciones como mquinas tienden a gestionarlas y disearlas como
mquinas construidas con elementos
de relojera.
Cuando se examina la idea de que las
organizaciones son como organismos, esta metfora centra su atencin y gestin en las necesidades
organizacionales y su relacin con el
entorno, se llega entonces a observar
distintos tipos de organizaciones
como pertenecientes a diferentes especies, de las cuales el tipo burocrtico es una de ellas. Bajo esta perspectiva comprendemos cmo las organizaciones nacen, crecen, se desarrollan, declinan y mueren y cmo se
adaptan a los entornos variables o
cambiantes. Como en el caso de la
metfora mecanicista, este tipo de
imagen conduce a ver y comprender
a las organizaciones desde una perspectiva que ha contribuido gradualmente a la teora de la moderna direccin. Ya en el contexto actual, surgen nuevas organizaciones, denominadas organizaciones que aprenden
y aprenden a aprender, las nuevas
metforas dirigen su atencin a la
importancia del proceso de informacin (metfora del cerebro), al aprendizaje y a la inteligencia (metfora del
holograma) y proporcionan un marco de referencia para comprender y
evaluar la moderna direccin en tales trminos.
Las imgenes mencionadas afloran
importantes principios de auto-orga-

ESTUDIOS
GERENCIALES

49

nizacin donde se requiere un alto

grado de innovacin y de flexibilidad. Distintas disciplinas caracterizan a la organizacin inteligente: el
dominio personal, asociado con la visin personal (liderazgo); los modelos mentales, como generalizaciones
de imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo; la
construccin de una visin compartida, relacionada con el tener una visin genuina, el aprendizaje en equipo, entendido como unidad fundamental de aprendizaje para las nuevas organizaciones y el pensamiento
sistmico, como la disciplina que integrar a las dems fusionndolas en
un cuerpo de teora y prctica.
Si diseamos las organizaciones como
cerebros, se dirige la atencin a la
importancia del sistema de informacin, al aprendizaje y a la inteligencia y proporciona un marco de referencia para comprender las organizaciones de nuestros tiempos.
La metfora de la mquina nos acerca a los planteamientos expresados
en la escuela clsica y de alguna manera es la contribucin de las ciencias fsicas a la ciencia administrativa. La metfora del organismo es
una contribucin de las ciencias biolgicas a las ciencias de la administracin. La metfora del cerebro es
la contribucin de la neurologa al
pensamiento administrativo.
La escuela holstica de manera particular se encuentra bastante beneficiada con las metforas que entienden a las organizaciones como organismos y como cerebros.
Adems de las metforas planteadas,
existen otras interpretaciones metafricas: las organizaciones como crea-

50

ESTUDIOS
GERENCIALES

doras de culturas y en este sentido

hay una enorme contribucin de la
sociologa. La metfora poltica
para enfocar los diferentes conjuntos
de intereses, de conflictos y de juegos
potenciales que configuran las actividades de la organizacin, en esta
parte juega un gran papel la ciencia
poltica.
Tambin podemos entender las organizaciones como prisiones psquicas. De esa manera podemos comprender la vida organizacional para
ver si estamos atrapados por procesos conscientes o inconscientes de
nuestra propia creacin. Finalmente,
estamos invitados a comprender a la
organizacin como un flujo de cambio y transformacin. El secreto de
la comprensin de la organizacin
desde esa perspectiva, descansa en la
comprensin de la lgica del cambio
que conforma la vida social.
En el Anexo 3 aparece un cuadro
comparativo de las distintas escuelas
del pensamiento administrativo.
6. CONCLUSIONES
1. La escuela clsica mediante la
concepcin de la organizacin formal y tcnica busc dar respuesta a los problemas de productividad y eficiencia organizacional.
Desde la perspectiva de sistemas
consider a la organizacin como
un sistema cerrado. En esta escuela es muy clara la contribucin
de la ingeniera y el supuesto de
que la nica motivacin de los individuos en las organizaciones es
la motivacin econmica (hommo
economicus).
2. La escuela de las relaciones
humanas y del comportamiento trabaj sobre los problemas de

productividad y eficiencia organizacional. Desde la perspectiva del

enfoque de sistemas sobredimension el subsistema humano-cultural en detrimento de otros subsistemas, situacin que llev a la
organizacin a actuar como un sistema cerrado. En esta escuela es
muy evidente la contribucin de
la psicologa y de la sociologa y el
supuesto de que el hombre es un
ser social y que su respuesta en
trminos organizacionales est
ms en funcin del grupo que
como ser individual (hommo social).
3. La escuela holstica, mediante
la concepcin de la organizacin
como sistema abierto y flexible,
que depende de los cambios del
entorno y de la tecnologa, no solamente da respuesta a los problemas de productividad y eficiencia
organizacional, sino a los problemas de eficacia organizacional. En
esta escuela es muy clara la contribucin de la filosofa, la psicologa, la sociologa y sobre todo la
generacin de conocimiento teniendo presente la interdisciplinariedad. La escuela holstica se
caracteriza por ser eclctica
(principio o tendencia de combinar diferentes escuelas. En
su forma ms activa busca
concordancia entre escuelas
opuestas) y en relacin con la
concepcin del hombre lo percibe
como un ser complejo, al que adems de satisfacerle las necesidades fisiolgicas y sociales, se le
deben satisfacer las necesidades
psicolgicas y trascendentales.
4. El anlisis metafrico contribuye
al anlisis terico y prctico de la

organizacin. Las metforas ilustran un amplio abanico de ideas

y perspectivas. Vivimos en un
mundo en creciente complejidad
y la organizacin es generalmente compleja, ambigua y paradjica. Nuestro reto est en aprender a tratar esa complejidad.
5. Las organizaciones son, ms que
cualquier otra cosa, sistemas sociales, con todo el nfasis en eso
de Sociales. Finalmente, estamos
llegando felizmente a un acuerdo,
respecto al hecho de que:
a. El personal es verdaderamente
el recurso ms valioso de una
organizacin.
b. La verdadera riqueza se deriva
ms de la acumulacin de capital intelectual que de la acumulacin de capital material.
c. Todo empleado posee cerebro y
capacidad de aprender a aprender.
d. En un mundo indeterminado,
donde el mando y el control sencillamente son imposibles, el
reto importante est en confiar
en que los empleados harn lo
correcto.
e. No existen soluciones mgicas
para los problemas. Cada uno
de ellos se debe contextualizar
y la solucin al mismo debe corresponder a su propia singularidad.
6. Al mirar las escuelas del pensamiento administrativo y teniendo
como referencia la organizacin
como una realidad socio tcnica,
se concluye:

ESTUDIOS
GERENCIALES

51

a. La Escuela Clsica fue excluyente y sobredimension la

realidad tcnica.
b. La Escuela de las Relaciones
Humanas y del Comportamiento tambin fue excluyente y sobredimension la realidad social.
c. La Escuela Holstica es integradora y globalizante con las dos
realidades (lo social y lo tcnico).
BIBLIOGRAFA
1. Kuhn, Thomas. La estructura de
las revoluciones cientficas. Fondo de Cultura Econmica, 1986.
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El negocio de descubrir el futuro.
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System Theory: foundations, development, aplications. Brasilier,
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Planeacin Estratgica: Conceptos
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6. Barnard Chester. The functions of
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7. Fremont E. Kast and James E.
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sistemas y de contingencias.
McGraw Hill, 1998.
8. Frederick Winslow Taylor. Management Cientfico. Biblioteca de
Direccin de Empresas. Ediciones
Orbis, 1984.

52

ESTUDIOS
GERENCIALES

9. Fayol Henry. Administracin Industrial y General. Biblioteca de

Direccin de Empresas. Ediciones
Orbis, 1986.
10. Stuart Crainer. Los 50 mejores libros de Gestin Empresarial. Prlogos y comentarios de Gary Hamel. Ediciones Deusto S.A. 1997.
11. Mayo Elton. The social problems
of an Industrial Civilization.
Cambridge, Mass., Harvard university Press, 1947.
12. Maslow, A., Motivation and Personality, Harper & Row. Nueva
York, 1954.
13. Herzberg, F., The motivation to
work (con Mausner, B. y Snyderman, B.). Wiley, Nueva York,
1959.
14. Douglas McGregor. El lado humano de las organizaciones. Mc
Graw Hill Interamericana, S.A.
1994.
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16. Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass,
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17. Morgan Gareth, Imgenes de la
organizacin. Ediciones Alfaomega, S.A. de C.V., 1991.
18. Senge Peter M. La quinta disciplina: El arte y la prctica de la
organizacin abierta al aprendizaje. Ediciones Juan Garnica, S.A.
1993.
19. Chiavenato Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. McGraw Hill,
1999

ANEXO 1
La flexibilidad paradigmtica
1. El paradigma establecido comienza a ser menos efectivo.

problemas que el antiguo paradigma no consigui solucionar.

2. La comunidad afectada se percata de la situacin y empieza

a perder confianza en las antiguas reglas.

8. Parte de la comunidad afectada

acepta el nuevo paradigma como
un acto de fe.

3. A medida que aumenta la turbulencia, disminuye la confianza.

4. Quienes han creado o identificado el nuevo paradigma ofrecen sus soluciones.
5. La turbulencia aumenta an
ms, a medida que el conflicto
del paradigma se manifiesta.
6. La comunidad afectada se encuentra excesivamente alterada y exige soluciones claras.
7. Uno de los nuevos paradigmas
demuestra la habilidad para resolver un pequeo conjunto de

9. Con mayor fundamento y apoyo, el nuevo paradigma gana

fuerza.
10. La turbulencia comienza a desvanecerse, a medida que el nuevo paradigma empieza a resolver los problemas y la comunidad afectada tiene un nuevo y
efectivo modo de relacionarse
con el mundo.
La comunidad afectada se siente
cada vez ms satisfecha con el nuevo paradigma, y en ese momento el
grado de tolerancia a las nuevas
ideas sube dramticamente, completndose el ciclo.

Tomado del libro de Joel Arthur Barker: Paradigmas: El negocio de descubrir el futuro.
McGraw Hill, 1995.

ESTUDIOS
GERENCIALES

53

54

ESTUDIOS
GERENCIALES

Fuente: Morgan Gareth: Imgenes de la Organizacin. Ediciones AlfaOmega, 1990. Pg. 38.

Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan

gestionar cuidadosamente para satisfacer y equilibrar sus
necesidades internas y adaptarse a las circunstancias ambientales o del entorno.

Dimensiones de contraste para el anlisis de las organizaciones

ANEXO 2

ESTUDIOS
GERENCIALES

55

Cerrado

Organismo

Cerrado

Mquina

Crtica desde la
perspectiva del enfoque
de sistemas

Metfora asociada

Ingeniera

Hombre funcional

Hombre organizacional
y administrativo
Abierto

Homo economicus

Concepto de hombre

Disciplinas desde
donde se aborda la escuela

Organizacin
como sistema abierto

Organizacin formal e
informal

Organizacin humana
e informal

Organizacin formal
o tcnica

Concepto de organizacin

Sociologa/
Psicologa

Hombre social

Eficiencia y eficacia

Eficiencia y eficacia

Eficiencia

Eficiencia

Interdisciplinaria

Organismo

Interdisciplinaria

Cerebro

Abierto

El ambiente

Problemas a resolver

Eclecticismo: tarea,
estructura, persona

La persona

Enfoque
de Sistemas

Tareas y estructuras
de la organizacin

Teora
Neoclsica

Unidad de anlisis

Escuela de las
Relaciones
Humanas y del
Comportamiento
(1930-1960)

Escuela Holstica
(1960-Hoy)

Concepcin expansionista

Escuela
Clsica
(1900-1930)

Concepcin reduccionista

Variable de
Contraste

Concepcin

Interdisciplinaria

Holograma/prisiones
psquicas
Metfora cultural
Metfora poltica/
Flujo de cambio y
transformacin

Abierto

Hombre complejo

Organizacin flexible que

depende del ambiente
y la tecnologa

Eficiencia y eficacia

Ambiente y tecnologa

Teora
de las
contingencias

ANEXO 3
Estudio comparativo de las distintas escuelas del pensamiento administrativo

56

ESTUDIOS
GERENCIALES